认证课程讲师
Erika Silva Aguilera
*酒店营销专业教师及主任
*曾在大型连锁酒店，如凯悦和西班牙特许经营的酒店担任管理职位
*西班牙最著名美食学营销博客作者，著有《食品营销》一书
Erika Silva Aguilera
酒店营销专业教师及主任
*资深酒店运营专家
*原南京金陵酒店干部管理学院房务教研室主任
*中易酒店管理公司总经理
*著有《酒店运行与管理》、《酒店服务案例大全》等书籍
资深酒店运营专家
*国际知名酒店集团信息管理专家
*著名国际酒店集团教育发展总监
*资深人力资源培训导师
*现任北京金融街控股项目总经理
国际知名酒店集团信息管理专家
*资深酒店培训及管理专家
*旗舰（香港）国际酒店培训机构总裁、机构常务副理事长国际酒店领袖
*《国际酒店领袖》杂志社长、粤港澳酒店总经理联谊会常务理事
资深酒店培训及管理专家
*国家注册服务培训讲师&
*国家劳动与社会保障部职业经理人认证培训讲师
*清华大学客座讲师
*11年餐饮管理从业经验
国家注册服务培训讲师
*著名酒店管理专家
*澳大利亚邦德大学工商管理硕士
*中国旅游饭店业协会专家委员会委员
*中国欧美同学会酒店业专家委员会委员
*担任复旦大学网络学院等知名学校客座教授
著名酒店管理专家
*米订网运营副总裁&
*米订商学院院长&
*先之国际酒店管理学院特聘讲师
*资深移动互联网应用咨询师、资深酒店移动互联网运营导师
米订网运营副总裁
*国际知名酒店集团信息管理专家&
*公寓业著名研究专家
*美国饭店协会高级培训师（CHT）
*中国饭店业协会公寓委员会发起人
*中国智慧酒店联盟副秘书长
国际知名酒店集团信息管理专家
*资深国际饭店收益管理专家
*饭店收益管理在线教育中心总经理
*北京都季酒店管理公司总经理
*从事饭店业工作二十余年
资深国际饭店收益管理专家
*资深酒店管理专家
*某酒店管理公司首席培训师
*先之酒店业教育培训网高级讲师
*曾就职于喜达屋旗下的酒店、高尔夫索菲特酒店、辉盛酒店、奥克伍德酒店等担任高管10余年
资深酒店管理专家
*世界500强企业高层管理资深企业培训师
*获得五星级国际酒店数十项专业课程认证香格里拉国际集团TS1&2认证导师
*SUPEX酒店管理培训认证导师
*拥有10多年五星级国际酒店开业筹备、培训管理经验
世界500强企业高层管理资深企业培训师
*北京第二外国语学院中瑞酒店管理学院-酒店管理系教师
*资深国际五星级酒店工程总监
*曾任职于北京香格里拉饭店、多家酒店管理公司
北京第二外国语学院中瑞酒店管理学院-酒店管理系教师
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先之网——中国酒店业最具影响力的培训品牌
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先之网是最佳东方旗下网站，以推进中国酒店业教育培训快速发展和培养酒店行业精英为目标，第一次集结国际品牌酒店专业实战讲师，讲授国际实战管理课程，提供大量工具、方法、报表、公式，为酒店构造一个属于自己的优秀的知识技能学习平台，行为绩效提升环境。帮助酒店构造无与伦比的学习竞争力!
最佳东方CEO乔毅先生和先之副总裁杨卫平先生在酒店业各类峰会上与海内外著名教研机构负责人、国内外知名酒店集团高层以及众多业内专家学者进行深入交流，就当前酒店业内人才的培养与培训等话题交换了意见。针对先之推出的E-learning培训，美国康奈尔大学酒店管理学院Statler酒店总经理Mr. Richard在交流中谈到：“E-learning是一种先进的学习方式。在国外，它以快速、高效的学习特点早就被大众接受和认可。在中国，这种学习方式比较新，它很适合希望学习提升但有没有充足时间的酒店从业者……”
最佳东方CEO乔毅先生表示：“中国酒店业E-learning的学习风潮已经到来!”&
最佳东方CEO乔毅先生(左)、美国康奈尔大学酒店管理学院Statler酒店总经理Mr Richard Adie(中)与先之副总裁杨卫平先生(右)&
香港理工大学酒店及旅游管理学院院长田桂成先生(左)与最佳东方CEO乔毅先生(右)
瑞士洛桑酒店管理学校中国顾问张祖望先生(左)与先之副总裁杨卫平先生(右)&&
先之副总裁杨卫平先生(左)、香港理工大学酒店及旅游业管理学院副教授Mr. David L.Jones(中)与最佳东方CEO乔毅先生(右)&
最佳东方CEO乔毅先生(左)与东方文华酒店集团水疗总监Mr Andrew Gibson(右)&
先之副总裁杨卫平先生(左)与香港理工大学酒店及旅游业管理学院讲座教授及副院长宋海岩先生(右)
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中国酒店职业经理人需要具备什么样的胜任力
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& & & 4月14日，由世界酒店&旅游业教育培训协会（UNWTO&AMFORHT）设立，先之教育与浙江旅游职业学院共同主办的首届旅游服务业教育培训创新发展国际论坛（简称FETI）暨2017先之IHMA饭店业职业经理人大会在杭州盛大开幕。
本次论坛为旅游服务业教育创新改革而生，以产学研用为主题，以打造新型旅游服务业人才培养生态圈为主线，旨在建立教育界、产业界、学术界与各级政府共同推动的中国旅游服务业教育改革创新和全球教育合作交流的对话平台，传递产业及教育创新诉求，构建中国经济转型升级的旅游服务业人力资源结构。
中国旅游饭店业协会顾问、中国名酒店组织秘书长奚晏平，雅阁酒店集团中国区CEO、澳大利亚联邦政府贸易投资政策委员会委员张黎明，布丁酒店连锁董事长兼CEO朱晖，温德姆酒店集团大中华区营收及客户忠诚副总裁黄素卿共同探讨酒店职业经理人的胜任力，先之教育首席顾问、中易酒店管理公司总经理、前青岛酒店管理学院副院长陈秋担任本次论坛的主持人。
陈秋表示，金陵、白天鹅等中国本土知名品牌酒店都是值得行业学习的对象，向经典致敬，优秀中国造。中国酒店业&野蛮生长&，市场的竞争越来越激烈，现在的业主不仅是投资专家、体验专家，更是品牌专家，这对酒店品牌提出了更高的要求，酒店业需回归本真。
&酒店行业的变化一天一个样，并购重组不断发生。行业面临很多的挑战，而我最担心的是人力资源的供给，因为职业经理人的发展情况与行业息息相关。谈职业经理人的胜任力，首先要了解酒店业，目前酒店行业细分化，管理方式、加盟方式等越来越细化，涌现出各式各样的专业公司，职业经理人的选择更广阔，因此需要时刻做好准备，包括知识和能力的储备。&奚晏平推荐大家阅读万豪的《毫无保留》，他认为这本书对职业经理人有很大的帮助。
张黎明表示：&谈职业经理人的胜任力，首先要问自己一个问题，五年到十年以后，你还在做酒店么？我希望这个答案是肯定的。
一、未来道路曲折，需要一种信仰。
二、过程是快乐的，惊喜无处不在。快乐工作的员工能获得更多的好评，更具创造力。
三、胜任未来的工作，就要用开放的心态不断地学习。
今天是一个变革的时代。中国生态互动模式发展非常快，生活越来越便捷，面对中国酒店行业的巨变和变革，人人都是学生，需要用谦卑的心态不断学习进取。职业经理人是游牧的民族，为了胜任自己的工作，需要具备职业胜任力。&
黄素卿表示，这是她第二次参加IHMA大会。&上次来的时候，我的职务也发生了一些变化，负责销售、市场、客户忠诚计划方面的工作。现在行业变化非常大，比如说，酒店预订的渠道越来越复杂，我们收集了很多大数据，如何更好额分析这些数据，更好地用到客户身上。
我们在提到胜任力的时候， 首先要接受变化，不断接受和尝试新的东西，从客人的角度来看我们的产品和价值变化。第二个就是人，除了客人之外，还有员工，我之前带我4岁的女儿去台湾乡下的民宿，体验乡村生活，当时我以为接待我们的是老板，后来发现不是，但是他真的好热情，很用心地在跟我们做分享当地的下哦给你洗。我们被他的热情感动。我们需要去激发员工这样的热情。我们对人的关注分散了，这个需要改变。第三个，就是接收数据，运用数据，而不是被数据牵着走。&
朱晖认为，职业经理人的岗位胜任力是企业家精神。&我们对企业家的定义是创始人，但是西方国家大量的是职业经理人。如果我们今天抱着打工的心态去做事情，那他就不具备企业家精神，企业家应该包含职业经理人。我们每一个人都应该有内在驱动，学会&自燃&，自我燃烧，不想成为企业家的职业经理人不是好的职业经理人。
我们管过酒店，做过酒店。我把酒店当入口，而不是酒店。我更多的是远远地看，思考如何跟酒店结合。我们虽然在管酒店，是否能够跟酒店保持距离，去跟其他产业发生关系。&
现场提问：
1、提问朱晖：酒店经营的加减该怎么去做？
