摘要：发展到移动互联网时代，碎片化的问题越发严重：睡觉之前刷个朋友圈，上下班路上用爱奇艺看着《欢乐颂》，无聊时翻翻新闻。你很难知道下一刻消费者会点开哪个APP，对品牌而言，吸引和触达消费者变得越来越难。
早在2004年，美国广告协会首席执行官鲍勃·利奥狄斯就曾说过，“大众媒体已不复存在，”取而代之的是媒体碎片化的到来。发展到移动互联网时代，碎片化的问题越发严重：睡觉之前刷个朋友圈，上下班路上用爱奇艺看着《欢乐颂》，无聊时翻翻新闻。你很难知道下一刻消费者会点开哪个APP，对品牌而言，吸引和触达消费者变得越来越难。
数据来源：奥菲传媒
在2016年食品饮料创新论坛上，当被问及品牌营销面临的最大挑战是什么时，百事高级副总裁兼康师傅首席市场官李自强的回复是：“碎片化的媒体。”对于如何应对这一挑战，他也给出了解决办法——品牌IP营销。在他看来，媒体越碎片，品牌越需要聚焦，在统一的品牌IP营销下，去输出品牌的理念和价值观。
为深入了解品牌IP营销，Morketing采访了李自强，与此同时，他还分享了移动营销的观点。
百事高级副总裁兼康师傅首席市场官李自强
品牌营销面临的几大挑战&
李自强从传统广告时代走过来，面对今天全新的营销环境，不免会觉得有点心伤。因为这个时代，品牌方花钱请明星、做内容、推广告，而消费者却在花钱跳过广告。“就算消费者看到广告了，但很多广告时长只有15秒，如此短的时间，产品展现了、功能说完后，就没有创意的空间了。”
至于品牌在制作内容上遇到的问题，李自强认为是现在的营销节奏太快了，“现在做内容的，有点落伍了”。
以往电视广告作为主导的时代，一个品牌只需要与一家4A公司对接，基本上就能搞定市场营销的大部分工作，而且沟通起来简单方便。现在，从传统的代理商，到电视广告公司，到新媒体广告公司，到渠道，不管是大品牌还是小品牌，都需要应付三四个不同的合作伙伴。如此一来，对于一个Brief，不同的广告公司有不同的理解，而且他们之间沟通也成问题；再加上一个好的Brief，从找明星、导演制作，到最后找渠道发布，本身就是一个漫长的过程，这和如今又快又准的互联网大环境形成冲突。
李自强认为：碎片化的媒体环境，是品牌营销最大的挑战，尤其是主打年轻人营销时，这种问题更突显。很多互联网媒体，本身就是一种非常精彩的娱乐，比如每天都有很多年轻人在天猫上购物，在腾讯上看视频，到微信上与朋友聊天；还有一些新冒出的更符合年轻人文化的媒体，比如AcFun、Bilibili、胖次。这些媒体很强势地把消费者的注意力分散掉了。对品牌来说，的确有很多不同的选择，有很多种可能，但却导致不知道应该选哪个渠道推广告。
首次提出的品牌IP营销是什么&
面对新的营销环境，李自强表示，品牌应该用新的方法来思考整个问题。由此，他们首次提出品牌IP营销的概念。从营销1.0时代突出产品功能，到营销2.0时代突出品牌理念，到营销3.0时代的内容为王，品牌IP营销将引领营销走进4.0的新时代。
从2014年开始，以BAT为首的资本和各大制作方都在疯狂追逐IP，一时间，不管是影视、游戏还是动漫，不提IP都不好意思说自己做文化娱乐的。所谓的IP，粗译为“知识产权”（Intellectual Property），实指具有长期生命力和商业价值的跨媒介内容运营。那么，品牌IP营销又具体涵盖什么内容。
概括地说，品牌IP营销包含四个关键词：简化、定制、高效和持续。具体来讲，首先品牌要有一个专属化的定制平台，然后从品牌创意、内容制作、明星使用、媒体投放等方面一站式地去创造IP。而且，这个IP必须具有持续性，不是1年就结束了，可能会持续3年、5年，甚至更长的时间。
