徐直军在华为旗舰大会HC2016上透露了哪些玄机？_行业新闻_智能生活_赛迪网
徐直军在华为旗舰大会HC2016上透露了哪些玄机？
发布时间： 18:40&&&&&&&&来源：中国网&&&&&&&&作者：
&史上最大，没有之一！&这是笔者对华为旗舰大会HC2016的最直观感受！
9月1日，为期三天的华为全联接大会（HC2016）在上海隆重开幕，大会吸引了全球120多个国家的20000余名业内精英参与，是华为自创办以来举办的规模最大的一次盛会。会上，领导华为飞速发展的三位轮值CEO胡厚崑、徐直军、郭平悉数到场做KeyＮote演讲，向全世界全面解读华为的过去、现在和未来。
在三位轮值CEO的发言中，向以口直心快、妙语频出着称的徐直军尤其引人关注。作为任正非口中&先于他人闻到任何机会&的人，同时也是华为云战略从0到1最直接的缔造者，徐直军在HC2016上的发言堪称宏观与微观兼具、战略与战术并举，最能反映华为眼中的云，以及华为认为的云与企业数字化转型的内在关系。
接下来就让我们看看徐直军在华为首届旗舰大会上讲了哪些话？有哪些警句？透露出怎样的玄机？
企业数字化转型必须&拥抱云，融入云&
徐直军的演讲主题是&拥抱云，融入云，成为数字化企业&，一如既往的简明直接和逻辑清晰。在他看来，&拥抱云，融入云&，是企业实现数字化转型的关键，也是先决条件。
近年来，随着云计算、物联网、大数据等一系列新技术的快速发展，同时用户--无论是企业用户还是普通消费者用户--其行为习惯经互联网和移动互联网塑造发生了翻天覆地的改变，企业IT系统正经历一场由支撑系统向生产系统转变的大变革。面对越来越严峻的经济形势和更加复杂的信息技术挑战，现代企业的数字化转型已是箭在弦上。
然而，如何去转却是一张没有标准答案的考卷。作为全球领先的信息技术与解决方案提供商，IT产品及方案从一开始就立足云端的华为给企业数字化转型开出的第一剂药方就是：拥抱云，融入云。背后逻辑十分简单：传统IT架构的能力已经捉襟见肘，唯有云化IT的无边界、灵活性、敏捷性，方能满足新时代下的新需求。
徐直军在HC2016上指出，&在企业竞争中，如果有一家企业坚定不移地进行数字化转型，能够成为一家数字化企业，它的体验、效率、各个方面都能够得到大幅度的提升，它有可能在竞争中取胜。相反，没有采取行动的企业，可能就会竞争中死亡。&
诚然，过去10年生于互联网的企业已经构筑了非凡的产品体验，改变了众多行业的商业模式，赢得了海量客户，成为名利双收的新经济代表。还没有享受到数字化强大Power的企业必须快速行动起来，拥抱云，融入云，用新技术、新理念去创新自己的商业模式、运营模式，迎头赶上或弯道超车，否则必将被时代所抛弃。
数字化企业应当具备的几大特征
如果华为倡导的&数字化转型，云计算先行&能成为行业共识，那么到底怎样才算得上一家数字化转型成功的数字化企业呢？
徐直军是这么认为的，&要成为数字化企业，首先要实现企业的人与人、物与物和人与物的全连接，同时也要把企业的员工、客户、合作伙伴、供应商连在一起。企业要基于大数据和人工智能来开展运营。另外，把实时决策融入业务流程，实现自动化，使运营更加简单、高效、智能。&
笔者理解这里面包含了四个方面的特征：第一是物联网，企业要从人与人相连进化到人与人、人与物、物与物都相连；第二可以称为&社交网&，企业不但要实现内部连接，还要把连接扩大到产业链各环节合作伙伴及业务相关体；第三是要立足物联网和&社交网&连接所产生大数据来形成决策、指导运营；第四是要力争实现自动化、敏捷化、智能化的业务流程。
当然，这只是徐直军在演讲中&即兴&提到的几个特征，并不是包罗万象、滴水不漏的官方版本，但透过其中也不难看出--诚如笔者分析--实现全联接，以及基于全联接产生的资源（通道、数据等）开展运营，将是企业数字化转型努力探索的方向。不过可以肯定的是，这一切的实现，已经远超传统IT架构的能力，非云计算不能担起重任。
如何拥抱云融入云？ROADS体验是关键
回到云本身，华为倡导的&拥抱云&和&融入云&，在笔者看来，前者更多体现在思维层面，后者更多与实操相关，恰巧徐直军在本届华为旗舰大会都有展开细谈。思维层面如何拥抱云？他给出的答案是以实现ROADS体验为目标。
徐直军说，&数字化企业的关键是要给客户、合作伙伴、员工提供ROADS体验，这也是最难实现的。未来无论是从企业还是消费者的角度来看，在购买产品和服务、享受产品和服务的时候，应该能够实现实时、按需、全在线、DIY和通过社交网络在朋友之间进行分享、推荐。&
所谓ROADS体验，即实时（Real-time）、按需（On-demand）、全在线（All-online）、服务自助（DIY）和社交化（Social），是华为立足多年同时服务企业和个人市场总结而出的&以客户为中心&的服务理念的核心。再直白点，ROADS体验就像是在亚马逊或天猫上网购一样便捷、舒畅。
众所周知，云计算相当于&封装&了一揽子技术层面的东西，最终交付客户的只是看不见摸不着的弹性能力。这意味着，用户关心的焦点，不是云计算本身，而是企业所谓的云计算能不能给他带去不着痕迹、畅通无阻的体验。所以企业的云化目标，当以达成ROADS体验为纲，实现像在亚马逊购物一样交付产品或服务。
当然，企业客户和消费者用户可以不管云计算&黑匣子&里面的东西，但作为云计算服务提供商（即数字化运营的企业），却不得不搞清楚其中的奥妙，这是企业在实操层面如何融入云的关键。
徐直军认为，解决云化的问题和挑战的答案依旧要从云化本身来寻找，企业应从建好云、用好云和管好云三个维度思考实施策略。为此他指出，基于整个企业的IT和网络架构，华为识别了十个方面的问题，并在HC2016上对其中的五大关键问题做了重点讲述，包括敏捷性、安全性，以及流量、数据&爆炸&的应对等。
数字化企业的CIO将化身CI3O
