服装行业的供应链规划
日16:10　　　互联网
　　中国是世界服装生产的主要基地，近年来，由于受到原料成本加大、人民币持续升值、贸易环境的改变等因素的影响，众多中国服装企业开始建设自己的品牌，国内服装品牌数量大幅上升。在这一过程中，大部分品牌企业开始尝试&轻资产运营&模式，逐步将生产和渠道外包，而自身致力于品牌推广和设计研发，将资金集中在产业链中最能够拉动销售、带来效益的环节，从而获得较高的投资回报率。目前，该商业模式已经被体育用品、休闲运动服装行业普遍采用。
　　&轻资产运营&模式具有减少投资、快速成长等优势，其中，生产外包是产业链资源分配效率的必然结果，但渠道外包只是品牌服装企业快速成长的途径，若从产业链整体结构来看，渠道外包并不是真正的&轻资产&。同时，需要企业对上游生产商和下游渠道商有很强的协调控制能力。在这种情况下，加强正在成为当今品牌服装企业培养核心竞争力的关键。从规划咨询的角度来看，服装行业的供应链规划应关注以下几点：
一、供应链必须有效支持企业的商业模式
　　首先，供应链战略是企业核心战略之一，任何企业的供应链都必须支持其商业模式。服装行业的商业模式具有很大的特殊性，一般来说，服装行业的商业链通常由四部分组成，即设计研发、生产制造、物流、销售渠道。目前，大部分品牌服装企业都是将生产外包，而设计研发是自己必须投入的核心价值链环节，成品之后的物流过程和销售渠道策略成为不同企业商业模式战略规划的重点。物流管理控制是供应链的核心部分，必须自己建设，实物流的过程运作存在自营和外包两种模式，这主要是基于品牌服装企业对供应链反应速度和效率的不同考虑。销售渠道基本上同时存在自营与加盟两种模式，不同的品牌服装企业采取的模式差异很大，有的偏向于自营为主，有的偏向于加盟为主。自营有利于品牌建设以及管理控制，加盟有利于快速拓展市场。在末端渠道，大部分品牌服装企业目前仍然是以门店销售为主，而一些新的品牌已经走向的真正轻资产商业模式。
　　企业经营者必须认识到，不同的商业模式对供应链的要求重点存在着很大的差异，当供应链支持无效时，商业模式将不可能成功，这并不是商业模式本身的问题，而是供应链战略的错误，或供应链能力建设不足。当然，商业模式的战略决策必须认识到对应该商业模式发展所需的供应链战略的可实施性、社会相关物流服务的可获得性，以及企业自身的供应链运营管理资源，好的战略并不见得都能成功。
二、品牌服装的供应链建设必须从支持末端零售开始
　　服装的消费者是个体，品牌影响力、市场细分策略、设计研发以及销售促进决定了销售产品结构和销售量，供应链是为了实现高绩效销售而建设，如果没有满足从末端零售来建设供应链的各个环节，该供应链一定是无效的。在这里，不能单纯区分销售渠道是自营还是加盟，如果渠道以代理为主，以加盟为主，而品牌服装企业供应链主体能力从&批发物流&开始建设，势必造成供应链的分段，即品牌企业的供应链与代理分销商的供应链，而由于规模或管理的原因，大部分分销商的供应链是低效的。此外，对末端没有形成有效支持的供应链无法真正及时掌握末端零售的销售和库存，因此也就无法对供应链库存进行调配管理，这种供应链将是低效率高成本的。
　　因此，品牌服装企业在进行供应链规划和建设时，不管是自营渠道还是经销加盟渠道，都需要建设供应链在末端的能力，一切的拉动都要从末端零售开始，从零售需求管理开始，掌握末端需求的特点，由此建设各个环节，同时考虑满足需求的程度和服务水平，只有这样才能保证投入的资源效率最优。
三、供应链建设需要重点考虑价值链环节
　　价值链理论是由著名战略学家迈克尔&波特提出，从价值创造的角度来分析企业经营中的各个方面，将企业的活动分为基本活动和支持性活动。供应链覆盖了企业基本活动的各个方面，包括原料入厂物流、生产、成品出厂物流、分销、售后服务。从零售末端订单下达，经历了订单合并、计划排产、原料购买、生产、出厂、各层级库存、门店上架等很多环节过程。这些过程的运营管理，最终体现为供应链反映周期（各环节所需时间的叠加）和服务成本（库存成本、运输成本、运营成本），这两者是供应链运营的重要KPI，是供应链效率的重要衡量指标。对于服装行业而言，季节性特点使得供应链的组织难度很大，所以严格计划其中的过程，即价值链的分析，分析每一环节的效率，优化每一环节的时间周期和成本，使得供应链效率最大化。
