忙总管理笔记_忙总吧_百度贴吧
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&签到排名：今日本吧第个签到，本吧因你更精彩，明天继续来努力！
本吧签到人数：0可签7级以上的吧50个
本月漏签0次！成为超级会员，赠送8张补签卡连续签到：天&&累计签到：天超级会员单次开通12个月以上，赠送连续签到卡3张
关注：9贴子：
忙总管理笔记
企业管理1.1
管理短篇N则：一、管理需不需要灵感？()（说明：今天有点时间，随手写了几则感想。以后一段时间可能都是这种模式，抽空写短篇。以前我的管理帖子大多数是写管理方法和技术，以后可能重点是管理理念和概念。至于这个N是多少，目前我也不知道，凭直觉估计30、40总是有的。） 当然需要。管理有两个地方绝对需要灵感：一是理解董事会的设想，并把它变成可执行的计划，形成流程、步骤、重点等等方案；二是在执行计划过程中，面对环境的变化，需要协调各个专业和部门行动，调整资源配置时。灵感一般包括：特殊的视角理解问题（也即对现象或目标，找到与众不同的原因分析角度和目标任务分解角度）；特殊的创意找到解决问题路径（也即解决问题的网络）。其实管理从技术角度就两项工作：一是理解，二是分得开，合得上。理解是指充分理解董事会的意图、设想和目标，并能够创作出实现这些意图、设想和目标的可执行的路径，且在资源约束条件下，实现最优配置（或者成本最低，或者时间最短，或者产出最大）。而可执行的路径的标志是有明确的时间节点，明确的里程碑，明确的步骤，次序，重点和突破口，实际上要有：甘特图，Pert 图和预算表。这里的难点是创意：也即实现路径的寻找。分得开是指根据制定的可执行路径，把任务分解到各个岗位、部门或专业，并且保证他们知道做什么，也要保证他们知道怎么做（所以培训是不可减少的），以及保证他们有愿望做，且能够按时、按质、按量完成相应任务。这里的难点是解释问题和任务的角度把握：让别人理解任务和有愿望完成任务，也即有人尽其力的冲动。这往往需要很多想象力和解释模型提炼能力。合得上有两个含义，一是各个部门、专业和岗位在执行任务过程中必须能够互相配合，协同作战，不能各自为政，因为很多任务是需要配合才能完成的。第二个意思是各个分任务都完成后，还能组合成一个整体，代表整个任务的完成，不能成为一堆无法组装的散件。这里的难点就是选择完成任务的管理模型或控制模型：也即组织平台的流程化、标准化、规范化和制度化的水平，这需要时间来培育。
主要回复：1. 忙总：要想不被人管理一辈子，就得管别人。这个世界，不是被管就是管人，没有例外。
管理短篇N则：二、我的管理能力进阶过程就我的经验而言，成熟的管理者的才能并不完全只是天生的，相当部分才能是后天培育的。其实我们每个人都在年轻时学习别人的经验和吸取别人的教训。人天生的才能和他在职业生涯中能得到的东西都很重要。我的管理能力进阶过程分几个阶段：第一阶段：这是我刚开始对管理感到兴趣时----第一次是因为企业的可塑性吸引了我：充分冒险的机会、千变万化的市场、精耕细作的现实存在感。这段时间我的做法是拼命想尽快收集所有可能得到的管理秘籍，规章制度，运营模板。当时我以为在管理工作上花的时间越少就越证明我的专业水平越髙。因为当时我并不认为管理是聪明人使笨力气，而是认为有诀窍的。第二阶段：这段时间相当长，主要是创造属于自己风格的管理模式：例如自己亲手写操作规范、作业标准、运营流程和控制制度。而且随着工作经验的积累,我对管 理动作的准确严整的要求也提高了，不再允许重复动作和多余动作出现。但是这个阶段我过于看重管理技术了，对管理本身的对象----人的理解并没有特别的 深度，当时我认为技术的准确是主要的；至于人性的理解方面，我认为凭直觉即可。直到我独立去接收一个濒临破产大的制造型企业，我对管理的认识才有了转变。针对当时困境，我认认真真地研究了企业失败的原因以及上级的重整设想，试着寻找合理解决问题的方法，但是在处置冗员和离退休人员上遇到严重困难，他们安置不好，不但是动乱之源，就算在岗的职工也无心工作。当然后来处理得不错，但是用的不是管理技术，而是己所不欲勿施于人的原则。于是我决定在管理中更多考虑人性问题，而不是简单靠直觉，更多的与基层员工在一起，更多理解他们，增加更多向他们倾斜的利益分配。当然这既牵涉到董事会授权的超越和股东利益损失，又牵涉到企业内部利益平衡。但是后来发现，这种善待员工给大家带来的不是损失而是利益，员工有凝聚力后，会自觉自愿的人尽其才，人尽其责，人尽其力，大幅增加运营效率，提高运营质量，降低运营成本。对这种发现我非常满意。这个经历是我后来与所有领导或各种董事会为员工利益讨价还价时的理由，实际也是工作能够持续坚持激情的来源。第三阶段：这段时间是批判地对待过去的管理方法和管理经历， 重新考虑自己的管理结构、管理模式、管理风格和管理创意。因为这时我发现管理本质是指挥一个团队作战，而不是个人英雄主义的耍单帮。而要团队与自己看法相同，就必须有一种解释模型传达自己对管理的认识和解释。以前更多是向团队下达命令：干什么和怎么干。但是,随着自己身体状况不好，体力的下降，这种命令指挥常常让我觉得有一种在实现自己的意图上力不从心的感 觉。这种被动指挥，实际上浪费了大家的主观能动性和创造能力。实际上团队也感觉到彼此都不满意，他们也越来越不愿动脑筋，越来越依赖命令，越来越怠惰，所以我常常需要增加管理力度和监控强度，大幅增加管理成本。显然这不是细节问题，而是对管理的理解问题。这样我便逐渐进入第四阶段，也就是我认为我现在正处于的阶段：就是建立个人的团队合作管理风格。第一步是设法使大家对上级领导或董事会的意图、目标或设想畅所欲言，形成自己的理解，并通过沟通，形成一致的共识，并以这个共识为下一阶段制定执行计划的依据。这就是统一思想。在这个过程中，领导者或指挥者起着至关重要的作用，一是提供统一思想的方向，二是控制统一过程中的不和谐思想。可以说只有具有全局观念和平衡感的指挥者才能做到，这也说明指挥者的个人意志是必需的。第二步是执行团队的各个专业和部门的技术能力水平相当。团队合作不能有明显短板，不能有个别人或部门技术能力与别人相差过于悬殊。参与一个管理团体，除了要求自己有良好的执行能力，专业素质和专业经验外，还要善于接受别人的思想、观点和意志中的有价值部分，并当成自己的东西，投入到工作中去。在团队中个性过于突出的人，不合群的人是不行的，这种人只能耍单帮。第三步是建立管理的个性。就算是一群最优秀得管理人才在一起工作，也有自己的管理个性，这个个性就来自于领导者的管理风格，就像交响乐队的风格是由指挥塑造的一样。在后来的工作中，我曾经有过机会集中了各专业和各个部门的第一流管理人才一起工作，通过培养大家的协作和联合精神，知道了协同作战（打群架）的基本感觉，至今还深受其益。我们都知道，一群优秀的个体，不一定能够组成一个优秀的团体，同样，一群平庸的个体，绝对组织不成一个优秀的团体。我想我的管理风格就是创意优先，精耕细作。其实就是根据任务和市场需求，创造自己的运营模式或运营平台，然后聪明人使笨力气，一点一滴做实做细。
管理短篇N则：三、管理者需要的才能（）我们都知道，每一种工作都需要自己特殊的一整套才能。管理者尤其必须多才多艺，因为管理者不但在与形形色色的员工打交道，也在与各个专业和各个部门的管理人员打交道。管理者需要的各方面才能大致包括：首先应该是比一般人髙的敏锐或敏感条件，也即能够见微知著，防微杜渐，能够更早的发现危机或机会，更早的发现有价值的方向，也即前瞻性；其次是平衡感，也即长短利益平衡，内外利益平衡的把握；其三是激情和感染力，能够煽动别人，理解诶人心；其四是安排某种工作流程的组织能力，井井有条；其五是想象能力，能够知道未来一个时期企业的状况。不过最重要的能力坚定不移的意志，坚韧不拔，不屈不挠的精神，甚至是某种固执已见。管理者必须坚信自己的对问题看法和解决问题的构思是正确的，并且不受企业环境和其他人的观点影响。其实优秀的管理者在做案头准备时（当然这种案头准备必须有类似综合计划部、计划财务部或战略部这种部门作为参谋机构，但是大的问题还是需要团队的管理者自己胸有成竹，例如各种力量使用的平衡，各种利益的平衡，主要任务展开的时间节点判断，重大机会的判断，进退时机的把握等等），就应当十分明确地想到，他要求什么和如何做到,并且设法使管理团队按自已的想象去做。因此真正的管理者就与假管理者不同，假管理者可以相当巧妙地使企业能力团队看起来协调一致，但是团队中的个人能力并不能得到真正的发挥，企业只是在按惯性运行，一旦碰到困难，就会束手无策，立即露馅。因为这种人没有灵感和创意，不知道问题是什么，更不可能真正解决，他唯一能做的就是把问题遮盖起来。管理者实际没有什么是主要才能。因为缺乏任何一种才能在一定的程度上都会使管理者一钱不值。比如说，管理者的不够敏锐，这就不可能预先发现问题，就不能防患于未然，就只能成天救火；如果缺乏组织能力，管理团队就会成为各自为政的小山头，一盘散沙。当然最要紧的是不能缺乏独立的意志和个性，那种人不能称为管理者，因为他不会有任何灵感和创意。评价一个管理者的水平，一般是从业绩来判断。但是有时业绩带有一定的偶然性，例如碰到金融危机，谁也不行，碰到高潮，傻瓜业绩也不错。所以专业的角度，我们一般喜欢从管理者的感染力，组织能力，沟通能力，创意能力来判断其水平。但是管理是高度复杂的，上述能力的评价一般比较困难，我个人认为要想从专业上评论一个管理者的好坏，就应当听听他是怎样主持例行的办公会的，通过参加这种会议，我们就知道他用什么手段制服了团队多大的抗拒，平衡了多少麻烦，协同了多少动作，团队的不同意见是如何处理的，如何统一的思想，对外界环境的变化和影响如何判断的，他自己又有什么创意或判断，这个团队的办公会议与其他企业的有什么不同等等。其实我个人认为，管理中最大的问题是当团队人员不是心服口服时，经常找各种借口不绝对执行命令，要不拖拖踏踏，要不执行打折扣，不能完成分配给他的任务，结果导致协同的动作瓦解，彻底失败。所以，要想更好地了解一个管理者，就必须去听几次他的办公会，然后再看其管理企业的业绩报表。