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企业留住英才的新思维「人才延缆不易，却经常不预期地流失。」这是许多企业主管倍感困扰的問題。　尤其是迈入数位時代，在以高科技为主导的经营模式下，公司需要具备专业技术或有能力的員工，他们在工作岗位上扮演重要角色，一旦离职，要立刻补位並非易事，职位的悬缺，往往对企业发展带来莫大的损伤。　从以往对土地、厂房、设备、资金等的重視，跳脱到20世紀末的今天，企业主管們已深切地意识到人才是企业最重要的資產。　然而這项珍貴的人才资產，在开放的职場中，有著许许多多的诱因与机会，吸引他们往外看，向外跨步出去。　因此，如何让员工不为外界的诱惑所动，而能坚守岗位，为公司效命，确实需要高度的智慧。留才一如治水，一味防堵不如因势利导　在企业中，常见的现象是员工因种种原因而求去，企业主管則不免怨叹员工的忠誠度太低，员工与主管之间始终存在着难以踰越的鸿沟，其实，留才之道一如治水，要因势利导，而不能一味地防堵，只单向要求員工矢志效忠，不能離去。　所以，积极的留才策略，应该是以员工的角度来衡量，看看到底提供什么诱因才能让员工愿意留下來。不仅如此，还要未雨绸缪，時時检视员工的動向，主动发掘发掘问題，为他们解決问题，不然等到員工已经萌生辞意才加以慰留，往往为時已晚。　一般发現，留才的方法不外乎重金礼聘；满足人需求；建立良好的人际网络；为员工做完善的工作規范。知人善用，安排适当的職位；着眼未來，培养明日之星；人才外包；与竞争者合作等等。策略虽多，但因每家企业的性质不同对人才的需求也將有所不同，有些企业只在产品开发時段需要短期的頂尖人才，有些需要空降的经理人，有些则重在拔擢內部人才，而有些是为未來铺路，培养具有潛力的人才。　留才可說是一种艺术，虽有脉络可循，卻沒有一定的公式，端视企业对人才的需求而有不同的運用。　例如，UPS(United Parcel Service)快遞公司的人事單位發現該公司的司機有异常的流动率，经深入了解，原来都是因上貨的负荷太重而离职，由於司机是快递业的第一线工作人員，要能熟悉路线，並与顾客互动良好，人才的养成並不容易；為了防止人才流失，该公司另雇一批上貨人員，让司机专注于专业的送貨工作，因而解決了司机离职率高的困扰。　又如AT&T曾經以１年２千萬美元的代价延揽一位高级经理人，而且一次付清了５年的薪資，該公司以「金手铐」暫時铐住了这位CEO的心。人才争夺战中的致胜法宝　好的人才每家企業都想网罗，然而在人才争夺战激烈，跳槽风气盛行的现代职场上，企业主管要何吸引人才，使自家人才不轻易离去呢？以下是我的几点看法：1.培养人才，以人才为企业長久发展的后盾　我认为，要留住人才最好的方法就是留住他的心；要留住員工的心，又莫过于好好地照顾他、培养他。让人才的累积，成为企业长久发展的契机。　培养人才並非只从事教育训练，重要的是提供一個能让員工成长的环境。譬如授权，給员工更多尝试、创新的机会，或是賦予重任，讓他們独当一面，以因應应产业快速的变化。　再如，经验的传承与交替让員工在工作中学习，並接受挑战。如此，员工在平日累积获得成就感，他们的心自然会与公司紧紧相系。2.健全的组织，实现员工梦想　组织的发展与员工的前途息息相关，一个好的组织环境，能让员工尽情发挥；反之，如果组织的发展不健全，员工很容易因才华无法展露而离去。　为能让员工长久留下，企业主管在健全组织的前提之下，要构筑愿景、凝聚共识，让大家有一个共同追求的目标。造就一个大家所认同的企业文化，让员工有好的互动，并建立国际合作的机制，在无形中加强员工之间的向心力，乐于一起工作。　再者，许多员工投入心力与智慧在工作之中，更怀抱着一份对未来的憧憬与理想，企业主管宜多花心思去了解他们，满足他们内心的需求，让工作成为他们毕生所追求的挑战与兴趣。3.分享成果，建立利益共同体　不容置疑地，薪资福利的优渥与否，是影响员工去留的重要因素之一。同时，对于调薪的比例与奖酬的多寡不只要衡量其现在的表现，其工作潜力及对公司未来发展的影响力，也应囊括在内。　除此之外，盛行于高科技产业的股票选择权(stock option)让员工分红入股，对留住人才带来相当大的诱因。员工入股不仅让员工分享并能与公司共存共荣。　人才是公司重要的资产，留住人才，也就是企业对现在与未来的投资。台湾虽跃居亚洲四小龙之一，但面对着国际激烈的竞争，唯有加紧培养人才，累积人才，才能有坚强的竞争力。中国古代商人秘而不宣的经商十诀 　　中国人经商的历史源远流长，其商业文化博大精深，在漫长的商业活动中逐渐培育出中国商人“秘而不宣”的经营谋略，归纳起来为“经商十诀”。　　一、知地取胜，择地生财　　兵法云：“夫地形者，兵之助也。料敌制胜，计险厄，远近，上将之道也。知此而用战者必胜，不知此而用战者必败。”可见地形对作战之重要，为将者不可不察也。经商如作战，商场如战常经商者如指挥千军万马之将帅，智慧的将帅往往会占据有利的地形，最终取得战争的胜利。作为春秋战国时期大谋略家的范蠡，更是深谙此道。他以战略家的眼光，认为陶地为“天下之中，诸侯四通”，是理想的货物贸易之地。遂选陶地为营销点，果然，十九年间他三致千金，成为世贾，“陶朱公”的美称也由此而饮誉古今，留名青史。《史记。货殖列传》中所载，秦国灭了赵国以后，实行了移民政策，当时许多人贿赂官吏，不愿搬迁，要求留在原地，唯独富商卓氏要求迁往较远的“纹山之下”，他看中那里土地肥沃，物产丰富，民风淳厚，居民热衷于买卖，商业易于发展。几年后，卓氏成了远近闻名的世富。这种“不惟任时，且惟择地”的观念已为后世商人所接受。“淮左名都，竹西佳处”的江苏扬州，地处南北要冲，交通发达，水运便利，货往频繁。其地膏沃，有茶、盐、丝、帛之利，众多商人纷至沓来，一时商贾云集，秦商、晋商在这里定居经营。有名的徽商也就是从这里开始起步，称雄江湖。　　二、时贱而买，时贵而卖　　范蠡和商祖白圭认为，“时贱而买，虽贵已贱；时贵而卖，虽贱已贵。”强调商人要善于捕捉商机，把握时机，不失时机地买进卖出。商业的利润源于买卖的差价。一旦发现买卖的时机一到，则要“趋时若猛兽鸷鸟之发”，当机立断。魏文侯时，国人注重农耕，而白圭却乐于观时机的变化。粮食丰收时他买进谷物，卖出丝漆。待蚕丝上市时他就大量收购蚕丝，售出粮食。他曾说：“我做买卖，就像伊尹和姜太公那样有计谋，如孙膑和吴起那样善于判断，还能像商鞅执法那样说到做到。有些人的智慧不能随机应变，其勇敢不能当机立断，其仁爱不能恰当地取舍，其倔强不能坚持原则。所以，这种人跟我学经营之道，我也不会教他的。”这段话，把他掌握贱买贵卖时机的“时断”与“智断”阐述得淋漓尽致。白圭的经商原则和经验，都被后世商人所称道。他凭着自己的这套经营谋略，精心经营，以至家累千金。　　三、见端知未，预测生财　　春秋时期的越王勾践，为雪亡国之耻，终日卧薪尝胆，励精图治，当得知吴国大旱，遂大量收购吴国粮食。第二年，吴国粮食奇缺，民不聊生，饥民食不裹腹，怨声载道，越国趁机起兵灭了吴国。苦心人，天不负。越王终成霸业，跻身“春秋五霸”之列。这里越王勾践作的是一桩大买卖，他发的财不是金银财宝，而是一个国家和称雄天下的霸业。是商贾之道在政治上运用的成功典范。《夷坚志》载，宋朝年间，有一次临安城失火，“殃及鱼池”，一位姓裴的商人的店铺也随之起火，但是他没有去救火，而是带上银两，网罗人力出城采购竹木砖瓦、芦苇椽桷等建筑材料。火灾过后，百废待兴，市场上建房材料热销缺货，此时，裴氏商人趋机大发其财，赚的钱数十倍于店铺所值之钱，同时也满足了市场和百姓的需要。“管中窥豹，略见一斑”，敏锐的观察力和准确的判断力是经商者财富永不干涸的源泉，也是经商者必备的能力之一。　　四、薄利多销，无敢居贵　　先秦大商理论家计然认为，“贵上极则反贱，贱下极则反贵”，主张“贵出如粪土，贱取如珠玉”。司马迁说过：“贪买三元，廉买五元”，就是说贪图重利的商人只能获利30％，而薄利多销的商人却可获利50％。《郁离子》中记载：有三个商人在市场上一起经营同一种商品，其中一人降低价格销售，买者甚众，一年时间就发了财，另两人不肯降价销售，结果获的利远不及前者。汉高祖刘帮的谋士张良，早年从师黄石公时，白天给人卖剪刀，晚上回来读书，后来他觉得读书时间不够用，就把剪刀分成上、中、下三等，上等的价钱不变，中等的在原价的基础上少一文钱，下等的少两文钱。结果，只用了半天的时间，卖出剪刀的数量比平日多了两倍，赚得钱比往日多了一倍，读书的时间也比往日多了，所以民间有句谚语：张良卖剪刀——贵贱一样货。　　五、雕红刻翠，留连顾客　　《燕京杂记》中载：“京师市店，素讲局面，雕红刻翠，锦窗绣户。”有的店铺招牌高悬，入夜家家门口点起了五光十色的锦纱灯笼，把街面照得如同白昼。有的店铺摆挂商品宣传字画，张挂名人书画，附庸风雅。以此来升华店铺的品位与提高顾客的回头率。还有些茶肆、饭馆、酒店中特意安排有乐器演奏和评书为客人助兴。宋代京都杭州的面食店里，只要顾客一进店坐下，伙计立刻前来问顾客所需，“尽合诸客呼索指挥，不致错误”。经营者们深深懂得豪华的装饰，反映一个店铺的实力，于是店堂设计画柱雕梁，古色古香，金碧辉煌，极尽铺陈之能事，以迎合达官巨贾、贵妇名媛“以求高雅”的消费心理。在服务上进门笑脸相迎，出门点头送行。这些敬客如神的作法加上高贵典雅的装饰，使众多顾客“如坐春风”，“一见钟情”，从而留连忘返、百顾不厌。　　六、以义为利，趋义避财　　清朝年间，有一商人名舒遵刚，精榷算，善权衡。经商之暇，喜读《四书》、《五经》，把书中的义理运用于经商之中，他曾说：“钱，泉也，如流泉然”。他还说：“对人言，生财有大道，以义为利，不以利为利，国且如此，况身家乎。”