四、物流和库存设置
　　供应链效率的主体是在满足企业商业发展战略所需的服务水平的前提下最大限度的降低供应链的运营成本，即服务水平与成本水平的最优平衡。对于服装行业的供应链规划来说，工厂生产出的产品无论是采取哪种销售模式，都要送到的门店或消费者手中，这个过程如何实现就是物流网络要解决的问题。物流网络规划包括DC的数量、位置、层级结构，网络库存配置，不同物流策略对应的网络动线等，这些是物流战略的考量，都涉及到具体的运作问题，是供应链战略的落地工程，在整个服装供应链规划中发挥着重要作用。影响供应链效率的还有工厂的位置。随着工厂位置的变迁，以及销售市场区域的变化，物流网络战略也需要做出相应调整。因此，物流网络不是一成不变的，需要随企业的发展而不断优化。
　　在库存设置方面，目前服装行业存在计划库存和订单库存的方式。计划库存主要是根据需求预测产生；订单库存则是以订货会信息为依据，组织生产、库存、配送。这里需要明确的是，为销售订单准备的库存实际上仍然是供应链的主体库存，只不过性质不同，但仍然是供应链的成本；而通过市场需求预测主动建立的库存，不见得就是高的库存量，目前少部分品牌服装企业的实践已经确认了这一点。影响库存成本的要素包括：市场需求预测的可靠性、工厂生产供货的可靠性、物流网络设置、物流网络动线策略等。当这些方面都做到最佳，库存成本自然得到优化。
&&& 因此我们必须清晰地认识到，服装行业供应链的竞争是品牌企业间对应的整条供应链之间的竞争，而不是品牌服装企业自己的那一段供应链。供应链的分段是商业模式的问题，但供应链效率的必须包括整条供应链。
五、供应链建设
　　近几年，以为主体的商业模式在服装行业得到很好的实践。和移动通信技术的快速发展，将对个体的消费行为产生巨大的影响，这种影响并不局限于年轻一代。电子商务的消费习惯已经成为一种趋势，虽然现在规模还很小，但随着未来人们生活方式的日趋简单化和个性化，以及品牌忠诚度的提升，我们相信，5年后电子商务在整个零售市场所占的比例会大幅提高。电子商务的消费形式产生的物流需求不同于门店销售，订单数量多、每单订购量小、需要配送到指定地点，成本高，难度大。对此，今天的服装供应链建设必须有所准备和投入，这项工作意义重大。
　　现阶段，中国服装企业的意识正在觉醒，但由于整个自主品牌早期没有得到较好的发展，品牌建设和末端零售的能力仍需要进一步培养，随后才有可能使整个供应链得到发展。这是一个必然的过程。事实将会证明，2008年发生的全球性经济危机对中国服装行业的发展有很大促进，越来越多的服装企业开始关注自主品牌建设和国内市场的需求潜力，并尝试通过供应链建设支持商业发展规划。相信再过5~10年，中国服装行业的供应链建设会发展得更好，尤其是一些国内的自主品牌。
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当今世界商界最显著的变化就是由高效率、低成本转变为敏捷制造、满足客户个性化的方向转变。先进的信息技术和电子商务模式，不仅为供应链管理提供了平台技术，提高了供应链管理的运作效率，还带来了供应链管理的战略思想的转变、价值结构的优化和商务模式的更新。在新的技术条件和经营方式的支撑下，供应链管理不断发展与创新。&&& 新兴的供应链管理模式出现了以下特点:电子商务普及，供应链长度缩短;抛开零售商的网络盛行直销，零售商和分销商的地位提高;原始资源制约加强等。新兴的供应链管理模式主要有零售业主导型供应链、原始资源商主导型供应链、双核心企业供应链、物流商主导型供应链。&&& (一)零售业主导型供应链&&& 零售业主导型供应链管理模式是指大型零售业凭借其资金、品牌、信息、渠道、信誉等优势，对整个供应链的运作和管理拥有主导权，而其上游的供应商、制造商、分销商等处于从属地位，共同为满足消费者的需求而各自承担一定的责任.最典型的大型零售业主导型供应链成功案例就是沃尔玛的供应链管理模式。