“一个品牌IP，除了可以创作内容（Content），它还可以是一个社区（Community），把品牌粉丝聚集在一起。它应该有商务（Commerce）能力，除了处理现有产品以外，还可以拓展很多衍生产品；它还有很强的话题（Conversation）性，能引发互动；最后是连接（Connection），可以是O2O连接，可以是B2C连接，也可以是B2B连接。这其实是一个5C模型”，李自强总结为“五行合一”。
作为百事和康师傅两大品牌市场推广的“军师”，李自强亲手打造过很多成功的案例，类似百事可乐推出的《把乐带回家》，康师傅的《加你加年味》，其实都可以理解为一个品牌IP营销。
以《加你加年味》为例，康师傅希望通过对传统年文化的现代再演绎，唤起当下中国年轻人对年味的记忆和对传统年俗的关注。围绕这个主题，康师傅每年都会推出内容不同的系列贺岁片，号召广大年轻人“用你的方式，把年味加回来”，参与到整个营销活动中。
品牌IP有何优势
与传统的营销模式相比，品牌IP营销产生的营销效果会有所不同。从到达率来看，尤其是在IP刚开始打造的时候，品牌IP营销可能没有传统TVC和电视节目赞助那么大。但如果从品牌和目标受众的契合度以及ROI的角度看，品牌IP营销产生的效果是最佳的。
现在有些品牌热衷于冠名综艺节目，李自强觉得是一件很可悲的现象。为什么这么说？“现在很多冠名是非常昂贵的，花了钱也没关系，但问题在于品牌的控制权并不在自己手上，很多节目的内容，和品牌的调性、理念并不一致。比如洗衣粉和唱歌有什么关系？反观以前传统电视广告，品牌还能控制创意、控制内容。那么，节目冠名到底是时代的进步还是倒退呢？这值得我们去思考。”
“不管是投电视广告，还是节目赞助，钱烧掉了，打的却还是别人的IP”李自强解释道。只有打造自己的IP，才能更好地控制品牌传播的内容和调性。
打造品牌IP的三种方式
品牌要打造一个专属IP，李自强认为首先应该从娱乐这个角度出发，因为年轻人，包括90后、95后，他们非常关注娱乐话题，从统计数据看，微博中的热门话题90%的内容都与娱乐相关。他们还有很强的追星习惯，当然，如今的“星”除了传统意义的大明星，还可以是时下火热的网红。
具体到打造的方式，从百事和康师傅这几年的实践来看，总结起来大概有三种：
1、品牌基于自身理念创造出一个全新的IP，比如百事可乐的《把乐带回家》，这种方式的好处是品牌完全可以根据按照自己的想法来定制化操作，但由于这类IP纯属新生事物，要大范围地普及需要时间的沉淀，到今年，《把乐带回家》已经连续推出了5年。
2、选择与知名度高的活动或者媒体平台合作打造。比如康师傅冰红茶与腾讯体育、NBA合作打造了一个年轻社区——“我师主场”。年轻网友不只是看比赛，更要有丰富的体验，需要存在感、成就感，因此他们打造了一个全新的泛体育泛娱乐社区，在这里，NBA迷可以边看边玩；可以根据自己的兴趣爱好，定制属于自己的专属内容，互相之间更可以交流；在这里有明星、有球星，还有线上、线下的活动；这是一个以“师父”为核心概念打造年轻人自己的主场，还在腾讯平台首次实现了QB之外的货币系统——K币。
3、选择与现有的优质影视IP合作。比如康师傅为推广香辣牛肉面，与《爱情公寓》合作打造了IP《辣味英雄传》。该剧由《爱情公寓》编剧汪远和导演韦正打造，《爱情公寓》三位演员陈赫、娄艺潇、孙艺洲继续担任主演，用诙谐幽默的表达方式塑造了康师傅泡面的独特与美味。《辣味英雄传》第一季的点击量累积达到2.5亿次，接入了互动视频技术video++，让观众享受视频中边看边买的体验。
玩转移动的几点思考&