前文提到，企业IT基础设施不再是简单的业务支撑系统，而是每天都会为企业创造价值的生产系统。显然，随着企业数字化转型的不断深入，CIO的价值已然被重新定义。徐直军也直言，要想真正打造一个数字化企业，不仅需要CEO和管理团队下决心，坚定不移地推动，同时也要重新思考CIO在面向未来的价值和定位。
他指出，&原来CIO只有一个I，但是现在有三个I（Interconnect、Innovation、Information）。其中，Innovation这个词是最关键的，由于CIO掌握了ICT技术，并逐步接受了云的理念和技术，如果跟业务结合起来，就可以推动整个企业运营模式和商业模式的创新。我们认为CIO要成为运营模式和商业模式创新的驱动者。&
另外，徐直军还指出，Information意味着CIO需要成为IT架构云化的主导者，而Interconnect是希望CIO成为客户、合作伙伴以及企业内部互动的使能者。总之，在即将到来的离不开云计算支撑的全联接时代，CIO已然跻身现代企业的核心领导者行列，其名片也应该从CIO变为CI3O 。
犹记得在云计算还处于概念热炒阶段时，媒体纷纷预言CIO、CTO们或将面临&下岗&危机。华为的态度，徐直军的发言，笔者认为可以给CIO们吃下一颗定心丸了。非但如此，笔者甚至认为，要利用好云计算搭通ROADS体验和企业数字化转型之间桥梁，CIO们是更加任重而道远了！诚如CI3O所指代的那样，他们要化身为首席连接官、首席创新管和首席信息官，三位一体拥抱云、建好云、用好云和管好云。
在这个过程中华为要做些什么呢？笔者认为除了搭建HC2016这样的大平台&塑造共识&外，华为还是会一如既往做好分内事--内修技术、外赋能力，构筑生态、合作共赢。正如徐直军在演讲收尾时所说：
&华为的云战略定位，我们坚持以客户为中心，聚焦ICT基础设施，做创新云技术的提供者，我们希望成为数字社会和智能社会发展进程的推动者。并成为整个企业云化、数字化战略的使能者和优选合作伙伴，通过开放、合作、共赢，成为云生态的积极贡献者。&
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&&&&&&&&京公网安备45号华为徐直军:拥抱融入云 成为数字化企业
　作者: 陶然　编辑:
　　【IT168 现场报道】华为历史上规模最大的面向ICT行业的全球生态大会--HUAWEI CONNECT 2016全联接大会于8月31日在上海开幕，为期三天。来自120多个国家和地区的20000名业界精英，围绕“塑造云时代”主题，共同探讨云时代趋势与洞察，以及各行各业如何通过打造云技术、构筑云生态，积极实现数字化转型。　　9月1日，华为轮值CEO徐直军在华为全联接大会上发表主题演讲：“拥抱云，融入云，成为数字化企业”,指出数字化企业的关键目标是为客户、合作伙伴和员工提供ROADS体验。　　以下为徐直军演讲全文：　　女士们、先生们，大家上午好，欢迎大家来参加华为全联接大会。2014年，我在HCC大会讲了华为为什么要进入IT领域?是因为的技术和理念会改变企业的IT架构和网络，对华为来讲，这是进入企业、政府市场的机会，也是增强我们在竞争力的关键。所以我提出，华为公司要成为ICT行业的领导者，首先要成为一家IT公司。在2015年的HCC大会上，我进一步明确了华为公司在整个IT领域做什么、不做什么，以及我们的战略选择，同时明确了我们将跟行业所有的合作伙伴一起来构建生态，共同发展。　　2014年和2015年，我更多地以华为的视角来分享。今天，我想换一个视角，从一个企业的角度，和各位探讨一下如何解决现阶段经济形势下面临的问题和挑战，以及如何更好地面向未来。我的答案，也就是我今天要讲的主题：拥抱云，融入云，成为数字化企业。　　昨天胡总在演讲中号召我们一起来塑造云时代，也号召我们一起来塑造世界。他也提到，进入云2.0时代，企业将成为主角。在塑造云时代的进程中，企业应该坚决地进行数字化转型，坚定不移地成为数字化企业。　　大家会问，到底什么是数字化企业，数字化转型的目标是什么?能带来什么价值?今天我先抛一个砖，未来还要不断地探讨、完善。　　我认为，要成为数字化企业，首先要实现企业的人与人、物与物和人与物的全连接，同时也要把企业的员工、客户、合作伙伴、供应商连在一起。企业要基于大数据和人工智能来开展运营。另外，把实时决策融入业务流程，实现自动化，使运营更加简单、高效、智能。数字化企业的关键是要给客户、合作伙伴、员工提供ROADS体验，这也是最难实现的。未来无论是从企业还是消费者的角度来看，在购买产品和服务、享受产品和服务的时候，应该能够实现实时、按需、全在线、DIY和通过社交网络在朋友之间进行分享、推荐。　　跟大家分享一下哈雷摩托的例子。哈雷摩托在世界上是最高端的品牌，它的理念就是世界上没有相同的哈雷。由于进行了数字化转型，所有生产线实现互联互通，1200多个零件组装成一辆摩托车，仅需89秒，哈雷的生产管理，几乎能精确到秒。在数字化转型之前，一台哈雷摩托车从客户下单到交付，要21天。通过数字化转型，把所有的订单下单进行了在线化，消费者可以选择发动机的型号、颜色，并把交付的时间缩短到了6小时。　　对于华为而言，我们一直有一个追求，就是希望以后消费者在华为商城下单时，能根据自己的爱好来定制一台，这个订单能够全自动地传到生产线;在制造完成后，又自动地通过物流发到消费者，也就是我们生产一台，只有生产的时间和物流的时间，那我们的竞争力、运营效率、客户的体验，将是什么样的?在企业竞争中，如果有一家企业坚定不移地进行数字化转型，能够成为一家数字化企业，它的体验、效率、各个方面都能够得到大幅度的提升，它有可能在竞争中取胜。相反，没有采取行动的企业，可能就会竞争中死亡。　　怎样才能成为数字化企业?我认为就是要拥抱云，融入云，利用的技术和理念，创新我们的商业模式和运营模式，提升体验和效率。在过去10年，那些生于云的互联网的公司，已经构筑了非常好的体验，改变了很多行业的商业模式，但是试想一下，我们传统的企业、传统的行业，或者说我们的政府机构，如果也能够用云的这些理念和技术，去创新自己的商业模式、创新自己的运营模式，那也许我们有些行业，就不会被颠覆。