随着经济的发展，在市场消费者驱动的信息流的作用下，供应链管理中的决策权开始向处于供应链瓶颈约束的节点企业转移，大型零售百货店开始在供应链中取得更多的控制权，在制造商、批发商和捉摸不定的消费者之间提供着最佳的连接。当沃尔玛、家乐福、麦德龙、万客隆等大型连锁零售商出现后，它们在供应链上处于距离终端客户最近的位置，直接面对供应链的最终消费者，并直接承受着来自包括顾客在内的纷繁市场环境的影响。
零售商的最大优势就在于它能够使顾客成为真正的供应链信息源，能够把市场信息及时准确地传递给上游的合作伙伴，能够高效地满足顾客和市场的需求。零售商是该模式的信息搜集中心和协调服务中心。零售商因为自身所处的地位优势，能够最方便、最快捷地搜集到决定供应链运作和管理绩效的关键信息，对这些信息进行处理和加工，然后与供应链成员共享需求信息、存货情况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测与物流进度，从而减少供应链中需求的变动性，帮助供应商网络和制造商等做出更完美、更准确和更及时的预测，把握市场变化，充分协调生产和销售策略，使供应链更快捷响应市场需求变化，并做出反馈决策。另外，零售商在与顾客面对面的交易过程中，还能够逐步掌握顾客的兴趣、爱好、消费习惯、满意程度等，从而能够挖掘顾客的潜在需求，搜集市场竞争信息和价格信息等。而其上游的合作伙伴与消费者的“距离”不能让它们及时把握住市场的脉搏，只能依靠零售商来增加信息搜集，因此它们不具备充当核心企业的条件。&&& 所以，大型零售商是市场的触角，占据了供应链的瓶颈约束资源，在供应链管理模式中起着信息集成和协调组织的作用，决定了供应链的运行节拍，在质量、服务、价格等方面均能快捷、安全地满足客户个性化的需求，是此类型供应链管理模式的核心企业。
(二)原始资源商主导型供应链&&& 原始资源商主导型供应链的模式是指以特定原始资源为主要原材料的供应链，这种模式的供应链原始资源具有结构稀缺性、不可替代性和进出人壁垒高等特点，在供应链的产品链中，增值活动大部分在供应链上游完成，在供应链的下游只完成一些埔助加工与流通的功能，如图l一10所示。&&& 自然资源的开采需要特定的技术条件和规模经济，国家对资源开发也颁布了特殊的法规政策，另外自然资源的不可再生性和难以移动性也使这种模式的供应链制约于原始资源。这种模式的供应链技术、资本、管理等生产要素主要集中在原始供应商手中，是供应链的瓶颈约束，形成上游原始供应商一头独大，建立起不可逾越的瓶颈壁垒。原始资源性供应链的节点企业越往供应链下游，规模越小，实力越差，供应链的信息服务与协调调度的任务一般都由原始供应商承担，原始资源商成为不可替代的核心企业。
(三)双核心企业供应链&&& 双核心企业供应链(又称产销联盟邢供应链)是指由特定的生产企业和特定的流通企业以长期的交易关系为基础的」寿销联盟关系，也可以理解为制造商、分销商和零售企业之间建立战略联盟，在信息共享的基础上为响应消费省裔求而及时提供商品的组织方式。产销联盟是流通构造发生变化，并日_改变J’生产和流通之间社会分工关系的新型结构，在信息处理技术和物流技术发展的支持下，效率更高的组织管理的运营模式.」占梢联盟刑模式中的交易关系以生产信息、库存、销售和店铺信息的相互公开为条件，达到各种业务的效率化目标:它将店铺的销售信息及时连接到生产基地和库存据点，提高库存的周转率，进而使信息的共亨发展为决策支持的结合。
在产销联盟型供应链管理模式中。制造商、分销商、零售商所占据的资源通过能力基本一致，他们直接结成联盟，分销商、零售商能够和制造商在业务上综合集成，消除或减少信息扭曲，通过建立自动订、发货系统等现代信息于段和交易框架，确立供应链的运行节拍，稳定供应链的关系和结构。产销联盟的主休包括制造商、分销商和零售商。“前向联盟”中，制造商的实力史强人，处于供应链管理中的主导地位，因此，制造商足前向联盟中的核心企业:“后向联盟”中，零售商的地位史重要，处十供应链管理中的主导地位，因此是后向联盟中的核心企业。实际上，这类似于前而所提到的人刑零售业主导荆模式。