对于移动，李自强表示“真的很重要”，尤其是手机，“手机改变了世界，年轻一代，特别是一线的年轻消费群体，他们更专注于手机，大部分的娱乐和消费都是在手机上完成，品牌要跟他们沟通，就必须透过手机这个渠道。”
当然，品牌想要玩转移动，单靠自己的力量是很有限的，他认为要“借力打力”，也就是跨界合作。手机是和电视、电脑完全不同的工具，品牌要顺势而为，“不要只是自己做自己的内容，顺势而为就是要寻找消费者喜欢的移动媒体、或者是其他品牌来合作。”比如，《加你加年味》选择跟大众点评、搜狐等合作，《辣味英雄传》跟爱奇艺、《爱情公寓》等合作，《我师主场》则是与腾讯体育和NBA合作。
如果要给移动营销总结一个关键词的话，李自强认为是“聚焦”。因为移动真的很碎片化，但品牌不能去适应媒体的碎片化，而是要有自己核心的主导，必须做一些有凝聚力的东西。“如果在每个平台传播的内容都不一样，看起来就会很散，本身媒体就已经很散，再把分散的内容进行传播，无疑更分散。但如果品牌有了自己的IP，在腾讯、爱奇艺、优酷、天猫等任何渠道，都是以这个为核心去传播，持续推广几年，就算消费者没看过具体的内容，但一听IP就知道是你的品牌了。”
“无极七武器”营销理论仍适用于移动
李自强对营销有自己的理解，对武侠情有独钟的他，提出过一套“无极七武器”的营销理论：“情感能量 无往不胜”、“娱乐价值 无奇不有”、“理念传播无孔不入”、“品牌显现 无处不在”、“全面执行 无懈可击”、“市场投入 无中生有”、“团队合作 无坚不摧”。
他表示，这就是一套心法，不管是传统媒广告，还是如今的互联网营销、移动营销，甚至是未来的VR、AR营销，都适用。“心法是可以传承下去的，只不过随着时代和技术的发展，沟通的方法要与时俱进。”
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新产品开发的前提是根据市场的需求变化，每一个市场甚至每一个时期都会有不同的口味、价格、诉求等需求的不同，如果忽略这一点，就可能会犯下致命的错误。
在中国内地，“康师傅”是一个家喻户晓的，几乎就是“方便面”的代名词。康师傅以60亿包的年销售量被称为“中国面王”，同时也是世界上销售量最大的方便面生产厂商，一年中单用于包装康师傅方便面的塑料薄膜就可以绕地球12圈。1996年康师傅在香港上市，2002年在香港股市增值最佳的股票中，位列前三位。2004年上半年营业额为60亿元人民币，较上年同期增长20010。而拥有康师傅品牌的台湾顶新集团2004年年销售额已高达200亿元人民币。
康师傅的成绩来源于它敏锐的市场洞察力，它在发现商机后能迅速行动占领市场，通过差异化的产品与同行竞争。在未开拓的市场上，康师傅是行业的领跑者；在已开拓的市场上，康师傅是行业的后起之秀。产品差异化是成熟的打破成熟桎梏，重新进入成长期的成长机遇；是中小企业找准自己的方向，规避激烈的市场洗理的最好选择。通过产品差异化挖掘到更多的潜在市场，使企业抢得市场先机，不但延长了企业的成长发展期，也让企业拥有了强大的发展潜力和后劲。
康师傅的创始人是中国台湾魏氏四兄弟：魏应州、魏应交、魏应充和魏应行。1 95 8年，四兄弟的父亲魏德和在台湾彰化乡村办起了一个小油坊，起名“鼎新”，虽各兄弟竭力经营但持久未见成效。由于岛内发展空间狭小，魏氏兄弟决定赴大陆投资。1 988年，受家人重托的魏应行从香港转道来到大陆寻找机会。
在20世纪80年代末以一句“用顶好清香油，顶有面子”的广告词打入市场，但遗憾的是以当时大陆老百姓的消费水平，大多数家庭都是用的散装油，锅里有油就不错了，根本还没达到“要面子”的程度，于是产品陷入滞销。到1991年时，魏应行带来的1.5亿元新台币几乎全部赔光了。就在他准备打道回府时，他嗅到了新的商机。