管理者的行政能力就是资源最优配置能力，尤其是对时间的控制能力，例如对工作流程的制定和控制，对时间表的制定和控制等等。最失败的时间表制定就是出现窝工现象，一些人无所事事，游手好闲，而另外一些人却四脚朝天，马不停蹄，结果必然是牢骚满腹。另外一个管理中的要点是要让大家随时知道整个计划的执行进展情况，不要两眼一抹黑，不知道自己在做什么，则不但不能激励士气，还不能随时自我调整前进方向，不利于互相的配合行动。所以每周通报一次计划执行情况是最必须的。另外在制定工作进度上必须注意节奏，既不能一味高强度，那会很快把大家累垮的，也不能前松后紧，而是要有张弛有道，有松有紧。在管理中应当善于与最优秀的团队成员心心相通，称赞不自信或自卑的，但是有才能的人， 遏制不自量力的冒尖的人。此外分配工作要大致使大家工作量相等；维护纪律主要采取个别谈话或是和大家一起讨论犯错误的人的问题、与股东或董事会争取团队的利益等等。管理者和学校里的教师一样，都是以自己的为人来影晌团队成员团队成员的理智。彬彬有礼的态度、广泛的兴趣、对企业的自我牺牲精神、端正的品行，甚至雅致的穿著打扮。这一切管理者都应当经常牢记，否则他不可能影响自己的集体。一个有品位、有修养的的管理团队，每个团队成员都骄傲地以自己属于这个集体为荣。高级的管理才能（例如攻守平衡的均衡感、见微知著及其问题分析能力、把握企业方向和预测运营结果的能力等等）是在实际的管理工作发展和培养起来的。同时管理者的听（理解别人说话背后的意思）和说（直指别人内心深处）的技术是可以培养的。至于对企业形势的把握和理解，深刻感悟企业运营的内部结构，约束条件，外在环境变化，各个专业或部门的要害问题，以及可能的增长速度，利润可能的来源点及其潜力等等这些问题，这一切都以某些先天的本性为基础,然后利用后天学习和经验总结发展起来的。换句话说，这些才能是直觉加上知识。比如说，直接到一线参加市场营销活动，可以帮忙理解企业的竞争力和市场地位，反过来帮助构思企业选择路径。只有知道了具体的现实市场，才能知道自己在干什么。定期的工作回溯有很大的意义。向回看可以强化我们对企业现状的理解。所以每周的ＰＤＣＡ循环，每月的工作总结，年度的述职都是这种制度化的回溯。当然这里不包括对人品的要求，那是另外一个话题。
管理短篇N则：四、管理科学的败走麦城岁月（）管理科学今天是显学，但是20年前却几乎是边缘学科。管理科学这一名词是第二次世界大战以后出现的，背景主要是运筹学在欧洲战场处理战争资源最优配置获得极大成功，激励了一些人，包括后来的美国国防部长，世界银行行长麦克纳马拉（参见《蓝血10杰》这本书），他们认为可以用数学工具解决管理问题，以确定性代替猜测，知识代替判断，事实代替经验。当时许多人都预言电子计算机将代替管理人员。许多管理科学家认为自己将接管企业或国家的决策控制权。现在我们都知道这是幻想：计算机不能代替管理人员，它只是一种工具。（这一部分可以参看我的另外一个帖子：管理科学基本概念简介）而且现在我们也知道，管理科学也只是工具。当然这种工具的确很有用，很有潜力。所以管理人员不一定需要成为管理科学家，正如医生不一定需要成为生物化学家或微生物学家一样。但是，管理人员必须知道管理科学有什么用以及如何用，正如医生必须知道血液化学和细菌学能提供些什么以及如何运用它们作为诊断的工具。从经验中我们知道，如果把直觉作为决策的唯一基础，那么错误是不可避免的。因为从系统分析的理论和实践我们知道，复杂的系统实际上是“反直觉”而行动的；看来似乎有理的往往是错误的。例如大地是平的和太阳绕地而行这种直觉。而市场、技术和企业是十分复杂的系统。管理科学一开始就试图建立企业这种复杂系统的运营规律和构造理性决策的框架。自从50年代初到60年代末大家对数学模型和确定性工具的狂热膜拜慢慢退潮后，一线管理者发现所谓管理科学实际上没有什么用处，对实际管理中面临的问题束手无策。所以直到90年代初，很少有一线管理人员再理睬管理科学在干什么。管理科学那时已经堕落成大学里面的自娱自乐游戏。本人不幸的正好经历了那个管理科学败走麦城时代：数学家认为我们做的事情属于不生蛋的鸡的工作，一线管理者认为我们是江湖骗子，只会夸夸其谈。我们在系统所经常受到数学家们的嘲笑，因为我们懂的，他们都懂，只是名词不同，例如我们说效用函数，他们说那不就是个凸函数吗？我们说资本资产定价模型，他们说那不就是一个简单随机过程吗？我们说资产最优配置，他们说那不就是一个数学规划吗？所以当时我们被称为给数学家讲经济，给经济学家讲数学的人，其实潜台词就是骗子。而在企业，面对实际生产运营中的复杂问题，干脆束手无策，例如863中，有一个课题是CIMS，试点是成都132厂和北京重型机床厂，132的试点就是歼 10生产线的现代化改扩建，我们的模型和数据处理都很好，但是一旦面对复杂工艺的变更，整个系统立即宕机停摆，尤其是面对流程的人为干扰，根本没法保证系统运行。直到信息技术获得重大突破，ERP，SCM，CRM等等信息平台出现，模型，框架，算法，平台等等术语才又成为一线管理者的口头语，尤其是网络技术获得重大突破后，美国人用网络信息平台整合巨型企业，使之管理结构实现平面化，大幅提升巨型企业实时响应能力和决策灵活性，提高了巨型企业竞争力，大幅降低其成本，使企业运营效率上了一个新台阶，大家才又意识到：管理科学还是有用的。为什么管理科学会失败？企业是一个复杂系统，其元素是人。系统的特点是：不论是机械系统(如导弹的控制)、生态系统或社会系统(如企业)，一个共同的特点是互相依存。传统管理科学基本实质是通过优化资源配置，提高系统运营效率。由于采取的工具一个是运筹学，一个是最优控制。这两个工具其特点是：系统中的某项职能或某一部分改进了或效率更高了。但是系统的整体不一定得到改进，事实上还可能受到损害，甚至遭到毁灭。在传统优化算法下，加强一个系统的最好办法可能是削弱一个部分——使其精确性或效率降低。但是在任何一个系统中，重要的是整体的效率，而不是单项指标的效率。单项优化只会导致系统成长失去平衡，最终毁灭。这种例子很多，例如安然公司就是。因此，传统管理科学把单项指标的效率放在首位，那是一定会造成损害的。它一定会以企业整体的健康或成长为代价。在整个管理科学中(在其文献以及实际工作中)，重点是放在技术上而不是在原则上，在措施上而不是在决策上，在工具上面不是在成果上，尤其重要的是在部分的 效率上而不是在整体的成就上。传统管理科学强调的单项优化工具很多，例如如质量控制；存货控制；仓库定位；计划排程；物流调度；机器负荷；维修排程；订单驱动等等。但是，管理一个企业运营是有风险的，决策必须承担风险，需要对企业的长短利益，成长与生存等等问题做系统的思考。而这些考虑都必须基于平衡而不是优化。
渔樵山人：大系统只能平衡，无法优化。也不知道要走多少麦城才能真正让人们懂得这个道理。企业如是，国家也是如是。 2.
忙总：(回复 建筑大师)用不了，复杂系统不符合还原论假设，也即元素性质不能决定系统性质。也即局部你再清楚，即使所有局部性质你都很清楚，你仍然不可能知道系统性质。建议看看涌现这类概念。《复杂》这本书可以参考。《复杂-诞生于秩序与混沌边缘的科学》(米歇尔.沃尔德罗普)陈玲译.[中文].pdf 3.
冰晶石：有一个问题一直困惑着我：因为平时工作很忙，既有全面统筹管理上的，也有自己的具体事务的、还有协助协调的工作。各种问题交织在一起，经常理不出头绪，最后演变为哪样紧急先处理那个，谁催促就优先处理谁的问题……长此以往，不但身心俱疲，而且效率不高、遗漏很多。我记得你提到的ABC管理，结果也想效仿，发现好像很难实行，因为手头的工作似乎都不重要，但又都不可或缺、很难敷衍。所以请教忙总：怎么样对自己的时间进行科学有效的管理！除了亲身经验，还有什么书籍可以推荐？谢谢！！ 4.
忙总：(回复：冰晶石)不用看书。我以前在西西河介绍过我的经验：每天晚上把第二天要做的所有事情都穷举出来，按轻重缓急排序，然后划掉第三项以后的全部事情。我每天只做三件事情。做完就收工，晚上看电视，不加班。做不完彻夜通明也得结束，今日事今日毕。 5.
渔樵山人：(回复：冰晶石)如果你觉得每件事情都重要的话，告诉你一个办法可以让别人替你确定一下。找一天把自己所有要做的事都记下来，然后请三天病假。回来后看一看你要做的事在什么状态。如果80%都在等着你，你手里抓的事太多了，需要把责任分出去一些给自己手下的人。一般来说，至少有40%的事会消失。有40%的事会有人去 做。理想情况下，应该只有不多于10%的事是真的需要留下你自己处理的。这剩下的10%事实上就是忙总说的那每天的三件事。 6.
忙总：(回复：秋天蚂蚁)其实正常运作的企业是没什么事情的，一切都在按部就班，我不过是一个机修工而已，流程出现停顿或异常才需要我。我只是例行公事每周召开PDCA循环会议即可，只要年初的计划制定得好，预算实施有力，运营上事情不多。真的消耗时间的是发展问题：并购或者抢地盘。而这些工作都是非常规范的，一件一件是有条理且成系统的，慢慢按部就班做就是。你看到忙的都是救火队员，这样的管理者是垃圾。好的管理者，或者说合格的管理者，都是举重若轻的。越忙的管理者越饭桶。所以判断管理者敬不敬业，好不好，不是看他忙不忙，而是看：预算执行完成率；产品或服务市场占有率；企业销售收入增长率；利润率；资金周转率和库存周转率；自由现金流量等等指标的水平在全行业地位，排名全国前三名，就是好的，否则就是不好的。 7.
忙总：(回复：秋天蚂蚁)大公司专业化分工很明确，所以出专家。小公司是大杂烩，所以出十项全能。比如我自己形容就是开远洋集装箱大船的船长，我习惯有完整的后方支持：计划，情报，后勤，培训，集货网络，配送系统等等。而我没有办法去操作一条小舢板，自己当水手，当大副，当轮机长，当船长，身兼数职。当然舢板运营效率完全与远洋集装箱不可比较。你说谁更厉害？从效率当然是我而不是舢板老板，但是从冒险程度来讲，舢板老板比我过瘾。他不需要后方就可以运营，我不行。这就像大兵团与游击队的关系。我想没有一个老板不梦想自己公司成为大兵团的。 8.