在产销联盟模式中，有大型的制造商为厂产品的销售染道而联盟零售商，或大型的零售商为厂独占户品的供给而联盟中小制造商的情况，也有人行制造商和大型零售商进行联盟的事例，其中最典刑的就是宝洁和沃尔玛的产销联盟值得注意的是，如果产销联盟中有明显实力强大的公司存在，那么核心企业一般就是实力强大的企业，如前向联盟中制造商成为核心企业，后向联盟中零售商成为核心企业。而如果产销联盟是大刑零售商和人烈制造商之间的联盟，如宝洁和沃尔玛的联盟，就不好轻易论断准应该成为核心企业，这种联盟不存在明确的联盟的主导和核心，而更确切地说，是一种双方允分达到彼此信任，结成一种平等互利的合作关系:在这种产销联盟供应链模式中，供应链的约束瓶颈资源山两个企业共同占有，可以说不存在绝对的核心企业，也可以大胆设想为两者都是核心企业。
(四)物流商主导型供应链
物流商主导型供应链主要是指供应链上游主产品的原料、半成品、成品的节点企业和供应链的下游零售商、客户均属于区位分散、实力弱小的小型企业，供应链的主产品又具有极强的时效性(例如海鲜、瓜果、鲜花)。
这种模式的供应链，节点企业分散弱小，产地与销地间距大，产品循环周期快，供应链节点单位利润低，资金与技术优势较强的大型企业无暇也不愿涉足这种模式的供应链。在这种模式下，只有第三方物流是供应链的约束瓶颈，具有足够的信息整合能力、渠道运作能力和协调指挥能力，来保证供应链的成功运作，成为理所当然的核心企业。
(五)网络直销型供应链
网络直销型供应链是指制造商充分利用电子商务的模式和技术，删除商品的分销和零售系统，直接利用网络在电子技术的支持下展开的销售和营销，它包括多级供应商网络、制造商和终端客户，如果利用了第三方电子中介商的网络平台，则还包括第三方电子中介商。
在网络直销型模式中，制造商基于保证白身核心竞争力的考虑，一般会将生产、制造等业务运作以外包的方式转移给制造商的合作伙伴或零部件、半成品的供应商，而本身只保留研发、市场营销、电子商务职能等核心能力，因为这些才是距离客户最近端的企业所应该执行的职能，而不再仅仅是生产、制造和装配产品了。零部件、半成品的供应商在性质上都可以被划人该模式的多级供应商网络，它们是供应链的主要生产型企业，而且又是距离最终客户最远的成员企业，因此，它的作用应该主要在于管理好供应链的生产任务，协凋好与下游企业的供货关系、商品转交关系等。
网络直销型供应链制造商的触角一端直接延仲至客户，另一端直接连接到供应商，它既能迅速快捷地搜集到顾客和市场需求信息的变动，义能洞悉商品生产、制造的一切内部运作信息，这两端的信息都在制造商处汇总，使它能及时、准确地做出各项反馈决策。因此，制造商掌握了供应链的约束瓶颈资源终端客户，是网络直销型供应链管理模式的信息处理中心、物流调度中心和协调规划中心。
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设计零售两头都要抓 国内服饰企业供应链亟待优化
来源：北京商报发布时间：关注度：
　　在行业步入寒冬期后，今年，服装企业将从供应链、多渠道清库存、门店管理等层面重整战略。北京商报记者将探究服装企业如何应对危机，重拾业绩增长。
　　北京商报记者调查发现，在服装品牌近日发布的年报中，不少企业将改善、提高、优化供应链看做企业升级转型的一部分。随着消费者需求不断向个性化、多元化发展，服装企业亟待摆脱桎梏，从批量制造转向定制化生产。
　　小批量定制化生产
　　“少而精”一直是奢侈品品牌奉行的生产原则，近日，Burberry宣布将在中国推行定制男装的服务。定制化、个性化似乎是奢侈品品牌营销中司空见惯的手段，除雄厚的资本基础外，它们还拥有互通协作的设计团队、服装制造者以及营销企划。
　　消费者对服装需求越个性化，越显示出服装生产需从批量生产转向品种多样、个性、特征鲜明的小批量、定制化生产的趋势。不过，小批量、定制化生产增加了服装企业供应链的匹配难度。
　　“上架周期缩短，生产周期加快。”在高强度的供应体系中，服装品牌需及时追踪目标消费客群、随时应对服装产品需求的不确定性，调整生产计划。服装企业在短时间内难以打破标准化生产惯性，不过这却是服装品牌减少库存、提高效益最需经历的转型之痛。
　　有业内人士称，虽然本土服装品牌很难像Burberry在各方面拥有顶级团队，但Burberry成为奢侈品佼佼者的关键是团队之间的沟通协作，而我国的服装企业在产销方面习惯各自为战，缺乏订货、加工、采购、销售等环节中对目标消费群体需求变化的追踪。中国物流与供应链管理研究所所长马士华曾表示，供应链管理需要通过初始的订单、加单信息、反馈的提货信息将供应商、制造商、分销商、零售商组成一个整体，实现快速精准生产销售。