徽州商人李大皓告诫他的继承者说：“财自道生，利缘义龋”以此严于律己，做到“视不义富贵若浮云。”子曰：“君子爱财，取之有道”。以义取利，德兴财昌，舍义取利，丧失了“义”也得不到“利”，为商者应深以诫之。“积善之家，必有余庆，积不善之家，必有余殃。”如果一个经营者有长期的理性和智慧，他必不会用恶劣、卑鄙之手段去获利；用恶劣的手段去做任何生意，最终将会失去已获的利润。　　七、长袖善舞，多钱善贾　　《韩非子。五蠢》中说：“鄙谚曰：”长袖善舞，多钱善贾‘，此言多资之易为工也。“这里强调了一个”善“字。资金不足，必须善于使用，使用的目的也是获利，唯有资金与商品流通不息，才能使利润滚滚而来。对待商品要做到”务完物“，即贮藏的货物要完好，”腐败而食之货勿留“；处理资金要做到”无息币“，即指货币不能滞压，”货币欲其行如流水“，货币和商品流通了，买卖就活了。宋代的沈括举例说：十万元资金倘不周转，”虽百岁故十万也“，如果贸而流通，加快周转，”则利百万矣“。　　八、奇计胜兵，奇谋生财　　兵家常说：“将三军无奇兵，未可与人争利”，“凡战者，以正合，以奇胜”。司马迁《史记。货殖列传》中说：“治生之正道也，而富者必用奇胜。”书中还列举了卖油脂的雍伯、卖肉制品的浊氏等商人，他们都是掌握一技之长，经营奇物的商品而致富的。后世的“张小泉剪刀铺”亦然。清代山西太谷县一个曹氏商人，有一年看到高梁长得茎高穗大，十分茂盛，但他觉得有些异样，随手折断几根一看，发现茎内皆生害虫。于是，他连夜安排大量收购高梁。当时一般人认为丰收在望，便库存高梁大量出手。结果高梁成熟之际多被害虫咬死，高梁欠收。而曹氏商人却奇计获利。　　九、居安思危，处盈虑方　　《书经》有云：“居安思危，思则有备，有备无患。”《汉书。息夫躬传》有言：“天下虽安忘战必危。”商人李祖理“精理精勤，竹头木屑之微，无不名当于用，业以日起，而家遂烧”。秦末有位任氏商人“折节为俭”，要求家人“公事不毕则身不得饮酒、食、肉”。古人关于经商理财的记载中还有：“生意要勤快，切勿懒惰，懒惰则百事废；用度要节俭，切勿奢华，奢华则钱财竭”。由此可见，经商者居安思危，勤俭为尚。“处乎其安，不忘乎其危”。少一些安乐，多一份忧患，将使经商者进入佳境。　　十、择人任势，用人以诚　　孙子曰：“计利以听，乃为之势，以佐其外。势者，因利而制权也。故善战者，必求之于势，不责于人，故能择人而势”。春秋战国时期，有一位齐国的商人叫刀闲。当时的商人一般都不愿雇用头脑灵活的人做事，惟独刀氏专门使用这种人，并给以丰厚的报酬和充分的信任，放手大胆地让他们去干，这些雇工干得十分卖力，也非常出色。明代苏州有个叫孙春阳的杂货店，其店分为南北货房、海货房、腌腊房、酱货房、蜡烛房，“售者由柜上取下一票，自往各房发货，而管总者掌其纲。一日一小结，一年一大结。自明代至清乾隆年间二百多年，子孙尚食其利，无他姓顶代者。”像苏州这个店铺林立之地，孙春阳的杂货房生意竟然能兴盛二百多年，其成功之奥秘当得益于用人以诚，店规之严。清道光年间的黔商胡荣命在江西经商50余年，由于他以诚待人，童叟无欺，名声大著，晚年罢业回乡，有人要求“以重金赁其肆名”，他一口回绝，并说：“彼果诚实，何籍吾名也！”可见，“诚信为本”是中国人经商的传统美德出处：管理资讯
聚焦策略突破区域市场
　　深入调研，了解消费者和竞争对手，集中资源，注重团队建设稳中取胜。2003年七月份我加入河南斯美特食品有限公司，被公司派到安徽南部（简称皖南），担任皖南区域销售经理。当时该区域公司每月销量才四十万，业代五名，销售力量十分薄弱，怎么才能实现区域销量的快速提升，进行突破呢？初步调研，制定计划通过前期对有关公司和竞品资料的大量搜集，我利用一个月的时间做出了市场规划： 集中力量单点突破：皖南地处安徽南部，消费水平相对较高，所以在产品上就选择公司的低档产品口口香系列作为带路产品，同时引进中高档的超级斯美特产品做为利润和长线产品，要求新市场三个月内上产品不得超过五个品种，以便集中力量市场单个产品销量。区域分解优胜劣汰：由于以前皖南市场离公司较远（超过五百公里），公司对该区域市场进行的是粗放经营，导致经销商数量少，网络基础差，个别经销商销售区域太大，质量差。针对这种情况，我们把对销售区域不合理的经销商进行销售区域分解，淘汰质量差的经销商和开发新市场作为市场网络建设的重要工作。加强培训提高素质：针对现有的业代中存着工作无方向，业务技能差，缺乏专业系统培训的情况，要求业代加强时间和计划管理，制定详细的培训计划，培训人由自己和业代进行轮流培训。通过这一调整，业代的工作效率大幅提升，让他们自己当培训人大大提高了他们的学习和进行总结的积极性与热情。调整策略避实就轻：进行差异化的竞争策略，竞品有的产品我们进行骚扰，竞品没有的我们有并具有一定优势的产品进行大力支持，快速推广，迅速起量。由于当时白象，华龙等品牌销量大，市场基础扎实，而公司每月提供的资源又有限，针对这一情况，我们就避开竞品的强势市场，选择竞品相对薄弱的市场进行猛烈的进攻，以尽快建立我们的根据地和热点市场。但是为了配合对竞品薄弱市场的进攻，不致竞品集中资源进攻我们，我们对竞品的强势市场利用牺牲性产品进行骚扰，打乱竞品部署，消化和分解竞品资源。应对危机，调整策略一切都进行的很顺利，但是风云突变，由于2003年下半年方便面原材料价格出现大幅上涨导致方便面成本上升过快，公司为了消化上升的成本，对成品进行大幅提价，尤其是利润低的低挡产品。更令我们被动的是公司的价格体系是五百公里内市场统一送到价，超过五百公里的市场根据不同的距离进行加价，而我所负责的区域离公司距离都超过五百公里。没有涨价前价格和竞品基本持平，但是涨价后价格远远高于竞品。面对突如其来的变故，经销商和业代都感到无所适从，有的经销商宣布要与公司中止合作关系。经过分析和评估，我决定采取如下方案：稳定思想：稳定经销商和业代情绪，既然涨价已成事实，我们首先应该考虑的不是发牢骚，而是研讨采取什么对策；有所取舍：由于市场对差异化的产品和中高档产品的价格反应不太强烈，所以我们决定在产品上把推广差异化产品和中高档产品作为工作重点，对低档产品进行有计划的放弃丢车保帅：集中资源于经销商忠诚度高，经营能力强的市场，重点培养热点市场，对于距离过远，市场容量小的市场进行粗放经营。经过调整，市场销量没有下降，反而上升，到2003年底区域销量突破尽200万／月，差异化和中高档产品比例占总体销量的百分之八十，远远超过公司下达的指标，同时也培养出一批忠诚度高，心理素质过硬的经销商队伍和销售团队。岗位变动，迎应挑战2004年初，根据公司安排，由我担任安徽省销售经理，我面临着更大的挑战：工作内容的转换从一个区域经理到省级经理，工作内容发生了变化，我便及时进行调整以适应：1．首先任命了皖南区和皖北区销售主管，由他们来分担日常管理工作，以便我有更多的时间来分析和规划。2．进行市场分类，将市场分类为战略市场和非战略市场；热点市场和一般市场；精耕市场和粗放经营市场等。并依据分类结合各业代特长把他们各之分派到不同市场。3．与经销商签订经销合同，通过合同来明确双方的权利、义务，规范经销商的行为。4．结合公司相关制度，制定了《安徽省业务人员管理制度》，对业代进行制度化和程序化管理。5．建立信息反馈和沟通机制，并制度化。首先要求业代必须学会上网和发电子邮件。其次每月定期将市场有关信息发到我的电子邮箱供我对市场进行分析判断。建立公共邮箱，业代可以进入这个邮箱查看有关通知、销售资料和由我与业代发到邮箱中的培训资料。6．注重培养业代良好的习惯。首先属于自己职责的工作自己来完成，不要动不动去麻烦上级；每月月初写工作计划，月底写工作总结；每月至少看一步专业书籍。突破思维局限皖北市场基本上处于公司五百公里内市场，消费能力较低，而经销商所销售的产品基本上都是低挡产品，经销商压力相对较小，但是从长远看，市场风险很大（低档产品生命周期短），同时更容易受到竞品冲击陷于瘫痪。当我提出调整产品结构，推广公司中高档产品时却遭到经销商和业代的反对，原因是皖北人消费能力低，吃不起中高档方便面。针对经销商和业代的顾虑，我对他们讲先不争论，然后选择几个思路先进的经销商，对他们进行政策倾斜，引导他们推广中高档产品，谁知他们对中高档产品进行推广试点后却欲罢不能，原因是他们发现中高档产品只要推广出去就有回头客，且相对于竞争激烈的低档产品利润客观。实施有效资源投放方便面虽然是大众产品，但是学校是方便面消费最集中、单人消费量最大、影响面最广的消费场所。针对这一情况，我们制定了详细的学校市场开发计划和方案。业代和经销商每月要作出学校开发和维护计划，并参与考核，同时享受相应的政策支持。有了良好的开端后，我马上进行经验推广，同时对于积极推广中高档产品的经销商进行政策倾斜，对于不积极推广中高档产品的经销商不享受政策支持；对于积极推广且成绩显著的业代进行表扬和奖励，对于不积极推广的业代进行批评和处罚。通过以上的规划和实施，安徽整体销量排在了公司省级市场的前四名，盈利能力居于公司前列。经验总结调研：充分的市场调研和分析，为下一步规划打下良好基础。 合适：选择好适应市场的产品。稳进：要急于求成，希望一夜之间就可以让区域所有市场都实现突破。而应选择竞品的弱势市场实施重点进攻，避开与竞品的强势市场的正面冲突，但可以实施骚扰策略。集中：集中资源建立自己的热点和根据地市场，然后一步步推进。从一个市场的no.1到n个市场的no.1.团队：注重团队的建设。没有一支强有力的团队，单靠个人的英雄主义，是难以实现整个区域的突破的。瞄准：找准消费群体，并实施重点突破。否则你向连饭都吃不饱的消费群体推销高档汽车，恐怕想出业绩会很难的。信息来源：《销售与管理》
品牌“五觉”演绎感观营销