忙总：管理的原则是：好的管理就是不要管理，企业自动运作。这个与企业类别无关。当然服务业由于直接面对顾客，所以更强调细节，更强调员工尽职尽责，更强调快速反应，所以服务业现场巡视和实时监测更多一点，例如酒店的大堂副理，餐厅的领班都是这个功能。但是管理最复杂的还是大型制造业，从供应商认证，采购物流，生产计划，物料准备，制程控制，质量控制，成本控制，一直到仓储，市场营销，网络建设和控制，物流配送，售后服务和呼叫相应都必须具备，而且水平必须很高。我搞过大型连锁零售业，也搞过金融业，也搞过物流业，不过最难的还是大型制造业。 9.
忙总：(回复：冰晶石)慢慢来，学会放弃是学会管理的第一步。什么都想要的人什么也得不到。 10.
阿波罗：(回复：冰晶石)对办事员来说，最重要的事情就是及时完成领导交办的事务，而不是自己认定的最重要的事务。至于你自己想往上爬设定的工作目标，则是你的私事，虽然可以在工作时间内干，但不能与公事冲突。在设定自己的奋斗目标时，不要给自己设定难以完成的目标，切记循序渐进，积跬步而致千里，要保持适合的工作节奏与平和的心理状态，也就是忙总所说的“不 贪、不急、不忿”。没有人可以以冲刺的状态跑完马拉松，同样没有人可以每一天都以全力以赴的心态去处理生活中的每一件事。慢慢来，生活的路很漫长，不要忘了欣赏路边的风景。君子闲时要有吃紧的心思，忙处要有悠闲的趣味，呵呵你会花1000块钱买一个你认为只值300元的衣物么？显然不会。同样的道理，我们要学会理性地判断事务的价值：是不是有利于先进生产力的发展要求、是不 是有利于先进文化的前进方向、是不是有利于最广大人民的根本利益，还有，同样重要的是，是不是有利于自己往上爬，或者挣得更多。有些工作完全不符合上述标准，纯属应付，就不值得干好，更不需要修改8遍。我们的时间和精力同样是有价值的，不能随便挥霍，呵呵，那样就可以节省很多的时间与精力来继续向忙总 学习了。最后，所有的大事都必须建立在落实平庸琐碎的小事的基础上。 11.
冰晶石：(回复：阿波罗)谢谢指点。也有问题想请解惑：1、我们面对的领导有很多，不同领导交办的事项，如何设置优先等级，尤其是自己的主管领导明显属于弱势群体时。2、领导对大局的平衡感较差时,即布置任务是只顾完成眼前交办的任务。若优先完成，则其他任务难以兼顾，结果是其他项目出现问题。使领导被问责，自己被打板子，这个矛盾如何处理？3、办事员和领导不同的是，办事员在办事过程中建立了自己的管道办事，资源有限，也有自己的节奏。领导瞎指挥，使得办事员对自己的管道竭泽而渔，不可持续发展，这个矛盾如何处理？4、最重要的是，都按领导的意志和节奏，你个人的有质量的职业生活如何保证？怎么样从被动的接受变成最终他必须听你的意见5、当你的价值判断（你认为不重要），和领导的价值观（他认为极端重要）发生矛盾，需要你花费大量时间干对你各方面损耗很大的事时，如何进行价值判断。这都是生活中常见的困惑。请不吝赐教。 12.
阿波罗：(回复：冰晶石)不敢说指点，都是在忙总帖子中学习的网友，一起交流吧：我们面对的领导有很多，不同领导交办的事项，如何设置优先等级，尤其是自己的主管领导明显属于弱势群体时。（我的办法是尽量穿插完成。无法授权并且干砸了要挨骂的自己亲力亲为；能授权尽量授权，过程监控结果监控；省下的时间用于指导、监控手下的工作进程，三个臭皮匠顶一个诸葛亮，何况手下不见得多臭自己也不见得多亮，呵呵。实在没法完成，向自己的主管领导汇报获得主管领导的基本态度后，再向其他上级反馈进度与存在的困难，告知可能会产生的最差后果，并提出自己的意见建议。关键在于态度，表现出自己努力和勤勉，以此证明，要是没办法完成是因为客观原因而非主观不努力。）2、领导对大局的平衡感较差时,即布置任务是只顾完成眼前交办的任务。若优先完成，则其他任务难以兼顾，结果是其他项目出现问题。使领导被问责，自己被打板子，这个矛盾如何处理？（碰上这样的领导只能怪自己倒霉。你说打牌抓了一副臭牌怎么办？想办法尽量让自己损失少一点呗。等下次抓一副好牌呗。关键在心态，自己尽力了，对得起这份工资，就可以了。就算你干砸了又能怎样？领导还能找到比你更好的下属？除非你什么事都没法担当。有了这样的心态，那么在办事过程中就应该用辅佐的态度对待领导的不足与缺陷。因为我们掌握的信息比领导少，我们的利益出发点跟领导不同，我们没法判断领导是否真的对大局的平衡感较差，只能通过委婉提醒等方式弥补领导的不足，分寸也得把握，有些领导有功不赏，那么不会导致自己打板子的事情还是少提为妙，否则结果往往是揽活上身。你一提，领导马上会说：这个主意不错，某某，我真的很欣赏你，这个事情还是你去处理一下吧，交给其他人我不放心。）3、办事员和领导不同的是，办事员在办事过程中建立了自己的管道办事，资源有限，也有自己的节奏。领导瞎指挥，使得办事员对自己的管道竭泽而渔，不可持续发展，这个矛盾如何处理？（要是领导纯属瞎指挥乱折腾，那就阳奉阴违；要是领导基于集体利益，但因为认识不足采取了错误的方式，可能会好心办坏事，那就尽量用“双赢”的方式去实现 领导的目的，多数领导只看结果不问过程，自己想办法去，呵呵。没办法双赢的那就看投入产出比。渠道是你的资源之一，要是觉得领导是自己的投资对象，跟着他混有前途，就得破釜沉舟咬牙跟上。否则，还是追求可持续发展吧，渠道都得罪光了，自己怎么接着混哪？）4、最重要的是，都按领导的意志和节奏，你个人的有质量的职业生活如何保证？怎么样从被动的接受变成最终他必须听你的意见。（领导怎么会“必须”听你的意见？真的有那么大能耐，早就可以闯出一片天地了，自己当领导去了。个人的有质量的职业生活得靠自己摸索，也看自己对“有质量”三个字的理解，如人饮水冷暖自知，旁人没办法替你参谋。有个段子：有的人拿工作当事业，有的人拿工作当职业（谋生渠道），有的人拿工作当副业（主要工作精力和主要收入在另一领域），你是哪一种？）5、当你的价值判断（你认为不重要），和领导的价值观（他认为极端重要）发生矛盾，需要你花费大量时间干对你各方面损耗很大的事时，如何进行价值判断。（多看忙总的贴就知道了，现在社会领导对下属的要求是“听话”。最起码，你在单位要表现出“听话”的表象。何况从职业道德来说，八小时的工作时间本来就应 当干公事，哪怕所干的公事是鸡毛蒜皮的琐事，总不能因为上级交办的事情太琐碎太不重要就不办了，要是可以授权就扔给他人完成，否则就只能自己完成。至于怎样看待领导和自己认识之间的冲突，怎样处理，上面也说过了，不再赘述。还有如何把握上班时间的偷懒程度和下班时间对公事的勤勉程度，则看工作本身和领导可能会给你带来的利益（这里利益也包括职业的成就感、荣誉感等软性激励）、或对实现你本身目标要求的助益采取不同的应对方式，同时分析不可控因素，对画饼类的许诺敬而远之。） 13.
冰晶石：(回复：阿波罗)谢谢您的认真回复。我的看法是这样的第一个问题实际上是具体办事的人的痛苦，上面千条线，下面一根针。久了，人就油了无所谓了。很多这样的人。要把握得好需要高度的平衡感。第二个问题是和水平低老大混的痛苦。好比在一条破船，一面要拼命往外抽水，一面要忍受喝醉的船长的瞎指挥。忽略任何方面都将沉船。第三个问题实际上就是诸侯问题。中央和地方的权责利问题。忙总说了很多，在此不赘。第4个问题是话语权问题。实际上很多老大需要的不是下属，是哈利波特，只要把法杖一点什么都实现。你要告诉老大什么是干不了的。前两天也跟风看《是的，首相》，看得哈哈大笑。感觉老大就是慢慢被手下教育到面对现实的。 14.