届时，客户还是我们的客户，产品还是我们现在的产品，但是商业模式和运营模式，有可能能够通过云的理念或者技术进行改变，让它实现简单、高效和低成本。　　我们要去拥抱云，融入云，其实怎么做是清晰的，但是我们真正要做到，是非常挑战的，这个挑战有能力的问题、人才的问题、有传统应用和新应用的问题，有所有的流程和软件要转变的问题，还有很多其他方面的问题。但我认为解决云化的问题和挑战的答案依旧要从云化本身来寻找，企业应从建好云、用好云和管好云三个维度思考实施策略。基于整个企业的IT和网络架构，我们识别了十个方面的问题，当然，有可能不只这十个方面的问题。我认为这十个方面的问题，是我们任何一个企业，在数字化转型的过程中，都会面临的问题。我重点会就其中五个关键的方面、来谈谈我的看法。　　第一个，也是现在所有企业最痛苦的一个，就是怎么做到这些应用的敏捷开发。IT应用的开发怎么快速地随业务的变化而变化?我昨天了解到华为用自有3,000员工和大量外包员工，在做我们内部IT的应用，去年在IT外包的整体投资是十五亿人民币，总体投资很大。我跟很多企业交流发现，大量企业都有庞大的自我IT应用的开发人员，还有庞大的外包人员。每一个IT应用，其实都在单独和重复开发很多相同的功能，每一个应用部署都很耗时，很难自动扩展。所以这些年，一些大的企业都纷纷在思考，如何把这些共同的功能统一起来，开发一个PaaS平台或者引入一个PaaS平台。但是，如果每一个企业都去开发一个PaaS平台的话，大家也都是在做重复的工作，各企业PaaS架构是碎片化的，各自打造的PaaS平台的成果也是参差不齐的。所以我认为，最好有一个统一架构的PaaS平台，不仅有公共的、标准化的服务，同时面向每一个领域，也能够提供一些专业化的服务。这样使得我们不同的企业，包括软件开发商、系统集成商都能更加聚焦于应用的开发。　　第二，我们要云化，不管是我们自己建私有云还是用公有云服务，其实都面临一个词：安全。在安全方面，大家会认为我们用云以后，可能没有以前安全。其核心的原因，一就是在云化以后，由于数据从分散到集中，这样数据的泄露和非法的访问风险加大。然后就是资源，原来我们每一个应用都运行在不同的上，它是物理的，用了云以后，我们全部从物理的到了逻辑的虚拟的，这样安全的边界就变得越来越模糊，漏洞也会被放大，原来我们可能修个万里长城就可以了。现在可能虚拟机和虚拟机之间还要进行防护。另外一个方面，从应用的方面角度来讲，我们希望快速、敏捷地提供应用，但安全匹配又跟不上。还有，从管理的角度，我们希望资源提供更敏捷，这是云计算最大的优势，但是我们授权有可能是静态的，也匹配不上。所以这是我们云时代在安全方面面临的挑战。　　但是也不是说到了云以后，一切都是坏的，它也带来了应对安全挑战的新的优势。我们能够端到端，系统性地去应对安全威胁，也能够全面深入分析威胁并及时响应。另外，客观地来讲，公有云肯定比中小企业更安全，因为没有一个中小企业能够有这么庞大的安全投资和灵活的安全服务。所以我觉得应对云化以后的安全，关键就是要构建一个全栈的安全体系，包括物理安全、、主机安全、应用安全和数据安全，同时要让全局可视化，这也是云带来的优势。另一个方面，基于大数据和人工智能，实现实时的、智能的感知和预防。最后，我们要选择一些可信的合作伙伴。　　第三，我们现在的流量越来越大，数据越来越多。现在的，是用一个传统的架构，把网络分三层，最下层连接。这样的网络架构，按目前的能力，只能支持百Tbps级的容量，而且还面临单点故障风险和功耗的问题。在大型的里面，维护几十万对的光纤也非常困难。我认为这不是我们面向未来应对大数据流量和大量的数据存储以及计算需要的数据中心。如果把云的理念用于数据中心架构，从Scale up的方式，变成Scale out的方式，就可以实现Pbps级超大容量，并大幅度地减少光纤。但这个方案现在还没有，希望我们产业界可以共同努力，运用云的理念，用一个分布式的架构，去替代现在的数据中心架构。　　第四，云化的过程中，数据的迁移，私有云和公有云之间的迁移、公有云和公有云之间的迁移，面临最大的问题就是企业需要按需带宽。我这里讲一个亚马逊提供的服务，让我自己都觉得有点汗颜。亚马逊通过特快专递，让企业把一个装有数据的盒子快递到亚马逊，每50TB收费200美金。如果从云上把这个数据拷下来，收费是一千到两千美金。靠盒子运输既不够安全也不方便，所以站在企业的角度考虑，我们需要运营商按需提供带宽，这样我们才能够快速地实现公有云和私有云之间的海量数据迁移。　　第五，对于企业的园区网络管理。因为园区网络非常复杂，都需要通过认证的专业人员才可以管理、维护，每一台设备都要去配置数据，华为全球200多个机构，每一个机构还要有专人，去做这些数据配置。但如果说把云的理念，引入到我们园区网络，把园区运行维护、策略管理、配置全部把它融合并云化，这样不管是企业自己、还是供应商或是电信运营商提供的服务，企业都只用买盒子，即插即用，把服务集中化、云化，便能大幅度降低园区网络的OPEX.　　要真正打造一个数字化企业，不仅需要CEO和管理团队下决心，坚定不移地推动，同时也要重新思考CIO在面向未来的价值和定位。原来CIO只有一个I,但是现在有三个I.其中，Innovation这个词是最关键的，由于CIO掌握了ICT技术，并逐步接受了云的理念和技术，如果跟业务结合起来，就可以推动整个企业运营模式和商业模式的创新，我们认为CIO要成为运营模式和商业模式创新的驱动者。此外，Information意味着CIO需要成为IT架构云化的主导者，而Interconnect是希望CIO成为客户、合作伙伴，以及企业内部互动的使能者。　　华为的云战略定位，我们坚持以客户为中心，聚焦ICT基础设施，做创新云技术的提供者，我们希望成为数字社会和智能社会发展进程的推动者。并成为整个企业云化、数字化战略的使能者和优选合作伙伴，通过开放、合作、共赢，成为云生态的积极贡献者。▲欲了解更多关于HUAWEI CONNECT 2016大会的信息，可以登录大会官网：　　HUAWEI CONNECT 2016大会，IT168全程报道，持续关注请点击