当时他经常在外出差，并食用一种从台湾带来的方便面。他渐渐发现，一同搭车的人们对他的方便面常常十分好奇，经常有人围观甚至询问何处可以买到。魏应行敏锐的捕捉到了这个市场的巨大需求，从此开始了翻身立业的创业。
当时大陆的方便面市场呈现两极化：一极是国内厂家生产的廉价面，几毛钱一袋，但质量很差；另一极是进口面，质量很好，但价格贵，五六元钱一碗，普通大陆人根本消费不起。看到这种市场情况，魏应行想：如果有一种方便面物美价廉，一定很有市场。于是决定生产这种方便面，并给准备投产的方便面起了一个响亮的名字——“康师傅”。之所以取这个名字，是为了适应北方人的思维方式。在北方人眼里，“9币傅”这个词显得较为专业，而姓氏则取用“健康”的“康”字，以塑造“讲究健康美味的健康食品专家”形象。
名称起好了，产品档次也定下来了，接下来就是确定口味了。怎样开发符合大陆人口味的方便面呢？康师傅经过上万次的口味测试和调查发现：大陆人口味偏重，而且比较偏爱牛肉，于是决定把“红烧牛肉面”作为主打产品。考虑到大陆消费者的消费能力，最后把售价定在1.98元。与此同时，康师傅的广告宣传也全面铺开。不得不佩服的是，康师傅从一开始就具有极强的广告意识。这一次，康师傅一改前两次用真人做广告的做法，根据名字塑造了一个比较容易记忆的动画人物。当时台湾对大陆消费者还很有吸引力，为了迎合他们的心理，给品牌定位为：“康师傅，来自台湾！”配合红烧牛肉面口味浓、分量足的特点，上市广告词设计为“香喷喷，好吃看得见”。
1992年，当国内企业还没有很强烈的广告意识时，康师傅的年广告支出就达到了3 000万元人民币。当时大陆的电视广告费用相当便宜，在中央电视台黄金时段插播广告只需500元人民币。为了将一句“好味道是吃出来的”的广告词铺满大江南北，康师傅在20世纪90年代中后期，每年的广告投入从不低于1亿元人民币。康师傅认为，“广告就像朋友，你不打招呼，人家就把你淡忘了”。包装漂亮、广告凶猛的康师傅一经推出便立即打响，并掀起一阵抢购狂潮。康师傅公司门口甚至一度出现批发商排长队、一麻袋一麻袋订货的罕见场面。在市场的推动下，康师傅的生产规模迅速膨胀。在几经失败之后，魏应行终于第一次尝到了投资大陆的甜头。
为了应付产品供不应求的热销局面，康师傅不得不投入巨资至流通领域，同时用提前收来的订金购买国外的先进设备，招募人员。从第一碗面上市后的半年内，康师傅生产线上的工人即从300多人猛增到三四千人，生产线则扩大到了天津之外的多个城市。此后，康师傅又连续投资在各地设厂，搭建生产线，以超常规的速度急驰。康师傅的生产布局规划是，直径500公里内要有一个方便面生产基地，以把运费控制在销售价格的5%以内，由此实现新鲜度、销售价与成本的最佳组合。
这种超常规的发展其实也隐藏着一定的风险，一度使康师傅的资金链非常紧张。但为了尽快地完成布点，先入为主地占据当地市场，康师傅还是采取了这种快速扩张的战略，这一点也与其竞争对手“统一集团”稳健发展的战略有所不同。但是今天，康师傅这种较为激进的战略被证明是非常成功的，这也是它能够快速超越“统一”而后来居上的原因。
顶新集团副总裁李家群多年后在谈到康师傅的成功时曾说：“最重要的是我们抓住了先机，抢到了‘第一品牌’的形象。“若是换在今天，任何一个品牌也不可能做到这样。”时机和速度成就了康师傅，从此，康师傅盘踞大陆方便面市场的龙头地位达十余年之久。
“来得早不如来得巧。”做方便面，康师傅不是第一个，远在“统一”之后，当“统一”已经是台湾第一品牌时，康师傅还没找到北。康师傅的其他产品，如茶饮料、果汁饮料、糕饼等也是如此，虽然在竞争对手之后切入市场，但很快都进入了市场前列。在产品导入上，康师傅奉行“来得早不如来得巧”的原则，康师傅认为，任何产品都有进入市场的最佳时机，并非越早越好。先进入的企业自然有先人为主的优势，但选择适当的时机切入，可以省去培育市场、培养消费观念的费用。