朱晖：我们做的是加减法。减得是可以掌控的东西，比如说房间面积，另外就是精准了解客户需求做减法，但是要加回去，怎么加，加的是文化和氛围层面的东西，这个要发挥员工的能动性和个性化思考。（我们把店长的微信号直接床头，随时订房、随时沟通，免中介。）
2、提问奚晏平：单体酒店管理人员以团队的力量提高整个团队的胜任力提高效能？
奚晏平：管理是科学也是艺术，这其中是有标准，同时很多又是管理之外，这些恰恰体现管理者的水平。现在管理团队越来越人性化，这是一个很好的事情。我们需要去关注身在行业中的投资者、客人、员工、合作伙伴。酒店管理就是利益关系体，处理好这些关系，就能做好酒店关系。第三，现在有个观点是高效员工产生高效价值，我们需要关注新科技、信息化，提高管理效益。
3、提问：关于职业经理人职业胜任力的建议。
黄素卿：在员工方面，我们会做需求调查，有很多个性化的培训。在中国区，刘晨军有很多跨界的想法，去挖掘员工的个性与创新，当然这里面也会有学习，一些非正式的学习、职业教育培训等等，学习应该是每天。
张黎明：雅阁每天都在招人，106家在建和运营酒店，大概每两周都有开业酒店。我相信每个员工都有做总经理的小野心。我最关注的是，这个候选人是否有完整的人格，包括敬业精神、职业态度、跨界学习、企业家担当。一个完整的人格是我们一生所追求的基础，没有这个，他的职业道路也不会太长。你的加盟会使雅阁有所不同，因为敬业所以专业，因为专业所以快乐，因为快乐所以圆润，因为圆润所以宽容，因为宽容所以美好。
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酒店培训体系的问题与对策（企业培训－设立） 酒店培训体系的问题与对策培训是由组织策划的，系统的、动态的学习过程，是有计划地提高和发展个体、团队与组织效能的一种方法。培训的目的首先是使员工在知识、技能和态度(上获得改变，其次是这种学习结果是否会转移到工作情境中使工作绩效得到改进，而最终目标是为了组织效益。对于酒店行业，培训在塑造学习型组织，培育与加强企业竞争能力、保证组织可持续发展的过程中也扮演着重要角色。店成功的一条重要经验是重视培训，将培训计划与集团战略计划和组织目标紧密联系在一起。所以，每个进入管理层的人员在就一年之内要接受 250小时的培训。 培训体系从过程来看包括四个阶段：培训需求分析、培训方案和计划制定、培训实施及培训效果评估。它们是一个相互联系、相互制约、相互作用的整体，每一个环节会影响着培训的成败。培训体系的有效性强调必须保证培训主体与培训对象的目的是一致的，培训设计与实施要以符合培训对象的特点、能激发动机、调动参与为学习原则。最终检验一个培训项目是成功还是失败可以通过对比培训预期目标与培训后的实际结果来实现，当后者等于或大于前者时，培训项目是有效性的，若相反则说明培训是低效或无效的。 1、酒店培训体系的现有矛盾 近年来，我国酒店业多形式、多层次的培训推动了全行业的发展。但从酒店业整个从业队伍来看，员工的整体素质并不高，人力资源因素已成为影响酒店进一步发展的核心问题。据国家旅游局公布的“中国星级酒店统计公报”显示，2002 年全国星级酒店的全员劳动生产率为 7．52 万元/人。而排在首位的是高品牌酒店国际化程度最高的上海，全员劳动生产率为 13．57 万元/人。这说明我们与国外先进的酒店管理存在着极大差距。同时，较之我国酒店的平均硬件水平和投资规模，全员劳动生产率水牛也是很低的。虽然这种状况涉及许多深层原因，但作为以提高员工素质和行为效果为目的酒店培训体系的不健全是一个重要原因。酒店业普遍存在着对培训认识不足、培训投入不够、培训力度不大、培训管理不到位、培训技术不专业等问题。它们表现在两个方面： 培训认识和培训技术上的问题： 培训认识层面上三个方面的矛盾： *培训与资金投入的矛盾。 据统计，近年来我国一些大城市许多酒店人员年流动率在 30%间，人才流失己成了困扰我国酒店业人力资源发展的难题。同时，酒店业竞争日趋激烈，经营利润空间越来越小。这些外部环境因素导致一些酒店经营管理者把压缩人力成本作为一种经营管理手段，拿培训开刀就是一个典型。由于培训结果常难以立即转化为量化的效益，被一些管理者视为花钱不见效，花钱不讨好的事，有的酒店老总更是觉得：你花钱培养他，他翅膀硬了、飞了，这不是为他人作嫁衣吗?由于培训经费捉襟见肘，酒店只能做一些常规型的部门业务培训，缺少提高性、持续性、系统性的培训。其实，忽视培训与开发的企业环境下，寻求发展的员工，会因找不到业务提高和晋升途径而对组织的忠诚度下降，最终导致离职率提高，这反而提高了人力成本。 *培训与经营活动的矛盾 现实中有两种普遍现象：经营状况好的酒店，维持着较高的开房率，淡季不明显，没有时间培训；经济效益差的酒店又舍不得花钱做培训。当培训工作与酒店经营活动发生冲突时，有一种认识认为，培训不救急，先给经营让道。培训部门制定培训计划很完整，但完成率却不高。业务部门也常有抵触、部门经理们报怨：人员编制越来越少，忙都忙不过来，哪里抽得出时间，安排人手组织培训、参加培训。 *培训与人才培养的矛盾 人力资源管理导向上的“重使用轻培养”反映在酒店就是缺乏一套有效的，建立在培训与发展基础上的人才培养机制。酒店业务培训多以短期、简单、分散为主，更多着重眼前，本着实用实效的原则。酒店没有根据长远发展目标，制定对那些学院毕业生、有潜质的经理人或业务骨干的培养计划，而只是强调不断地完成工作任务，承担工作职责。职业规划、梯队建设不过是一种空洞的概念。用人制度的不健全使岗位的安排难做到人事相宜。因人设岗、以人划线的现象很普遍。许多酒店的业务骨干觉得无论如何努力也没出头之日；一些酒店仅从降低人力成本出发，大量使用在校学生做实习员工，没有成长的感觉导致许多科班出身的学生在还没真正踏进酒店行业时，就心生厌倦。 2、培训技术操作层面上的不足 从培训系统本身环节来看，酒店管理者对培训实施给予了更多关注，却很少关注培训需求分析和培训评估，更有些根本不做培训需求分析或培训评估，而直接把结果好坏的责任指向培训实施者。一种普遍说法：培训就是上课，培训效果好不好就看老师课上得好不好。概括起来，培训系统在技术层面上存在着三个不足： *培训需求分析上的不足 首先，酒店培训体系中最忽视的是培训需求分析，这使培训预期目标的制定具有盲目性，直接影响了实施过程和培训效果。一家酒店请来一著名大学的几位老师来给员工上课，但发现效果很不佳，原因是老师们讲授的内容侧重理论知识和认识提高，更适合管理层的提高培训，而对参加培训的大多只有高中文化水平的学员来说，似平有些曲高和寡。其实这种情况普遍存在。一个没有经过认真分析而做出的培训决策可能在开始就决定了它的失败，再好的培训者，再好的培训内容也达不到预期目标。这样的培训是对人员物力的浪费，也是培训成本的浪费。 *培训过程中的不足 在培训实施过程中，酒店的培训仍旧以课堂教学，知识讲授为最主要的形式，忽视了运用多样化的培训手段，所以，培训的技术创新能力不足。培训者的专业化程度也是一大问题，内部培训师精通部门业务但缺乏专业的培训技术和技巧，而请进来的培训师又常常并不了解酒店和学员真正需要的是什么，甚至可能不了解酒店运作，培训内容的确定有很大的主观性或理论脱离实际。 *培训效果评估上的不足 培训并不是目的，只是手段。如何能将学习成果应用到实际工作中才是关键。培训理论将它称为培训的迁移问题。罗宾森(1995)的研究表明，在培训中学习到的东西只有不到 30%转化到了工作中。目前，酒店培训的效果转化也是一个突出问题。一个完整的培训效果评估包括对学习过程和运用过程的评估，它划分为四个层次：反应层次(学习层次(、行为层次 (结果层次(而目前大多酒店对培训的评估只停留在一、二层面，就是考试加课程评估表。许多酒店认为行为层面和结果层面的评估操作劳师动众，不但费时、费力、费钱，而且培训的成本效益量化难度很大。其实，培训者的跟进评估虽然属于“培训过程之外的内容”，但从企业目标与培训目标来看，它比培训过程本身有着更重要的意义。而现在相当一些酒店把培训做为点缀，或是当成任务，没有很多地关注到培训后的跟进管理。酒店缺乏一套对培训结果的有效的、持续性的评估体系，无法反馈有用信息，为改进提供依据。参加者到底在业务上有哪些改进与提高，程度如何?今后的培训需要怎样改进?对这些问题的回答管理者底气不足。 3、培训虽不是直接通过营运获得效益，但培训可以减少 73%左右的浪费。 建立有效培训体系的对策以酒店发展战略为依托 一个培训未必就能立竿见影解决问题，但有效的、持续的培训就是服务质量、工作效率、管理能力的见效，就是企业竞争力的提升。其实一味只看重设施设备投入和眼前的经营活动是企业的短视行为。国外一项对 1000 家企业的研究发现，提高 10%的劳动力教育投资可以使劳动生产率提高 8．6% ，而如果将同样价值的投入放在设施设备上，生产率只能提3．4%(f 995)。培训虽不是直接通过营运获得效益，但培训可以减少 73%左右的浪费。