IT168企业级数字化转型到底会给企业带来多大价值？智慧产品圈
“中国制造2025”战略带来巨大契机，实现智能制造需要数字化转型，这是一个庞大的命题，如何借助ICT技术，与行业的特征相结合，打造专属的数字价值链？
作为世界领先的汽车制造企业，法拉利现在可以做到：在个性化定制下单之后，客户可以随时追踪现在此车的状况；销售人员可随时了解车生产进度、何时可发货等信息；客户的APP可随时记录开车习惯，提供建议，如何时转弯、加速等。实现了客户参与、员工参与、生产效率的提升，可谓制造业数字化转型的成功典范。随着中国力推的“互联网+”“中国制造2025”战略为智能制造带来巨大契机，数字化转型成为战略落地的一个必然路径。
数字化转型成必然
需配合价值工程
将来数字化转型不是一个直线式的，一定是几何级数增长的过程。为法拉利夺身定制的数字化端到端解决方案的Infor，对于数字化转型十分乐观。然而如底何为数字化？如何实现数字化？虽然企业尤其是传统企业向数字化转型不是一蹴而就的，面临许多挑战和风险，但这不能成为墨守成规的借口。
▲ 图：数字化转型将呈指数级增长
Infor 大中华区商业咨询总监鹿崇认为，数字化转型是一个庞大的命题，具两重含义：一是实现自动化的管理，这是基础，即借助各种ICT技术数字化业务流程或用户体验，提升效率；二是差异化，制造业未来都是差异化的竞争，如何重构业务、创造新的数据驱动模式，从而交付更好的体验、服务和产品成决胜关键，比如汽车、家具等行业将来均可个性化定制等。
在数字化转型中，一定要立足于三大目标。鹿崇认为，一是指让客户参与，产生更好的客户体验。二是让员工参与，将来的人口红利在递减，人工成本攀高，一定要发挥员工的积极性和创造性。三是要着力提高企业的运营效率。法拉利的成功就在于三者的理想结合。
数字化转型不是抽象的概念，对企业的要求是非常高的。在实施的过程中，仍需要“积跬步”。鹿崇举例说，数字化转型要把最基础的工作做好，如果自动化包括ERP系统、仓储管理系统等还没有做好，要实现差异化管理几无可能，需要一步步走。同时，行业需求不一，每家企业都要根据自身的业务情况，分出轻重缓急，分步部署。
在这过程中，不只硬件要智能化升级，而应用软件也要助力实现数字化转型的目标。“下一代的企业软件不仅仅能收集、报告和分发信息，它将同时会预测问题和提供相应的解决方案，能够帮助决策者发现机会和提供建议。它将能够驱动各个领域的战略和全局的战略驱动，从人员招聘、人事管理到资产管理和定价管理等。”鹿崇分析说。
同时，要实现数字化转型，很多企业面对的困难是对于整个价值工程的理解，即数字化转型可以带来哪些价值。鹿崇解读说：“有些价值工程的分析可以换算成以货币或数字的形式来衡量，但有些价值比如品牌价值的影响等难以换算，因而数字化转型一定要配合着价值工程来做。Infor的ATL digital可帮助企业发现其价值点和可改进的地方。”
ICT技术成核心推动力
端到端方案需“进化”
数字化转型已成为企业的必经之路，而ICT技术的广泛应用将成为这一过程中的核心推动力。“除了业务上云借助云之外，大数据、物联网、移动化和社交化也是非常关键的手段。如何有效结合和内化这些ICT技术，实现所有软硬件的有效连接，全力打造数字化价值链是最关键的。”鹿崇表示。
实现数字化转型，首先需要善用大数据，借力物联网。鹿崇认为，很多企业有很多漂亮的数据，但没有真正实现大数据的分析和深度学习。Infor在大数据方面投入巨大，提供优秀的数据分析和挖掘能力。物联网IoT是下一个浪潮，应用软件对于物联网的支持非常重要，通过Infor的技术架构，可以实现数据的收集、传输和分析。
在云计算层面，Infor打造云的思想是走行业云，比如汽车、机械制造、物流等，均有专属的云在亚马逊上部署，这对于企业的数字转型非常重要。Infor的核心在于 “没有两个完全相同的云”，比如汽车业的云和食品行业的云一定是不一样的，解决方包括ERP系统都是不同的，着力解决行业 “最后一公里”的问题。随着企业的生产控制、流程管理、库存管理及售后服务更加“无时无刻”，对于移动化的要求也越来越高。而处在一个社交化的时代，企业需要将员工组织起来更好地交互，更加无缝的信息沟通。
显然，一个平台无法解决上述所有的问题，一直致力于提供一套端到端的解决方案的Infor，为配合数字化转型的新浪潮，也将从四大方面来“进化”配合。
“一是为进化的设计。制造业转型于服务业等业务形态的变化，传统的一些管理方式都要改变，要根据企业的发展和进化来做相应设计的改变。二是Infor提出了UpgradeX至云套件CloudSuite，利用IoT拥抱互联智能，助力企业将业务迁到云端并实时部署。三是利用最佳行业应用。数字化转型不是一个简单的单点应用，更加强调各部门的战略化的驱动和管理。此外，每个行业的诉求不一。零售行业更加强调前端供应链管理、定价管理等信息，而制造业更加强调服务、成本，Infor借助CloudSuite CX实现差异化，打造最佳的行业专属的应用。四是合作创新。将来整个世界就是一个供应链的网络，不同的企业在这一网络上可作为一个节点，通过与合作伙伴的合作，Infor可为企业打造商业网络的价值链。”鹿崇详细阐述道。
虽然企业向数字化转型任重而道远，但新趋势大潮已经形成，顺之则兴，投身其中才能不堙没其中。
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围绕智慧生活各种场景与应用技术，探讨智能IoT技术在智慧生活中的应用技术创新。
今日搜狐热点数字化转型成功的企业都发生了什么变化?
