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建设“幸福企业”绝不仅仅是个口号！
　　卢俊卿和他的幸福企业
　　幸福企业？在这个“幸福”已然是“奢侈品”的年代，哪里有什么幸福企业？很多人的观点是：老板的幸福多了，员工的幸福就少了，员工的幸福多了，老板的幸福就少了，这是无法调和的，是零和博弈！一方面老板在报怨员工越来越难伺候，员工也报怨老板越来越不人道。加之近年来，员工不堪承受巨大压力而跳楼自杀的现象频现报端，老板英年早逝的新闻也屡见不鲜，幸福企业对绝大部分人来说似乎是一种奢望。
　　在中国企业遭遇幸福危机的背景下，卢俊卿出版了《幸福企业才是最好的企业》一书，让人眼前一亮。他认为，老板和员工之间在谋求幸福的问题上并不矛盾――员工和老板是可以共同幸福的。企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争，只要建设幸福企业，让员工幸福才能吸引更多的人才，员工工作才会更加有动力，企业就会发展得好，老板也会幸福。作为幸福企业理论的奠基人，卢俊卿颠覆了企业管理学界以往关于企业核心竞争力的学术观点，首次提出“幸福力才是终极的企业核心竞争力”、“幸福企业才是最好的企业”，并强调“企业是为员工（包括老板）谋幸福的工具，而不是为老板赚钱的工具”；“企业应该追求幸福最大化，而不是利润最大化”等一系列新观点。
　　在本书中，卢俊卿还讲述了他多年建设幸福企业的实践和感悟。不妨让我们看看卢俊卿建设幸福企业过程中的一些重要举措，这些举措对很多希望建设幸福企业的人来说很有借鉴意义。
　　一、“爱心互助基金”
　　美国哈佛大学一项研究显示，在生活中多去帮助别人，能让自己感到更快乐。
　　稻盛和夫是日本迄今仍在世的经营大师，他的“敬天爱人”思想最广为人知。敬天，就是对自然要有敬畏之心，按事物的本性去做；爱人，就是“利他”，以友善博爱之心对待人类。
　　基于上述思想，卢俊卿提出了“用爱经营”的企业管理理念，并在他的企业建立了“爱心互助基金”，专门用来帮助企业的困难职工。
　　这个“爱心互助基金”由公司出第一笔资金，接下来由员工，尤其是高收入的员工自愿捐钱。卢俊卿是第一个捐钱的，在他的带领下，其他高管也跟着捐，没有一个高管不捐的，一线员工捐款也十分踊跃，每年都是如此。对于天九“爱心互助基金”，每个员工随时都可以提出申请，没有次数限制，没有数量限制。有的员工父母得病了，有的遇到天灾人祸了，还有其他一些突发状况，都可申请。即使没什么原因，就是员工收入太低了，某个月过不下去了，也可以申请资助。从2011年1 月至10月，集团共有60人得到了“爱心互助基金”的帮助。这个“爱心互助基金”里的钱是流动的，随时支出，又随时补充，据悉这个基金当前的总金额依然保持在百万元以上，之所以有这么大的金额还有一个原因，就是无论哪位员工捐了多少，卢俊卿都按1：1的比例进行认捐。
　　公司男员工小武（化名）是天九儒商集团的一名营销人员，2011年年初喜得一子。小武上半年的营销业绩较好，经济较为宽裕，但是下半年由于忙于家庭事务，营销业绩受到一定影响，收入并不理想，经济压力瞬间大了起来。妻子因为生产的问题，早在怀孕期间就已经辞去了工作，生活的重担都落在了小武一个人身上。加上小武来自农村，家里还有一个正在上高中的弟弟，因此他每个月还需要给老家寄一些生活费。面对北京高涨的消费水平，小武惆怅万分。集团领导了解到这一情况后，主动帮助小武向“爱心互助基金”提出申请。日，“爱心互助基金”将3000元资助款交给了小武，让小武感受到了集体的温暖。
　　除了公司的正式员工之外，“爱心互助基金”甚至还面向公司的兼职和实习人员，覆盖面非常广。这个举措为卢俊卿建立幸福企业作了一个十分漂亮的注脚。
　　二、“孝心红包”