阿波罗：(回复：冰晶石)如何设立优先等级和进行价值判断的核心应该在已经“建立价值观和目标；获取基本思维方式和工作方法；获得进攻防守平衡感，长短利益平衡感。”我把忙总的这段话做为自己的QQ签名档，呵呵我个人的看法，价值观和生活目标因本身的人生经历形成，小时候老师灌输的“爱祖国爱人民爱社会主义”等基本信念到了社会现实中要得到重新的诠释才能被自己 接受。进攻防守平衡感，长短利益平衡感也应该根据生活和工作环境进行调整把握。都属于个性化的感受和能力，只能自己揣摩或高手言传身教才能掌握。至于如何培养基本思维方式和工作方法，兄弟正跟在忙总的帖子后努力学习呢。
管理短篇N则：五、我是如何开会的（）开会的主要目的不是通报情况，因为书面的Ｅｍａｉｌ或业务简报可以胜任；也不是安排任务，下达命令，因为这些可以单独进行；更不是交流感情，加深印象，塑造自己形象，因为管理者的形象是潜移默化的结果。开会的主要目的只有两个：一是统一思想；二是协同动作。只有要吵架的事情才需要开会。（很多企业把情况通报当成开会主要内容，这是错误的，开会的目的就是为解决问题群策群力，所以要形成决议。所以开会的前提是有问题，需要大家形成共识，并通过开会找到解决办法，并立即执行。）为什么要统一思想？是因为有对抗的情绪需要熨平：有人对企业的方向有异议，而企业绝对不允许出现八匹马向八个方向狂奔的情况，必须万众一心，如臂使指。为什么要协同动作？是因为各单位或部门对任务理解有歧义，或者对工作的结转和移交的统一标志有异议，或者对责任分配有看法等等。而企业工作是各个参与方协同才能完成的结果，不是各人自扫门前雪莫管他人瓦上霜，更不是自己做到今日事今日毕即可，那样就会出现房子还没有砌墙，装窗子的就来把窗子装在天花板上的情况。步骤和次序是需要协同才能实现的，１＋１＞２的合力，更需要各个单位在规定时间，达到预定空间，完成自己任务，而不是自行其事。其实极端点说，一家公司的开会效率与执行会议决议的能力决定了企业的竞争力。就我自己经验，准备会议时间是开会时间的3倍以上。因为我要想清楚开会的目的和内容----会议希望达成的结果。（开会是个成本极高的事情，不能轻易开。 一群人什么事情不干，什么价值不创造，这是高成本），我要准备好议题和议程，准备好讨论题纲和希望达成的决议，以及派生的任务单，还要准备好会议时间控 制的办法和要点：何时小结，何时转移议题，对可能的对抗如何处置等等。同时并把会议议题、议程和时间表，以及爻与会者准备的背景资料和发言内容一起通知他们。开会绝对不能开成失控的菜市场，也不能一无所得。一般我开会，先要用3分钟说清楚会议的目的，目标，议题的含义和议程，然后按顺序发言（一般议题会在三天 前下发与会者，让他们准备发言资料），一般每人5分钟，最多10分钟，每一个议题一讨论一圈（每人都发一次言后），我就立即小结：不同意见的要点，然后 诱导大家求同存异，争取达成我希望的一致意见。其实开会的关键往往在最后十分钟，这时你必须将初步的会议纪要大纲让所有与会者过目，让大家认可，并且会议一结束就同步发送给与会者。（我是把会议纪要当成推行我的管理意志的最重要工具，我的会议纪要经常与会议记录相去很远，甚至风马牛不相及，但是又是会议讨论的范畴。很多时候，在开会前我就把会议纪要和会议决议都写好了）根据会议纪要，就要形成会后贯彻执行的任务单，这点不能有任何糊的争议空间。不然你就很难贯彻你的管理设想。当然在会议进行中，一定要不预设立场，要鼓励大家发言，群策群力，不要因为某人想法幼稚而吼人，避免扼杀创意。每一位与会者都有表达不同意见的义务，但是一旦决议形成，就不允许讨价还价，必须不折不扣执行，否则杀无赦。这就是公司的纪律。会议时间不能太长，我很少开2小时以上的会，一般就一小时。因为40分钟是动脑时间的上限，超过这个时间就会失去注意力。所以一般开会不要超过3个议题。会议的价值在议后速决，决后速行，决议内容、执行人、执行日期爻清清楚楚纪录明白，根据决议形成行动方案。会议主持者要预先设想可能的冲突和对抗，想到解决的办法（一般我是事前与这些人沟通，沟通好再开会）。我的经验是要善于仔细倾听他人发言，知道他没说出来的背后的意思。同时要制造会议的紧张感，没有紧张感就不是会议。要善于掌握会议重要决策的关键时刻和形成决议的关键时刻。不要任其发展，最后不了了之。控制会议进程往往是一种意志较量。当下达一个任务给部下就撒手不管，不闻不问，等到年底任务没有完成，杀人偿命，这不是管理，这是职业谋杀。正常的管理是当我们下达一个任务后，不但要保证他们充分理解任务的含义，知道自己在干什么；还要与部下共同确定任务执行要点和细节，并指导他们完成任务，也即知道怎么干。在日常生活中，我们都知道：当给一个部下从天安门到中关村的任务。然后部下说没问题。我们真的敢相信他能完成任务吗？我们在什么情况下会相信呢？显然我们必须知道他的时间预算和相应的交通工具：如果预算半小时，我们就知道不管用什么工具都不可能做到（当然坐直升机例外，但是京城除军事行动外不准飞直升机），这个计划的执行方案不可行；如果预算八小时，我们也知道这个计划的执行方案很糟糕，埋伏太多。其次是我们必须知道执行方案的控制要点：例如主要路径的关键点，如果有地安门，北师大，大钟寺之类，我们会觉得八九不离十，如果是门头沟，丰台，涿州之类，我们就知道计划的执行注定失败。所以我们给部下下达任务，不但要他保证完成任务，更需要他告诉你他准备怎么完成任务。举例来讲，我在某连锁零售集团当总裁时，给某业态公司的总经理下达了一年一亿的税后利润任务，那么下面我该做什么呢？我必须每周和她开一次工作会议（会议的重要性与参与人数成反比），每次2小时。会议内容分为以下三类：一、计划执行前（要花1天左右时间）1、评估执行方案可行性（1）、几个主要指标的判断：计划销售收入是多少（行业的平均税后利润率在3%，所以销售一般正常应该在33亿左右，如果报的过多或过少都有问题，过多说 明效率低，管理松懈；过少则说明作假或打埋伏）；计划销售毛利率是多少（行业平均毛利率在18%，如果报的过高，是在杀鸡取卵，把优质供应商赶走，留下 一批癞皮狗；如果报的过低，说明或者徇私舞弊，或者管理能力低下）；计划客单价是多少（行业客单价一般是70元，太高说明作假，不可行；太低说明商品配 置有问题，或者质量差）；人均销售是多少（行业一般是200万年人，太高说明剥削员工太狠，迟早出事；太低说明管理太差）；平米销售是多少（一般是3万 年平米，报的太高，说明作假；报的太低，说明徇私舞弊，私下出租柜台赚钱）；流动资金是多少（行业平均年周转率7次，所以需要约五亿流动资金，其中百分 之八十是占用供应商货款，所以需要一亿银行贷款流动资金。报的太高，说明管理不行；报的太低，说明剥削供应商太狠，在竭泽而渔）等等。（2）、销售的时空分解：我要求分解到周和店（以前在制造业是分解到产品，在海航是分解到航线）。并说清楚分解的理由和依据。（3）、销售强化手段：一般说来非节假日平均每天销售750万，全年也就27、8亿左右，要想完成33亿，就必须在节假日促销（黄金周可达每天1500 万）。所以我要求告诉我每一个节假日促销的安排：促销的卖点（价格优惠？品项搭配？新品推出？）；促销的宣传方案；促销的商家赞助安排；促销的配送保障等等。总之我要知道怎么完成任务的细节。（4）、物流配送能力保障：从货源安排锁定，到采购订货（这是实时的，容易漏定或错定），到物流运输，到商品检验，到上架促销，到退换货，到结算一个流程的安排和保障。2、优化执行路径（1）、如何提高全员劳动效率：如何激励（例如奖金安排，工作餐之类生活关怀）？如何排班？如何培训？如何强化应知应会？如何流程化和规范化（例如看板上墙，晨会排班等等）（2）、如何降低成本：节约计划（水电气，包装废弃物回收等等）；降低退换货；减少冗余人员；集团采购等等。（3）、如何提高采购质量：供应商认证；检测强化；品项管理；缺货实时响应等等。（4）、如何促销：海报促销；堆头促销；搭配促销；应季促销；价格促销等等。 3、确认执行要点和控制点（1）、客单价和来客数：这是最直接的观察运营质量的窗口，每天必须上报。（2）、缺货率：这是判断商品配置是否合理，采购订货配送是后正常的窗口，每天上报。（3）、库存周转率：这个是衡量经营效率的核心数据，每周上报，并每月盘点。（4）、损耗率：这是现场管理的核心数据，每周上报，并随机抽查。（5）、品项数和品相清单：这是基于对顾客消费偏好和消费心理理解的前提下确定的，是核心竞争力，相当于配方，每月调整一次。 二、计划执行中（每周一次，每次2小时，实际上经常在巡检路上的汽车里面开）1、检核执行进度和执行质量（1）、执行进度与计划进度比较：同比，环比。（2）、不定期巡检结果讨论（3）、越权和渎职检核清单确认2、发现执行问题和查找原因（1）、计划不达成：商品质量或品项？消费者偏好？竞争环境？价格？供应商配合？促销？等等。（2）、虚假和泡沫：假销售？负毛利销售？乱收费？等等。（3）、内外勾结徇私舞弊：卖大宗？空库存？假货？柜台出租？等等。3、调整执行路径和计划指标（1）、指标调整：可能环境变化，指标过高或过低。我认为计划指标与实际指标出现±20%差距，计划就算失败。（2）、重点调整：可能由于竞争对手的变化，导致竞争焦点变化，例如从价格竞争变成质量或品项竞争。（3）、人员调整：把不能力合适或不敬业的人赶出去。三、计划执行后（需要1天左右）1、业绩核实和奖惩兑现（1）、根据年初预算，秋后算账：奖惩的依据（2）、抽样现场巡查：突然大盘点（3）、供应商恳谈会：发现采购猫腻的机会2、经验总结和复盘优化（1）、失败教训总结（2）、运营模式优化（3）、修改运营手册3、下一阶段任务的准备：确定明年目标任务责任书（1）、任务指标的讨价还价（2）、人财物的配置讨价还价（3）、利益分配的讨价还价我认为领导一个人作报告的不叫会议，叫大会，是单向的宣达，是一种煽动或灌输，起凝聚力量，鼓舞士气作用，不能多搞，多了就烦了，适得其反。在管理中，真正有价值的会议是一问一答的交流。开会不能开成恳谈会，必须给部下有压力，要他说真话，动脑筋，想法解决问题，而不是糊弄你，更不能到年底弄个完不成任务，使你进退两难：不杀吧，对不起完成任务的人，也不能维护企业秩序；杀吧，没人可用了。结果搞得你威信扫地：不能干活的废材。所以管理者并不好当，要大处着眼，小处着手。不管细节的管理者都是失败的管理者。细节决定生死。