因此，酒店企业必须把培训视为长期的、长效的战略，使培训成为企业发展战略的一个重要组成部分，在培训体系的人力投入、制度化建设方面。酒店培训经费可根据酒店营收或利润确定合适的比例，以在资金投入上给予保障。 4、以提高酒店产品质量为导向 正如海姆(992)指出的：培训是组织改进服务质量过程中最重要的方面，是全面质量管理成功的基础。酒店培训应对每个岗位制定一套以质量为依据的培训考核内容。做到人人培训，不培训不上岗，考核不合格不上岗。质量出现问题后及时培训，在改进过程中做好跟进培训。培训使员工不断地加强服务意识、提高服务技能、掌握沟通技巧，通过不断提高业务素质和工作绩效水平满足客人的需要。 5、以需要分析为前提 酒店开始培训之前要特别做好培训需求分析，以保证培训目标和培训结果相互一致性。酒店培训部门或培训委托机构需要从组织要求、工作任务要求，个人要求三个方面进行细致的分析研究，保证培训方案制定充分考虑酒店经营管理的实际情况、管理者意图、出现问题所在、工作岗位的要求以及参加者的个人基本情况、知识、技能等业务水平和他们对培训的认识想法等因素。通过对各要素进行全面系统的鉴别与分析，来确定是否需要培训，谁需要培训，需要怎样的培训。培训需求分析决定了培训目标的确定是否尽可能地准确和具体，避免了盲目性，也减少了不必要的培训成本消耗。对于那些委托的培训机构或请进来的培训师，特别应该通过资料、走访、调查、座谈等形式对酒店培训需要做细致了解后，再计划培训课程及培训大纲。 6、培训应与绩效管理相联系 培训的目的是使员工为企业创造更为有价值的工作绩效。要了解参加者对在培训中所学到的知识、技能和态度的掌握情况，并且是否应用到实际工作当中去，鉴定培训目的是否达到，就需要建立培训效果评估系统。要做到培训结果转化和培训结果保持，酒店的培训工作需要强调跟进性以及与管理职能的结合。管理者的支持，管理制度的完善与实施，是成果转化的根本保证。因此，酒店必须要将培训效果与绩效评估联系起来。通过一些具体的评估方法，如：动态评估法、比较评估法、集体讨论法、个体评估法、个案评估法、问卷评估法等进行定性或定量分析，将培训后的工作绩效与培训目标和培训前状况进行对比。比如：测量与评价培训后员工的过失率是否下降?顾客投诉率是否下降?出勤状况是否改善?工作效率是否提高等等。 7、培训应与激励机制相结合 酒店的培训不仅仅与绩效评估相联系，它最终应能成为建立和提高有效行为的动力。因此，酒店应建立一套培训与绩效考核制度、薪酬奖罚制度及晋升制度挂钩的激励机制。这种机制也能有效地改变员工被动学习的心态。比如：一些酒店对参加外语学习并达到一定水平(级别)的员工发放外语津贴，极大地调动了学习积极性。 8、培训手段应强调专业化与创新性 培训方法直接作用于学习过程，是影响员工对培训内容的掌握，决定培训效果的内在因素。酒店业的培训大多是技术操作性培训，因而酒店应重视内部培训员培训技巧的提高，掌握国际酒店培训通用的“四步法”：“告诉你如何做”( “示范做一遍”(跟我做( “检查纠正 ”(现代培训强调通过多种方式刺激人的视、听、说等各种感觉器官和心脑活动，使培训者提高信息接受的敏感度和积极状态。因此，酒店应重视探索和运用培训的新技术，如：应用多媒体技术、计算机软件、网络等，它有助于解决由于工作与培训时间冲突带来的问题。此外，培训应从单纯的知识讲授型课程向互动型、讨论型、情境型、模拟型多种形式结合的方向发展。多样化培训方式符合在职性、成人性的特点，能调动培训对象的参与性，发挥它们的积极性、自主性和创造性，也能使学习成为一种愉快的经历。
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◆ 周老师最早将PTT课程引进中国，已先后为世界500强企业中的47家企业进行过内部讲师培训，为中国500强企业中近百家企业进行内部讲师培训及编写过教材。周平导师根据多年研究和授课实践，不断与国内企业需求相结合，开发形成了适合中国企业和中国讲师的《PTT国际专业讲师培训》系列课程。
2001年周导师在中国开办了第一期PTT公开课后，在国内掀起了PTT学习热潮，也由此培养了大批优秀的PTT讲师。
◆ 曾服务过的企业：中国移动（全国三十多家分公司）、中国平安、奇胜电器集团、松下电器（中国）公司、康佳彩电集团（6期）、青岛啤酒、华伦天奴（眼镜、服装）（6期）、上海大众汽车公司（4期）、广东汽车协会、武汉神龙汽车（4期）、中国电信（6期）、联想集团、西门子手机、摩托罗拉手机、美的电器集团（3期）、法国胜龙服饰（中国）公司（3期）、台湾永丰馀纸业、TCL（3期）、美国国美电器（中国）公司、中保财产保险（2期）、美国沃尔玛（中国）公司（2期）、东方航空（2期）等。
讲师将多年的舞蹈经验与讲课技巧配合，有“中国最重视现场学习气氛讲师”称号；
先后担任过3家中国500强企业首任培训经理，一直要求自己与学员对课程既要求理论高度、又必须达到课程的实践性与可操作深度；
周老师是中国少有的能保证1000人以上课程充满互动的讲师，尤其要求所有学员都能保证每半小时参与互动（1000人课程也是如此）；讲师的八大互动主题，保证课程中的互动形式的多样化与课程乐趣性。
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酒店培训体系的问题与对策（企业培训－设立） 酒店培训体系的问题与对策培训是由组织策划的，系统的、动态的学习过程，是有计划地提高和发展个体、团队与组织效能的一种方法。培训的目的首先是使员工在知识、技能和态度(上获得改变，其次是这种学习结果是否会转移到工作情境中使工作绩效得到改进，而最终目标是为了组织效益。对于酒店行业，培训在塑造学习型组织，培育与加强企业竞争能力、保证组织可持续发展的过程中也扮演着重要角色。店成功的一条重要经验是重视培训，将培训计划与集团战略计划和组织目标紧密联系在一起。所以，每个进入管理层的人员在就一年之内要接受 250小时的培训。 培训体系从过程来看包括四个阶段：培训需求分析、培训方案和计划制定、培训实施及培训效果评估。它们是一个相互联系、相互制约、相互作用的整体，每一个环节会影响着培训的成败。培训体系的有效性强调必须保证培训主体与培训对象的目的是一致的，培训设计与实施要以符合培训对象的特点、能激发动机、调动参与为学习原则。最终检验一个培训项目是成功还是失败可以通过对比培训预期目标与培训后的实际结果来实现，当后者等于或大于前者时，培训项目是有效性的，若相反则说明培训是低效或无效的。 1、酒店培训体系的现有矛盾 近年来，我国酒店业多形式、多层次的培训推动了全行业的发展。但从酒店业整个从业队伍来看，员工的整体素质并不高，人力资源因素已成为影响酒店进一步发展的核心问题。据国家旅游局公布的“中国星级酒店统计公报”显示，2002 年全国星级酒店的全员劳动生产率为 7．52 万元/人。而排在首位的是高品牌酒店国际化程度最高的上海，全员劳动生产率为 13．57 万元/人。这说明我们与国外先进的酒店管理存在着极大差距。同时，较之我国酒店的平均硬件水平和投资规模，全员劳动生产率水牛也是很低的。虽然这种状况涉及许多深层原因，但作为以提高员工素质和行为效果为目的酒店培训体系的不健全是一个重要原因。酒店业普遍存在着对培训认识不足、培训投入不够、培训力度不大、培训管理不到位、培训技术不专业等问题。它们表现在两个方面： 培训认识和培训技术上的问题： 培训认识层面上三个方面的矛盾： *培训与资金投入的矛盾。 据统计，近年来我国一些大城市许多酒店人员年流动率在 30%间，人才流失己成了困扰我国酒店业人力资源发展的难题。同时，酒店业竞争日趋激烈，经营利润空间越来越小。这些外部环境因素导致一些酒店经营管理者把压缩人力成本作为一种经营管理手段，拿培训开刀就是一个典型。由于培训结果常难以立即转化为量化的效益，被一些管理者视为花钱不见效，花钱不讨好的事，有的酒店老总更是觉得：你花钱培养他，他翅膀硬了、飞了，这不是为他人作嫁衣吗?由于培训经费捉襟见肘，酒店只能做一些常规型的部门业务培训，缺少提高性、持续性、系统性的培训。其实，忽视培训与开发的企业环境下，寻求发展的员工，会因找不到业务提高和晋升途径而对组织的忠诚度下降，最终导致离职率提高，这反而提高了人力成本。 *培训与经营活动的矛盾 现实中有两种普遍现象：经营状况好的酒店，维持着较高的开房率，淡季不明显，没有时间培训；经济效益差的酒店又舍不得花钱做培训。当培训工作与酒店经营活动发生冲突时，有一种认识认为，培训不救急，先给经营让道。培训部门制定培训计划很完整，但完成率却不高。业务部门也常有抵触、部门经理们报怨：人员编制越来越少，忙都忙不过来，哪里抽得出时间，安排人手组织培训、参加培训。 *培训与人才培养的矛盾 人力资源管理导向上的“重使用轻培养”反映在酒店就是缺乏一套有效的，建立在培训与发展基础上的人才培养机制。