　这是新世纪的品牌观，包含信仰的特性，延伸感官的知觉。未来品牌经营的“全方位卖点”，是让每个品牌都有自己独特的身份认同。而品牌“五觉”能够让消费者从传统二维的感官空间走入五维的多元感官体验，替品牌生命找到更宽广的活力来源。迪士尼乐园的爆米花摊，在生意清淡时，会打开“人工爆米花香味”，不久顾客便自动闻香而来；戴姆勒克莱斯勒特别成立一个研发部门，专案处理“完美开关车门的声音”；新加坡航空公司空姐身上的香水，是特别调制的“热毛巾上的香水味”，成为新航的专利香味。　　这是新世纪的品牌观，包含信仰的特性，延伸感官的知觉。从品牌发展的开始，引导出未来品牌经营的“全方位卖点”—每个品牌都有自己的身份认同，每个讯息、外型、仪式与传统，都在传达这个认同。善用感官的品牌概念，成为全方位传播的新方式。全球公认首席品牌大师马丁•林兹乔姆与世界最大的研究机构WPP集团的米渥布朗市场调查公司合作，首创感官能力与品牌经营的比较研究，访问上千研究对象，调查智利、丹麦、印度、日本、英国、美国等共13个国家，分阶段了解感官在建立有效品牌上所扮演的角色及影响力。 找到消费者的感观触动　　我们常常用一种“品牌金字塔”的策略思考工具，去推演、找出消费者与品牌之间如何连接、产生关联，并以一种行为科学理论“人性的驱动力”来解读影响人类行为的原始本能。这是源自于人类行为学家莫里斯（Desmond Morris）的研究，以及他在《裸猿》（The Naked Ape）一书中对人类原始动物行为的深刻探讨。人类原始行为驱动力的来源可以分成七大类，性、健康、安全感、地位、好奇心等，如此在发展的过程中，便能从人类最原始的欲望需求，推演出消费者真正想要或对商品的期待，以及真正能打动消费者的诉求。当然，我们也发现，这些欲望需求最终往往还是回归到人类的感官，更脱离不了所谓的“五感”（视觉、听觉、触觉、嗅觉和味觉）经验。　　一般来说，广告公司较少替产品研发或制造一些特有的个性、声音、气味或触感等“天生”的感官与“特征”，广告公司的角色是协助厂商找出产品或品牌本身最大的特质及优势，精准地掌握最能吸引消费者的卖点，与消费者沟通产品/品牌所要释放的讯息。所以，身为一个品牌及产品的传播人，最主要的责任是带领厂商深入消费者的角色，建立品牌与消费者之间深度的连接及关联性，如果能够从消费者传统二维的感官空间走入五维的多元感官体验，并以5D的全新角度去诠释，就能替品牌生命找到更宽广的活力来源。　　产品的供应商常常容易从商品面出发，一再强调其商品有十大功能或八大优势，但却往往忽略了从消费者的角色，深入体会使用者的感受。在进行消费者分析的时候，常常会用一种叫做“深潜”（Deep Dive）的方法，多元、多面向地去找出消费者的细腻体会，去找出那种没有被发现、被宣扬，却最能代表消费者切身体验的观点。　　这种体会或许不是产品本身原来强调的特色卖点，但是这种感官体验对使用者而言，却是非常亲密而贴切的。所以营销或广告人员，此时就必须思考这样的感官体验是不是能触动人心？如果是，那是不是应该大声传播及宣扬？甚至把一些从未体验过这种触感的潜在使用者都吸引过来。营销人员要深入理解消费者与产品互动的过程—也许是产品带给他们气味、触感或听觉等特别而深刻的感官经验。　　以La乐事薯片的广告为例，一般食品广告，不外乎强调其口味、好吃等基本特质，这是固然的，而在这个系列广告中，分别请到时下最受年轻人欢迎的偶像歌手王力宏及孙燕姿代言，以一种令人无法抗拒、一口接一口的诉求，来表现其产品特色。事实上，这也是一般人在吃薯片时，最显著也最普遍的习性及写照—就是会不自觉地一口接一口，借此触动消费者回想起自己吃薯片时的自然行为及倾向。不同的口味、不同的代言人、不同的情节，但都是在讲同一商品令人不可抗拒的美味。这便是找出品牌独特性，引起消费者共鸣的例子。　　广告与营销没有绝对的对与错，构思的过程也没有条条框框的限制或规范，但是有一个大前提是，无论如何天马行空、异想天开，还得回归品牌或产品本身的真实属性。每个品牌都有自己独特的个性，若为了标新立异而用不合适的手法宣传或包装，就像一个人穿上不合身的衣服一样，反而弄巧成拙。广告的目的是要引起消费者的注意。其实引起注意或哗众取宠本身并不困难，就像一个人当街脱衣裸奔必能吸引一些人围观，但是吸引人注意力的方式必须符合品牌本身的性格，因为这些包装及宣传会伴随着品牌或产品，成为它的一部分。有的品牌性格就是适合沉稳、内敛或优雅的形式；有的品牌却适合较具争议性或劲爆的方式引人瞩目。如何找到商品属性，并以适当的方式去传播，是一个很大的挑战。感观营销打造成功品牌　　打开所有的感官，感受、领略品牌的感官经验，利用感官来建立品牌，这种效果惊人。综合完整的感官体验，就会产生骨牌效应—印象储存在脑中，如果触到某种感官，就会引发下一个，然后下一个……整个记忆与情感的情景突如其来地展开。世界上已经有无数的案例，包括产品创新与零售经验，成功说明如何以五种感官来建立营销程序，而不是传统上只依靠视觉与听觉。成功运用两种感官只做了一半，利用所有的感官创造综合效果，应该是最终极的目标。企业只有对它们进行矢志不渝的追求，才能创造出品牌的未来。　　一个品牌要向消费者传达有价值的信息，视觉化传达是其中很重要的一种方式。现代生理学、心理学的研究证明，在人们接受到的外界信息中，83%以上的是通过眼睛，11%要借助听觉，3.5%依赖触觉，其余的则源于味觉和嗅觉。视觉符号的重要性可见一斑。一个成功的标志符号是品牌个性的浓缩。麦当劳金黄色的“M”形拱门、苹果电脑缺了一角的苹果标志，对它们品牌的个性都具有强化效果。以触觉为例，在奥迪公司，触觉学涉及的范围远不止是让驾车者触感舒适，更涉及到生物工程学、操作逻辑学、设备外观、按钮，以及人在车内进行的各种推、拉、换档、转向、感觉和触摸等动作。通过对这些细节的苛刻要求，让奥迪车主享受到近乎完美的触觉感受。　　宝洁公司的汰渍洗衣粉广告突出了“山野清新”的感觉：“新型山泉汰渍带给你野外的清爽幽香”。公司为创造清新的感觉做了各方面的努力，取得了很好的效果，汰渍洗衣粉在美国销量一直名列前茅。　　理查特公司制作的巧克力被英国版《时尚》杂志称之为“世界上最漂亮的巧克力”。理查特首先把自己定位为设计公司，然后才是巧克力公司。所有理查特巧克力都是在一个类似精致的珠宝商展示厅中销售，巧克力装在玻璃盒子中，陈列于宽敞、明亮的销售店。产品打光照射，包装也非常优雅，有不同的花样与彩饰装饰（特殊产品系列展示着一组迷人的儿童绘画），还可以根据顾客的要求制作特别的巧克力徽章。　　星巴克显眼的绿色美人鱼的商标，整幅墙面艳丽的美国时尚画、艺术品、悬挂的灯、摩登又舒适的家具给人以视觉体验；石板地面、进口装饰材料的质地、与众不同的大杯子，造成星巴克的触觉体验；独有的音乐、金属链子与咖啡豆的声音，你会找到亲切的听觉体验；而百分之百的阿拉伯咖啡散发出诱人的香味，以及口中交融的顺爽感，可以领略到星巴克味觉和嗅沉的体验，这就是星巴克迷人的五种感觉的渲染。　　另外，在超级市场中经常会闻到烘焙面包的香味，这是一种嗅觉感官营销方式。感官引领品牌未来　　感官营销的诉求目标是创造知觉体验的感觉，它是通过视觉、听觉、触觉、味觉与嗅觉建立感官上的体验。感官营销可用于区分公司和产品的识别，引发顾客的购买动机与增加产品的附加价值。感官营销式策略是在产品的营销过程中融合了人的感官成分（如基本特征、风格和主题），以引发顾客的美感或兴奋点。　　近年来，商家愈来愈重视如何让消费者购买真正属于自己的品牌，而非一味奢谈创造品牌，他们深刻了解到在现代激烈的营销战争中，胜负即在消费者对于感觉的联想、耳听、赏心悦目的方寸间。这有别于传统的营销手法较着重以听觉、视觉与消费者沟通的特性，而忽略了消费者其他感官的体验。　　大多数公司以简单的方法推销他们的品牌。他们花大钱买许多广告，但宣传内容都是陈词滥调，新产品营销失败的比例高得惊人。大多数广告活动无法让顾客留下独特的印象，广告信函的回复率也很少达到1％。大多数产品都是可以互相替代的，很少能够成为强势品牌。但不可否认的，还是有强势品牌，像可口可乐、苹果电脑、新加坡航空、宝马汽车等，他们都知道如何让品牌活在顾客心目中。与其说用五种感官刺激打造品牌，不如说是全方位地提供产品与服务给消费者。　　人原本就是从五觉—视觉、听觉、触觉、味觉与嗅觉来建构对世界的感知，过去我们在打造品牌形象时，大量依赖视觉与听觉，其实这是因为我们多半是透过媒体传送广告的方式塑造品牌，而媒体的限制就是以视觉与听觉为主。如果秉持着无时无刻不在传达品牌精神的概念，就自然可以体会到，其实每一个消费者接触点，点点滴滴都在建立消费者对一个品牌的印象，而不只是靠媒体宣传；而真实的接触，是五觉全面的接触，绝不会仅限于视觉或听觉。　　品牌如果让人有完整的感官与情感体验，会更有力量。在广告中以视觉呈现一个产品或服务，是不够的，若加上声音，比如音乐或强而有力的标语或口号，效果更好。视觉与听觉的综合刺激，造成一种2＋2＝5的印象。如果能引起其他感官，像是味觉、触觉、嗅觉，更能提高整体的印象。　　营销人必须全方位经营品牌，并提出全方位卖点的品牌观，即要更善用消费者感官力来经营品牌。从消费者行为学的角度上看，就是使消费者在消费的全流程中得到视觉、知觉、听觉的全方位满足。从体验经济观点来看，企业是一个体验策划者，它不再仅仅提供商品或服务，而是提供最终的体验，充满了感性的力量，可以给顾客留下难忘的愉悦记忆。信息来源：成功营销必修：经理十项管理技能 　　如何成为一个能够分享企业经营理念，并带领下属实现企业远景目标的高绩效职业经理人？日前，英国剑桥国际培训导师、清华大学职业经理训练中心副主任、首席培训专家章哲先生就职业经理必备的技能与工作技巧，为国内各大企业中高层人员作了精彩讲演。　　