管理短篇N则：六、几个角色定位（）一、总经理：是大本营大总管，或者总参谋长。1、总经理的目标：在确定企业目标（例如销售收入，利润或扩张规模速度等等）情况下，在资源约束下（人财物时间），通过完善分工和资源最优配置，尽可能提高效率----或者消耗最少实现目标；或者在消耗一定情况下，尽可能使目标最大化。2、总经理的职责：（1）、计划：确定干什么和怎么干；（2）、组织：根据计划确定分工和各自岗位职责，以及奖惩措施；（3）、指挥：根据各岗位分工的任务，实现时间的最优安排，减少窝工和堵塞，节省成本，保证质量，按时完成任务；（4）、控制：监督各个岗位的工作进度和工作质量，防止越权和渎职；（5）、协调：协同不同部门的工作步调一致，协同不同任务的资源安排，实现1+1&2。3、总经理的工作对象：内部主要部门（1）、产品或服务研发部门：提供生产或服务的来源；（2）、生产或服务部门：为销售提供来源；（3）、市场和销售部门：为现金收入提供来源；（4）、计划财务部：为公司积累和筹集血液；（5）、人力资源部：为上述运营提供合格的劳动力，并经营人才，变成公司最大的财富；（6）、信息部门：提供公司运营的信息，判断运营质量；（7）、后勤支持部门：提供公司日常运行保障；（8）、安全部门（例如法律，公关等等）：保障公司人财物的安全；（9）、物流配送部门（只有制造和零售企业才有）：赚钱的载体。二、销售经理：这是在前线打仗的指挥官。1、销售经理的目标：按照公司运营计划制定的销售目标，完成把货或者服务卖出去----按照预定的价格，预定的数量和预定的支付条件；把钱收回来----按照预定的支付结算政策和优惠条件。2、销售经理的职责：（就是著名的6P）（1）、产品或服务的销售计划，以及产品或服务配置结构设计（Product）；（2）、确定销售的价格体系和价格带，以及价格优惠政策（Price）；（3）、建立或开发销售网络，以及陈列展示（样板店）和分销（Place）；（4）、市场扩张和产品服务推广（Promotion）；（5）、对自己产品或服务进行概念包装 ，诱导消费（Packaging）；（6）、公关营销宣传炒作（Public Relation）。3、销售经理的对象：外部（4C）（1）、消费者（Consumer）：最终买单的，你的经营核心；（2）、代理商或分销商（渠道商）（Customer）：你的市场堡垒或同盟军；（3）、战略合作者（Collaborator）：你的缺陷互补或支撑体系；（4）、竞争对手（Competitor）：你的攻击对象。三、业务员：这是在前线拼杀的士兵。1、业务员的目标：按照公司的服务手册和产品服务配置清单，为客户提供合格的产品或服务，并做好售后服务。2、业务员的职责：（1）、高效：最短时间实现服务或产品配送到位，并完成使用培训；（2）、优质：满足需求，并实现标准化服务；（3）、低成本：尽可能节省资源使用。3、业务员的对象：任何现实客户和潜在客户。一般人容易把业务员销售给客户的流程当成自己的全部工作流程，这是不对的。你必须随时搞清楚自己当下是什么角色，不同的角色的目标是完全不同的，所以做法也不同，思维方式也不同。千万要清楚自己的目标，不管干任何事情，都必须有相对应的清晰的目标。目标就是一切。
管理短篇N则：七、管理是拿来做的不是拿来说的（）大约在1984年秋、冬时节，我已经学习了不少管理知识，颇为自豪。那时中关村一带的年轻人喜欢搞什么讨论班，沙龙一类的东西。一般是某人作为主体发言，然后群起而攻之，互相激荡，互相切磋。但是由于门户之见，常常搞成舌战群儒，意气之争。我记得当时中科院系统所的一批人就经常去参加这种活动（这里省略人名若干，这些人现在都是牛人，我不想被人误会借名人来提高身价）。我也经常混入其中去参与群殴。印象较深的是一次在清华研究生学生会组织的一个讨论班上，我主讲，然后接受群殴，我一个人对付三十多人，居然面不改色，旗鼓相当。后来胆子就大了，到处出击，北大、人大、中央党校都去过。有一天，我的老师把我叫去，问：听说你最近经常出去讲管理科学。我说：也不是经常，一周一次而已。老师说：管理是一项工作，不是拿来讲的。就算你可以口如悬河讲几个小时，也不过是在干复印机和录音机的工作，他们可能干得更出色。什么时候你能让很多人义无反顾的跟着你前进，去完成一个预定的目标，你才算懂管理了。后来，在她去世前四个月我到医院看她，我说：我终于可以带领几万人跟我去完成任务了。其实，从技术上看，管理是一种工作，所以它有自己的技巧、自己的工具、自己的方法。管理也不仅是一种常识，更不仅是累积起来的经验。它包括了一套系统化的知识。管理虽然是一种系统化的并到处适用的知识，但同时也是一种文化。同时管理是任务。管理人员的理想、献身精神和人格决定着管理是否成功。最后管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。其实当年我转向管理，很大程度上是受到彼得·F·德鲁克在1973年为《管理：任务、责任、实践》写的序中说的：管理是代替专制的唯一选择（那时我还是一个愤青）。这实在是很有洞察力的看法。理由如下：各种机构的有成效的管理是在我们这个多机构社会中免除专制的唯一选择。专制是用一个极权的首领来代替各个互相竞争的机构的多元主义。它用恐怖来代替责任。它把各种机构都融合成为一个无所不包的官僚机构。它也提供物品和服务，但数量很少、浪费很大、水平很低，并以巨大的痛苦、屈辱和挫折为代价。所以，使我们的各种机构负责地、自主地、有高度成就地进行工作就是在这个多元社会中对自由和尊严的唯一保障。但是，使各种机构有所成就的是管理者和管理。所以，负责的管理是代替专制的唯一选择和保护我们免受专制的唯一途径。没有机构（如工商企业）就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。
主要回复：1.
生如过客：对忙总此段所言感触颇深，但有不敢苟同之处，唯以一基层管理者之经验为解说。忙总说管理是代替专制的唯一办法，我认为专制却是管理的一种模式。忙总是将管理和专制视作平行的两个范畴，而我认为，专制只是管理这个大范畴之内的一个小范畴。为什么这么说？因为我认为，所谓的专制不过是管理学中所说的泰勒制，将泰勒制加以深化就是专制。我曾见识过某单位内部管理制度，从罚款到行政处罚到法律处罚，条条款款达到上千条，可谓细密至极；各级管理者每月都有处罚任务，任务之重我估算了下，大约每月其单位平均每三人中就有一个要受处罚；其单位人均收入大约2k到3k之间，罚款最低50元，最高1k，常有人被扣光当月收入，惩罚可谓相当重了；尤为可怕的是，各层领导口出即令，所谓的作业标准统统抵不过领导一句话，说你错了你必须错，各层管理者权威之重让人胆寒。看到这种管理模式，我首先想到的就是泰勒制，然后想到的就是秦朝。从该单位的管理结果看，据我所知，该单位生产效率低下，安全事故频出，泰勒制指出的各种弊端全部凸显。推而广之，若将这种极致的泰勒制用于政府管理，这不也就是大家所说的专制吗？ 2.
生如过客：(回复忙总)我觉得我们更大的差别是对管理的定义之不同。我感觉，你所谈及的管理主要是企业管理，我猜测你认为管理只在于企业。而我个人认为，管理无处不在，只要有人的地方，就有管理，比如军队，政府，党派，甚至家庭，唯一区别就是管理模式的选择不同。也正因我这种对管理的理解，我近期总结我的基层管理经验时，突然想到了韩非总结的术法势这三个概念或可以套用。法，可以理解为管理中的各种作业标准、岗位标准和各种奖惩制度；术，可以理解为推进目标达成的技巧，也就是常说的手段、手腕；势，很好理解，就是为了推进目标达成的可以利用的各种条件，或为达成目标创造的各种条件，内部的和外部的，过去的和现在的，甚至未来可能产生的。对于势，我个人所处过低，很难把握，不谈。法，是公开的，是明面上的，是大家遵循的；术，是暗处的，是个人自行度量的。所以，法可学，可总结，可推广，术却只能自行感悟，针对不同的人不同的事不同的时，都会变化。也基于以上，我在读诸葛亮的《将苑》时，颇有在读管理书籍的感觉，也感觉于管理颇有指导，尤其是其总结的选将标准，对我在基础选拔管理人员颇有帮助。个人孔得，坦然而言，冒昧之处，多望海涵。 3.
忙总：(回复生如过客)你说得对，我只懂企业管理。对国家之类的管理，我觉得隔行如隔山。就我参加或旁听过的几次国家管理之类的会议（例如中央农村工作会议，全国计划工作会议，全国经济工作会议等等）来看，国家管理更像是N对M的权力博弈，更多是在责权利之间取得均衡态势。当然这种博弈上级有一点优势，但是下级占优甚至干掉上 级的例子也比比皆是，例如当年广东与中央博弈，搞出现在的地方融资平台的鼻祖：10大对外融资窗口就是。所以我从不讨论国家管理，那个如我们老百姓无关。 4.
忙总：(回复 郭既克)第一没这么强大的情报能力（这个不用多说，他们有至少5个独立的情报系统来互相验证情报真实性）；第二没有这么强大的制裁手段，企业至多开除，触犯刑律送 监狱。（其实难度甚大，因为要考虑丑闻对企业的负面影响，一般都是大事化小。除非特殊原因，企业是不愿意把自己员工，尤其是高级管理人员送进监狱的）；第三没有这么有诱惑力的奖励手段（例如某人因为在某地一点业绩就可登堂入室，加入董事会）。。。。。。 5.
罗阿宝：(回复忙总)汗，忙师，我是小虾米一只，没有权力去主导高级别的会议，在我能控制的会议中，是努力按您说的方式去执行的，结果感觉非常累，而且有些没责任心的人因为太轻松了－信息收集整理好，问题解决方案123都有人准备好了放在桌上，只需要在会议上花几分钟确认一下就好，就慢慢打酱油了，会议效率倒是高，但是还要会后想办法让打酱油的人跟紧项目，不能成为短板；有时真的觉得很累......您说沟通是交心，沟通时要平等心态，我很认同，但是一旦公司大了，组织结构复杂了，如果缺乏一种互信的环境，每件事都要沟通，每个人都要交心，沟通成本实在很高－也许还是自己能力不足吧，我再好好想想。 6.
忙总：(回复罗阿宝)抱歉，抱歉，我没看清楚你的问题。我以为讨论企业沟通。其实班组长我也做过，在某个大项目中做一个专业组长，当时我20多岁，组员有的比我父亲年纪还大。但是胜任愉快。当好一个班组长，或者你的德才足以服众，或者你的态度足以感人，都可以让大家愿意与你共事，合作把事情做好。我在做组长时，一个是做事情公平，尽量为大家争取利益（例如野外补助），但是自己从来不要；一个是勤恳，做好大家的服务和组织工作。总的来讲，班组长权力很小，只能采取拉动和推动两种方法。拉动就是把任务分解下达到个人后，保证他听懂明白要干什么和怎么干，然后利用平时建立的良好关系，驱动他完成任务（至少做到他不好意思偷懒和捣乱），而平时良好关系建立除了一些吃吃喝喝外，更多是一对一聊天沟通，建立信任和亲近。当然这一切前提是你的德才足以服人。否则再怎么努力都是做无用功。推动就是在后面拿着奖惩大刀督阵，不按时完成任务，大刀伺候。班组长不能炒人鱿鱼，就打小报告，告黑状。不过这种事情比例非常小，因为老这么干，就没人敢跟你合作了。但是这种手段也不能没有，这是威慑。一般说来，每年炒掉一个人是必须的。 7.
罗阿宝：(回复忙总)是我没把问题问清楚，我看到在一个相互不信任的环境下，企业或个人沟通的成本很高，效果不佳，想问忙师有没有更好的解决办法，能够做到您说过的“一个人 到一个完全陌生且有敌意的群体中，在一个月内获得大家信任，获得支持和拥护”........可能是会者不难，难者不会，解决上述问题的具体方法，在方 方面面的做事细节中，是一种综合能力的积累，我继续跟着您的文章学习吧。 8.