酒店业务培训多以短期、简单、分散为主，更多着重眼前，本着实用实效的原则。酒店没有根据长远发展目标，制定对那些学院毕业生、有潜质的经理人或业务骨干的培养计划，而只是强调不断地完成工作任务，承担工作职责。职业规划、梯队建设不过是一种空洞的概念。用人制度的不健全使岗位的安排难做到人事相宜。因人设岗、以人划线的现象很普遍。许多酒店的业务骨干觉得无论如何努力也没出头之日；一些酒店仅从降低人力成本出发，大量使用在校学生做实习员工，没有成长的感觉导致许多科班出身的学生在还没真正踏进酒店行业时，就心生厌倦。 2、培训技术操作层面上的不足 从培训系统本身环节来看，酒店管理者对培训实施给予了更多关注，却很少关注培训需求分析和培训评估，更有些根本不做培训需求分析或培训评估，而直接把结果好坏的责任指向培训实施者。一种普遍说法：培训就是上课，培训效果好不好就看老师课上得好不好。概括起来，培训系统在技术层面上存在着三个不足： *培训需求分析上的不足 首先，酒店培训体系中最忽视的是培训需求分析，这使培训预期目标的制定具有盲目性，直接影响了实施过程和培训效果。一家酒店请来一著名大学的几位老师来给员工上课，但发现效果很不佳，原因是老师们讲授的内容侧重理论知识和认识提高，更适合管理层的提高培训，而对参加培训的大多只有高中文化水平的学员来说，似平有些曲高和寡。其实这种情况普遍存在。一个没有经过认真分析而做出的培训决策可能在开始就决定了它的失败，再好的培训者，再好的培训内容也达不到预期目标。这样的培训是对人员物力的浪费，也是培训成本的浪费。 *培训过程中的不足 在培训实施过程中，酒店的培训仍旧以课堂教学，知识讲授为最主要的形式，忽视了运用多样化的培训手段，所以，培训的技术创新能力不足。培训者的专业化程度也是一大问题，内部培训师精通部门业务但缺乏专业的培训技术和技巧，而请进来的培训师又常常并不了解酒店和学员真正需要的是什么，甚至可能不了解酒店运作，培训内容的确定有很大的主观性或理论脱离实际。 *培训效果评估上的不足 培训并不是目的，只是手段。如何能将学习成果应用到实际工作中才是关键。培训理论将它称为培训的迁移问题。罗宾森(1995)的研究表明，在培训中学习到的东西只有不到 30%转化到了工作中。目前，酒店培训的效果转化也是一个突出问题。一个完整的培训效果评估包括对学习过程和运用过程的评估，它划分为四个层次：反应层次(学习层次(、行为层次 (结果层次(而目前大多酒店对培训的评估只停留在一、二层面，就是考试加课程评估表。许多酒店认为行为层面和结果层面的评估操作劳师动众，不但费时、费力、费钱，而且培训的成本效益量化难度很大。其实，培训者的跟进评估虽然属于“培训过程之外的内容”，但从企业目标与培训目标来看，它比培训过程本身有着更重要的意义。而现在相当一些酒店把培训做为点缀，或是当成任务，没有很多地关注到培训后的跟进管理。酒店缺乏一套对培训结果的有效的、持续性的评估体系，无法反馈有用信息，为改进提供依据。参加者到底在业务上有哪些改进与提高，程度如何?今后的培训需要怎样改进?对这些问题的回答管理者底气不足。 3、培训虽不是直接通过营运获得效益，但培训可以减少 73%左右的浪费。 建立有效培训体系的对策以酒店发展战略为依托 一个培训未必就能立竿见影解决问题，但有效的、持续的培训就是服务质量、工作效率、管理能力的见效，就是企业竞争力的提升。其实一味只看重设施设备投入和眼前的经营活动是企业的短视行为。国外一项对 1000 家企业的研究发现，提高 10%的劳动力教育投资可以使劳动生产率提高 8．6% ，而如果将同样价值的投入放在设施设备上，生产率只能提3．4%(f 995)。培训虽不是直接通过营运获得效益，但培训可以减少 73%左右的浪费。因此，酒店企业必须把培训视为长期的、长效的战略，使培训成为企业发展战略的一个重要组成部分，在培训体系的人力投入、制度化建设方面。酒店培训经费可根据酒店营收或利润确定合适的比例，以在资金投入上给予保障。 4、以提高酒店产品质量为导向 正如海姆(992)指出的：培训是组织改进服务质量过程中最重要的方面，是全面质量管理成功的基础。酒店培训应对每个岗位制定一套以质量为依据的培训考核内容。做到人人培训，不培训不上岗，考核不合格不上岗。质量出现问题后及时培训，在改进过程中做好跟进培训。培训使员工不断地加强服务意识、提高服务技能、掌握沟通技巧，通过不断提高业务素质和工作绩效水平满足客人的需要。 5、以需要分析为前提 酒店开始培训之前要特别做好培训需求分析，以保证培训目标和培训结果相互一致性。酒店培训部门或培训委托机构需要从组织要求、工作任务要求，个人要求三个方面进行细致的分析研究，保证培训方案制定充分考虑酒店经营管理的实际情况、管理者意图、出现问题所在、工作岗位的要求以及参加者的个人基本情况、知识、技能等业务水平和他们对培训的认识想法等因素。通过对各要素进行全面系统的鉴别与分析，来确定是否需要培训，谁需要培训，需要怎样的培训。培训需求分析决定了培训目标的确定是否尽可能地准确和具体，避免了盲目性，也减少了不必要的培训成本消耗。对于那些委托的培训机构或请进来的培训师，特别应该通过资料、走访、调查、座谈等形式对酒店培训需要做细致了解后，再计划培训课程及培训大纲。 6、培训应与绩效管理相联系 培训的目的是使员工为企业创造更为有价值的工作绩效。要了解参加者对在培训中所学到的知识、技能和态度的掌握情况，并且是否应用到实际工作当中去，鉴定培训目的是否达到，就需要建立培训效果评估系统。要做到培训结果转化和培训结果保持，酒店的培训工作需要强调跟进性以及与管理职能的结合。管理者的支持，管理制度的完善与实施，是成果转化的根本保证。因此，酒店必须要将培训效果与绩效评估联系起来。通过一些具体的评估方法，如：动态评估法、比较评估法、集体讨论法、个体评估法、个案评估法、问卷评估法等进行定性或定量分析，将培训后的工作绩效与培训目标和培训前状况进行对比。比如：测量与评价培训后员工的过失率是否下降?顾客投诉率是否下降?出勤状况是否改善?工作效率是否提高等等。 7、培训应与激励机制相结合 酒店的培训不仅仅与绩效评估相联系，它最终应能成为建立和提高有效行为的动力。因此，酒店应建立一套培训与绩效考核制度、薪酬奖罚制度及晋升制度挂钩的激励机制。这种机制也能有效地改变员工被动学习的心态。比如：一些酒店对参加外语学习并达到一定水平(级别)的员工发放外语津贴，极大地调动了学习积极性。 8、培训手段应强调专业化与创新性 培训方法直接作用于学习过程，是影响员工对培训内容的掌握，决定培训效果的内在因素。酒店业的培训大多是技术操作性培训，因而酒店应重视内部培训员培训技巧的提高，掌握国际酒店培训通用的“四步法”：“告诉你如何做”( “示范做一遍”(跟我做( “检查纠正 ”(现代培训强调通过多种方式刺激人的视、听、说等各种感觉器官和心脑活动，使培训者提高信息接受的敏感度和积极状态。因此，酒店应重视探索和运用培训的新技术，如：应用多媒体技术、计算机软件、网络等，它有助于解决由于工作与培训时间冲突带来的问题。此外，培训应从单纯的知识讲授型课程向互动型、讨论型、情境型、模拟型多种形式结合的方向发展。多样化培训方式符合在职性、成人性的特点，能调动培训对象的参与性，发挥它们的积极性、自主性和创造性，也能使学习成为一种愉快的经历。
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酒店经理培训
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我们承诺“一切为了学生，为了学生一切”，将“坚持以社会需求为办学导向;坚持以实践能力为培养目标;坚持以精品课程为发展动力;坚持以诚实守信为立足根本”的发展理念，为现代酒店培养“国际化，标准化，智慧型”的酒店管理人才。
酒店房务实战班
课程背景：
当下中国旅游业保持着高速发展的态势，酒店业作为旅游产业的核心，为与旅游业的高速发展相适应，中国酒店管理教育和研究的整体水平也应得到相应的提升，以达到全面提高酒店各级管理人员的业务素质和管理水平。而客房作为酒店最主要的产业支柱，对管理人员的素质要求也是显而可见的。
培训对象：
1、经济型酒店/宾馆投资人员
2、酒店客房部管理人员
3、商务酒店房务部管理人员
4、其他相关行业中层管理人员
人力资源管理师班
课程背景：
酒店是以人为中心的行业，酒店的管理说到底就是对人的管理，运用科学的方法对酒店的人力资源进行有效的利用和开发，以提高全体员工的素质，使其得到最优化的组合，发挥最大的积极性，从而提高全体员工的素质不断提高劳动效率。因此，加强人力资源管理对酒店具有重要的意义。本课程紧紧围绕着现在酒店员工管理的难度，制定其课程，帮助酒店有效合理的管理员工和开发员工的潜力。
招生对象：
酒店在职人力资源部各职位人员