“连接对我们来说并不陌生。我们从1995年开始将产品与互联网连接起来。但今天的情况是，我们正在将一切联网的事物连接起来，从发电厂到插头。一言以蔽之，所有的产品都将被连在一起，一切数据都将汇聚到一起，而我们运用分析学来实现决策自动化或者协助决策。过去，我们经营客户关系时一般着重于提供急需的项目和服务，但如今我们全天候在线服务。这就意味着我们可以创造新的价值、培养新的能力、提供许多新的服务。”
赵国华在2016年达沃斯世界经济论坛上，向与会听众讲述了施耐德电气转变自己的研发机构，为满足客户需求增添软件和数据分析产品和服务的经历。他还提到了公司成立了独立的部门，为施耐德电气和第三方提供数字化解决方案。软件和数字化解决方案的发展要求企业改变研发内容以及研发方式。“以前，我们通常会先制定好规格，然后花2到3年的时间研发产品。现在，我们不得不迅速将产品投入市场，哪怕是最小化可行产品（MVP）。”
他也谈到了合伙伙伴：“当我们开始实行数字化，我们了解了连接，也了解了软件。但是当我们开始引入云概念，就会发现个体无法完成所有的事情。当今世界特别推崇伙伴关系——而最大的赌博就是挑选正确的合作伙伴。你的成功不光要靠你自己，还要靠你选择的生态系统。”
施耐德电气公司成立于1836年，如今已经跟21世纪新成立的高科技企业一样采用数字化业务模式了。在向数字化迈进的过程中，企业在多个方面改变了业务模式的设计。管理层决定将尽可能多的产品与互联网连接起来、增添以信息为基础的服务、采用敏捷产品开发流程、建立新的数字化服务机构、更新销售人员与客户的互动方式。一家历史悠久的企业成功转型成为数字化企业。
许多企业正面临着数字化颠覆，也在考虑数字化转型，希望利用数字化特性制定业务模式和路线图。其实，他们可以从施耐德电气等已经实行数字化转型的传统企业身上学到许多、甚至更多经验。
有些老牌企业甚至在数字化浪潮浮现之前就开始改进了。
第一代网络公司为了跟市场保持同步，重新设计了自己的业务和运营模式，这也很有借鉴价值。这些企业的经验为转型和数字化组织设计提供了新的视角，那些即将投身于数字化改革的企业也可以从中吸取经验教训。
广泛的设计范围
波士顿咨询公司（BCG）和麻省理工学院（MIT）信息系统研究中心（CISR）合作完成了一个历时两年的项目，着重研究数字化组织的设计。我们对多个行业的超过40家企业进行了整体以及个体研究。其中一些企业，比如施耐德电气已经有上百年历史，而其他企业成立于20世纪80或90年代。我们的研究样本中最年轻的企业Salesforce成立于1999年。
在业务和组织设计方面，我们研究的企业范围广泛。一类企业，比如电子游戏制造商Valve是扁平化组织，的确非常平。它没有老板、头衔之说。员工们以小组为单位，把时间百分之百用于自主项目。
但是，小组中每名成员总能清楚地知道自己应该做什么，应该在规定时间内完成什么。正如Valve员工手册上写的那样，“尽管Valve的员工没有固定的岗位描述或者责任限制，但他们总能够清楚地理解自己在当前阶段的工作定位。”他们与同事一起，有效地勾勒出自己的岗位职责，恰好与小组的目标契合。随着需求的改变，工作内容也会随之变化，但临时的结构可以让大家达成共识，知道能够从彼此身上获得什么。如果有的人转到了其他小组或者本组的工作重点发生了改变，那么每个人都可以根据新的需要，切换到完全不同的角色。
另一类企业则按照高度正式、规程清晰的业务系统运行，它们对运营模式有非常具体的描述。这类系统有具体的目标、方向、计划、指导、角色描述、政策、会议日程和绩效衡量标准。宝洁（Procter&Gamble）综合工作系统的规定甚至具体到经理每天必须在工厂车间待多长时间、换班的会议日程内容以及生产线操作人员的硬性任务。
数字化浪潮的几点共同之处
BCG-MIT合作研究的目标是了解各类公司成功适应数字化经济的秘诀。
我们听企业多次提及自己如何改变产品和服务，这些改变又对业务和运营模式产生了怎样的影响。我们也想知道企业如何设计下一轮的“释放”。我们提出了以下问题：
企业如何设计才能变得更数字化？
为实现数字化进行再设计时需要哪些特别的管理措施从旁协助？
公司要想成功实现数字化，需要改变运营模式的哪些方面？
我们得到的答案多种多样，不过有几个共同点。
第一个共同点：自20世纪开始，我们研究的成功企业中大多数已通过某种形式经历了重要的业务转型，最典型地就是重新设计了企业内部运营模式。
企业把许多行为从业务部门和地方办公室剥离出来，交由新的服务平台执行；在统一财务、人力资源、客户关系管理和供应链软件包的前提下，设计并部署了全球业务流程；重组了以产品为导向的业务部门——在许多情况下，把销售和市场营销从业务部门转向产业或者地域主导的部门。企业还将一部分业务外包或者转移给了离岸控股部门。
第二个共同点：所有转型都集中发生在企业内部的工作系统上。许多转型项目领导人运用“人员——过程——技术”的框架去管理和协调变革。从员工层面来说，企业重新设计了内部组织结构、岗位、绩效测评和激励体制。核心的业务流程被改为端对端形式，提高了效率，在某些情况下，促进了外包。在技术领域，企业设计改变了核心业务的应用程序、数据库、企业智能工具和技术基础设施。
尽管这些企业在信息技术的帮助下完成了转型，他们并不一定用到或者考虑到了当时刚刚涌现的数字技术，比如社交网络、移动通讯设备、大数据分析、机器人学、云计算和物联网。最主要的是，客户产品和业务模式并没有发生改变。因此不出意料，在2012年时，许多刚刚经历过转型（或者正在经历转型）的企业领导者惊讶地发现，要想成为数字化企业，他们还得再开展一次彻底的变革。