　　提速生产配送
　　快时尚巨头ZARA以“款多量小”的生产模式，成为我国服装品牌竞相效仿的对象。据了解，ZARA的战略要求供应链各环节需持续地推出各类型、式样的新品。ZARA的高管在接受媒体采访时表示，ZARA经营的是“时装”，消费者可以从ZARA中找到最新、限量供应的新品。通过快速设计、快速生产、快速运送、快速上新，ZARA达到了7天的货品更新周期。
　　在实现了生产供应链的提速、改变后，服装企业能否将产品快速地分销到各区域市场上，取决于供应链的配送环节。事实上，ZARA的快便是建立于此。据了解，为确保各类款式服装不会在总部停留太久，ZARA服装在送达分销中心后，以每小时6万件的速度进行分拣，以1-2天时间运送至各零售终端。据统计，ZARA欧洲门店可在24小时内收到货物，美国门店需要48小时，日本门店则在48-72小时之内。
　　相比ZARA的快，本土服装品牌却一直安于缓慢的配送现状。据了解，本土服装品牌各环节配送需要经历数月时间。数据显示，在服装整个生产销售中，5%的时间用于加工制造，95%的时间却在等待加工、运输等。
　　设计零售两头抓
　　服装品牌的影响力、营销策略、设计研发以及终端销售决定了服装企业在生产过程中的销售量，供应链即是为了增大销售量、实现高业绩而优化、建设。如果供应链不是从满足消费者的多元需求来建设，该供应链也就被视为无效。在太平鸟董事长张江平看来，优秀的服装企业需具备设计研发与供应链整合双重能力。设计研发是根本保证服装品牌在一年内推出千种新品；供应链整合则是关键，让服装企业在短时间低成本下实现最大化盈利。
　　北京商业经济学会秘书长赖阳认为，国内服装品牌抓供应链的基础即是提升设计水平，打造品牌本身素养和深化品牌文化。赖阳表示，国内服装品牌难以虏获消费者“芳心”的主要原因是缺乏品牌形象、特色。“消费者多以选择能体现自身身份地位的服装，品牌商需注重服装与消费者生活方式、消费理念的贴合，让消费者感受到品牌向他们传递的生活态度及文化。”
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2017年服装零售供应链整合提升效率 重塑行业竞争格局
　　据年中国纺织行业市场需求与投资咨询报告显示，纺织服装业是我国的传统轻工产业，分为纺织业和服装业。纺织业是指把纤维原料最终加工成衣物等纺织成品的生产部门的总称；而服装业是指把纺织成品加工成衣物的生产部门的总和，从上下游的关系来看，纺织行业是服装制造业的上游行业。　　纺织服装行业在2016年绝对收益率-8.69%，与A股整体基本一致，其中纺织制造版块绝对收益率-6.89%，好于服装零售版块的-9.94%。　　2017年纺织制造：继续关注贬值和棉价上涨自15年汇改以来，人民币贬值逾11%，贬值有望增加出口收入、增强出口商品竞争力，利好出口占比高的制造型企业。受供求关系逆转，国储棉抛储低于预期影响，16年国内棉价大幅上涨。随着抛储推进，国储棉对市场的影响将变小，而棉花市场需求在中长期保持稳定，供给方面种植面积及产量趋势性萎缩，中长期棉价有望稳步增长，利好传统纺织龙头企业。　　2017年服装零售：供应链整合提升效率，消费升级带来结构性机会消费未明显改善的大环境下，关注两个方向：一是供应链整合，降低中间环节损耗，提升效率；二是消费升级，消费者更加追求品质、个性化带来的结构性机会。其中，供应链整合方面，内部管理提升效率及对外提供第三方管理服务均有巨大发展。消费升级方面，首先婴童行业，二胎政策完全放开将推动新生儿数量大幅增长，行业有望持续景气；其次国内奢侈品消费完成周期性调整，轻奢最先受益；第三个性化需求助推设计师品牌发展，而共创平台为设计师和消费者解决营销、交易等痛点，市场空间巨大；第四海外品牌拓展中国市场给电商代运营行业提供了广阔发展空间；第五高速成长的跨境进口电商，税改新政有望重塑行业竞争格局。
来源：纺织经济信息网　　
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