CEO为什么会失败呢？20%是CEO自己错了，因为他的战略错了！80%还是CEO错了，因为他的执行层错了！ABB公司名誉主席巴尼维克甚至说，成功是5%的战略加95%的执行。任何企业要想在现代市场竞争中建立持久的竞争优势，取得持续的生存发展能力，非常重要的一个要素是拥有一支合格的职业化程度很高的职业经理人队伍。要想成为合格的职业经理人，必须具备胜任职业经理工作的相应管理技能。　　章哲先生认为，全球职业经理人，因行业、地区、规模的不同，对于素质的要求也不同。但是，有一个方面是共同的，那就是只要你是一名经理，无论是高层经理，还是中层经理都要接受十项管理技能训练。十项管理技能训练是：角色认知、时间管理、沟通、目标管理、激励技能、绩效评估、领导力、教练技能、授权、团队发展。这十项管理技能就像电焊工、钳工的上岗训练一样，是全球每位经理人的管理上岗必修课。管理技能训练一：角色认知　　如果在足球场上，后卫老打前锋的位置，前锋老打后卫的位置，这支球队能赢吗？章哲认为，现代企业队伍中，像这样角色错位、角色缺位的事并不少见。　　作为一个合格的职业经理人，他必须扮演三种角色：下属、同事和上司。章哲说，作为下属的职业经理，应当是经营者的替身，职权的基础是上司的任命和委托，只在职权范围内做事并对上司负责。而作为同事的职业经理，应当互为内部客户，如果公司的全体经理都能将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，对待对方像对待客户那样周到、宽容，那么，这将是一个不可战胜的高绩效的团队。最后，作为上司的职业经理，应当是管理者、领导者、教练游戏规则的指定者和维护者。　管理技能训练二：时间管理　　一项国际调查表明：一位糟糕的经理与一位高效的经理工作效率相差可达10倍以上。同样是经理，为什么会有如此大的差别呢？　　章哲认为，时间管理原则是80/20原则。有人发现，一个企业里80%的收入来自20%的客户，80%的迟到早退来自20%的员工，80%最有价值的工作只占全部工作的20%……，诸如此类，就构成80/20原则。　　如何提高员工工作效率？章哲认为，有一个好方法，就是采用“第二象限工作法”，即将所有的工作按照象限表进行分配。第一象限是紧急又重要的工作；第二象限是不紧急但重要的工作；第三象限是紧急但不重要的工作；第四象限是不紧急也不重要的工作。我们看到，其实大部分工作都在第二象限里，所以我们最好用80%的时间做第二象限的工作，并根据第二象限制订工作计划等。管理技能训练三：有效沟通　　管理上有一个著名的双50%，即经理人50%以上的时间用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评估。可是，工作中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的，一个沟通不好的经理人，你能寄希望他领导好一个团队、做好工作吗？　　有人调查了100多家公司在招聘时选人的条件，发现有一条是共同的，就是沟通能力，被拒绝的通常都是难以沟通或缺乏沟通能力的人；而职位越高这种能力越被看重。美国普林斯顿大学曾对一万份人事档案进行分析，结果显示：智能、专业技术、经验只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通。由此可见有效沟通对于职业经理人的重要性。　　管理工作中尤其需要管理者的有效沟通。在管理的实际操作中，无论是计划、组织、指挥、决策、协调、激励、控制，无不要求管理人员具有良好的语言及非语言的沟通技能。　　章哲认为，有效的沟通由沟通、倾听和反馈三部分组成。一般来说正确的沟通对象是当事人。而倾听是需要技巧的，包括事先约定沟通时间和时限、目光的接触、积极的回应（包括点头、手势、面部表情等）、避免分心的举动、确认理解（提问）和反馈（复述对方的话）等。从企业角度来看，管理沟通既是一种人际沟通，也是一种团队沟通，它以人际沟通为基础，包括正式沟通（会议、报告、面谈）与非正式沟通（碰头）。经理人之间的沟通需要采取积极主动的方式，既要坚持自己的原则，又要承认别人的工作，开诚布公，这样双方才能追求“双赢”的结果。管理技能训练四：目标管理　　为什么有的公司“一千个人，两千条心”？为什么有的公司目标变来变去，计划永远赶不上变化？为什么下属们总对目标不满？这些问题如何解决？　　章哲认为，造成以上问题，主要由各公司之间的目标管理水平高低不同所致。要为公司设定一个好的目标，这里涉及到一个非常重要的“SMART原则”。什么是SMART原则？S是明确的、具体的；M是可衡量的；A是可接受的；R是现实可行的；T是有时间限定的。这五点少了一点都不是一个好的目标，不具有挑战性，也不能激发下属的主动性。　　章哲认为，要设定一个目标，一般有七个步骤：正确理解公司目标、制订符合SMART原则的目标、检查目标是否与上司目标一致、列出可能遇到的问题和障碍并事先寻求解决方法、列出实现目标所需要的知识和技能、列出为达成目标需合作的外部对象与资源，最后以书面形式确定完成日期等。管理技能训练五：激励　　加薪、晋升等等当然是激励下属的主要手段，可是绝大多数经理人是无权决定下属加薪、晋升等问题的，难道他们在激励下属上就无事可做了吗？　　事实并非如此。章哲说，激励一般分为制度性激励和非制度性激励，也就是分为公司制度上的奖励和口头上的赞美、认可，所以激励是每位职业经理人都能做的事。每个经理人都应及时、适时地对下属进行激励工作。　　不过，激励也是有技巧的，应该及时、具体、真诚地激励，认可自己满意的部分。另外，在需要批评时，应注意改善批评方式。当然对待不同的员工运用激励方式也应不一样。不过，有个原则要记住，人们只会去做受到奖励的事情，而不是去做你所希望的事情。管理技能训练六：绩效评估　　一项调查中，当问到公司为什么要进行绩效评估时，企业中有98%的员工回答说“不知道”。为什么绩效评估难搞？为什么考核往往难以量化？　　首先确定，一个正确的绩效考核考核者应该是他的上级，由上级来设定绩效标准，而且只考核员工欠缺的地方。这就需要上下级双方要进行事先沟通，共同确认后，将绩效量化，然后再进行需求分析。　　绩效评估是需要进行面试的，有很多公司不进行绩效面试或者出了问题才进行绩效面试，再不然就是让面试流于形式，这些都往往导致无法得到有效的评估，绩效评估也就难以得到员工的积极支持了。　　正确的绩效面试应该分为五个步骤：陈述面谈目的、下属的自我评估、向下属告知评估结果、商讨下属不同意的方面和共同制定绩效改进计划等。这样的绩效评估才能起到为人事决策和绩效发展提供依据的作用。管理技能训练七：领导　　值得经理人注意的是，所谓的领导，并不是说你被任命或坐在某个位置上就可以随心所欲，背后不服你的人多得是，只有具有影响力，让别人心悦诚服地追随你，才是真正的领导。　　章哲认为，权力就是把自己的意愿强加给别人，让别人按其意愿做事。现在有很多领导喜欢运用自己的权力指使别人做事，虽然目的最终达成了，但是那些被指挥的人都是不情愿的。这是因为所有的人都不喜欢自己被别人运用权力呼来喝去。　　一般说来，领导有四种不同的风格：支持型（低指挥、高支持）、教练型（高指挥、高支持）、授权型（低指挥、低支持）、指挥型（高指挥、低支持），你希望自己做哪一种呢？这就要看各个经理人各自的领导风格了。管理技能训练八：教练　　每一位领导者都应当是一名出色的“教练”，这是杰克。韦尔奇的心得。　　章哲认为，作为一名合格的职业经理人，在教导好下属时，需要在工作上言传身教。引入“教练”这个概念，其目的就在于要求经理人要如运动场上的教练一样，准确地了解下属的水平和他们的需求，协助下属学习和解决特定问题。　　一名好的教练，要懂得运用C5教练法教导下属，即激发他们的承诺、确定行为改变的关键点、制定行动计划、应用于行动、评估和认可。管理技能训练九：授权　　为什么你整天忙得焦头烂额，下属反而说你不授权？许多经理都说自己想授权，但是下属能力不够，真是如此吗？　　做为一名企业经理，不可能事必躬亲，必须要将权力交给信任的下属，这时授权就产生了。授权即是通过别人来完成工作目标，授予别人适当的权利和权限，同时给予别人一定的决策权。　　权力对于一名经理人来说，具有非同一般的重要性，必须小心运用。职业经理人要学会将工作分为必须授权、应该授权、可以授权、不应授权的工作。在授权时，遵循四个原则：权责对等、授权不授责、循序渐进和建立约定。这样既保证下属能分担自己的工作，又能确保下属不胡乱使用你给的权力。管理技能训练十：团队发展　　将500个土豆装在一只麻袋里，是什么呢？只不过成了一麻袋土豆罢了，土豆之间没有任何关系。一盘散沙的队伍，没有团队精神的队伍，只不过在一起上班罢了，并没有形成一支团队。那么，职业经理如何发展一支团队呢？　　一个好的团队必须具备以下特征：明确的共同目标、价值观和行为规范，资源共享，不同的角色有良好的沟通，成员有强烈的归属感，并得到上级的有效授权。　　一般说来，一个协调的团队会出现八种角色：实干者、信息者、协调者、监督者、推进者、凝聚者、创新者和完善者。章哲指出，这八种角色，每一个都很重要，相辅相承，互补互助。一个人不可能完善，但团队可以，团队角色都是优缺点相伴，尊重团队角色差异，团结合作才能弥补不足，用人之长，容人之短。企业只有具备这种团队精神，才能发挥出最大的效益。来源：《世界商业评论》
沟通中四个障碍和四个原则