对他们来说一个比较大的区别和优势就是，成功的内部转型给他们提供了一个稳固的运营平台，以此为基础，便于企业建立数字化服务。没有参与第一轮转型的企业需要尽快在更多的方面进行转变。
数字化企业的五大层面
我们研究的企业，就绝大部分而言通常在两个方面同时运用了新的数字技术。第一个方面，他们将数字技术应用于产品和服务。比如，施耐德电气、约翰迪尔公司和迅达集团（一家制造电梯、升降梯和电动步道的企业）通过给自己的产品添加联网设备，比如传感器、微处理器、收音机和GPS定位器等，可以给客户提供多种以信息为基础的服务、分析和见解。
在一些情况下，信息数据可以促进新学科（比如精细农业）和新生态系统（比如给普遍问题提供答案的客户社区）的诞生。
第二个方面，与客户、员工、商业伙伴、供应商、投资者和监管者的互动越来越数字化。比如，医疗平台KaiserPermanente可以不受地点限制，患者无论身在何处都可以通过网络与医生联系，而不必非要面对面沟通。
数字技术在这两方面的应用看似简单，但其实每个方面都需要企业对业务和运营模式进行大量的设计改动。
的确，我们研究的企业在以下五个领域明显发生了改变：客户体验、产品和服务、生态系统、控制和调整机制、工作方式。
1.客户体验
若论最重要的业务改变，许多企业都会提到客户体验更加数字化的必要性。事实上，在许多情况下，企业都是通过重新设想客户体验才开始重新设计业务和运营模式的。参加达沃斯论坛的另一家企业凯萨医疗（KaiserPermanente）的CEO伯纳德·泰森（Bernard Tyson）讲述了公司利用分析学提高客户参与度后产生的深远改变。这些步骤包括提供在线医疗记录、增加交易功能、确保患者与医生的互动。
以下几个特点塑造了数字化企业处理客户体验的方式：
（1）数字化公司考虑的是完整的客户体验过程
设计改动包括了客户体验的全过程（了解、购买、供应、使用、出账单、结算、还有支持）。这涉及所有的业务部门、产品和服务线，还有渠道。如果合伙人生态系统可以提供这样的体验，那么设计出的改变就可以应用于所有参与者。
（2）数字化公司将数字和现实因素整合到一起
设计对象包括完全的数字化体验（比如在Netflix上观看视频）和半数字化半现实体验（比如利用手机应用重新下载药方，然后去药店买药）。
（3）客户体验成为了产品和服务设计的主要动力
企业积极将产品和服务设计与客户体验设计相协调。一些企业，比如金融服务企业USAA，重新调整了所有的产品和服务组合，将组合依据从产品（比如保险政策和抵押）转变客户生活事件（比如孩子的出生或者搬到新家）。
（4）数字化公司依赖于迅速存取客户数据
企业关于客户和客户体验（个人以及相似的客户群）的全部数据都可以实现内部共享，为量身打造客户体验提供了支持依据。数据包括以前的遭遇以及互动、所使用的产品和服务、还有从合作伙伴或社交媒体等第三方取得的信息。
（5）他们运用最先进的数字化界面设计
无论哪个行业，从客户的角度来说，数字化体验越简单流畅越好，最好能够达到亚马逊和苹果公司的水平。因此，数字化企业还需要不断改善所有设备，包括手机、平板、电脑、一体机、机顶盒和车载多媒体系统。
（6）数字化公司充分利用媒体和社区
数字化公司在Facebook和LinkedIn等社交媒体上创建客户社区，让客户可以彼此间进行互动。企业可以从此类互动中学习并搜集数据。一些企业为自己的客户打造特定的社区：比如，Intuit给客户打造了TurboTaxAnswerXchang，约翰迪尔提供Youtube视频。
2.产品和服务
企业对产品和服务设计的重视几乎等同于客户体验。今天，复杂的机械化实体产品（比如农业设备、汽车、电子管理系统）会安装传感器、微处理器、数据储存设备，可以通过有线或者无线方式上网。企业拓展了自己的业务，增加了远程控制以及基于数据采集和分析的服务。许多企业都从销售产品转而销售方案。
想想约翰迪尔的8R/8RT系列拖拉机。ExactEmerge24小时播种机每小时可移动10英里，每秒播种80颗种子，而且可以严格遵循深度和间距要求。拖拉机有20个处理器以及超过600万条代码。播种机有77个处理器，可以将数据发送到拖拉机驾驶室，通过那里发送到亚马逊AWS云平台上的约翰迪尔运行中心。
拖拉机司机和远程农场经理可以根据实时数据进行必要的调整。机器之间也可以实现沟通，自动协调农田作业。“随时随地以较低的成本、更快的速度、更广的范围、更大的规模获取数据的能力以及灵活性给我们提供了重大的机遇。”约翰迪尔前副总裁帕特里克·平克斯顿（Patrick Pinchester）说。“我称之为农业技术革命。当你冲破阻碍进入农业科技的领域，你就抓住了一个真正可以推动农业进步的机遇。”
3.生态系统
生态系统设计是数字化的另一个重要方面。亚马逊、易贝和苹果是第一批意识到生态系统力量的公司。施耐德电气的高管意识到他们需要设计一个合作伙伴生态系统。生态系统包括客户、供应商、商业伙伴和研究人员。
Intuit是1983年诞生的一家“数字化”企业，它2011年启动了为期多年的转型，在互联服务的基础上为创造了一个新的客户生态系统运营模式。首席架构官、高级副总裁米歇尔·亚科沃内这样形容接下来的变化：“公司开始从桌面办公升级为软件服务（SaaS），现在又明确积极地向云服务进发，我们也随之意识到，只依靠业务部门间的合作已经无法再取得成功。