忙总：(回复bayerno)那你们领导实在胡搞，或者说不懂装懂。你们这种公司，实际就是内部信息交换，搞个OS就可以。ERP（EnterpriseResource Planning）就是企业资源计划，是以系统化的管理思想，面向供应链（Supply Chain）进行资源优化配置和决策的管理平台。是把生产管理系统、物流管理系统、财务管理系统和销售网络管理系统进行整体集成的大系统，包括包括财务预测，生产能力调度，物流调度，销售网络控制等方面的功能，一般在JIT管理，全面质量管理和生产资源最优调度管理和DSS辅助下运行。
管理短篇N则：八、关于管理科学的几个误区（）误区一：学管理科学的都是管理高手一般说来科学都是从确定其研究对象开始的，然后制定其研究的概念和工具。但管理科学不是，他是从使用数学的概念和工具开始的。他是为了把数学方法用于企业运营研究。所以管理科学不回答“企业是什么?”“管理是什么?”“企业和管理做的是什么?”“它们需要的是什么?”等等。管理科学的重点是“什么地方我可以应用数 学?”。例如在管理科学年会中会有《线性规划的一百五十五种应用实例》之类的论文，但绝对不会有《典型的企业机会及其特点》的研究报告。所以管理科学是研究工具的，不是研究怎么做事情的，强调的是钉锤而不是把钉子敲进去，当然更不是造房子了。这点我们必须清醒认识，那就是学管理科学的人绝对不会管理企业，他只知道管理企业的工具。就像卖木工工具的伙计不会做家具一样。这个是很大误区。目前很多企业招聘老是写管理学专业，其实这种学生对搞管理毫无用处。误区二：数量化管理就是科学管理管理科学不仅仅只有数量管理。实际上，管理科学不是计算的方法而是分析的工具，管理科学的目的是帮助管理人员进行诊断。它们的任务是帮助深入认识企业运营中的而不是开处方，更不是开出灵丹妙药。管理科学的主要作用是： 1、对各种假设进行检验； 2、对企业运营现象构造提出正确问题的框架； 3、提出各种可供选择的方案而不是提出答案； 4、提出理解企业环境的框架。管理人员的责任就是把管理科学当成工具，利用管理科学取得成就来改善企业运营管理。管理科学是从研究企业对象的定义和分析开始，其次建立起基本假设和原理。管理科学一些主要的假设是： 1、任何企业都必须服从于经济和社会环境，都必须适应环境而不是征服环境。（也即约束条件假设）2、企业所生产的既不是物品，也不是思想，而是由人确定的价值。设计得再漂亮的机器，在对一个顾客有用以前，只不过是一堆废铁。（也即效用假设）3、衡量企业优劣的唯一的手段是货币。（量纲单位假设）4、企业的基本职能就是制造风险和承担风险。（风险假设）5、企业是作为社会中的一种变化的动因而存在的。（动态假设）管理科学的主要目标是： 1、管理科学的第一目标就是使企业运营风险最小化。其实试图消除企业中的风险是不可能的。把现有资源投入于未来的期望，必然会有风险。其实企业的价值创造就在于风险创造，企业能力就在于承担风险的能力。所以试图消除风险会导致企业僵化灭亡。2、管理科学第二个目标是增加企业承担风险的能力。做到这点的措施是：提供企业了解有关各种风险和期望的技术和手段；计算获得预期成果所需的各种资源和努力；优化做出贡献的各种力量；对照着预期目标来评价衡量成果，以便及时改正错误，为新的决策提供手段。误区三：管理人员必须知道管理科学，管理科学是管理的指路明灯第一，这相当于要求工具的使用者了解工具的构造。这实际上表明了工具制造者的无能。如果工具是好的，工具的使用者是不应该对工具本身有什么了解的。第二，在企业运营中的实际情况是管理科学家依赖于管理人员给他们指引方向和提高效果，而不是相反。管理人员一般对管理科学的公式并没有什么兴趣，而是需要管理科学提供理解问题的方法。管理人员仅仅需要管理科学提供这些工具：如何适应环境；如何承担风险；如何衡量预期目标和实际成果。例如某个制造业企业，通过代理商，经销商，百货商店，连锁集团等等上千种渠道向公众销售产品。一般情况下，向批发商和零售商赊销是扩大销售的主要办法，而一般常识是赊销增加到一定程度后，其坏账风险就抵消了增加销售所得到的利益。所以不得不停止赊销，这又导致市场份额难以上升。但是这些是错误的常识。通过利用管理科学工具，经过分析，得到的实际情况是：对最大、最好同时又是赊销信誉良好的顾客赊销，或对最小、最差同时又是赊销信誉最差的顾客赊销，都可以扩大销售额。但对中等的同时赊销信誉也是中等的顾客赊销，却并不能扩大销售额。所以正确的做法是削减对小户的赊销。这样，虽然对低端市场销售额有所减少，但其坏账概率大为减少，扩大了对大的、良好的顾客的赊销，也能进一步提升了高端市场占有率，整体结果是进一步扩大了品牌的市场优势。所以管理科学是有用的，因为他发现了常识以外的东西。所以，管理科学对企业所做出的最大贡献不是提供答案，而是发现问题，和提供可能的解决思路。
主要回复：1.
忙总：管理的道就是一句话：己所不欲勿施于人。建议看看这个帖：职业经理人工作笔记 2.
忙总：我的体会，高层靠开诚布公，低层靠洗脑。当然前提都是己所不欲勿施于人。
管理短篇N则：十、决策是一个程序()决策并不仅仅是象赌大小一样，从几个备选方案中选定一个方案。决策是一个程序，划分为四个阶段：第一阶段：搜集情报阶段。这时需要了解环境变化，收集与需要解决问题或者异常现象相关的一切信息，并找出这些信息内在因果关系：也即回答现象之间的联系；事实是什么？原因是什么？举例来说，企业发生严重库存，现金流出现危机，亏损加剧。这些都是现象，原因才是问题：质量控制失灵？竞争对手出击？宏观大环境衰退？等等。这个阶段重点是理清楚问题，制定相应的工作目标。一般我们从现象中发现和判定需要处理的问题，都是来自于对基础信息的分析把握，识别。然后依据问题的重要程度和紧迫程度确定任务的展开方向，舍弃掉不太紧急或不太重要的问题。显然企业出问题都同时有很多原因，而我们资源时间都有限，只能先解决最重要和最紧迫的问题。而确定什么是最重要问题和最紧迫问题，是考验一个管理者智慧和经验的试金石。有的企业不管正在下沉的大厦地基，而去救一个失火的西瓜棚，这就是不知轻重缓急；有的企业对块儿八毛贪污穷追不舍，而对千千上万的回扣视而不见，这就是不知先后次序。再针对需要解决的问题，制定行动目标和工作清单，并用目标来引导寻找问题的解决途径。第二阶段：拟定计划阶段。通过产生创意，寻找和制定各种有可能达到目标的备选方案。这个阶段主要是综合考虑各种资源和内外环境中各种可控和不可控因素，也即天时地利人财物等在约束条件下，提出各种种能实现目标的备选方案。第三阶段：确定计划阶段。在各个行动方案中进行抉择，从一组备选方案中选出并确定一个最符合某种非劣解的满意标准的方案。这个阶段需要权衡利弊，综合考虑，“两利相衡取其重，两害相衡取其轻”。第四阶段：检验评价阶段。对已进行的抉择的计划，在实施中进行评价和矫正。通过修正决策目标或备选方案，来应对环境的变化和备选方案本身的错误或遗漏。这个“情报――设计――选择――审查”决策程序是唯一一个因为管理学获得诺贝尔经济学奖的赫伯特。西蒙建立的。这种把决策划分为四步的办法实际就是人的认知过程在决策中的逻辑再现，是多层次的循环。比如，在设计阶段，可能会提出新的搜集信息要求，而搜集信息又会引发更进一步的设计活动。次级的设计还会要求进一步搜集信息。以此类推，用图形表示就是大圈套小圈，小圈之中还有圈。这个程序就是要回答下列问题： 1、问题是什么？（我们常常把现象症状当成问题，就像发烧不是问题，只是症状，感冒或感染才是问题。我们只能解决问题，而不能解决症状。其实只要找到问题，事情就成功一半。一个善于提问题的管理者，就是个有效率的管理者）2、解决问题的方案是什么？（解决问题方案至少应该包括步骤，次序，重点，突破口，控制点，时间表，资源配置，人员分工等等）3、那个方案要好一些？（这个取决于对目标判断的偏好或各种指标的加权，例如是安全性第一，还是盈利性第一，可以得出完全不同的方案评估和选择结果）4、选定的方案要不要修正？（由于制定方案都是预先的，而执行需要随机应变，与时俱进，所以需要一个动态的方案修补机制）这就是我经常说到的：管理者的任务，或者说管理者因为拿高薪的原因：你的作用就是发现问题，预防问题，解决问题。
主要回复：1.
忙总：(回复 放荡的C罗)实际上能够写成文字介绍的只有技术，就是你说的才，其他的无法用文字准确介绍，不是他们不重要，而是没法说清楚，比如勤，本质就是全身心投入，这个实际是个生活态度问题，不是技术技巧问题。又比如胆，其实完全是心理素质或神经类型问题。他们在成功中的作用应该比技术更重要。只是无法说清楚，只好不说。免得误人子弟。 2.
忙总：(回复 瑞士)一般说来，没有不能干的兵，只有不合格的将。只要你会培训，知人善任，什么样的人都有用。 3.
忙总：(回复 profer)冯诺依曼有句名言：能够变成步骤的东西，都是算法。而任何工作本质都是算法，只是有的是迭代，有的是递归，有的可能是搜索，有的是动态规划而已。 4.
瑞士：(回复 忙总)忙总见笑了，为了人的问题，我不知道向上级要了多少次，一直没有给我解决，千斤的重担要我一肩挑，很累，很累。同时要完成各种实施意见，联合办法，控制办法，各个条款之间的逻辑关系，互相之间的利益平衡，这样烦杂的东西，居然是让我一个人完成一个专题组的事情。 5.