　　沟通是人与人之间的信息传递，在企业当中每个人既是信息的发出者，又是信息的接受者，而沟通在指导和领导工作中的作用尤为重要，因此，作为管理者沟通是最重要的也是最基本的一项指着。　　管理者做好沟通可以为促进理解与信任、激发工作与学习的热情、提高工作效率、改进工作效果、营造健康工作环境等创造有利的条件、提供持久的动力。但是，实际沟通中不顺畅的问题是由发生，给企业的经营管理活动带来了不和谐的声音。归纳起来，我认为赵成沟通障碍的原因有以下几个方面：　　一、表达不清楚。　　具体表现在：第一管理者在沟通过程中不分对象，语言晦涩难懂，让人不知所云；第二管理者在沟通中措辞不当，中心思想表达不清楚，思想表达不严密，让人产生误解。由于表达不清楚，管理者往往需要花许多时间与尽力去解释和纠正。　　二、缺乏尊重。　　管理人员在沟通中不专心、不耐心、态度不友善不真诚火总是以领导者自居等是对沟通对象缺乏尊重的表现，这些做法往往容易引起沟通对象对管理者的对抗情绪，增加沟通难度。　　三、顾虑太多。　　这种情况容易出现在管理者与平级或与上级沟通的时候。沟通时，管理者往往会生出许多顾虑，如沟通对象会不会生气、自己会不会挨批评、沟通对象会不会对自己有看法等。在这样的重重顾虑中，往往导致信息被粉饰后才传递，或者本应平级间沟通的信息有意推给上级，或者干脆将信息故意搁置起来不传递出去。　　四、关系不清。　　管理人员没有搞清自己的职权关系，职能关系和协作关系，对传递什末信息、给谁传递、什末时间传递、采用什末方式传递等含混不清，导致该受到的信息被漏掉了，该在第一时间传递出去的信息被延误了，严重影响工作效率。　　那么，管理者这样才能做好沟通呢？我认为，作为起着承上启下作用的管理人员，在沟通中应征询以下几项原则：　　第一，清晰原则。　　这是沟通中最为重要的，也是首要的原则。坚持这一原则，管理者应做到：（！）使用沟通对象的语言。就是说，管理者要熟悉自己的上级、下级、平级所使用的语言，把信息改变成他们各自的语言再传递给他们，使沟通不致产生理解上的偏差；（2）信息量要控制得当。人的注意力是有限的，管理者应避免一次沟通对象太多的信息而导致出楼，确需传递较多信息时，应建议沟通对象记录信息要点；（3）信息要明确。在上级下达工作指令的时候，应当将任务是什么、完成时间、配备什么资源、要达到的效果等明确地告诉下几。在执行制度时，不仅要讲明其然，还要讲明其所以然。　　第二，真诚原则。　　真诚体现了尊重，是管理者在沟通中四中要坚持的原则，坚持真诚原则有两点应该做到的：（1）走到第一线。管理者一定要把"走到第一线"作为每日例行的公务，一方面要为坚持沟通收集信息、获得启示，另一方面要对沟通效果进行评估；（2）保持沟通的开放。始终保持开放的沟通气氛也有利与打消沟通者的顾虑。管理者在沟通中不仅应始终保持友善、礼貌的态度，专心、耐心地群听，还必须认识到不同的观点也是有益的，并避免过早地对接受的信息作出结认或评价。　　第三，坚持不懈原则。　　企业的经营管理一刻也离不开信息的传递，因此，管理着在沟通中必须遵循坚持不懈的原则：（1）沟通必须是持续的。沟通在企业的经营管理后动中表现的是循环往复、不间断的信息流，因此，无任是至上而下的、至下而上的、还是平级的信息传递都必须经常化、日常化、随即化，始终贯穿与经营管理后动（2）沟通必须是及时的。凡是沟通都必须及时，尤其是重要的信息的沟通更要及时，要在第一时间进行，以使工作的进度、程度等及时被掌握，为快速反应赢得时间；（3）鼓励和提倡平级间的沟通。平级间可以提高信息的传递的效率。积极作好平级间的沟通不仅有利与管理者置身协调能力的锻炼和提高，而且可以促进良好的协作关系。　　第四，创造性原则。　　变是唯一不变的真理。的确，现在什么都创新，沟通也不例外。传统的沟通多是谈话、会议、报表等形式，如今，我们面对着现代化科学技术的普及和个性十分张扬的时代，传统的沟通方式往往不能很好地解决沟通中的问题，因而，根据信息的性质、特点、结合企业所倡导的文化和沟通对象的特点来创造多样化、个性化的沟通方式，应该成为管理者作好沟通所应遵循的原则。创新可以从以下几方面来考虑：（1）沟通地点的创新：（2）信息传递载体的变化；（3）实施幽默战略。来源：中人网
与超级零售终端博弈
如果你和沃尔玛、国美这样的巨型零售商发生了矛盾，而你又希望产品在这些卖场继续保持销量，那么你必须找到一条平衡之道。不久前，家电连锁企业国美和三星这样的跨国数码产品销售商在供货上出现了争执，但最终也握手言和，究其原因，还是因为供应商希望零售商给予自身更多的帮助，而非被零售商牵制，但是事实却是，供应商现在一刻也离不开零售商，零售商也需要供应商来提高利润，它们必须在竞争中采取合作的姿态。　　这样的现象在美国也存在，对任何消费品企业来说，沃尔玛都是一个关键的客户。然而大多数供应商却不得不面临这样的难题：出售给这个世界上最大的零售商越多，自己就赚得越少。根据贝恩公司（Bain & Co.）最近的一项研究，有38个消费品公司通过沃尔玛出售它们10%左右的产品，但其中只有24%的公司赢利性和股东回报保持在平均水平以上，宝洁公司也是其中之一，它通过沃尔玛出售公司18%的产品——宝洁去年514亿美元的销售额中有18％来自沃尔玛世界范围内5100家超市的经营业务。当然，另一方面，沃尔玛2560亿美元销售额中的3.5％也归功于宝洁的产品。　　从目前情况来看，宝洁和沃尔玛就像是被置身于一场商业摔跤比赛中的双方，存在着互相竞争与合作。它们在沃尔玛产品分配以及一些产品线所占市场份额上相互竞争，同时也协作降低它们的联合成本。而这种供应商与零售商之间永无休止的力量之争对于管理人和投资人都有重要的启示作用。因而对任何类型的供应商来说，包括消费品、家电、IT企业，要在目前超级零售企业遍布全球的情况下，实现好控制管理，尤其是在两者都提高销量和利润的同时，也把关系处置好，是它们必须要着手考虑的问题。　　宝洁VS 沃尔玛　　在得出结论前，不妨先来看看宝洁和沃尔玛的例子：宝洁通过沃尔玛每年要销售价值80亿美元的消费品，而沃尔玛一直采取压低宝洁价格的策略。在某些目录例如清洁剂产品上，沃尔玛已经把自己标签下的品牌价格降到了宝洁的价格点之下。例如在多年来帮助宝洁大力推广它的汰渍洗衣粉之后，2001年沃尔玛以汰渍一半的价格推出了自有品牌的洗衣粉。　　沃尔玛在帮助宝洁推广产品的同时，也利用它的弱点削弱其市场份额。宝洁为集中力量进军高端市场，在1994年转让旗下的“白云”牌卫生纸。一个私人企业买下了白云的商标，经过改造之后又将其卖给了沃尔玛。令宝洁大伤脑筋的是，沃尔玛将“白云”卫生纸摆放在更加醒目的位置，竟抢下了宝洁同类产品的份额。这一招使得宝洁有被背叛的感觉，于是后来，宝洁又开始动用一切以前与沃尔玛做过的卫生纸销售策略来针对沃尔玛。　　但与此同时，沃尔玛和宝洁在联合降低生产成本上的合作可谓是不遗余力。沃尔玛利用技术手段为销量变化做出了完备记录，宝洁可以进入沃尔玛的电脑系统追踪所有产品，以促进存货管理以及成本降低。沃尔玛希望宝洁每日都能有基本数据以便及时反应。在西班牙的分公司，宝洁也把自己的客户数据与沃尔玛进行分享，以期得到更有效的销售规划。带来的好处是，这使宝洁发现了哪些具体的沃尔玛店铺更接受它们的产品，例如宝洁顶尖的清洁剂Ariel就是靠种方法成功推向海外市场的。　　宝洁还曾经应沃尔玛要求解决自身产品容易失窃的问题。为此，宝洁派出300名员工专门负责监督公司分部向沃尔玛的供货。这些员工的工资是由宝洁支付的，而他们的工作性质更多地是在为沃尔玛服务。当沃尔玛面临产品被盗的问题时，宝洁当即对其产品外包装进行调整，以适应超市的防盗。　　在2003年中期，沃尔玛要求其供应商在2005年1月之前在产品上安装无线频率识别系统（RFID），这可以使沃尔玛通过商店与仓库就掌握销售情况。否则的话，宝洁减少供应链成本以及货架摆放等要求就难以得到沃尔玛的保证——沃尔玛就是通过这样的方式控制与改变供应商的。　　再换一个角度来说，两家公司之间的角力是宝洁不断创新和降低成本的最大动力。如果不一直保持高度警惕性的话，宝洁就会担心被沃尔玛以及其他的竞争者取代。为此宝洁先卖掉了不少旗下的弱势品牌，比如在2002年就把Crisco黄油罐头卖给了J.M. Smucker，再集中力量进军利润率更高的高端市场。　　最大的举措就是在2005年以540亿美元大举收购了吉列，这表示宝洁仍旧采取与吉列联合进入高端消费品市场的策略——宝洁大约有87亿美元17%的销售额来自于沃尔玛，吉列在2003年底也占到了13%。宝洁希望通过两家公司的合并提高与沃尔玛的谈判技巧。由于两者的销售收入加起来大约会达到100亿美元，这将是零售巨头沃尔玛也不能等闲视之的数字。　　成本方面，两家公司联合以后也会随之降低。宝洁相信合并将每年节省140亿到160亿美元，销量将增长5%到7%，而操作利润也将有25% 的增长预期。　　作为博弈的一方，宝洁采取了一些边缘措施来适应沃尔玛强大的零售商势力，比如将某些产品重新配置改为奢侈路线，因为这些平常看来不起眼的产品马上就吸引了消费者，沃尔玛不得不把它们摆放在强档推销的货架上。　　玉兰油新生系列产品就是采取高于百货商店品牌的策略，让消费者以较低的价格就可以得到抗衰老的效果；牙齿美白在之前是牙科医院才能做的昂贵手术，而宝洁的Whitestrip美白牙贴使得大部分消费者以25美元的低价就可以轻松美白牙齿；Actonel骨质疏松药物让妇女在商店里就可以轻易进行骨质密度的测试，而不是一定要去医生的办公室。这些产品一经推出，马上就受到了广大消费者的欢迎，一时间供不应求。沃尔玛要追求销量的话，就一定会协助宝洁推销这些产品。　　博弈策略　　所以，宝洁与沃尔玛的案例，对与沃尔玛合作的管理人员有着如下启示：　　•做好预期打算，时刻保持在零售商前列　　通过分析沃尔玛之前策略上的变化，供应商就可以对其下一步如何进行作出合理的预测。如果在像沃尔玛这样的零售商的利润中占据重要地位，供应商更应该花大力气使得自身在沃尔玛的未来战略中占取更重要的位置。