保护生态环境 从酒店行业抓起
北京智通汇博酒店管理培训学校快讯：与一般服务业相比，餐饮业能源消耗、排污量相对较多，在当前原材料价格上涨、劳动力成本上升、市场竞争激烈的大环境下，如何使餐饮企业既节能降耗又节省成本?昨天，“嘉兴市餐饮业低碳厨房标准化项目”通过了省质监局评估验收，已“尝鲜”低碳魅力的19家南湖区餐饮企业接受了专家组的考察。
“目前我国餐饮业能源消耗费用平均占餐饮酒店收入的13%左右，厨房能耗约占5个百分点，如果平均能耗下降10%，那将是一个多达数千万元的数字。”南湖区餐饮行业协会常务秘书长苏焕镛介绍，这些年，行业内节能降耗省成本的呼声很大，发展绿色低碳餐饮已成为南湖区餐饮行业的共识。为了推进行业可持续发展，餐饮业低碳厨房标准化项目自2010年4月启动以来，主要围绕量化水、电、煤、气的能耗标准、能效标准、节约量以及废气、污水、垃圾的产生量、排放量、减排量等方面进行，该项目上报后获得广泛关注，被省质监局确认为“浙江省服务标准化试点”示范项目。
金悦大酒店、太阳城大酒店等19家南湖区餐饮企业是该项目试点企业，通过在试点企业中推广节能产品和节能技术，改造设备设施，加强人员培训，完善管理制度，一年多来逐步达到了《餐饮行业低碳厨房标准》的要求，19家试点餐饮企业厨房平均节能率达到了19.5%。昨天，省质监局通过一天的评估验收，亮出了通过牌，专家组表示：“做法很好，效果也不错，我们可以将这项标准化建设在全省餐饮行业推广。”
“厨房节能的重点是灶台，酒店投入6万元将所有的普通炉台改造成了节能灶，改用天然气，使用节能灯，玻璃上还贴节能膜。”太阳城大酒店作为该项目试点之一，通过打造低碳厨房，大大降低了能源消耗。该酒店总经理卫飞翔介绍，打造低碳厨房还需注重减排，酒店实施“厨房卫生五常法管理”，通过常分类、常清洁等方式，使酒店厨房卫生大大改观，垃圾生成量明显减少。最直观的体现是，过去一天的生意忙好后，都要用水冲洗厨房地面，现在忙一整天地面还能保持干净干燥。
据悉，为提升南湖区餐饮企业开展低碳厨房建设的积极性与执行力，在全行业牢固树立节能环保的意识，南湖区餐饮行业协会已将另外40多家餐饮企业列入第二批低碳厨房培育计划，争取用1年的时间使其中不少于70%的餐饮企业达到低碳厨房标准。“我们十分重视行业标准化建设，并出台了相关补助政策支持标准化项目推广。”区三产发展局副局长康涛表示。
中国酒店业发展之模式 需坚持以人为本
北京智通汇博酒店管理培训学校快讯：近年来国内酒店行业发展迅速，未来发展潜力非常大。谈到未来的挑战，业内人士认为，随着中国劳动力成本增加，人力资源是未来酒店业面临的最大挑战。
近年来国内酒店行业发展迅速，未来发展潜力非常大。谈到未来的挑战，业内人士认为，随着中国劳动力成本增加，人力资源是未来酒店业面临的最大挑战。
第一、
数量本身是一个挑战。“用工荒”这个词在酒店也早就是泛滥了，尽管如此，酒店依然还是没能解决这个问题，“用工荒”是酒店人力资源一个很难突破的困境。当下酒店行业的人员流动较大，很多酒店更是陷入“捉襟见肘”的人才窘境，即使员工数量基本上达到了，有不知道能维持多久，迈点旅游研究院的调查数据显示，有53%的酒店人萌生了跳槽的想法，这对于酒店也来说着实是个不好的消息。如何留住人才是摆在众多“雇主”一个永恒的话题，也有酒店为留住员工使出很多新招。
第二、质量难以保证，是不是有合适的人提供好的服务。这里就有两点，一是“合适的人”，酒店如何招到适合酒店业的人。若招到不适合的人进入酒店，他不但无法贡献自己，还会影响酒店整体的员工绩效，间接或直接地打击酒店的对外形象。因此，有效地挑选人才，已成为了酒店中管理者的一个重要课题。第二点是“好的服务”，酒店找到“合适的人”后怎样使其“好的服务”的提供者，这就是酒店如何培育出好的人才。目前酒店业的人才流动情况是很多酒店都只招“熟手”，不愿投入成本对员工进行培训，但其实在培训是酒店的人才战略中很重要的一环。
日，在杭州西溪喜来登度假酒店，最佳东方人力资源高峰论坛上将围绕“选才、育才、留才”三个主题探讨酒店业的人才策略。以人为本，打造良好的雇主品牌成为促进中国酒店发展的根本出路之一。
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酒店培训是指及其有关部门根据酒店市场发展变化及酒店实际工作的，通过各种教导或经验的方式，在、、等方面对进行培养和训练的。它是一种的学习过程。从广义上讲，酒店员工培训可以理解为的中心环节。其目的，是为了提高酒店员工知识水平和从业能力，以适应当前的岗位工作和未来发展的需要。
对于酒店培训含义的理解，注意把握如下几点：
首先，酒店培训是一项经常性的活动。
自我国推行对外开放政策以来，大批旧酒店迅速得到改造，的酒店和等各种投资形式的酒店在国内各大城市迅猛发展，一批设施设备一流、操作现代化，管理科学化的酒店，将我国酒店业推向了一个崭新的繁荣时期。同时使我国酒店业经营管理发展缓慢的落后状态发生了根本性的改变，酒店管理活动变得更加复杂，专业性和技术性的要求更高了。
如，酒店的、清洁作为一项知识化、专业化的工作，要求甚高。为客人提供快捷、高效的优质服务需要具有心理知识和语言技巧，具有业务知识和操作技巧，这样才能满足多层次的需要。同样，清洁工作也需要技巧和知识，也要有专业水平。因为它不仅包括清洁工作，同时也包括对设备的保养和正确使用。近年来，随着高科技和新技术在酒店中的不断应用，酒店的经营管理日趋复杂，的专业知识和技术也在不断变化，酒店员工的专业知识和技术水平必须不断更新和充实才能满足需要。
其次，酒店培训是酒店的一项有计划、有组织的工作。
酒店员工要提高自己的知识水平和，可采用多种多样的学习方式和培训途径，可以是酒店有组织地进行，也可以是自己作出适当安排，而且要自觉地进行学习。但是，提高酒店各类员工专业能力和技术能力的主要目的，是要提高员工在酒店实际工作中的岗位能力及，促进个人与酒店的发展。酒店培训活动的进行不是盲目的。它需要由酒店的来进行指导。酒店培训水平不断提高的今天，计划的重要性日益突出。酒店应该通过计划，有针对性地预先制定酒店培训活动的目标、方针和过程，制定达到酒店培训目标的方法和措施。培训要有组织，就是要作出合理安排，科学合理地动员组织、酒店的人、财、去实现酒店培训的计划目标。这样才能确保达到提高酒店员工素质的目标。
再次，酒店培训是以和技能训练为重点的一项活动。
酒店培训工作应随着酒店本身和外在环境的发展变化而不断进行改革。酒店员工培训工作是为酒店的市场竞争服务的，只有立足酒店的需要、市场的需要，才能真正提高员工的，促进酒店的发展。
酒店员工的岗位培训，是指员工在本职岗位上所接受的各种培训。其重点之一，就是对、新技术和新制度的培训。如，酒店推出一款新菜式，从出品人员到，从餐厅服务员到，对该菜式的颜色、味道、配料、造型等都要接受培训，有所了解。技能训练，主要包括操作技能和人际交往技能训练两个方面。
目前，大多数酒店都非常重视员工的培训工作，并形成一套由酒店培训组织结构、、确定培训对象、拟订、培训实施、和反馈等组成的培训程序和。
酒店培训是一种教育活动，属于成人教育。与相比，酒店培训具有知识的系统性、内容的规范性、手段的专门性等一般的教育特性。同时，根据酒店业是一种特殊的行业，出售的是空间、时间和服务的特点。一般而言，酒店培训有着自己的特性：
1．针对性
从来说，酒店员工培训以工作为中心。其目的，是使参加培训的员工通过学习掌握职业岗位所必需的知识、能力和技巧，来提高工作效率和。因此，酒店员工培训始终要注意结合现实的酒店发展情况，根据酒店管理工作的实际需要和各部门所需专业知识、业务技能不尽相同的实际情况适当安排。培训内容应围绕着培训目的而设置，即所谓需要什么学什么、缺什么补什么，注重针对性。
2．应用性
从培训内容来说，酒店员工培训要体现知识的系统性，更要体现知识的应用性和实用性。要求员工培训工作专业对口，理论讲述和操作示范相结合，重在对工作实际的灵活掌握，而不是或主要不是为将来所需的知识和技能做储备。因此，培训一定要着眼于实际工作、着眼于知识和技能的可操作性，通过培训使员工将所学知识转化为现实的，做到学以致用。
3．灵活性
从受训形式来说，酒店员工培训应根据酒店各部门的不同工作内容及员工工作的复杂岗位层次来采取灵活多样的培训形式。酒店的工作特点决定了不同的培训对象，酒店员工培训的目的和内容决定着员工的培训形式。培训的方法既有全脱产培训、，也有；既有、外出培训，也有；培训的时间，既有中长期培训、；也有连续性培训和一次性培训。
4．艰巨性
从培训的时间来说，酒店昼夜营业，员工轮班上岗。酒店员工培训要想在酒店正常运营的条件下进行，其培训实施难度大，培训任务也较艰巨。酒店培训一旦受到酒店业务经营的冲击，就会打乱原订培训计划甚至取消培训。因此，酒店在制订培训计划时，要具有一定的，留有调整的余地，要充分考虑到由于酒店主客观因素引起的培训变化。在培训实施过程中也要尽量准备各种应急与应变的措施。