忙总：(回复 瑞士)这种压力当然能够锻炼人。不过长期这样，你就只好走人了。这不是用人，这是在毁人。一个人长期高度紧张，很快会失去斗志。你必须跟你的领导说清楚，不加人，就另请高明。
管理短篇N则：十一、我的决策方法()目前决策理论的核心概念是“有限理性”，也即我们无法完全把握我们决策的对象和环境，决策都是某种程度在赌大运。举例来说，一只蚂蚁在海边布满大大小小的石块的沙滩上爬行，蚂蚁爬行所留下的曲曲折折的轨迹，不是表示蚂蚁认知能力的复杂性，而只表示着海岸的复杂性。人和蚂蚁一样，在复杂的管理决策过程中，其认知能力是极其单纯的，人类似蚂蚁在海边爬行，虽然能感知蚁巢（目标）的大致方向，但既不能预知途中可能出现的障碍物，其视野也是很有限的。所以每当蚂蚁遇到一块石头或什么别的障碍时，就不得不改变前进的方向。我们人类也一样。蚂蚁行为复杂性是由于海岸的复杂性引起的。同样，人们在决策中只能根据有限信息和局部情况，依照非常局限的主观判断来进行决策。所以我们决策行为的复杂性（例如经常变卦，犹豫不决等等）也是环境变化的复杂性引起的。另外人的技能、学识、价值观等因素是完全不相同的，这也会影响到能否进行正确的决策。可以说，管理者拥有知识的程度，决定着他决策和行动的合理性和满意化的程度。面对这种能力局限性和环境不确定性，我采取的是就是所谓“目标一手段分析法”。这种方法是首先为要实现的总目标找到一些手段和措施，然后把这些手段和措施又看作是新的、次一级的目标，再为完成这些次一级的目标找出一些更详尽具体的手段和措施来。这样分层反复找下去，直到有了现成的解决办法为止。 “目标一手段分析法”在很多场合都可应用。例如，假设我们需要把风眼办成一个好的网上茶馆，那就需要积聚人气，这就是我们的目标。但是目前风眼知道的人不多，而且没有多少帖子可看。这之间互为因果关系：人不多，所以帖子不多帖子不多，所以人不多。我们把流量与帖子数据库进行比较，发现一个当茶馆有了1万个左右精品帖，10万个原创帖，100万口水帖后，就将会有2万人注册。而2万人注册，将在很短时间内使口水帖达到300万，形成正反馈循环，这样才能产生雪崩效应，这样一个茶馆才算站住脚。所以当务之急我们必须采用一些工具和程序，迅速扩大网站数据库，增加精品帖，原创帖的数量。而开发或采用这些工具和程序，就是下一层次的任务。所以“目标-----手段分析法”的基本要点是：问题解决开始于首先确定目标（需要建立一个好的网络茶馆），探查当前情况（人口流量）与将来目标（站住脚所需要的最少帖子数据库）间的差距，根据经验、知识或是咨询，找出某些工具（例如口碑宣传，病毒营销，嵌入式广告，定向约稿等等）或与消除这种差别有关的过程（例如活动组织，帖子转帖等等），并且利用这些工具来实现这种过程。当问题较为复杂时，会不断地派生出一些次要的问题来。每个次要问题仍按上列程序求解。这种过程持续下去，直到找到一种在我们的经验库中已存有解决办法、工具和程序的次要问题为止。由于这种次要问题已有可解程序，于是问题得以解决。它的解决又导致上一级问题的解决，直到我们实现总目标。这就是一种动态规划的解决问题方法。所以，解决问题的过程可以看成是：通过把非程序化决策简化为一系列程序化决策，而最后完成非程序化决策的过程。这种“目标手段”分析框架，克服了以往的两分法（如行政学中的政治与行政两分法，经济学中的公平和效率两分法等等，归根到底就是方法论中的价值理性和工具理性两分法）的对立状态，用二者的转化把它们统一起来，从而跳出了此前管理学中追求“价值中立”的偏失，为道德因素在管理学中的地位提供了理论依据。另外，决策要素可分为事实要素和价值要素。事实要素是对环境及环境的作用方式的某种描述（也就是信息）。价值要素是关于管理者对某种事物喜好的表示，表明对该事物的某种判断（价值偏好）。实际上，价值要素和事实要素的区分相当于目的和手段的区分。所以价值要素和事实要素是可以转化的，而且随着时间的推移肯定会转化。行为目的的确定，属于价值判断的范畴；为实现目的采取什么办法最有效，则属于事实判断范畴。根据目前我们对决策的了解，人的行为目的总是逐步实现的，在决策的每一步骤中以及在多个决策组成的复杂决策中，上一步骤或者上一决策所要达到的目的，反过来又是实现下一步骤或下一决策的手段。因此，在决策过程中，初始阶段以事实判断为主，随着这一过程向最终目的逼近，从决策的整体过程来看，事实判断所占的比重越小，价值判断所占的比重越大。这是伟大的的发现，这是超出常识的。
主要回复：1.
墨里荀：(回复忙总)忙总怎么结解释你的伟大发现与前文的矛盾呢？引用:根据目前我们对决策的了解，人的行为目的总是逐步实现的，在决策的每一步骤中以及在多个决策组 成的复杂决策中，上一步骤或者上一决策所要达到的目的，反过来又是实现下一步骤或下一决策的手段。因此，在决策过程中，初始阶段以事实判断为主，随着 这一过程向最终目的逼近，从决策的整体过程来看，事实判断所占的比重越小，价值判断所占的比重越大。这是伟大的的发现，这是超出常识的。如果把您的决策过程比作一个金字塔，塔尖是总目的，塔底是细化的手段，中间的各层则就是目的-手段的一体两面。那么你这结尾的一段说的决策过程是从以塔底起始，到塔尖结束。而文章前段的介绍则是：引用:面对这种能力局限性和环境不确定性，我采取的是就是所谓“目标一手段分析法”。这种方法是首先为要实现的总目标找到一些手段和措施，然后把这些手段和措施又看作是新的、次一级的目标，再为完成这些次一级的目标找出一些更详尽具体的手段和措施来。这样分层反复找下去，直到有了现成的解决办法为止。 2.
忙总：(回复墨里荀)抱歉，抱歉，我没说清楚。你说的这两个矛盾的东西，就是赫伯特西蒙拿诺贝尔经济学奖的东西。这是划时代的贡献。里面是不矛盾的。不过我没有篇幅详细展开。如果有兴趣，建议看下面几本书，就明白了。 3.
忙总：如有兴趣，建议上网搜索一下赫伯特西蒙的书，有很多中文翻译的（他的中文名叫司马贺）。这是一个真正的天才。当年来中国访问，我有幸见过。我下面简单介绍一下这个真正的牛人。西蒙6岁上学，不足17岁高中毕业。1933年上芝加哥大学时，他本来想学经济学，但学经济学要求先修一门会计课程，于是，改上了没有先修课程要求的政治 学专业。大学二年级时，他就修完了政治学方面的课程，把自己的精力放在物理学、心理学、计量经济学和逻辑学等方面。大学毕业前夕，西蒙结识了国际城市管理者协会主任里德利。西蒙在选修里德利的市政管理课程时，参加了里德利的课题，进行市政管理的计量研究，开始在《公共管理》杂志发表文章，22岁时就成为《公共管理》月刊和《地方年鉴》的助理编辑。西蒙给里德利当助手做出的成就，引起了加州大学伯克利分校的注意，邀请他设计洛克菲勒基金会资助的地方政府研究项目。1939年，西蒙被伯克利聘为地方政府研究项目的主管。就在这一阶段，他形成了自己对管理学基本问题的研究思想，并作为他的博士论文的主题。这一博士论文，就是他后来赖以问鼎诺贝尔奖的大作《管理行为》的雏形。这时，西蒙已经在事实上进入了管理学家行列。伊利诺伊理工学院聘请西蒙任教。在伊利诺伊，他深入展开了自己的研究。成为社会科学的多面手。他讲授宪法学、城市规划、地缘政治学、合同法、统计学、劳动经济学、运筹学、美国史等等，还开设了科学哲学讨论班，并加入芝加哥大学的考尔斯委员会每周一次的经济学讨论班。同时开始了他以数理逻辑方法融合社会科学各领域的研究起点。1949年，西蒙应聘到位于匹兹堡的卡内基大学，担任行政学教授和工业管理系主任。在这里，西蒙深入展开组织行为的研究，重视逻辑和理论的教学特点，使卡内基大学的工业管理研究生院名声鹊起，走出了一条不同于哈佛商学院案例教学式的管理教育道路。1955年，西蒙的研究方向发生了重大转移。他在管理学和经济学上的造诣，使他在接触到计算机后，一眼就看出了这种机器有可能带来的奇迹。于是，他立即转向了“人类问题解决”的心理学研究上，特别是转到对人类用于思维过程的符号处理研究上。从此，西蒙开始了他在计算机技术领域的创新，并赢得了人工智能创始人之一的地位。西蒙后期主要从事心理学和人工智能研究，他一生对国际象棋十分痴迷，在他眼里，国际象棋几乎就是人类世界的缩影。从象棋里面，可以发现人类的思维习惯、符号解读，也可以进行程序编译、路径选择，还能够模拟决策方式、管理活动，等等。一副象棋可以包纳所有人类科学。科学的分门别类对西蒙不构成通行的障碍，反而是他前进的标志。他几乎把自然科学、社会科学、工程技术、甚至还有部分人文科学都融汇到了一起。在当代科学发展史上，西蒙是为数不多的那种不需要以学科来限定头衔的大科学家。 西蒙后来的研究重点已经不在管理学领域，不过，他对组织与管理的研究成果却使管理学产生了划时代的变化。他提出的决策理论在当代管理学中至今引领着研究潮流。由于他“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”，在1978年被瑞典皇家科学院授予诺贝尔经济学奖。西蒙是以管理学家身份获奖的惟一人士。现代企业经济学和管理研究越来越重视他的思想，组织行为研究和决策理论已经被成功地用于解释和预测各方面的活动。西蒙虽不敢说是后无来者，但肯定是前无古人。在管理学领域，西蒙的有限理性学说、组织行为研究、决策程序研究、决策心理机制分析，都具有理论上的开创意义。 4.