例如，宝洁曾经预测到沃尔玛将以私下标签的形式低价推出与宝洁的最佳销量系列抗衡的相关产品。这样宝洁降低运行成本从而压低价格，使得沃尔玛的低价产品毫无优势。　　•不断寻求降低成本的方法　　任何与沃尔玛此类零售商长期打交道的公司必须找出每年都能显著降低成本的方法。消费者对于产品价格是不会满足的，为此沃尔玛不会停止寻找可以以更低价格销售产品的新的供应商。许多中国制造商有世界最低的劳动力价格，最低劳动力价格可能还会转移到一些非洲等地区。为了与沃尔玛长期合作，供应商需要有计划有效率的进行此类地域性生产转移。宝洁找到了以更低生产成本保持较高产品质量的方法，便可以从中受益。　　•利用信息调节供需　　供应商应该在时效信息上花力气，弄清楚他们哪些产品在哪些地点是受欢迎的。此类信息可以使得供应商充分满足某些地区的需求，同时也刺激了销售收入。宝洁和沃尔玛都在这些信息收集中得到了极大收益。然而，我们需要注意的是，不要相信沃尔玛在这些信息上会与供应商互利互惠。　　•促使你供应商适应你的管理系统　　除非沃尔玛的供应商生产所有部分，供应商也会需要自己的供应商。如果供应商的供应商不保持一致，不断降低自身成本提高质量，供应商本身也不可能有效适应沃尔玛这样的零售商的需求。所以 ，正如沃尔玛要求它的供应商适应沃尔玛的管理过程一样，沃尔玛的供应商也需要要求自己的供应商适应自己的管理系统。　　•不要过分倚赖某种顾客　　宝洁案例可以说明，单纯倚赖某一种顾客是危险的。沃尔玛的供应商遇到的巨大问题是，沃尔玛这样的零售商过于庞大，而任何个别的供应商都只能占据沃尔玛销售量里的一小部分。所以供应商可能不得不总是处于沃尔玛的怜悯之下。沃尔玛的巨大力量使得越来越多的零售商开始合并起来，想同零售巨头沃尔玛一争高下，例如最近西尔斯与凯马特（K-mart）两家的合并。这样对于供应商来说并不妙，因为供应商潜在合作方的数量在下降，而且势力越发强大。也许宝洁与吉列的合并，对于这些大型供应商来说才是有效的出路。另辟蹊径　　当然也可以从投资的角度来学会和沃尔玛这样的零售终端博弈，比如要避免投资沃尔玛的股票。虽然这是违反直觉的，大多数投资人认为有着良好金融表现的公司值得投资。以沃尔玛为例的话，这个结论就是错误的。除了两位数的营业额以及一定的利润增长之外，沃尔玛的股价实际上在过去五年已经下跌了25%，而且近来几周仍旧在持续下跌。沃尔玛股票的投资不被看好是很难进行解释的，也许沃尔玛对待雇员上的负面形象是股价不大景气的原因。　　•对零售商的合并要有所准备　　当宝洁宣布收购吉列的时候，吉列的股价上升了18%。如果宝洁此次收购得到预期中的成功的话，也许沃尔玛其他的供应商也会决定合并。因此投资者需要试着对下一个最有可能进行的兼并进行预期，从而购买这家公司的股票或者期权。也许去一趟沃尔玛在当地的超市就可以大致了解谁是下一个兼并的供应商。　　•对零售商的变化要有所准备　　相应的是，当凯马特与西尔斯宣布合并的时候，西尔斯的股价得到了市场的追捧。如果零售业的销量仍然保持2005年3月一直减缓的水平的话，诸如此类的零售商的大型合并还可能发生。这样一来，投资者应该买下自己看好的可能作出合并动作的零售商的股票或者期权。潜在的下一个目标很有可能就是J.C. Penney. Dillard‘s或者是 Saks。　　•试着预测零售商下一个进入的市场　　沃尔玛这样的零售商需要不断发掘新的市场来保持自己两位数的增长。在过去，沃尔玛已经靠不断的低价政策和进入烟草零售成功实现了自己的目标。沃尔玛已经在现有市场上夺下了竞争对手较大的市场份额。如此一来，投资者预测到沃尔玛即将进入哪一个领域，就可以卖出那个市场的现有玩家的股票或者期权。因为预测沃尔玛下一个进入领域是困难的，所以这样猜中以后的回报率是更高的。•预测零售商下一步将采取什么样的技术　　沃尔玛不断运用新鲜技术来增加利润，它现在采用的就是RFID技术。如果足够成功的话，就会为沃尔玛带来无穷需要分析运行的数据。这会使为沃尔玛提供数据处理以及软件的供应商利润飞速上升。投资者如果能够准确对沃尔玛即将采用的技术进行分析确认的话，就可以通过投资相应供应商而获利。诚然，宝洁与吉列的联姻是否可以使新的公司赢得更大的与沃尔玛商讨价格的余地尚不清楚。但是事实证明，像宝洁与沃尔玛这样的一直进行的供应商与零售商之间的力量之争给管理人员以及投资人的影响是深刻的。（作者是美国管理咨询公司Peter S. Cohan & Associates的总裁和创始人）（文/《环球企业家》　彼得• 科汉（Peter S. Cohan）来源:《环球企业家》
国产手机，迷失在产业节点断裂带上
　　随着5月27日国家发改委公布第二批手机核准企业名单，手机市场“长江后浪推前浪”，在巨大的产能过剩的状况下，国内手机市场一场后价格时代的洗牌拉开了大幕。来自手机厂商的消息显示，以价格为拉动力的一场大战不可避免。　　 　　如今打开电视，中央电视台黄金时段广告再也看不到国产手机的影子了，取而代之的是诺基亚、摩托罗拉、三星、LG这些洋品牌。这些洋品牌不仅占据了央视的黄金广告时段，地方电视台的黄金广告时段也是这些洋品牌在唱独角戏。央视黄金时段广告被人们看成是产业兴旺的晴雨表。　　 　　自2004年下半年以来，国产手机的危情就像水中的涟漪，尽管也有振奋人心的TCL与阿尔卡特合资、波导与西门子合作等等利好，但在这种企业的购并合作兴奋之后，蕴藏的巨大产业危机爆发，终于将国产手机阵营打入冷宫。　　 　　被价格战断送了前程的国产手机　　 　　在刚刚过去的“五一”黄金周，手机的价格大战空前惨烈，造成这种状况的原因是，国内手机厂商庞大库存压力急于释放，而释放这种压力的出口只有靠大幅度的降低价格，来刺激日益挑剔的购买者。 　　在这个过程中，国内手机厂商的形成的库存压力，根本原因是对产品的把握失去控制权。自2004年以来，手机市场风云突变，彩屏、拍照手机成为市场的主导产品，而国内手机厂商在彩屏上把握住了时机，但是对于拍照手机却丧失了机会。在低端拍照手机上，国内的手机厂商成了洋品牌的跟班。在30万像素的拍照手机市场，国内手机厂商刚刚布好产品线，更高像素的手机在洋品牌的操盘下，很快将国产手机逼近了淘汰的境地。　　 　　用波导总裁徐立华的话说“现在国内手机厂商只能与洋品牌展开更激烈的价格战，来夺回市场”。在这种策略下，国产手机只能用价格换市场，而这也是国内手机产业自创建以来一以贯之的营销策略。如果说，在手机市场普及阶段，整个手机行业处于暴利阶段，这种策略为国内的手机厂商带来了丰厚的利润。但是随着手机的快速普及，市场进入缓慢增的通道，这种“刺刀见红”的价格血拼，就成了一把双刃剑。看看今天国产手机的经营报表，“供过于求、价格走低、毛利率下降”等众口一词成了国内手机厂商疗伤的口头禅。　　 　　在国内手机产业发展的过程中，从一开始就种下了这种祸根。就像彩电一样，在引进的基础上建立起来的手机产业，尽管众多的手机厂商开始就忌讳“与彩电一样”，但最后还是“穿新鞋走老路”，没有建立起自己的消化系统。只是完成了生产基地的组装建设，而这种生产模式最终作用在市场上，只能是通过生产规模、渠道铺货、价格大战这三板斧唬了一下洋品牌。　　 　　尽管穿插其中的夏新以一款A8手机成为单刀救主的故事。但在夏新的启发下，更多的手机厂商将韩国的手机复制到国内市场，最终成就了韩国手机厂商称霸市场的宏图。　　 　　如果说国内的手机产业今天所处的境况，是价格大战断送了国内手机厂商的前程，这也只是表面的现象，而在更层次的产业发展链条上的断裂，才是根本原因。　　 　　断裂的产业链条　　 　　手机发展到今天，整个产业形态已经发生了根本性的变化。从技术的角度说，手机开始融合更多的消费电子和IT产品的功能，一个新的功能整合时代已经来临。手机产品已经开始一场多媒体化变革，这种变革的标志是，越来越强大的功能组合和稳定的性能。诸如先进的游戏、电子邮件、消息群发、摄像功能、文字识别、音乐娱乐、手机电视、MP3等等，正在成为手机的标准配置。 　　这种功能和性能的扩展，正在改变手机产业的经营业态。从商业的角度而言，任何产业的技术变革，最终将通过商业形态来完成消费者对其技术价值的认可。正是在这种背景下，国内手机产业从建立之初就忽视了产业链的建设，而这也是当初手机产业政策——审核制核准之留下的后遗症。只管终端建设，不管上游产业链配套。而对于大多数的国内手机厂商而言，“不管黑猫白猫”，市场占有率上去了就是好猫。在这种主导思想下，国内手机厂商在洋品牌主导的技术变革面前必然是马失前蹄。　　 　　说国内手机厂商产业链不完整，主要体现在对上游厂商的控制力方面，以拍照手机为例，就在国内手机厂商完成了30万像素手机市场准备之后，洋品牌的百万像素手机铺天盖地而来。就像一个连环套，洋品牌在产业链上环环相扣，以预见性的价格发起了对国产手机厂商的冲击。　　 　　由技术变革引发的产业形态变化，对于手机越来越精益的多功能集成产品来说，不仅仅是制造流程的变化，而是如何再造管理能力，提升其核心竞争力。　　 　　对于核心竞争力来说，国内手机厂商很难在在这么短的时间内真正掌握核心技术，但在国际市场上，制造外包正在成为一种流行趋势，这种外包趋势对于国内的手机制造商而言，短期补课的最佳效果是能不能建立行之有效的管理能力，就像戴尔开辟一种自己的商业形态，这也是核心竞争力。　　 　　现阶段国内手机厂商外包，不仅可以解决产品设计更新节奏缓慢的问题，可以通过外包尽快掌握手机市场快速变化的市场行情。以目前的基地生产模式，只能掣肘国内手机厂商进军国际市场的步伐。 　　