酒店是人员密集型行业，酒店的管理，说到底就是对人的管理。是酒店经营活动顺利进行的必要条件，是提高和创造良好的社会、的基本保证。包括员工招募与配置、培训与开发、与、、文化运营管理等方面。在这个体系中，培训占据了核心的地位。
(一)培训是提高员工素质、增强企业竞争力的根本方式
员工是生存之本，是之源。人力资源管理的核心就是通过不问断的培训，建立最优的。为了提高员工素质以及增强，除了必要的人才、技术、设备的引进外，还在于对在职人员的培训。不管是管理员还是普通员工，通过培训均可使其具备完成工作所需要的观念、知识、、和素质。酒店业较早就引进了，实践了。到2003年底，我国共有9751家，其中五星级酒店198家，四星级酒店727家，三星级酒店3166家。从数量上看，我国酒店业的规模已不逊于西方发达国家。但是，这些数字不能掩盖一个事实：酒店从业人员整体素质的发展速度远远落后于酒店规模的。建设一家具有五星级设备的酒店对于来讲可能是相对容易的事情，可是要建设一支五星级素质的职工队伍确是非常困难的事情。许多企业在出现问题时，往往从环境、经营上找原因，对、管理环节上存在的缺陷，尤其是员工素质中存在的问题却视而不见。实践证明，如何，起决定性作用的还是员工的整体素质。因此，企业必须坚持不懈地将培训工作作为头等大事来抓。
(二)培训是对员工招募与配置环节的完善
在当今的中，人才的竞争和争夺成为企业的头等大事。从某种程度上说，谁拥有并合理配置第一流的，谁就会在未来的市场竞争中稳操胜券。企业的可分为两类：潜在人才和既得人才。对于前者，必须通过培训造就；对于后者，可以通过招募得到。但是并不是说既得人才不需要培训，社会对和服务的，人们对和效益的日益重视，以及企业对生存和发展的关注，这些因素都迫使企业在发展中不断、不断升级。在升级、生产技术在升级、在升级、服务手段也在升级，创新关系到企业的成败，而人才培训又关系到创新的开展。日本“经营之神”说“造物之前必先造人”，“在创造产品之前，首先是培养人才”，他认为自己成功的秘诀就是“人才培养第一”。可以这样说，企业的是非常关键的。在员工招募与配置后，企业如果没有完善的培训体系对员工进行全方位、多层次的培训，企业就难有发展、创新的能力。
(三)培训是塑造酒店企业文化的重要工具
是企业在长期生产经营活动中形成的、以全体员工共同价值观为基础的思想观念和行为准则的综合，是的灵魂。企业文化的建立实际上就是企业将其核心内容灌输到员工的思想上、转移到员工的上的过程。为什么说培训是塑造酒店企业文化的重要工具呢?首先，企业发布和宣传企业文化要通过培训。企业通过采取灵活多样的方式，如、拓展运动、管理竞赛等形式，将企业文化在不经意地传达给员工，并使其潜移默化地影响员工。其次，培训是员工文化价值观碰撞与交替的有效方式。通过培训，有利于员工更新观念、树立正确的，进而使员工形成参与、、奉献的。再次，培训是企业和员工和谐发展的有效手段。关注的并不仅仅是企业一方面，企业的任何目标都需要员工去完成。关注员工的成长才能帮助企业取得更好的业绩，而培训正是员工个人发展的需要，是员工潜能得以发挥的手段。
(四)培训是企业的一项重要投资
长期以来，许多企业在运营过程中更注重对设备设施的投入，对人的投入却停滞不前。很多企业甚至把对员工的培训看成是一种消耗。在酒店，培训更多的是采取“师傅带徒弟”的方式。新员工在经过简单的人职培训后，即被安排到相关部门，边干边学。
如今越来越多的企业意识到培训是一项“三赢”的：企业通过培训可以提高员工的和素质，使员工获得走向成功的基础；此外，员工的成长，对企业效益的提高是有极大帮助的；与此同时，通过培训，也能够获得更优质的产品和服务。事实上，培训给企业带来的收益是巨大的。在一项调查中指出：企业在人力资源上每投人1，得到的回报是30美元。有效的培训能使员工的增强、提高、劳动态度改变、不满情绪下降、流失率降低等，由此可使企业效益增加。
但是，同一样，培训投资也存在。它有可能带来丰厚的，也有可能出现一定的风险。首先，培训虽然提高了员工自身的，增强了员工的竞争力，但与此同时，员工素质的提升也会造成部分员工对自己的薪酬预期的提高。当员工个人的薪酬要求得不到满足时，就有可能出现员工流失现象。这时培训后的人员流失，尤其是刚完成培训的员工进入的企业，这无疑是培训工作的一项最大损失。其次，具有。虽然培训的好处众所周知，但是培训的实际效果受到多种因素的制约：培训目标定位、培训计划的制定、内容的选择、师资的安排、培训形式、培训时间等因素都可能会影响培训效果。再次，培训效益的体现具有一定的滞后性，培训不能带来的效益。部分企业仅仅是因为在短时间内看不到培训所产生的直接效益，而对培训工作产生怀疑；再加上有时企业产品销售的增加、质量的提高并不只是因为进行了人员培训，还可能与整个的好转等因素有关。
(五)培训是企业留住人才的重要手段
不同的企业有不同的人才政策，但就而言不外乎“挖人”和“育人”两种政策。在企业的初创期，适度地引入具有现代化管理经验的高层人才，可为企业输入先进的。但就长远发展来看，企业还是应该坚持“育人为主，挖人为辅”的人才政策。但是培育了人才，还需留住人才。如何才能更好地留住人才?
要解决这个难题，首先就要了解人才的。有这样一句话：“管理是严肃的爱，学习是最大的。”这充分反映了现代人对福利观念的重大转变。过去人们会将住房、医疗放在对福利要求的第一位，但是现在越来越多人，尤其是中高级管理人员更看重培训进修的安排。
虽然前面提到培训可能造成，但是，我们也要看到，培训并不是员工流失的根源。一个拥有强大企业文化，且员工真正接受该文化的企业，员工会产生强大的与集体荣誉感，员工的流失率自然就低。培训不仅能帮助改进技能，提高；而且也是提高他们对并最终降低人员流失率的重要手段。不断的培训，一方面，可以使员工具备自我发展的；另一方面，员工在对企业作业程序和产品的了解中也会看到企业发展的希望，这无疑有利于企业留住人才。1999年度美国最适宜工作的100家企业中，流动率最低的仅有4％，这100家企业当年平均为每个员工提供了43小时的培训。在爱德华琼斯公司，新加盟的都要参加人均花费5—7万美元的、为期17周的课程与讨论，完全由公司承担。由此可见，企业为员工提供一个积极向上的发展平台，建立多元化、多层次的，创造学习型组织氛围，能有效控制人才的流失。
当然，一个企业不可能没有人员流失。但企业不能因噎废食，正如一句关于组织的格言所说：“与曾受过培训的这件事相比，将人才留在组织中而未给予人才任何培训对组织的伤害更大。”
(六)培训对员工职业生涯发展具有重要意义
企业竞争的关键在于人才，而人才的去留往往取决于企业是否关心他们并为他们的成长、发展提供机会。企业在中，既要做到有利于，又要做到有利于员工的成长，为此，培训是必不可少的手段。
传统上，企业把优秀员工的看作是背叛行为；员工也把企业的或看作是抛弃行为。产生这种观念的根源是因为人们把企业与员工的关系看作是“父子关系”，而不是平等的关系。在新型的中，员工与企业是一种双赢的关系。企业意识到，如果优秀的员工在企业中已经没有晋升空间，或者学不到更多有竞争力的技能，或者无法保持和提高自己的可雇用性时，员工选择离开是合情合理的。同样，员工也认识到，企业的目标是要创造利润和价值，只有那些对创造利润和价值有贡献的人才能在组织中找到立足之地。企业和员工的职业生涯理念随着的变化而不断变革，如何帮助员工进行的、提高，成为企业发展的新课题。
实践中，员工能否按照既定的职业生涯规划顺利地在自己的上发展，一方面取决于职业生涯规划的准确性和员工自身的努力程度；另一方面与企业能否及时、正确地对员工进行培训和跟踪辅导，能否为员工铺平职业发展道路息息相关。企业通过确定组织及员工个人现实状况与应有状况之间的差距；并对比员工的实际工作绩效与设定标准，从而发现现有技能水平与未来对的要求的差距。分析的目的是决定谁应该接受培训和他们需要什么培训，这样，企业就可以确定培训的内容。同时，企业通过定期对员工的职业发展状况进行跟踪分析，及时发现和纠正原来制订职业规划时存在的，找出员工在职业发展道路上的不足，并通过培训为员工提供必要的帮助，以便最大程度地确保员工顺利走完自己的。人才是一个企业成功的基础，最优秀的人才加上最好的培训发展空间，是许多企业成功的基础。因此，留住人才并不是企业的惟一目的，让员工在企业搭建的职业发展平台上尽情飞舞，同时企业也在员工的努力下高速发展，最终实现企业和员工的双赢，这是员工职业生涯设计的真谛所在。
(一)端正观念，认真对待