我们需要所有主要的客户中心和机构实现协同工作。这真的非常、非常重要。我们相信这最终可以推动企业成长。所以我们在过去四年半的时间里，从所谓的机构企业转换为生态系统。这个生态系统的核心成员是三类利益相关方：我们的小公司客户、会计和消费者。这是一个彻底的转型。”
到2015年，Intuit通过Intuit社区、问答机制和博客让客户与客户、客户与会计、客户与报税员之间建立联系。Intuit现在利用这些服务作为平台，再加上自己的软件产品，共同促进了生态环境的建设。社区中知识共享也帮助公司提升了“网络效果”。
约翰迪尔公司的领导人认识到，将自己的机器和操作者与其他非本公司生产的软件连接到一起，能够极大地帮助农民提升工作效率。SaaS农业应用，比如气候云，已经上线，除此之外还有天气预报、基因组学、和农学研究等专题大数据应用。公司拓展自己的产品，让自己的软件可以服务于第三方，最终形成一套更加综合的服务方案。因此它的生态系统包括农民、约翰迪尔经销商、软件公司、种子和肥料制造商以及高校研究人员。
4.控制和调整机制
我们研究的许多企业都有规范的策划、控制、调整机制来制定综合战略、设定目标、确保公司各级机构的决策彼此之间协调一致并与企业大战略相吻合。由于现在的企业不再像过去那样依靠等级来实行命令和控制，规范的机制需要适应更扁平化、更具协作性的工作环境。
从1999年开始，Salesforce就开始实行一项被称为V2MOM（展望、价值、方法、阻碍和评估标准）的管理模式，它可以指导管理层实现目标，在公司战略目标的大背景下帮助员工专注于自己的目标和期望。
Salesforce的创始人之一马克·贝尼奥夫（Mark Benioff）开发了V2MOM，并认为这是一个秘密管理武器，能够帮助企业在极快的成长阶段实现高水平的组织协调和沟通。
他在自己的书《浮云背后》里写道：“在Salesforce.com，我们进行组织管理的每一步都基于我们的V2MOM管理模式。它是我们的核心运营方式；它能让我们定义自己的目标，并通过有效的组织方式实现目标；它将我们持之以恒的改革动力纳入考虑。协作性的架构在高速发展的环境中特别有效。在高速发展的时代背景下要保持紧密统一的发展方向，这对每家公司来说都极具挑战性。但V2MOM是将我们紧密联系在一起的粘合剂。”
作为Salesforce的CEO，贝尼奥夫会根据管理团队反应的情况制定公司最高级的V2MOM。他的直接汇报小组会有自己的V2MOM，这跟贝尼奥夫自己的V2MOM是同步的。最终，这会层层延伸至每人——每个人都有自己的V2MOM。每一层的方法和评估标准都是员工和上司沟通后的结果。总体来说，有关下一步发展的重大决策由公司最高层拍板，而如何去执行则由整个公司决定。
5.工作方式
我们研究的企业中有好几个都特别针对工作方式进行了改革，这跟企业文化和机构，以及业务流程重建有很大关系。工作方式指的是企业内部员工的合作方式，而不是具体指投入、活动、周转时间或者产出。
速度是企业需要考虑的关键因素：数字化企业的前进速度很快。在大型的综合公司里，这意味着减少内部等级，而实现层级平等化要靠多方协作。对许多企业来说，这是机构和文化的重大改变，实施起来很困难。企业高层需要给出正确的指导意见，建立起基本的界限，在这个范围内赋予员工权力，让他们通过协作实现最佳效果。
最常见的新方法就是部分采用敏捷方法论。敏捷工作方式包括学科交叉小组、为实现某些有价值的目标进行短期冲刺、“敏捷教练”和“产品所有者”等新的角色、以及其他和传统工作方式在概念和方法上的不同特点，特别是在大企业。
我们观察到，许多大公司在笼统的规则而不是具体的方法上采用了敏捷理念，特别重视将敏捷团队与公司其他部门结合起来。大公司成功采用敏捷理念的效果显著，令人印象深刻。企业生产力翻了3倍；量化调查中测出的员工参与度也大幅提升；新的产品性能在几周或者几个月内就能发售，而不是按季度或者年度；创新率提升；产品缺陷或返工的数量减少。随着公司开始在软件开发以外适用敏捷原则，敏捷成为了持续发展的一部分。
改变工作方式的另一个目标是要提高员工的协作性。比如，Salesforce鼓励大家通过数字和现实途径进行协作。企业的组织形式是传统的金字塔型，但运行起来却像一个扁平化组织。人们并不希望在命令—控制型机构里工作。最高级的三、四层应该发挥网络的作用。所有的员工都可以相互合作，帮助彼此实现各自的V2MOM目标。
产业应用的执行副总裁约翰·伍基（John Wookey）说：“我向总裁汇报，但我也会向产品主管汇报，因为我在打造产品。我和那些运行服务的人每两周碰一次面。我团队的员工也会旁听一些销售部门的工作会议。我会列席云服务高层每周的例会。我们的公司有层级之分，不过在实践中更像是一个工作网。”
精益方法和理念也对公司有影响。尽管已经是一个大企业了，Intuit还会采用“精益创业公司”的工作方式。艾瑞克·里斯（Eric Reese）在他的书《精益创业公司：今天的企业家如何利用持续创新打造完全成功的企业》中详细写道，这种工作方式“为创造和管理创业公司提供了一个科学的方法，可以更快地将顾客想要的产品推向市场。”
我们研究的企业中有几家特别注重改变自己的企业文化。在Intuit开始向以生态系统为主的企业转型之初，CEO布拉德·史密斯（Brad Smith）决定“更新”Intuit的企业文化和价值观，这样有助于将重点放在改变上。他强调的一点价值观就是共赢，这对Intuit来说很不一样，以前Intuit宣扬的是在业务部门内争胜。如今共赢的价值观更符合他们想要打造和支持跨部门和产品线的生态系统。