　　既然要用爱经营企业，就需要企业的员工是有爱心的人，这样才更有利于企业和谐友爱氛围的建立。而百善孝为先，对父母的孝是爱心的最基本表现，比如他在面试中经常问对方关于父母的问题，从细节洞察对方是不是一个孝子。他认为，如果对父母不孝，必定对兄弟无情，对朋友无义，对事业不忠，那么就算其他条件再好，也不会录用。
　　为了培养员工的孝心，卢俊卿每年年底都要发一个“孝心奖”。虽然金额不大，却意义非凡。因为，做父母的虽然不指望儿女给他们什么，但只要你给他们一些关心，他们就会发自内心的高兴。卢俊卿就是想通过“孝心奖”来激发员工的孝心，让他们的家庭变得其乐融融。如果自己企业的员工个个都是孝子，相信他们对企业的忠诚度会大大提高，员工之间的矛盾和冲突也会大大降低，一个友爱和谐的氛围必将会形成。
　　汉代是历史上首次公开倡导孝治的王朝，孝治作为施政方针，在全社会推行后，取得了显著的效果，不仅对社会的稳定发挥了巨大作用，更是对后世产生了深远影响。既然“孝”都可以治得了天下，那么我们就有理由相信“孝足以治企”，孝心文化的建设也成为卢俊卿幸福企业建设过程中不可缺少的关键一笔。
　　三、“终身员工制”
　　在20世纪90年代，当全国流行下岗的时候，卢俊卿的天九儒商集团却推出了终身员工制。在天九儒商集团，想成为终身员工也并非遥不可及，只要连续3年或者累计5年被评为优秀员工。成为终身员工后会享受到多项特殊礼遇，包括：
　　1.终身就业。
　　2.优先权：同等条件下享有晋升、培训的优先权。
　　3.父母孝心红包。
　　4.子女学费报销。
　　5.配偶生活补贴：配偶未工作的，按月发给生活补贴。
　　6.子女节日红包：未参加工作的子女，儿童节、春节分别发给节日红包。
　　7.探亲交通补助。
　　8.学习费用补助。
　　目前，在天九儒商集团已经有100多名员工获得“终身员工”这一称号，这也是集团最高荣誉。“终身员工制”保证了员工的职业安全感，员工往往更能发挥能量。但是终身制也可能存在负面效应，如何避免终身制员工产生惰性心理呢？卢俊卿是这么解决的：
　　一方面，选拔终身制员工的程序是缜密的，保证选出来的员工具有持续上进心；另一方面，终身制只是天九儒商集团整体人才战略的一部分。天九儒商的激励体系是 “强者孵化、贤者终身、优者有股”，正是这一套完整的人才制度，才得以保障终身制员工不会原地踏步、吃老本，而是会继续以积极地态度对待工作。
　　终身员工制无疑体现了卢俊卿对人才的重视。当今社会已经进入了争夺人心的“心”时代，在这个时代要得到人心，比10年前、20年前要难得多。老板较之人才，老板变得越来越弱势，人才变得越来越强势。卢俊卿认为，经营企业就是经营人心，得人心者可以得天下，而只有幸福才是赢得人心的“吸铁石”。
　　如果我们每一位企业家都能做到这样重视人才，这样经营“人心”，，何愁不能建成幸福企业！何愁基业不能长青！
　　四、“幸福企业10件实事”
　　卢俊卿的天九儒商集团每年都要拿出一笔资金为员工来筹办“幸福企业10件实事”，由专人负责具体落实。“10件实事”的落实情况会在每个季度检查一次，并及时将检查结果向集团主席办公会议汇报。年终进行全面总结，并在年终总结表彰会上向全体员工报告。
　　2011年的10件事情分别是：
　　1.大幅度提高中低层员工的待遇。
　　2.进一步扩大天九儒商集团的“爱心互助基金”，扩大资助范围，提高资助标准。
　　3.减轻员工工作压力。
　　4.休闲活动常态化。
　　5.帮助员工寻医问药。
　　6.提高贤内助奖标准。
　　7.工作日为集团高管及孵化见习总经理提供集体免费工作午餐。
　　8.进一步提高终身员工待遇。
　　9.加强同事联谊交流。
　　10.提高老员工待遇。
　　从以上这个详细的落实计划可以看出，天九儒商集团的10件实事涵盖了员工学习、工作和生活的方方面面，是真正意义上的好事、实事。
　　除了在企业内部做好事、办实事外，卢俊卿认为，企业还应承担起应有的社会责任，为社会多做好事，多做实事。他认为，企业为社会做好事的一个重要方式就是投身公益事业。