补齐产业链的短板，其是对国内手机厂商来说，一个更重要的问题是，改变目前基地式的制造模式，随着全球经济一体化带来的国际市场融合机遇，国内手机厂商解决产业链断裂的掣肘，是如何建立国际化的流程，这种国际化不仅仅是为更多的洋品牌代工，而是建立柔性的国际市场布局，组合不同区域的本地化制造基地，实现精益化制造格局。　　 　　国产手机靠什么咸鱼翻身　　 　　对国内手机厂商而言，如何再创辉煌，显然在手机多媒体化时代是不容回避必答题。就像TCL的国际化，挥别了与阿尔卡特短暂的试婚，再次将手机厂商的管理能力提出了考验。当规模、价格不能使国产手机厂商力挽狂澜，与跨国公司结盟当初也算是一种尝试，不过这种尝试随着双方存在的巨大认知落差，快速的分道扬镳，人们开始质疑国产手机的国际化，仅仅依靠合资就能完成国际化吗？就能实现核心技术的掌控吗？答案显然是否定的。　　 　　在国内手机厂商的国际化问题上，其是人们更应该反思，发展到今天，国内手机厂商应该布局国际市场，为跨国公司做嫁衣的OEM能实现国内手机厂商的国际化之梦吗？建立合资合作企业能实现国际化吗？这些问题与国内手机厂商如何咸鱼翻身有着内在必然联系。试想，国内市场都没有整合好，如何走出去，实现国际化。　　 　　手机正在成为精细化的消费电子产品，特别是在3G即将到来的前夜，手机产业充满了不确定的变数，这种变数一方面是技术的，另一方面是企业管理能力的。以目前的国内手机厂商的态势来说，要想在这场快速变革的技术应用推动下的国际产业形态的变化，首先完成国内市场的整合。这种整合需要在以下几方面变革。　　 　　一是，在日益同质化的产品层面上，试想产品功能的差异化。在这方面索尼爱立信已经为国内手机厂商做出了有益探索。二是手机消费正在呈现精益化趋势，这就要求国内手机厂商建立柔性生产机制，这种柔性制造机制包括产品功能的柔性组合。在手机精益化需求的背后，决定其价格的将是产品功能的配置。三是在技术上建立厂商之间的合作机制，随着国内3G的上马，在技术合作上肯定将有巨大的空间，只是如何利用3G前夜留给国内手机厂商的时间差。只有完成整个产业的整合，国内手机厂商才能真正度过这一轮春天前的气寒流　　 　　对于国内手机厂商而言，目前的窘境如果从长远的发展来看，借用一句古语“塞翁失马，焉之非福”。知耻而后勇，其实国产手机还大有希望。　 来源:中国营销传播网
向星巴克学市场开拓：发现你喝咖啡秘密
　　“这不是一杯咖啡，这是一杯星巴克！” 　　看点：星巴克的咖啡价格稍高于同类产品，但是这没能阻止世界各地的消费者走入星巴克，原因就在于星巴克发现了消费者对咖啡饮品的新需求，在它的杯子中装满的不仅是咖啡，还有浓郁的咖啡文化。 　　当星巴克浓郁的咖啡味道飘向街道时，西雅图苏醒了。尽管盘踞着微软和波音两大世界顶尖公司，但对于西雅图的市民来说，这座城市的一天是从一杯咖啡开始的。事实上，无论是西雅图、纽约、东京，还是北京，越来越多的人愿意走进星巴克，花上比其他咖啡馆可能贵一点儿的价格品尝一杯。 　　“这不是一杯咖啡，这是一杯星巴克。”痴迷于星巴克的人会这样解释。而一项研究表明，消费者所追求的商品不仅要满足最基本的要求，还要帮助他们传达出其他信息，比如他们是什么样的人或是他们想成为什么样的人。同样，消费者还认为，小小的奢侈有助于他们管理生活中的压力，并更好地调配自己的时间，达成愿望。 　　出于这样的原因，星巴克得以进入《福布斯》的奢侈品排行榜，位置甚至超过知名化妆品品牌雅诗兰黛。 　　一个美国人在意大利的奇遇 　　 1983年，星巴克的前任总裁舒尔茨出差到米兰参加商展。他走在街头，发现浓缩咖啡馆一家接一家，而且都挤满了人。意大利人早也来、午也来，到了傍晚下班还是先到咖啡馆转一圈才回家。大家一进门好像就碰到了熟悉的朋友，在歌剧音乐中彼此聊了起来。 　　事实上美国人已经在自家的壁炉旁喝了上百年的咖啡，而那时的星巴克也已经卖了10多年咖啡豆。但是，所有人都没有意识到，放松的气氛、交谊的空间、心情的转换，才是咖啡馆真正吸引顾客一来再来的精髓。大家要的不是喝一杯咖啡，而是渴望享受咖啡的时刻。 　　“我们有一个憧憬：为咖啡馆创造迷人的气氛，吸引大家走进来，在繁忙生活中也能感受片刻浪漫和新奇。”舒尔茨把星巴克打造成办公室和家以外的第三空间，但是对于入门门槛不高的咖啡生意而言，星巴克还要持续不断地发现潜在的那些“第三空间”。 　　第N个第三空间 　　事实上，星巴克在如何发现消费者的新需求的工作，从选址那一刻起就已经开始了。比如在中国，星巴克选择在商业区。这里的白领们因更多地接触国际文化而更需要和更容易接受咖啡饮品，同时他们也更需要有一个调节压力的“驿站”。但在欧美，人们在家里就有喝咖啡的习惯，星巴克要满足的是人们走出家庭之外享受咖啡的需求，因此那里的星巴克主要集中于社区。而这个社区有着更丰富的概念，它是一个功能更加综合、丰富的区域，是欧美人除了工作圈之外的一个非常重要的社交场所。在北京，星巴克甚至做到在道路两边各开一家，这样人们就省去了过马路的麻烦，或者一家店里客人多没有空位的无奈。虽然这样做，有时会导致单一店铺的经营业绩下降，但从整体上看，星巴克的收入增加了。 　　在北京，如果你是一位星巴克的发烧友，一定对星巴克摇曳的灯光、舒缓的音乐不陌生，除此之外，“星巴克各分店每周必须为顾客开设一次咖啡讲座。”美大星巴克咖啡公司的杨亦农这样解释。 　　原因很简单，“对于大多数中国消费者来说，对咖啡的了解远不及茶。人们需要专业的指导，来了解和接受咖啡这种对大多数中国人来说较新型的饮品，以及与之相关的新的生活方式。在这一点上，星巴克做到了。” 　　而对于那些已经爱上星巴克的顾客来说，在店里享受咖啡的美味显然已经不能满足他们的需求。星巴克开发了各种系列产品，从各种咖啡的冲泡器具，到多种式样的咖啡杯。比如“家庭咖啡制作套装”就是专门针对这类顾客开发的产品。 　　“为了达到最好的口感，制作咖啡时咖啡与水的比例关系应为每10克咖啡配180毫升水。这对大多数消费者来说，是很难掌握的一件事情。所以我们专门设计了10克咖啡勺。” 　　事实上，星巴克还在持续不断地发现消费者的新需求，而这种需求也超越了最基础的咖啡产品。凤凰卫视著名主持人陈鲁豫就是咖啡加甜点这一组合的坚定倡导者，如果顾客还不知道如何搭配的话，顾客可以向任何一家星巴克寻求帮助，在这里他们能够接受到专门的指导，“当然，我们所做的一切都是要让顾客享受到最极品的咖啡。” 　　星巴克甚至将自己的用心拓展到食品领域之外。咖啡豆销售商出身的星巴克在全球范围内大开咖啡店的同时，也没忘记自己的老本行，但是他们比过去20年做得更出色。咖啡豆放置时间长了会流失香味，这是让许多消费者头疼的一个问题，而星巴克则推出了香味锁(flavor lock)，可能很多人没有注意到在咖啡包装袋上有一个星巴克的圆形标志，而这里就是这个锁的位置。它的功能就是人们只可以将袋中的空气挤压出来，而外面的空气却不能进入袋中。这样就在最大程度上保证了咖啡豆保存期间的原味。 　　而除了咖啡豆、饮料和食品之外，在美国的星巴克店里，顾客还可以购买音乐光盘，或者在店里的电脑数据库存储的数千首歌曲中选择自己喜欢的歌曲，做成非常个性化的光盘。只要花6.99美元，就能买五首歌曲，超过五首的每首要再加一美元。而中国的星巴克则推出了更加本土化的服务，在中秋节、圣诞节等节日期间消费者将可以购买有着精美礼盒的礼品套装。虽然这在星巴克整体营业额中所占比例还比较小，但是这两年来一直呈上升趋势。星巴克正欲将自己再打造成一个“礼品中心”。这样顾客不仅可以在店内品味星巴克的饮料和享受幽雅的环境，同时他们购买礼品，还把“星巴克体验”带给更多的人，成为传递星巴克文化的“多米诺骨牌”之一。 　　如何持续发现消费者的需求 　　星巴克是如何做到保证持久品质并不断推陈出新，满足消费者不断变化的需求呢？这里有隐藏着很多决定成败的细节上的努力。例如，你是否注意过星巴克咖啡杯上的几个小方格？也许很多人根本没有注意过这些细节。其内容包括低咖啡因、牛奶、糖等等。它们的作用不可小觑。顾客在点咖啡时，告诉合作伙伴，星巴克对自己员工的称呼、自己的要求，合作伙伴就按照顾客的要求制作咖啡，并在小方格处做出标记。也就是在这个过程中，星巴克不断发现消费者的需求动态。 　　当星巴克把纯正的意大利式咖啡介绍到美国后，迅速得到了市场的追捧。但是要把这种最难量化的感觉，日复一日、在全球9000家门市精准复制，并不是一件容易的事。这样，大量培训是必不可少的。仅仅在2001年，星巴克就进行了上百万小时训练，平均全球每人每天要接受近1小时的训练。培训的内容包括咖啡知识与制作技能两个主要部分。其中酿制咖啡的每个细节都要进行反复练习，直到每个动作都成为习惯。每杯浓缩咖啡要煮23秒，拿铁的牛奶至少要加热到华氏150度，但是绝不能超过170度…… 　　 “试着把牛奶加热到华氏190度时的感觉，你就会明白顾客抱怨的原由了。”星巴克试着这样告诉自己的员工们。当然还有更多的细节，如商品陈列的方式、甚至是打开咖啡豆包装袋、贴上包装卷标这样的地方，都有明确的规定。比如装好1磅的咖啡豆后，卷标一定要贴在星巴克标志上方1英寸,然而，顾客的需要并不会单纯地停留在咖啡的味道上，当顾客走进来时，10秒钟之内就要得到合作伙伴的眼神接触。 　　在星巴克的总部西雅图有一份“全球咖啡资料手册(global coffee menu board)”，将星巴克几十年里最受欢迎的经典咖啡产品汇聚起来，在全球的所有星巴克店里都可以找到这些统一质量标准的产品。而新产品在经过了一段时间的销售，确定为长期饮品后才会被加入手册。信息来源：《商学院》杂志
寻找不同市场空白点 德克士专攻二线市场