高绩效的员工培训始于正确的培训理念，因此，从公司的高层到普通员工都必须有如下培训理念：员工培训是人力资源提升和发展的最有效手段；培训是各级主管的职责，需要各部门的大力支持和参与；培训必须全面普及，兼顾到管理、技能、知识、态度、习惯等各方面；培训是为实现而设，因此需要系统化、策略化；培训是企业推行新政策或进行改革的得力法宝；每个人都有再开发的，都需要培训，只是需要培训的内容和适合的培训方式不同而已；培训不仅要为今天服务，而且要为明天做准备。
(二)目标明确，统筹安排
开设培训课程，首先要确立。酒店培训是以进行职业定向教育为基本特征的，通俗讲就是，酒店培训是为了适应职业需要而进行的。因此，培训目标必须紧紧围绕酒店行业的需求，紧紧依据行业对劳动者要求的变化而调整，特别是根据用人部门的复合要求来制定相应的目标，以此为依据开设培训课程。培训目标切合实际，参与培训的员工培训完成后就能满足企业的用人需求。同时，培训工作不能目光短浅，不能仅局限于对员工当前所从事的某一个岗位进行培训，而应该有一个长远规划和全面计划。一间酒店有很多不同的部门，一个部门内也有很多不同的岗位，各个岗位的理论含量、技术含量等都存在着一定的差别。为了使酒店更具竞争力，为了使各个岗位的工作人员具有竞争意识，酒店就要对各岗位的人力资源进行储备，最好的办法就是实行跨岗位培训。这不仅会提高员工的业务素质，也会在无形中增加员工的紧迫感，促使其提升自我，在工作和业务上多下工夫，提高服务和管理质量。因此，酒店应根据现有的人力现状、岗位需要预测、供给预测，制定出入力培训计划，拟出合理的、可操作的培训计划，确定合理的对参训人员有针对性的培训内容，并制定出相应的考核与监督办法，严把培训质量关。培训之后，视情况进行相应的奖励或惩罚。
(三)由浅入深，循序渐进
培训是一项，应采用系统的方法，并使培训活动与企业的发展方向一致。首先，培训工作应根据企业的现状和外部环境，从组织层面、任务层面和员工个人层面分析、确定培训目标；然后，根据培训目标设置具体的培训内容，确定是进行技能培训还是进行知识培训，或是进行观念培训；接着，拟定培训计划；再接着就是组织实施培训活动；最后，培训结束后还要进行总结评估，分析计划与结果的差距，归纳出经验和教训，同时发现新的培训需要，为下一轮培训提供依据，使员工培训不断循环。比如对的培训，考虑到学生的实习时间相对较短，培训的重点应该是能帮助其有效完成岗位职责所必需的基本知识、技能和态度。因此，它一般分为两个阶段：第一阶段的培训工作要使学生在最短的时间里掌握最基本的上岗业务能力。当学生具备了最基本、第一层次的酒店业务知识和岗位操作能力之后，应该逐步对他们进行第二阶段的更深层次的岗位内容培训工作，内容主要以应用技巧、顾客心理知识、语言技巧、外语等为主，通过第二阶段的培训，让实习生能把握，具备解决顾客提出的一般性需求的能力。
(四)因材施教，重点突出
同一岗位的工作人员也是有区别的，他们受教育的程度、专业背景、知识储备、自身素质、年龄、、到店时间等都有不同。培训工作要依据这些因素，设计出各种各样的培训内容、方式、时间、力度等，达到“学者容易、教者快意”的培训效果。另外，企业从普通员工到最高决策层，他们所从事的工作不同，能力和要求各不相同。因此，培训工作应充分考虑他们各自的特点，做到因材施教。比如，对一线员工来说，技术能力应该是其能力结构中最主要的组成部分；公司最高领导层是决定公司命运的人物，综合能力和决策能力是其能力结构中的重点。这些体现在具体的培训工作中，就要求在培训内容和方法上有所侧重和区别。
(五)方法多样，切实可行
员工培训的方法很多，在具体培训工作中，企业要根据培训需求和培训目标选择适当的方法。一般来说，企业员工培训可采用、角色扮演法、、研讨会法、、等。同时，还要在实际工作中寻找切实可行的方法，如、设置助理职务、临时职务代理等方法，以便受训人员能在，提高学习效率。方法多样、活动丰富多彩，培训课程将变得新颖有趣，这在很大程度上促进受训者的学习效率。除此之外，任何一个培训项目都有许多可变化的因素影响着培训设计的可行性，这一点必须预先做好充分的设想并制订一定的应急方案，一旦出现新的情况，无论是人员方面、硬件资源方面，还是教师方面，都应该有变通的方案来应对新的情景。
(六)内容丰富，注重实用
培训内容的丰富与否是培训成败的关键因素。在培训内容上要做到“全、新、专”。“全”，是指培训的内容要全面，要符合社会和企业对人才的要求。有技术知识，也要有管理知识，还应有企业文化方面的内容。“新”，就是培训的内容要新。时代在发展，如果总用老掉牙的一套东西向员工灌输，当然要受到员工的排斥。因此，要通过培训使员工学习最新知识，掌握最新技术。为此，相关部门要及时了解国际国内有关本行业新情况、新趋势、新问题的研究成果。“专”，就是指培训的内容要根据企业发展不同时期的需要，及本行业发展的特点，结合企业不同岗位要求和员工特点，组织专门人员，开设专门课程。
目前，在培训的理念上，很多酒店存在两种极端现象：第一种现象，有些企业片面强调高层培训，严重忽视中基层培训；第二种现象，有些企业则片面强调普通员工培训，认为问题都集中在普通员工身上。目前我国企业经过多年的市场竞争洗礼，已认识到转变观念、接受新知的必要性和迫切性。社会上兴起了培训热潮，不重视培训的企业也越来越少。但在实际执行过程中，却出现了只重视对某一层级人员培训的现象。有些企业往往将培训预算放在高层管理者培训上，各种花费甚多的培训，如()研讨班、EMBA班、高级论坛等层出不穷；但是对中基层管理人员的培训却吝于投资，对普通员工的培训投入更是少得可怜。究其原因主要还是观念的问题：一是认为只要高层管理者素质高、观念和决策正确，中基层管理者能执行就可以了；二是担心中基层管理者水平提高，会不安于现状，有的风险。第二种现象，则往往是管理人员的心理作怪，管理人员认为和普通员工一起培训就代表自己不称职或是无能，他们认为和普通员工一起培训会掉自己的身价。实际上，忽视任何一层级员工培训的理由和借口都是不正确的而且危害很大。现代认为，当今企业的员工不仅仅希望按指令工作，还希望参与，渴望被尊重，被认可，并实现自我价值。所以，员工工作绩效不但取决于上级指令的适当与否，还取决于员工的、和受激励的程度。如果不给予员工多方位的，员工仅为执行命令或拿而工作，就不能有效调动其主观能动性，更不会挖掘其潜能。另外，关于限制问题，也要具体深入分析。目前，我国培训市场上，高层培训的是最高的。如果企业在中基层培训上理念务实、设计合理、操作科学，则其和都是较低的，这种低投入必能带来高回报。
(二)培训必须有的放矢
培训是的一套完整的体系。但在实际的操作中，企业存在体系不完善、培训内容上下脱节甚至自相矛盾的情况。对于常用的内部培训而言，一般要遵循以下原则：一是紧紧围绕工作目标，与实现工作目标无关的内容可不予考虑；二是进行，培训部门一般要先列出制约实现的所有问题和因素，然后从中找出最严重或最关键的1-3个作为一次培训的主要内容；三是每次培训的目标一定要小而具体，内部培训不同于中长期脱产培训，不应该“撒胡椒面”，切忌制订短期而全面的技能提升计划。再有效的培训，也不可能一步登天。国外先进企业的培训经验表明：培训目标越小、越具体，就越有效、越经济。
(三)管理者就是
组织竞争能力来源于对员工能力的开发。通过培训，提高自我和他人的素质和能力是企业经营管理者必须完成的工作，而不是可以选择的工作。有调查表明，下属70％的工作能力来自于上司的指导。如果一位管理者推卸培训的，他就不是一个有效的管理者。市场经济条件下的现代培训需求瞬息万变，且具有潜在性和不确定性。除了依靠培训部及时捕捉各方信息，适时开发培训项目并组织实施外，还需要各层级的管理者围绕某一培训需求或员工需要训练员工各方面的综合能力。在日常服务管理工作中，管理者通过选择适当的方式和手段，以的特征自始至终地进行动态管理与，这样才能保证培训的效果。管理者只有善于培育人才，善于为员工提供培训和发展机会，才能充分挖掘员工潜能，调动员工积极性，促进企业目标的实现。因此，培训是每一个管理者的应尽之责。
(四)人力向人才的飞跃
人力是指人的劳动能力。美国认为，人的劳动能力的形成是投资的结果。因此，和体现于物质产品上的一样，是体现于劳动者身上，并由劳动者的知识、技能和体力(健康状况)所构成的。人才和人力是既相互联系又相互区别的两个概念。人才和人力相比不仅进一步突出了人的知识和才能，更重要的是突出了人的德才兼备，突出了人的道德素质，而这对企业可持续发展来说是至关重要的。因为和道德是相辅相成的，人类社会越发展，这一就越明显。一个必然会创造出与其相适应的意识形态和道德规范，这种现象正说明了道德是内生于经济活动的，这一点也正是马克思早巳揭示的客观规律。企业可持续发展呼唤人的全面发展，可持续发展的企业需要的不仅仅是掌握了一定知识和技能的工具化了的人，而是同时具有较高道德素质的人，也就是全面发展的人。人是可持续发展的主体，是可持续发展活动的核心，离开人自身的全面发展，可持续发展事业就失去了源泉和根本动力。只有有了全面发展的人，人类可持续发展的车轮才会因为有了发展主体的强有力推动而快速前行；反之，离开主体的全面发展，企业可持续发展就有落空的危险。