　　五、“创新大奖”
　　为了有效推动天九儒商集团业务的发展，卢俊卿推出了富有特色的《集团创新管理办法》，专门设立创新管理委员会，每月根据员工在本职工作改进方面、创新提案方面的具体情况，评定最高为10万元的奖金。集团还设有年度创新冠军、亚军、季军，授予“创新大师”荣誉称号。冠军奖励20万元汽车一辆；亚军奖励本人、父母、配偶、子女及另外3名亲人新马泰旅游；季军奖励本人、父母、配偶、子女新马泰旅游。集团各单位年度创新冠军，授予“创新专家”荣誉称号，奖励本人、配偶、子女新马泰旅游。
　　创新无处不在。卢俊卿发现，夏天员工一般很少迟到，而冬天，员工迟到现象非常频繁，即使一些工作态度十分积极、业绩突出的员工偶尔也会有迟到现象。经过调查发现，多数基层员工都是居住在通州、大兴、顺义等偏远的地方，加上堵车，花在路上的时间甚至要2个小时以上。
　　于是，卢俊卿在集团展开创新方案征集，有员工建议调整冬季作息时间。也即，在公司实行夏季和冬季两种作息时间。夏季作息时间不变，冬季作息时间做出调整，上班时间推迟半小时，下班时间提前半小时，中午休息时间则缩短1小时。如此一来，员工总的工作时间没有变，但幸福感会大幅度提高。
　　类似小制度的改善，表面看只是一个小小的改动，但其实对于方便员工，使其快乐工作，提升幸福感有很大的促进作用。因此，卢俊卿建议企业家们，在管理的过程中，要多完善企业的机制，少责备员工，这样才能真正为员工营造一个快乐的氛围，提升员工的幸福感。
　　六、“企业家孵化器”
　　谁不想当老板？为了解决员工的老板梦，卢俊卿在天九儒商集团独创了“企业家孵化器”的商业模式。简单讲，就是帮助那些想创业，而又具备成功潜质的人才创业，在创业过程中对其进行严格培育，使之创业成功并最终成为企业家。
　　在天九众多孵化对象中，侯祥的案例最为典型。
　　出生与1987年的侯祥在北京的2年中，换了10多份工作，却一直徘徊在温饱线上。日，这是天九企业家孵化中心成立之日，也是侯祥生命中的一个转折点。这一天，侯祥加入了天九企业家孵化中心。
　　2005年9月，当月侯祥的个人收入是侯祥以前做梦也想不到的，这让侯祥欣喜若狂。2005年12月侯祥被孵化为经理。2006年3月侯祥被孵化晋升为总监。2006年10月侯祥成为天九的一名终身员工。2009年底，侯祥孵化成见习总经理。2010年底，侯祥孵化成为总经理。
　　侯祥的成长和成功是天九企业家孵化器的成果见证。但他的成功绝非个案，在这个平台上，只要努力，就不会为衣食发愁。
　　截止到日，企业家孵化器已经孵化出了3名董事长，1名总经理，6名见习总经理，33名营销（见习）总监，73名营销（见习）经理，57名主管。
　　著名管理大师德鲁克曾说，管理是一种实践，不在于“知”，而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果。卢俊卿在天九儒商集团的成功实践已经向我们证明，建设“幸福企业”不是空洞的口号，而是在竞争激烈的新商业时代获胜的最佳选择。日，卢俊卿在河北张家口启动了全国首家幸福企业示范单位。作为首家幸福企业示范单位，宝龙国际饭店举办了启动仪式，董事长刘怀明对此举如此评价：卢俊卿先生的“幸福企业”理论非常超前，非常实用，创建幸福企业可以增强企业核心竞争力。
　　我很期待，能有更多的企业加入到建设幸福企业的大潮之中，不断推出更多有创意的幸福举措，大家相互借鉴，共同切磋，助力幸福中国的建设浪潮。（财经作者金晨）
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卢俊卿：员工感到幸福是企业最终的目标
作者：佚名&&&