　　在“言必称希腊”的年代，人们关注洋快餐是不能绕过麦当劳和肯德基的，当然谈到西餐更少不了必胜客。毫无疑问，麦当劳、肯德基、必胜客在中国是成功的，他们的成功在某种意义上是必然的，因为这些国际餐饮品牌之所以能够将自己的连锁店不断的复制到全球，其背后成熟的特许系统和严密的管理是支撑这种复制能够获得多数成功的核心。但是，在中国市场上，还有很多餐饮品牌，他们并没有完全照搬麦、肯们的“圣经”，而是按照自己的经营战略拓展市场，但他们同样取得了成功，而且发展速度并不比麦、肯们慢。德克士，当年曾经和麦当劳、肯德基公开叫板的快餐品牌，如今已经淡出北京、上海，然而，在广大的二线城市，德克士的连锁店却如星火燎原般的“蔓延”，发展势头强劲；好伦哥，一个低调的餐饮品牌，在短短7年时间里，在中国比萨市场上一举超过必胜客，其独特的经营方式更是受到大众消费者的青睐。本案例将关注德克士、好伦哥的发展经营之道。德克士做透二线市场2005年5月，德克士位于亚运村的最后一家北京门店生意冷清，关张的厄运时刻笼罩着这里，店员们多少有些无精打采，他们内心盘算着自己未来的出路。同一时间，在东南一隅的福州，德克士在这座城市的第33家连锁店正在举行开业庆典，消费者热情高涨。这意味着德克士将在进入中国10年后全面退出大城市市场，而选择在广大的二线、三线城市甚至中小城镇遍地开花。现在，在这些地区德克士的连锁餐厅已经达到450家，餐厅数量仅次于肯德基和麦当劳。特许开路专攻二三线城市德克士是一个美国的快餐品牌，1994年在成都开了国内第一家餐厅。1996年被台湾顶新集团收购，从而走上快速扩张的道路。在短短几年中，德克士先后在北京、上海等13个城市建立了54家直营店。但很不幸，在肯德基和麦当劳的挤压下，这些店的经营日渐惨淡。于是灵活的台湾人迅速做了一个决定：退出北京、广州等大城市，转攻麦当劳、肯德基暂时覆盖不到的中小城市。谈到当初德克士遭遇的失败，德克士食品开发有限公司副总经理邓仁荣表示，当时（ 1996年），市场正处于高峰期，麦当劳和肯德基刚好处于100家店的规模。顶新集团决定采取正面进攻的战略，快速占领市场。但那时开店的租金很高，德克士又普遍都是面积在500～1000平方米的大店，装修甚至比麦当劳的餐厅还要豪华，这导致整体投入过高。另外，在快速发展门店的过程中，德克士又面临人才吃紧的问题。作为一个后发品牌，先天存在这些方面的问题，在发展上就显得很吃力。最终，德克士不得不退出部分城市市场。随后，德克士开始调整方向和步伐，吸取了盲目扩张直营店的教训，德克士开始转向特许经营。经过5年多的特许经营，德克士450家连锁店中，特许加盟店达到了380家。可以说，进军二三线城市让德克士找到了新的市场空间，而发展特许加盟让德克士走上快速扩张的道路。竞争之道低成本经营二三线城市的投资者、消费者与大城市有很大不同，投资者希望用较小的投资获得不俗的利润，消费者的品牌忠诚度低，看起来差不多的产品他们更愿意接受价格便宜的。德克士强调的是较低的门槛，选择加盟对象也没有那么严格，目的就是尽量降低成本，提高投资回报率。在邓仁荣看来，肯德基、麦当劳的加盟程序并不适合东方人，“脱产学习12个月对于国内的很多投资人而言并不现实。”对于德克士承诺的在1～2年就可以收回投资的说法，邓仁荣认为主要是较低的加盟门槛和低成本经营的结果。德克士的一个特许加盟店的投资额相当于肯德基直营店的1／2，相当于麦当劳直营店的1／4.另外，德克士的店面普遍规模不是很大，这样对于设备的产能要求就低一些，再加上部分设备本土化，设备上的投入就少了很多；德克士选择的加盟商往往在当地具有一定的人脉关系，可以获得较低的店面租金。更为重要的是，相对于肯德基800万元的加盟费，德克士的加盟费低很多。此外，在经营过程中，德克士也是尽量做到降低成本，在供应商原料供应成本、税收、人员成本方面更具有成本优势，尤其是原料供应，德克士供应给店方的原料加价非常低；德克士收取的权利金和广告基金的比例都比较低，分别只有3％～5％和3％，比竞争对手6％和5％的比例低很多。由于在开店前期和经营过程中降低了成本，在二三线城市德克士始终具有一定的价格优势，这让德克士赢得了一批消费者。营销策略贴近本地化德克士来到福州时，麦当劳和肯德基已经各开了7家店，消费者已经相当认知这两个品牌。作为后发品牌，德克士并没有避开它们，而是挨着它们又开了四家店。为了把营业额做上去，他们采用频繁的促销活动和发优惠券的方式。这种看似简单的营销手段却很奏效，短短几个月德克士的销售收入已经与竞争对手不相上下。德克士进入二三线城市后发现，当地的消费者对促销活动非常青睐，而广告对他们的影响相对有限，于是德克士就加大了促销活动的力度，将节省下来的广告费用转作各种促销、优惠活动。在邓仁荣看来，洋快餐的价格相对于当地的消费水平还是偏高，而采用优惠券的方法对于刺激消费非常有用。在促销体系上，德克士显示出了更为灵活的策略，与麦当劳自上而下的全国或区域性的促销体系不同，德克士的每个加盟店在上报总部后，都可以根据自己的实际情况开展促销。正是这种灵活而快捷的促销体系使得德克士得以用更低的成本和更有效的方案吸引更多的回头客。在很多城市随着商业格局的变化，传统的商业圈逐渐没落，而社区商业却开始崛起。德克士看到这种趋势，于是加大在重点城市的学校、社区的布点。例如在福州，德克士的很多门店都是开在小区附近，规模相对比较小，但对于居民而言非常方便，而且投资成本低廉，可以形成对竞争对手的合围态势。战线越长越需要全方位支持在快速的发展过程中，德克士开始考虑平衡问题：如何不断开店又不断让这个体系正常运转？在福州已经开了5家德克士的王洪并不像其他老板那样忙碌，现在他每周只需到店里转转，平时他只需要在家里打开电脑就可以通过与每个店每台POS机的连线，了解每天的销售和原料损耗情况。德克士推行的店长负责制和总部管理巡回督导制的实施使得加盟者得以从繁琐的经营细节中脱离出来，站在更高的层次来对自己的下一步投资进行决策。另外，对于德克士比较分散的门店来说，配送和管理也是一个难题。据邓仁荣介绍，德克士目前已经形成覆盖全国的严密的分支机构。总公司在天津，在全国设立了10个分公司和29个运营中心、办事处。仅总部就有七八百人，这样在组织上可以贴近所有的门店，给予门店更为贴近的服务和支持。德克士还在全国市场上平均每5个分店配置一个区督导，协助辅导加盟店的经营管理。好伦哥定位比占位更重要1998年，好伦哥在北京魏公村开了第一家店，直到2001年好伦哥的第二家店才正式开业。2002年，这家一贯比较低调的餐饮企业突然提速，连锁门店的数量呈现几何级数的增长，短短的三年中开了50多家连锁店，其中北京的连锁门店达到25家，超过必胜客的24家。自助模式叩开空白市场好伦哥的投资者当年在美国留学时，看到自助比萨这种经营品类相当盛行，于是回国后就与美方合资成立了好伦哥餐饮有限公司，在国内经营比萨食品。他们在进入中国市场的时候对国内的西式餐饮市场进行了深入的调研和分析，发现以马克西姆、星期五、酒店自助为代表的餐厅几乎占据了西餐的高端市场，人均消费超过100元；而必胜客则占据了中高端西餐市场，人均消费在60～80元之间，典型的目标消费者是城市的白领；麦当劳、肯德基、德克士则占据了中低端的西式餐饮市场，人均消费在10～20元之间，消费群以学生和年轻人为主。但是上述餐厅几乎都是以零点和外卖为主要经营方式。即使是早先一步进入中国市场的必胜客、达美乐采取的都是“全程式”的零点和外卖的销售模式，对于自助这块基本没有涉足。一番分析之后，好伦哥的管理层发现，在大城市的西式餐饮市场上存在一个巨大的市场空白，那就是中端的非零点餐饮，这个档次的市场主要面向中等收入的消费者，未来的市场空间很大。经过精心策划，1998年12月好伦哥的第一家餐厅在北京开业，他们在国内第一个推出了39元比萨自助的经营模式。好伦哥餐饮有限公司高层管理人员认为，“39元比萨自助”概念的推出在国内西式餐饮市场上是一个差异化的竞争战略，即使是现在“比萨自助”四处被克隆的情况下，好伦哥还是没有遇到真正的竞争对手。因为在比萨自助这个细分市场中，好伦哥是首创者，无论是定位还是经营模式都与必胜客、麦当劳、肯德基等国际知名品牌存在明显的差异，目标消费群也基本不重叠，于是当初弱小的好伦哥就避开了与必胜客、麦当劳、肯德基的正面竞争，赢得了良好的发展空间。病毒营销抵御克隆者由于好伦哥的火爆，一时间冒出了大量的跟风者和克隆者。好伦哥开始接受威胁和挑战了。结果如何呢？如今，在北京、上海这样的大城市，消费者一提到匹萨首先想到的是必胜客，但是一提到自助匹萨，好伦哥就成为了第一提及品牌。原因在于好伦哥始终坚持自身的定位，并通过一系列的营销手段强化这种定位，在消费者的头脑中建立一个印象：自助比萨就是好伦哥，从而在国内市场上牢牢的占据细分市场领导品牌的地位。在好伦哥管理者眼中，好伦哥的目标消费者非常清晰：中等收入人群，他们普遍是具有一定的教育背景、思想开放的年轻人，主要以学生、刚刚就业的白领为主。为了更好地满足这个人群的消费需求，好伦哥甚至在选址上都颇费心机：好伦哥在北京的25家餐厅中，其中有10家选择在海淀区的高校周边。每到节假日，成群的高校学生和周边的中学生就来到好伦哥餐厅聚会。而好伦哥餐厅也针对目标消费群的特征推出了很多促销活动。在很多网上聊天室经常可以看到学生们关于好伦哥的议论，好伦哥已经成为学生聚会的一个重要场所。定位这样的人群给好伦哥的未来提供了巨大的发展空间。首先，像学生这样的“群居”人群本身就具有很强的口碑传播力量，他们的口碑传播可以在周围的人群中迅速裂变，传播力度非常大，而且可信度更高，远大于广告。虽然好伦哥很少做广告宣传，但在目标消费群中的认知度和忠诚度却很高，这与其一贯务实的经营风格和稳定的产品质量有很大关系。其次，好伦哥占据了这样一群未来具有较强消费能力的群体，随着他们收入的增加，光顾好伦哥的频率将普遍增加。2002年的时候，好伦