康师傅在切入后之所以能将对手快速甩开，关键在于能够在竞争产品的基础之上进一步以差异化完善产品，跟随时代的进步，不断开发出能够满足消费需求的新产品。同样的产品，后来的康师傅总能本着“以有限的资源创造超值销量”的标准，在考虑市场份额的同时，尽可能以较低的价格给消费者以最大的实惠，因此受到欢迎。
方便面虽然看上去是一个门槛比较低的行业，但实际上要做好也非常不易，新产品开发能力是很关键的因素。消费者喜新厌旧，天天都是一个口味谁受得了。因此，为了适应消费者的胃口，在最近几年中，康师傅新上市的品种都占了销售额的45%以上。
总体来看不错，但是我总觉得有点冗长，观点组织不够明确，缺乏自己独特的观点！
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孤单的寂寞
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百事可乐和康师傅的两种营销模式
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饮料业的如同战争一样精彩。战场上只以成败论英雄，市场上同样如此。娃哈哈的宗庆后从来就不相信什么品牌神话、美国饮料文化之类的吹捧。不赚钱的品牌，再有文化和品牌资产也都是白搭。康师傅和百事可乐联姻已经获批。外界有很多评论，总结起来：康师傅在这次并购中占了上风，而且开创了本土饮料品牌并购国际顶级饮料品牌的先例，很值得业内人士深究。但是，我们从百事可乐公开的年报中可以看到：百事大陆区的饮料业务，过去几年连续巨额亏损，最多的一年亏损了1.75亿美元——请注意，是美元，换算成人民币大概是11亿人民币。百事可乐在大陆的饮料业务也才100亿人民币不到，而大陆同等营业额的饮料食品公司基本都是赚10个亿，这一进一出就是20来个亿了。百事全球总部肯定心疼死了，就连国外的分析机构都认为百事可乐大陆的运营存在结构性问题。康师傅进入饮料行业比百事可乐晚很多，但是康师傅在大陆饮料业务的营业额超过200亿，是百事可乐的两倍多。百事可乐和康师傅到底有何区别？为什么百事可乐在大陆亏损多年，以至于到不得不出售的地步？康师傅又如何从方便面成功延伸至饮料，成为业绩超过百事可乐、能与可口可乐抗衡的本土霸主呢？这和两者的模式有很大关系。 百事可乐的阵地战 所谓阵地战，就是在坚固阵地上进行防御作战，或者对坚固阵地防御之敌进攻作战。它是战争中最具决战性质的战争形式。百事可乐所常用的阵地战营销模式，说到底是一场立体化的三军协同作战。这种营销模式需要有强大的陆军和优秀的作战参谋部的配合，靠空军拼命丢炸弹 来赢得市场份额。特别是当企业能集中火力于一点（品牌定位），海、陆、空三军齐心协力进攻，就可以在敌方的阵地中撕开一个口子，从而攻破敌军防线。当年，百事可乐利用“新一代年轻人的可乐”的品牌定位，成功地从可口可乐、皮博可乐、皇冠可乐手中抢夺了大量市场份额，一跃成为全美国第二大饮料公司。阵地战优势：迅速切入市场阵地战的好处是可以在短时间内突破敌人阵地，快速让消费者、经销商、零售终端都知道你有新品上市了，可以增加渠道商和销售队伍的信心，让尽可能多的消费者去购买你的新产品。百事可乐如果要推广一个产品，会在中央电视台、30多家省级卫视、各地方电视台滚动播出广告，基本覆盖大部分地区的黄金收视时间。通过这种高强度的空中广告轰炸（强大的空军优势），百事可乐的新品会迅速让路人皆知。