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　　作为一个企业家，卢俊卿深知企业必须要做强做大，必须要做得有影响力才能在业界有一定的地位，但是他更明白企业最核心的竞争力并不源于一直创造利润，而是为企业服务的员工能有幸福感，幸福感是企业能够发展壮大的决定力量，员工感觉到幸福，才能更好的为企业服务，那么创造的价值才会更有意义，所以卢俊卿一直将创造幸福企业作为自己终生的奋斗目标。
　　卢俊卿从一个贫民子弟到一个企业家，他走的路越来越宽了，他的地位也越来越高了，但是他并没有忘记自己最终的目标是什么。作为一个企业家，他知道企业必须创造价值才能存活，他更知道只有员工幸福了，企业的发展才能更稳固，他做的一切才会更有意义。
　　创造幸福企业，让员工感觉到幸福是他不懈的追求。他经常讲：“幸福不在于房子有多大，而在于房子里的笑声有多大，幸福不在于车子有多好，而在于开着车平安回家。对于企业来说，幸福不是会计报表上的利润有多高，企业家有多富有，而在于员工能否感觉到幸福。快乐的生活和工作，才是企业出发后的真正目标。”我们或许只是一个普普通通的人，我们或许不能成为像卢俊卿那样的企业家，但是从他身上我们应该学到一点：无论走多远，都不能忘记我们最初为什么而出发。
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卢俊卿：建设幸福企业仅靠高薪远远不够
　　高薪等于幸福吗
　　虽然很多民营企业家已经意识到，创建和谐劳动关系、提升员工幸福感对于企业持续发展的重要性，但是在具体工作中出现的难题也让他们感到了一种挑战。
　　文 │ 本刊记者 金少策
　　作为浙江慈溪一家电子零件生产企业的老板，李相飞遭遇了众多困惑。这家劳动密集型企业的老板，2011年不顾企业成本增长，给员工们加薪15%。但即便是这样，员工们却并没有想象中那么开心，工作效率也没见提高。这到底是怎么了？
　　加薪就能让员工幸福？
　　企业的主人是谁？劳资双方对这一问题的不同理解导致的角色定位，正成为企业家们在构建和谐劳动关系过程中的首要问题。
　　诚然，就所有权来说，企业的主人是资本方，但海亮集团董事长冯亚丽则认为，只有将职工作为企业的主人翁，企业才会有凝聚力、创新力，才会降低成本，提高效益。“我总希望让每一个员工在海亮品味成长的快乐。”
　　但是，很多人抱有严重的打工心态：工作都是为老板做的，自己就是为了挣点工资――这就是让老板和管理者困惑不已的打工心态。在企业中，绝大多数人都会从自己的个人利益角度出发去考虑问题。
　　“比如说，《劳动合同法》规定，所有员工必须缴纳各种保险，企业是不惜增加成本给员工保险，但是一些员工却不愿意缴纳，而是要求把钱直接发到他手里。”一位浙商说。
　　劳资关系，摆在第一位的当然是薪酬，这也是矛盾最为突出的。老板们总是认为，你用什么来证明你的市场价值呢？那当然是业绩，员工要先干好了，我自然不会亏待你，加薪、升职都不是问题。但是另一方面，大多数员工认为，你用什么来激励我呢？你给的基本待遇够高，我肯定会好好干。
　　以上的种种现象想必老板和员工都会有相似的感觉。为什么这种现象在大部分的老板和员工中存在并且一再延续，周而复始地上演呢？对立总是会削弱战斗力，不是一条心怎能拧成一股绳？怎样改善呢？换位思考是解决问题的根本。
　　“如果说，老板能从员工的角度来思考问题，那么至少对有效管理和员工互通方面是大有裨益的。同样的道理，员工要是能从老板的角度来考虑问题，对自己的工作安排和与老板的沟通方面也能有大大促进作用。”中国人民大学劳动关系研究所所长常凯针对企业家们的困惑提出了自己的观点。他认为，在如何体现员工的主人翁地位这一课题上，企业家要推行“全员参与性的管理”。
　　“这种参与管理法鼓励员工为实现组织的目标充分发挥创造力，使员工在与自己密切相关的事务上拥有一定的发言权，能为企业带来巨大的收益，同时也在某种程度上满足了员工自我实现的需要。”常凯还认为，单纯的股权共享激励机制不能完全给员工带来归属感，管理者为他们创造参与条件，使得员工能够感受参与的乐趣和成就感，并最终获得收益和上级的认同感。