北疆：(回复墨里荀)个人建议读孙子兵法，它是本经验工具书，当然不能死读，因为每一计都是有着特殊的结构的，是特定关系结构里人物利益趋向中寻求的一种解决方法，可以结合史记，资治通鉴看。也可以说是目的指向手段的工具书，需要进行特定结构点的定位，矛盾中使用。心理学书籍，马洛斯需求层次理论就行，也别以为它看起来没有，在高复杂，高动态体系的运作中它的序列关系延展的结构需求是非常有用的。
管理短篇N则：十二、财务总监的几个职责（）1、核算如何能够及时、准确、完整和简洁的搞清楚企业运营成果，运营效率和存在问题，是财务部门最基础的工作。各种会计岗位就是为这个目的服务的。简单说，就是算账。但是企业算账可不容易，因为至少需要做三套帐：给税务局的，给银行和股东的，给总裁的。而且互相之间不能有严重冲突，还得自圆其说。这三套帐的会计科目处理是不一样的，给税务局的，要尽可能用足摊销等等科目，减少当期税基，争取反向寅吃卯粮（当然税务局是否接受，看你的勾兑能力）；给股东和银行的，要尽可能用足递延科目，增加当期收益（当然银行也是眼睛不揉沙子的，你说的有道理才行）；给总裁的，却要尽可能保守和计提或有风险。2、分析通过采用报表分析和自由现金流量分析等技术，对会计核算资料进行分析，找出企业运营质量和运营效率中存在问题，并提出改进建议。同时分析发现企业潜在财务风险，找到分散、对冲和预防的办法。做好财务分析并不容易，因为你要做至少三套版本：税务局；银行和股东；总裁。而分析的重点也不同，格式也不同。对税务局，讲经营困难，讲大环境影响，重点在成本上升等不利因素；对股东和银行，要讲运营效率提升，健康指标进步，资产和库存周转率，自由现金流量和收益率的同业比较和进步；对总裁，却主要是财务风险，应收账款风险，市场前景风险，竞争对手风险等等。很多企业，出的这三套分析报告如果不看企业名字，你是很难相信说的是同一个企业。这就是难度，难在不说一句谎话，但是也不说全部真话。这就是著名的财务报告盲人摸象原则。3、优化通过全面预算等方法，对企业资金和有效资产进行优化配置，提高运营效率。尤其是对投资项目进行事前优化，事中监控，事后评估。优化一个很重要的方面是理财，理财就是生财、聚财、用财。包括负责组织编制和执行预算、财务收支计划和信贷计划；负责筹措资金，开辟财源，有效使用资金；按定额指标，进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和监督。决策支持包括调查、分析、预测；发现运营中的问题和提出解决方案；决策建议。财务管理本质上是一种平衡技术：利润与取得的时间平衡；利润与投人资本的平衡；利润与所承担风险的平衡。在中国，不管是国企或民营企业，所谓财务资源最优配置，实际等价于5个瓶盖盖10个瓶子，也即财务辗转腾挪技术。实际上判断一个总经理是否合格，很大程度上看他的财务管理能力如何。那种拿10万现金做10万生意的总经理无疑是不合格的，资源运营效率太低，那种在银行经常有定期存款的总经理就更不合格，说 明企业在他的手里盈利能力太低。但是高负债比的运营是有风险的，很多知名企业倒闭就是因为资金链断裂（实际上企业运营风险主要是财务风险，而财务风险主要就是资金链断裂）。盖瓶子游戏穿帮的后果很严重。4、监控通过财务预警分析和稽核手段，对运营中的风险进行实时监控和预警。尽可能熨平运营周期导致的企业财务波动的振幅，减少财务周期波动的风险。熨平波动，实际就是设法让到期债务可控，可预测，可熨平。主要通过日头寸管理；周现金流平衡；月财务预警报告和分析来实现。实际上奠定一个财务总总监在企业中的核心地位的第一能力就是头寸监控能力和预警能力。头寸监控：包括每日销售收入（现金、票据、信用证和应收）；各银行偿付存款余额；每日支付（现金、票据和应付）；预计一周内上述数据；预计一月内上述数据；现金流量平衡及其解决办法，以及可行性。预警报告：包括现金流量平衡及解决办法；应收账款收入预估和风险预估，解决办法；流动资产安全预估和风险预估，解决办法；流动负债压力及解决办法；运营效益预估，存在问题分析，解决办法。而债务风险预防管理，其实就是实现现金流入流出对位捆绑管理，采用债务匹配原则，实现债务和收入的长短匹配（也即尽可能不出现短融资长使用），风险匹配和分散、转嫁或出售，并做好债务应急储备，例如备付头寸；贷款能力储备（抵押物，授信和紧急提款手续）；供应商和经销商短期融资能力储备。监控的另外一个重点就是堵住跑冒滴漏和预防渎职越权。5、管理主要是对不良资产的管理，以求获得最大利益。由于企业在运营中总是会产生不良资产（与人有排泄物一样），而如何在财务上处理不良资产，以最大符合企业利益，就需要不但熟悉会计科目，财务准则和税务条例，也需要熟悉资产管理技术。原则上或者需要熟悉资产打包技术，或者需要熟悉资产递延处置技术。前者是捆绑销售，后者是寅吃卯粮。前者一般是把一些排泄物与优质资产打包捆绑销售，用优质资产的溢价来掩盖不良资产的损失，让了搞不清楚其实际运营能力。所以一般企业隔一段时间就会来一次大扫除性质的资产重组。后者是把当期损失藏在各种递延科目，应收科目，待摊科目中，等待经济低潮周期来临，待大家运营都不好时，一次大扫除清理掉N年的沉积垃圾。
管理短篇N则：十三、人力资源总监的秘密我见过或合作过不少人力资源总监，有的很优秀，职业性很强，令人尊敬，离不开。但是一般人只能看到正面的东西，我想讲讲大家不容易看到的地方。人力资源总监的职责其实简单说就两条：一是找到素质不错的人并培训合格，安置到合适的岗位；二是以尽可能低的成本让他尽职尽责。招聘人，大家都知道要会忽悠，且还不能留下把柄；培训人，大家都知道要会画饼，不然人家会拂袖而去。让人尽职尽责，就要会监督，绩效考核和奖惩，更重要的是要创造出一个让人心平气和，轻松愉快的环境，不然小绵羊也会搞破坏或消极怠工。这就是合格的人力资源总监的需要的技术要素。但是仅有这些是不够的，远远不足以胜任这个关键职位。在一般公司里，人力资源总监都是老大的心腹，简称领班公公（万科王石发明的称呼）。那么公司总裁会选择什么样人来当人力资源部的总监？或者说人力资源部的总监是什么样的人才？首先是忠诚。而且是巴心巴意的忠诚，最好象家里养的大狗狗。一是能够盯住干活的小绵羊不能偷懒，二是能够压榨小绵羊少吃多干。例如年轻人应聘，跟人力资源总监讨论报酬时，人力资源总监职业性端出例常的第一盘菜就是：年轻人，不要在乎眼前利益，要看到发展机会比工资更重要，如果以后你业绩突出、努力工作，你还怕高收入不来找你？一般年轻人都会坠入彀中。但是我的经验是：千万别相信人力资源总监的职业性忽悠，这话他自己都不信。他只相信两点：第一，今天又节约了多少工资基数指标，又可以多招一个劳动力了；第二，工资基数低了，以后上涨压力就小了，老大就该笑了。（可耻的是，我也喜欢这种人力资源总监，觉得他们挺能干，不觉得是在剥削员工，只觉得买卖合适）其次是当好耳目和眼睛。实际上所有公司合格的人力资源总监都是东厂西厂或克格勃混合物。例如，一般公司的员工都喜欢找那种看起来极有亲和力的人力资源部总监倾诉衷肠，而这种看起来象自己亲大哥或亲大姐的人力资源总监也会定期找员工谈话，问寒问暖，家长里短，困难帮助等等，功力深厚的人力资源总监常常把年轻人感动得热泪盈眶，恨不得心中委曲如滔滔江水奔流不息。但是实际上他们不过是职业性的关怀和调查。他们的首要任务不是帮助员工，而是保护公司利益不受员工损害。 这才是他们职责所在。而很多年轻人对公司满腹牢骚，愤懑倾诉的结果是变成公司重点提防对象，甚至重点打击对象。而他们就算跌得头破血流，也还不知道原因。因为根据职责，人力资源总监是没有义务为你保密的，他必须与决策部门分享这些牢骚或愤怒，并把分析总结结果，以及处置办法，直接告知你的顶头上司。我建议，年轻人对公司不满，有牢骚，有建议，最好直接找顶头上司谈，或者给老大发邮件。这样还能有正面的效果。你不能被人力资源总监职业性的同情所欺骗，相信他会如实代你像上面反映情况。他会加上自己的判断和处置意见达给你的顶头上司，而这时你的顶头上司是非常愤怒的，因为出现问题不找他，而是越级告御状，这是反水行为，以后给你穿小鞋都是便宜的，一般对这种行为都是直接业绩谋杀，让你滚蛋。同时，他们还有一个任务，就是要定期查看用公司邮箱收发的邮件，而且绝对不会给员工预先发警告。 如果你用公司邮箱发私人邮件，或跟同事用邮件诋毁公司，谢国忠在摩根斯坦利的下场就是教训。公司邮箱很危险。其三是善于揣摩人心，缓和气氛，根据需要当好小红脸或小黑脸。例如，一般年轻人都有一个误区，那就是认为只要自己有才华，有能力，何愁不能平步青云。人力资源总监都是揣摩人心的高手，他们会利用这点来控制你。人力资源总监一定会说：我们公司绝对优先注重有能力的员工，把员工创新能力放在第一位。这样，年轻人首先表现的就是才华和能力，而忘记了一个常识：公司最优先需要的是忠诚而不是显摆自己的能力。当一段时间年轻人觉得不被重用，怀才不遇，满腹牢骚后，这个这人力资源总监就会出来指导你：你刚入职或刚调到一个新部门的时候，千万不能先自作聪明，你首先要做的是熟悉环境熟悉上司同事的性格，要听话，要遵守纪律，这样你才有机会。当然如果你有悟性，立即照办，你立即就会有晋升机会。这就是著名的“熬鹰”，熬掉你身上的傲气和锐气，为我所用。成为如臂使指的一环或一个元素。当然还会有一些测试，例如金钱方面的。在你的报销单上签字的时候，这些人精都会看你报销的金额，甚至私下打电话核实发票来源，并且会统计每个人的每月的报销明细。那种贪小便宜的人，通常夹带一些私人费用，就算这些费用只有100元，一旦被发现，你在这个公司前途就此终结。其四要善于创造性的解释领导意图。要做到感动自己，让领导都不相信自己这么伟大。世界上所有公司的理想都是成本最低，效益最大，所以人力资源总监为了坚定的完成这种理想，经常需要把老板的毫无可行性或者逻辑的想法：又要马儿跑又要马儿不吃草，解释成可执行的现实。例如背靠背的一帮一，一对红（这个整个就是文革语言和文革做法，被我否决了）。再例如，劳动合同法第39条中明确规定劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同，如“严重违反用人单位的规章制度的”，这个是人力资源总监们发挥解释能力的天堂，工作纪律100多条算正常，300多条也不稀罕。一般会把几乎所有人类想到的或没想到的都列出来，以便到时候可以随便让老板修理人：保证总有一条适合你。当然他们最喜欢用的还是职业谋杀或者心理谋杀（例如态度冷淡到你要犯自闭症程度，不过这种手段一般用于敏感的女青年），让你知难而退，自动辞职。这些人力资源总监实际上都是好人，只是职业需要如此，大家都是混饭吃的，不必鄙视他们。公司也需要这样的人。这就是现实。没办法理想主义和浪漫主义。我见过的大公司的人力资源总监都差不多，大同小异而已。当然在央企，他们有的叫组织部长，有司局级级别，一般不参合低层员工的事情，但是对他们管理的处级员工仍然是这种手段。只是处级员工也都是有点见识，见过点江湖风雨的，不那么容易忽悠罢了。他们杀伤效果低一点，但是还是有用，因为人都是贪婪的，而他们手里有你需要的画饼，所以就像孙二娘麻翻武松好汉时的自豪宣言：绕是你精似鬼，也得喝老娘洗脚水。
管理短篇N则：十四、在工作中我最怕遇到谁（）可能你们猜不到，我最怕遇到浆糊脑袋，一通车轱辘话，立即让你晕菜。浆糊脑袋最典型的问题是找不到重点，洋洋洒洒万言报告，你就从中间找不到几句可以用的；滔滔不绝慷慨激昂一番，你竟然不知道他要说什么。因果关系混乱都是次要的，而是不断的随时添油加醋，枝叶散漫，最后终于