当年百事可乐推广果缤纷果汁饮料时，就采用了阵地战。百事可乐整合了研发、市场、品牌、、财务等诸多相关部门的精力和智力，彻彻底底地打了一场漂亮的“海陆空”三军结合的阵地战。代言人是当时如日中天的陈奕迅，户外广告、海报、电视广告基本让消费者无处可逃。超市的堆头、冰柜的陈列，让人看上去仿佛是第一品牌。在短期内，果缤纷的市场占有率不断上升，从0飞跃到5%，排在市场的前6名，在很多一二线城市的部分区域，果缤纷顶峰时期甚至可以进入前三名。这样的业绩，特别当你的竞争对手是可口可乐、康师傅、统一、农夫、娃哈哈这些优秀的对手时，就更显得难能可贵了。笔者研究过去10年饮料新品上市案例发现，百事可乐果缤纷的成绩，是百里挑一的优等生。过去十年中，失败的新品不胜枚举：统一的活力果园、健力宝的阳光果芭、农夫的汽茶、可口可乐的健康工坊草本饮料、康师傅的劲跑功能饮料、娃哈哈的宋都凉茶、潘高寿凉茶、白云山凉茶、统一祁门红茶、Ｋ可人参饮料、霸王凉茶……，这些饮料，上市前后也投入了大量的人力物力，但最后都无疾而终。阵地战运用得好，可以迅速撕开敌人防守的阵地。这样的投入，从长期角度看，代价反而小。阵地战的局限：费用易流失但打阵地战，费用投入也会非常大。百事可乐在线上广告的花费，从广告监测数据上分析，是排在国内饮料企业的前5名。但巨额广告费并不一定每次都能换来同样巨大的营业额和利润。因为空中广告需要地面销售作战部队的有力配合。如果销售部队战斗力不强，广告费很可能大部分打水漂。一个企业如果要打阵地战，就必须做到以下3点：首先，各种营销职能战术——市场调研、品牌定位、渠道行销、广告、产品管理、销售团队等，必须彼此协调整合。其次，公司其他部门必须在以市场营销为导向的观念下整合统一起来。并非是一个部门的工作，而是整个公司的综合运作，需要市场部、财务部、HR部门、运营部、研发部等众多部门同心协力。第三，阵地战要想取得成功，一个关键的前提就是要有足够强大的陆军（销售人员和分销商），同时要配备优秀的作战参谋部（市场部）。在这一点上，康师傅逐渐超越了百事可乐。由于康师傅很多年前就提前转型，实行渠道精耕，训练了数以万计的全国性队伍，如此强大的陆军使康师傅敢于公开与其他饮料强敌争锋。
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百事可乐的销售队伍虽然数量上不处下风，但是在人员管理上，就难以跟康师傅、可口可乐、王老吉比肩了。百事可乐在全国有24个分厂，每个分厂都有一个当地的合作伙伴。当年，百事可乐是为了追赶可口可乐，才用的这一策略，巧妙避开了中央政府的规定，剑走偏锋，利于快速建厂，快速拿到相关批文，享受地方保护。这个策略，短时间内是很有效，但是时间一长，百事可乐发现自己相当于培养了24个地方诸侯，同时也形成了大大小小的既得利益集团，利益集团甚至会为了自身利益与总部暗地里抗衡，不执行总部的很多规定。分公司之间还会互相窜货和杀价。可口可乐在全国主要是跟中粮、太古、嘉里粮油三大伙伴合作，成功避免了诸侯割据、军阀混战的现象。康师傅是魏氏四兄弟的私人企业，四兄弟团结一心，各自管理一个事业群，内部管理严格，对费用审核相当仔细，无大的漏洞可钻。举个例子，前段时间重庆打黑，无意中查出了百事可乐重庆总经理兼西区副总裁丛明受贿一事。媒体报道他从广告公司和供应商那里拿了数额巨大的回扣，同时自己还开了一个饮料公司。这种事情，在康师傅和可口可乐身上基本不会发生。而且，最具讽刺的是，这几年，百事可乐很多人员是从可口可乐过来的，丛明本人最早也是可口可乐的干将，真是一方水土养一方人。