每个月，史密斯都会出资举办一场Intuit论坛，企业400名顶层领导都会参加这个90分钟的视频会议。每次会议包括CEO讲话——史密斯具有指导性的意见或者最近从外部学到的经验。他讲完后是对公司业绩的高级评论，涉及主要的利益攸关方——员工、客户、合伙人和股东——并仔细审视企业六项优先战略中的一项。每次论坛都会激发整个企业的意识和责任感，而这400名领导将会把精神传递给自己的团队。
在达沃斯论坛，马克·贝尼奥夫提到了克劳斯·施瓦布（Klaus Schwab）的书《第四次工业革命》，并告诉听众第四次工业革命从非常重要的一点开始——那就是信任。他认为员工需要意识到，除非客户信任这家企业，否则他们不会购买这家公司的产品。
他强调说，这将会是一个巨大的改变。“你将重新订立你和员工之间、你和客户之间、你和你关键利益相关方之间，你和股东之间……你和合伙人之间的信任水平。这是一场建立在信任之上的企业文化革命。因为当我们谈到信任、谈到发展、谈到创新，我们必须按这样的顺序来。”
如何实现数字化业务设计
没有所谓正确的数字化业务设计。但是，由于数字化企业比传统企业的一体化和自动化水平更高，他们的设计必须更明确，即使设计就像是给以消费者为中心的创新制定指导方针一样只起协助作用。
数字化企业非常倚重软件来促进端对端无缝经验；储存、加工、分析数据；将新产品和服务推向市场。因此，企业在设计时需要细致地考虑到各类将用于综合系统的互动——比如考虑到计算机、企业—资源—规划软件协议、炼油厂和交通系统等。
设计数字化企业，第一步就是要有数字化业务战略。由于数字技术可以持续提供一系列新的机遇，最佳的数字战略需要具备一个明确的方向，同时保留对外部环境和预期变化的反应。因此，数字化业务战略比传统业务战略更具前瞻性。
比如，Intuit就重新进行了自我定义：一开始是一家桌面软件公司，有多种独立的产品，而现在则给个人和小企业提供连接服务。管理层利用云计算、远程技术和数据分析能力来执行公司目前的战略：“我们使商业生活更简单。”
同样，约翰迪尔也正在转型，从一家销售和服务大型设备的企业转为“致力为与土地紧密关联的事物服务”的企业。约翰迪尔公司制定这种战略是因为意识到了新技术和以数据为中心的能力所带来的机遇，能够帮助农民找到更高效的种植方式。
这些具有前瞻性的战略给领导者们提供了方向，使他们可以在最有价值的数字技术应用上达成共识。他们帮助企业内每个人意识到机遇并实现愿景，避免陷入为了技术本身而追求技术的漩涡。
一旦一家企业投身于数字化战略或愿景，管理层必须确认并实施一种能够帮助企业实现战略的运营模式，既包含传统的考虑，比如政策、流程、组织结构、和绩效评估，也要包括我们以上讨论过的设计方面：客户体验、产品和服务、生态系统、控制和调整机制、以及工作方式。
其中特别重要的一点是建立明确的问责机制，规范实现交互操作和大数据管理的软件模块的传递和操作。随着软件成为企业的推动力，企业需要人才和良好的流程去管理复杂的综合系统以及庞大的数据。一个设计良好的运营模式可以让企业更容易发展或者获得关键技能，实现集中管理。
一些企业在设计极为详细的运营模式时有高度的统一和集中性。这些企业一般都有一个中心小组负责设计变革。有的中心小组是高层领导团队，有的则是转型或者业务架构小组。设计运营模式的技巧包括绘制业务设计蓝图和长期规划路线。
其他企业会通过高层政策和指导方针来带领数百名（甚至数千名）经理和专家，这些人负责企业内部各个小的设计改动。我们研究的企业会采取措施，确保工作方式的透明性、一致性和协作性。他们还会确保局部设计决策和公司整体战略相一致，尽早发现并迅速解决设计决策中相冲突的地方。
不管企业采取哪种方式，高层领导团队都需要阐明企业的战略和运营模式，并鼓励企业中的每个人尽自己的一份力。
施耐德电气的首席信息官埃尔韦·库雷尔（Elway Kourell）被要求在设计和改进新的运营模式时提高团队协作意识。库雷尔手下并没有一个大的架构师或设计师团队。他只跟两个人一起合作，三个人只发挥着催化剂的作用。
他这样解释自己的行为：“我不想要团队的原因是，如果你有自己的团队单干，那么其他部门就会觉得自己跟这件事没有什么关系。所以我需要扮演的不过是协调者的角色。部门领导需要设计他们自己的运营模式，但我们在设计所有会对施耐德电气造成整体影响的业务，以及为了实现更大的规模有目的地打造整个企业的共同性时，需要一些统一的中心思想。”
自2013年起，库雷尔和他的同事合作，通过定义和记录业务员模式、企业文化、组织结构、角色、决策权和传递方式，设计了新的运营模式。施耐德电气许多业务和运营模式上的改变都涉及现有的业务、国家和企业功能。不过，为推进与实体产品配套的数字服务，公司创造了2个新的部门：数字客户体验和数字服务部。
总之，管理层要想设计出成功的数字化企业必须做到三点：
建立一个具有前瞻性的商业战略，在采用数字技术满足客户需求时发挥指导作用。
评估企业现有的运营模式缺口，确认角色、流程、管理和工作方式中必要的改变。建立一个生态系统确保战略的实施。
指派一个团队负责设计改变并监督实施。
为确保新的运营模式成功，管理层还需要不断从整个企业收集反馈。反馈有助于设计团队进行调整，不断完善和提高。企业同样需要利用测试—学习的方法继续改善产品和服务设计。这样一来，他们将会发现自己的优势以及在数字经济中建立卓越组织的方法。
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