(五)其他理念
随着培训事业的不断发展，人们对培训的认识也在不断提高。现阶段流行的培训理念还包括以下几方面。
(1)以学员为中心而非以讲师为中心。
(2)学员就是“客户”。
(3)学员的需要是一切培训的开始。
(4)让学员参与。
(5)激励学习而非强迫学习。
(6)学习是一件很快乐的事情。
(7)讲师是“教练”而非球员，不需要总是“给”学员答案。
(8)不要改变学员，而让学员自己改变。
(9)随时反思，。
(10)学习是应用的开始，学以致用。
由老师在课堂上讲授，学生在课堂上听讲，这种方法由于从小学到大学主要都是采用此法，故较习惯，它适合于较系统的理论知识培训。
这是最常用、最有效的基层培训方法，除由老师亲自示范外，还包括用教学电影、幻灯和到同行中去参观学习。
操作示范法的程序是：
(1)讲授，或放教学电影、录象、幻灯，或去参观。讲授一般是在培训现场，由教师讲解操作理论与技术规范，也可以是的地方或工作场地；
(2)学员模仿演练，教师指导；
(3)学员独立演练，教师纠正错误动作，直到学员符合。
操作示范法的关键是教师，一定要认真筹划，按照规定的标准和程序身体力行，反复示范、操作、耐点指点。
3．讨论法
又分问题讨论法和案例研讨法。问题讨论法是由培训者提出讨论题，并设定一定的限制条件，组织和引导参加者开展讨论并给予指示，最终得出正确的结论。
是把实践中的案例让受训者进行分析、研究，并提出自己见解，最终通过分析比较，找出一种最佳解决：方法来。
讨论法的对象应是有一定实践经验并需要进一步提高的员工。讨论法成功与否的关键是所提出的问题或所列举的案例有无典型性、普遍性、实用性、指导性。案例最好是现成的，也可以用虚构的。
讨论法有利于启发和挖掘学员的分析能力、判断能力、比较能力、和创造能力，是一种省时而且有效的培训方法。也是颇受学员欢迎的培训方法。
这是—种将学习和兴超结合起来，带有一定游戏性质的方法。
由几位学员扮，几位学员扮演服务员，大多数学员则扮演观众，可同时表演正确的和错误的操作方式。然后由观众指出其正确之处和错误之处，甚至可以争论或给予奖罚记分。
角色扮演法不仅可以教育学员如何改正不正确的操作，还有助于通过角色改变而发现自己及他人的问题，让服务员扮演顾客或洗碗工或相互反串，更可以加强彼此的与合作，消除隔阂。
对于高中毕业以上学历的学员，用指导自学的方法往往是很有效的，这类职工已经具有一定的，对他们学什么、如何学、学多久进行指导，并用定期检查甚至用考试来巩固自学的成绩。一方面培训的投入少，学习时间大多利用业余时间，各人自由支配，另一方面可以提高职工独立思考的能力，自我阅读能力等，也解决了培训人员少、、抽不出培训时间来等困难。
自学教材分两种，—种叫自学指导，有的又称工作指导，即自学的方法、内容介绍，自学的时间安排及考试办法、范围等，以便使培训正规化和系统化；另一种即自学内容材料，为了有统一的培训要求和培训教材，缩短培训时间，除书面教材外，还有供职工自学的录音带、录象带、电影片等。为了克服缺乏面对面教学所具有的交流和激励作用，在自学期间还可组织适量的教师面授辅导，主要用来回答学员自学中未能解决的问题，
6．四步培训法
四步培训法是第二次世界大战时美国在职培训规划提出的一个培训职工的简要方案。对解决战时人员培训的特殊需要起了良好的作用。酒店工作，特别是酒店生意兴隆，顾客盈门时，服务工作主要靠服务人员的手工操作，因此，会感到有些象战争时期那样需要大量人手，要用一种较规范、较快也较有效的培训方法，而实践证明，四步培训法是较适宜的一种。
四步培训法的步骤是：
(1)准备——明确培训目标，制订培训安排，落实培训教材，做好学习动员工作，使学员愿意学习。
(2)操作示范——讲授、解释与表演每一操作动作。一次讲一个动作(或章节)，强调重点与安全因素，要慢而有耐心，反复示范，不要超过学员的一次性接受能力，反复示范。
(3)——让受训者实习所学工作，说明步骤与重点，让学员重复操作，观察与纠正错误，进行表扬与鼓励。
(4)上岗操作——在有指导的情况下，让学员正式上岗操作，经常检查，鼓励和提问，在学员取得相当进步时，结束辅导。
酒店培训系统的要素，主要有酒店培训需求分析、拟订培训计划、实施培训计划及培训的评估和反馈四个组成部分。各要素之间存在着特定的关系，相互制约和影响，从而使整个培训系统具有一定的结构和功能。
1．培训需求分析
培训需求分析，是由提问、回答、澄清与记录工作运行中存在的一系列问题所组成的系统过程。它主要包括：工作分析法、和自我分析法。培训需求分析是整个培训系统的一个起点，也是最为关键的要素。培训工作应以每个不同的培训对象为导向，通过事先分析这些新员工是否有工作经验；员工是否具备工作岗位所需的知识和技能，他们具有哪些知识和技能，缺少哪些知识和技能；员工是否知道应该怎样做好岗位工作；员工是否了解岗位工作的标准；员工完成新的工作任务需要哪些知识和技能等。还要看、是否发生显著变化，如，前厅计算机化、餐厅菜单更换、客房铺床工作程序改革等。我们必须使培训对这种环境变化作出相应的灵活反应。
有了准确的需求分析，我们就可以拟定培训的目标和重点了。例如，一位新的餐厅服务员应该知道如何使用、折花、斟酒、摆台、上菜分菜、酒水及结账等基本知识和技能。他(她)可能已经知道怎样摆台、怎样上菜、推销酒水及。因此，有针对的培训就应侧重于他(她)所不知道的部分，其已经掌握的知识和技能，则应把培训重点放在和工作效率上。
因此，制定这个餐厅服务员的培训目标，应该是在10分钟内准确地完成6个人一桌的点菜工作。要达到这个目标，他(她)需要进行4个小时的课堂理论学习、3天的岗前演练、一周的实习。
2．拟定培训计划
分析了培训需求后，便可提出一整套培训资源、培训方案及培训课程的培训计划。培训计划，是按照一定逻辑顺序排列的、记录选择培训资源、培训方案及培训课程的最优方案。它实际上是对课程所需资源的列表，是对课程进度、目标、内容、方法及学习效果评估等作出的规定或建议，以保证培训课程的有效实施。
培训计划应该包含以下内容：
(1)培训项目名称。
(2)明确的培训目标。
(3)培训持续期限及课程时间。
(4)培训的人数、学员的类型。
(5)培训的方式和技巧。
(6)的内容及难点、重点。
(7)培训所需的(师资、场地、物品和经费等)。
(8)学员的活动安排。
另外，还须考虑有关培训质量的评价方法、培训与业务工作的关系、酒店业技术发展水平与趋势等。而最关键的因素，是酒店高层对与培训重要性的认识。培训师只要将上述事项综合考虑即可制订出详细的培训计划。
一份培训计划，对于培训师来说就是一份培训项目的明细清单，能够提前检查程序和步骤是否正确；各部分内容衔接是否紧凑；受训者对培训方式是否能够接受等。
3．实施培训计划
实施培训计划的培训部门和，与酒店的规模和有关。大中型酒店应下设强有力的专门负责培训的组织机构与人员。，一般建有培训部或培训中心，甚至学校。培训人员，主要包括负责的中层管理干部和培训师，以及专门负责酒店部门培训的兼职培训员等。
培训部门及其人员的主要职责如下：
(1)培训需求分析和调查。
(2)制订培训工作计划。
(3)执行、检查和督导培训计划的实施。
(4)培训师的资格认定与管理。
(5)收集、翻译、编写培训资料和教材。
(6)各种教学设施的安排与管理。
(7)组织好对外培训。
(8)执行和评估各个培训项目。
4．培训的评估和反馈
在进人培训实施阶段之后，培训部门必须注意追踪和监测培训实施的情况，要根据反馈信息不断地对培训计划进行调节。
为此，应建立一种灵活有效的培训评估和反馈机制：制定培训追踪和监测制度。所谓培训追踪和监测制度，就是对培训的实施情况进行经常性评价、监督、检查、调节的制度。建立这样一种制度，旨在帮助培训部门及时发现培训的差错和失误，尽早地进行调整修改；对于培训效果的反馈信息进行有效调节，除须有关部门主动对培训执行情况进行追踪和监测外，还须沟通各种反馈信息渠道，以确保能够将培训计划的执行情况及时地反馈给培训机构。
通过培训评估和反馈机制，验证培训的效果是否达到了预期的培训期望，完善培训管理，促使培训活动、科学化；也为培训需求分析、拟订培训计划、实施培训计划与管理提供了具有科学价值的反馈信息，为改进培训系统与效果提供可靠的依据。宣传培训成果，促进酒店各级管理层对培训的重视和支持，以形成良好的培训环境。
周志宏著.酒店培训艺术.旅游教育出版社,2011.10.
黄英，贺湘辉编著.新编酒店培训管理.人民邮电出版社,2006年5月.
温晓婷.现代酒店知识与管理·第2卷.中国商业出版社,2000年.
周志宏著.酒店培训艺术.旅游教育出版社,2011.10.
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