打阵地战，动用和消耗的资源太多，如果企业内部管理不严，费用流失是个很致命的问题。这种企业如果遇到普通对手还可以狐假虎威，但遇到真正的一流高手，就必败无疑。当初国民党号称八百万军队，跟数量只有自己三分之一的小日本对打阵地战，一败涂地。很多时候，仗还没打，军队逃兵就一大把，军饷物资也被贪了不少，地方军阀也不听指挥，嫡系军队也分派系互不救援。这样的管理水平，焉能不败？ 康师傅的运动战 国民党后来在解放战争中，仗着自己兵多、钱多、装备好，想跟毛**大打阵地战。但**就是不吃这一套，充分发挥运动战的灵活性、机动性，直到敌我力量发生改变，有了把握，才打了三大战役。运动战是一种行动出其不意和迅速快捷的作战，以速度和数量为主要依托，比阵地战更加主动和快速、更具流动性，相比游击战则更具决战性、杀伤性和规模性。笔者总结了饮料运动战的十六字原则是：避开强敌，跟随创新，集中兵力，各个击破。简单说来，运动战就是以优势兵力，选择并对准敌人的弱点，勇猛果敢，一鼓作气，就像猛虎扑羊群，一举突破敌人，歼灭敌人。康师傅的矿物质水就成功找到了农夫山泉的弱点。农夫山泉是天然水，这种水的优点有很多，但有一个很大的弱点：水源地的限制。水源地会导致生产和物流成本上升，必然导致零售价比其他包装水高。所以，康师傅的矿物质水就拼命打价格战、拼终端陈列。农夫山泉是没法与康师傅拼成本的，终端控制力也比不过康师傅，只好拱手让出了行业第一名的地位。 运动战：在快速模仿中创新康师傅开发新产品非常快，也善于模仿和跟随。去年统一的冰糖雪梨全国销量不错，没过两个月，康师傅就出了一款名称和包装都相仿的产品。谁最早推出茶饮料？恐怕没有人记得旭日升了。康师傅和统一的茶饮料谁更早推出？这个问题也很难立即回答上来。当初统一跟风旭日升，抢在康师傅之前推出茶饮料，经过一年的市场培育，第二年热卖，但是产能不足，断货。康师傅立马抓住这个机会，在自身产品还不成熟、质量不稳定的情况下，也模仿推出茶饮料，并大获成功。这一决定使今天的康师傅在中国茶饮料中稳居第一名，占据了近50%的市场份额。什么山头唱什么歌。当然，笔者赞成的是适当的合理模仿，而且要在模仿中有自己的创新。所以，运动战有个特点，就是要求企业要在“快速模仿中创新”。每一个产品，康师傅都不是第一个吃螃蟹的。做茶饮料的时候，全国早已有销售额十几个亿、名列全国十强的旭日升。康师傅当年进入这个领域，只是包装上有一点小小的创新。前两年康师傅成功推出的铁观音、乌龙茶，其瓶型在日本已经有饮料企业用过了，不过在大陆算是有点创新。做包装水时，娃哈哈、农夫山泉雄霸全国，怡宝、蓝剑水、益力、景田等割据各自区域，可口可乐的天与地、水森活、雀巢水等外资虎视眈眈。而康师傅却在纯净水中加点矿物质作为产品创新诉求，不料矿物质水一炮打响。做果汁时，鲜橙多如日中天，酷儿来势汹汹，娃哈哈占领农村，结果康师傅的果汁后来居上，进入了前三名。这个产品在名字和包装上有点新意，起了一个很哈日的名称：“鲜の每日C”。两种营销模式的启发 本土饮料企业采用百事可乐这种阵地战模式是不太容易的。康师傅的运动战模式，更适合当今的中小本土食品饮料企业。国内饮料企业要有决心集结自己的兵力，要善于寻找敌人的弱点。如果敌人没有弱点，你还要善于制造敌人的错误和弱点，改变敌我优劣势对比，避开不利战斗，寻求有利战斗形势。本土饮料企业需要在模仿中创新，能够把模仿的产品进行改良。口味可以模仿，包装要创新；品类可以模仿，产品形态要创新；价格可以模仿，推广方式要创新。饮料行业本身就是一个很容易走向同质化的行业。对于处于生存阶段的大多中小企业来说，灵活进退的运动战比管理严格的阵地战更适合。