　　投入会有回报吗
　　令企业家们感到茫然无措的一点是：和谐劳动关系建设加大了企业经营成本，而企业的利润却不见明显增长。
　　“《劳动合同法》颁布以来，我们公司的人力成本增加了20%左右，而在构建和谐劳动关系过程中，又需要投入一些资金，但是这些投入我没发现带来相应的回报，企业的利润率却在下降。”一位杭州的企业家认为，幸福的代价太高了。
　　的确，目前整体人力成本水平无疑会超过以前，而劳动力成本的增加，对于一些处于低端行业的企业来说，几乎是致命的。
　　纳爱斯集团董事长庄启传建议，政府应用降税的方式来缓解人力成本增加给企业带来的压力。“比如说，给员工的一些福利可以计入税收，这样来减轻企业压力。”
　　“和谐劳动关系是和企业规模大小成正比的，规模越大的企业，在用工方面就越规范，而小企业却无法系统地去构建和谐劳资关系。”浙江大学公共管理学院副院长郁建兴认为，对和谐劳动关系建设上的投入，一些企业也许会在短期内感觉“不划算”，但是对其长远性的发展经营、规范管理都是有利的。
　　“他们可以在充分尊重劳动者权益的前提下调动劳动者的积极性，以提高劳动效率，增加企业收益，变劳动力密集型企业为技术密集型企业，以消化企业增加了的运营成本。”郁建兴表示，在真正的企业家眼中，提高企业的核心竞争力，才是企业领导者的根本责任。企业需要有面向未来的战略思考。
　　除了高薪还要什么？
　　在北京天九伟业集团董事局主席卢俊卿看来，建设幸福企业仅是高薪还是远远不够的，为此他谈到了在实践中积累的六点经验。
　　第一，建设一个和谐友爱的企业。如果一个企业是充满和谐友爱的，那这个企业应该是幸福的。怎么才能做到和谐友爱呢？关键是要做到“三多”、“四对”。“三多”，就是多看别人的长处，多想别人的好处，多帮别人的难处。“四对”，就是对上尊敬服从，同心同德；对下热忱关爱，严格管理；对左右严于律己，宽以待人；对外平等友好，与人为善。
　　第二，建设一个快乐工作的企业。金钱是快乐的物质基础，但金钱与快乐并不完全成正比。企业员工也是一样，很多员工钱赚得越来越多，幸福指数却越来越低。没有钱很难快乐，但仅有钱不一定快乐，我们必须给员工创造一个快乐工作的环境。
　　公司要有一个明确而远大的目标，每个员工都要有明确的奋斗目标，让每个人每时每刻都在为实现自己的目标而工作。有目标的工作，痛苦也成欢乐，地狱也成天堂。没有目标的帆，所有的风都是逆风。二是要建立一套快乐工作的机制，最核心的是三条：任人唯贤，多劳多得，公平竞争。三是要创造一个快乐工作的氛围，关键是做到“三多三少”：多赞美少批评，多指导少指责，多补台少埋怨。
　　第三，建设一个共同富裕的企业。在欧洲一些国家，很多企业员工的工资占成本的50%左右，最低的是40%，如果低于40%，参加招标都会受到限制。而中国很多企业的员工工资平均只占成本的10%左右。我不是说要大家与西方一样，但不断提高员工的工资，以缩小贫富差距，最终实现共同富裕，肯定是社会发展的趋势。因此，企业家们必须注意的是，公司发展了，员工待遇一定要水涨船高，员工薪酬增长速度最起码要与公司利润同步增长。
　　第四，建设一个共同发展的企业。经过长期研究，我发现企业员工的需求有三个层次，即：致富――成长――当老板。这是员工的正当需要，我们必须正视，必须理解，必须尊重，必须满足。这是我们作为企业家的必然义务。如果能够做到，企业必然兴旺发达；否则，一定会出现问题。只有企业不断发展，员工也得到同步发展，员工的幸福指数才能不断提升。
　　第五，建设一个受人尊敬的企业。受人尊敬是人的一种高层次的精神需求。一个幸福的企业应该是一个受人尊敬的企业。
　　第六，建设一个健康长寿的企业。员工之所以追随你，与你一起奋斗，是因为他们希望在你这儿实现他们的梦想。如果企业不健康，就很难长寿，不长寿的企业就不能给员工安全感，没有安全感的企业就很难培养员工的忠诚度。