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阵地战不是谁都可以打毛**根据过往战争的特点，提出了“执行有利决战，避免不利决战”的基本原则。也就是说，不到决战的时机，没有阵地战的攻防实力，就避免阵地战式的打法，而可以采用连续的运动战，逐步改变敌强我弱的状况，为最后的战略决战创造条件。百事可乐用了好几年来准备果缤纷、纯果乐的上市活动，一上市就打阵地战；可口可乐用近5年的时间准备原叶茶的阵地战；加多宝集团出昆仑山也是海、陆、空立体作战。试问国内有几个饮料企业有这样的实力？就算有这样的实力，风险也非常高。今麦郎当年推出茶饮料，一上来就开打阵地战，结果第一年损兵折将；霸王凉茶过去两年也是采用空中广告乱轰，地面人海战术的阵地战，但是最终因亏损太大而收缩战线。所以，阵地战不是大胜就是大败，企业还需慎用！如果你是一个打游击战、运动战的饮料中型企业，去请了一个大型饮料企业的职业经理人，而刚好他比较擅长阵地战模式，很不幸，最终双方的磨合会很痛苦，而且离婚率会居高不下。谁的错？都没有错，是模式不匹配。 如何打好运动战？运动战结合了阵地战和游击战两者的优点，非常实用。对于企业来说，实力再强大，也不能每个产品上市都打阵地战。有些饮料是小众的高端产品，就只能打游击战。比如，百事可乐最新的饮料“草本乐”，就比较适合用游击战的方式来推广。王老吉先进攻餐饮渠道，这也是游击战的代表。统一阿萨姆奶茶的成功，则是运动战的代表。当最早统一的TP奶茶成功后，统一没有分散资源，而是乘胜追击，集中兵力在奶茶品类上，终于大获成功。笔者的建议是：小企业在成长阶段，先打游击战；积累了经验之后，再打运动战；有了成熟的销售团队和市场部，渠道稳定了，产品被消费者接受了，才可以打阵地战。
(我就是我)
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哇！说的好详细呀！支持一下
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m968845 发表于
阵地战不是谁都可以打毛**根据过往战争的特点，提出了“执行有利决战，避免不利决战”的基本原则。也就是说 ...
都是精典！
(寥若晨星)
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分析的很有特点，楼主就是善于思考之人！
成功心态打造成功，强者逻辑成就强者！
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楼主很有才呀，分析的很清楚，是做销售的吧！
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真是很精彩啊，楼主厉害啊。
食品是人之根本，注重食品，注重营养，注重安全。
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各有千秋啊
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很好的文章，感谢楼主
认真的通篇了解完，受益匪浅
哇哈哈~升级了。呵呵，终于到高级了
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很好的文章
(茶言壶语)
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分析得好，很切合实际
茶言壶语 心可以清
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