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以体验为利器，合作共拓投影市场
－－访谈明基电通中国营销总部品牌总监崔明忠
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&& 访谈明基电通中国营销总部品牌总监崔明忠
关于BenQ&&& 对新世代消费者而言，他们所崇尚的数字生活，有着与以往截然不同的价值标准。他们是新兴行动派，追求创新，要求风格与品质，不再清楚划分工作与玩乐，心中渴望快乐、自由、简单，他们期望的，是一种可以让生活更有乐趣的数字科技产品。
BenQ了解这种期望，并全力朝这目标努力前进。
我们集合了在信息、数码显示、影像、数字媒体以及无线通讯的优势，创造出独具新意的网络时尚产品，让每个使用者在工作、休闲、学习与娱乐中，都能透过这些产品享受无尽的便利与乐趣。
能为消费者建立数字化的互享网络 (Enjoyment Network)是我们的愿景，BenQ期望透过整合化的网络时尚产品，让您轻松享受多元的数字生活。 &&& 拥有 BenQ，享受快乐科技。
联系BenQ&&& 售后服务电话：400-888-0333
-20日，持续了五天的第六届深圳动漫节如火如荼，由中国投影网、音响网、数字标牌网等八家媒体携手视听行业商家举办的“动漫时尚•视听体验”的民用级视听活动汇聚了行业中的翘楚，各种体验活动为广大动漫迷和游戏竞技爱好者提供了一次全新而又震撼的饕餮盛宴。&&& 作为享誉世界的创新科技领导者―明基BenQ，始终坚持其“享受快乐科技”的独特品牌定位携带W1080ST、家投1、GP20、微投等亮相现场，丰富而又新奇的现场体验活动让其体验区人头攒动，氛围异常火爆。中国投影网也乘机在现场对明基电通中国营销总部品牌总监崔明忠进行了采访，希望他能将明基多年在品牌与市场上拓展的经验与大家做一个分享。
明基电通中国营销总部品牌总监 崔明忠
摆脱空间限制 投影市场商机无限 &&& 作为一个为80、90后打造的动漫节，视听行业的商家大多都是主打音响、等符合年轻人潮流的线下体验活动，明基所走的方向显然更为精准，选择游戏类为主要突破口，比如现场的电子竞技LED显示器，BenQ微投 W1080ST可连接XBOX游戏机，让玩家畅玩巨幕游戏。&&& 这一切都源明基对在家用市场上的精准把握，并且对市场非常看好。一方面比电视便携，可以摆脱电视机的固定性和笨重的限制，而且尺寸越大越这样，越大越笨重，一定程度上消费者是被电视机绑定在例如书房、卧室、客厅这样的固定空间，但是的介入将会改变这种空间的一种视野，改变家庭空间的一种状况或行为模式，这也是最大的优势，它可以释放你；另外一个优势就是健康问题，因为电视是背光产品，就算现在像我们显示器有护眼科技但是它依然是通过光源直射观者眼睛的一种方式，但是能够改变这个境况，它是属于间接光源，通过投影幕类似的物体反射回来的，不用直接看着荧幕。所以基于这两个立足点，完全可以让消费者体验到完全不一样的观影形态也能让玩家体验一种新的游戏模式，这也是明基体验现场火爆原因之一。&&& 贴近用户 以创新做产品&&& 作为一家全球知名的品牌，明基在产品上的创新和市场上的开拓所做的努力是有目共睹的，对于投影市场的开拓，明基也是非常贴近用户，致力于用一种简单的方式来展示一种实际需求。&&& 在本次动漫节，明基就因地制宜，根据较小的场地用一种简单的模式展现其投影取代电视的一种解决的尝试，利用投影投影感应，摆脱空间、大小的限制，让消费者去玩去体验，比如本次展会上有点像试衣概念的应用解决，本着最为简单的理念，是消费者在商店的橱窗或者试衣间不用排队，挥手试衣，这种最基本的应用，就是要告诉消费者和电视的差异在哪儿，而明基的未来更多的应用解决也都集中在这样的应用之上，因为如果体验过程太复杂，消费者根本就不能够理解何谈市场的开拓。&&& 注重线下 以体验拓市场&&& 在视听行业，相对来说一直来以、商用等为主，是一个相对专业的显示市场，向民用的发展还需要一个循序渐进的过程，明基作为第二批做得最好、成长最快的品牌，在线下体验活动这一块做得非常专业，明基接着世界杯的热点在全国十几个城市举办了“世界杯―明基之夜”的线下体验活动，当时很多同行以及用户都表示惊讶，因为很少有品牌去做这个活动，但是明基却秉持其“享受快乐科技”独特的品牌定位坚持不懈的在线下耕耘。&&& 事实上，明基也是希望通过这样的努力开拓国内投影市场。一方面并不是家居用品，没有电视机那样人尽皆知的优势，因此市场需要一步步开拓。最为直接的方式通过体验消费者自身去体验，的优势如画面空间不受限制，空间配比可以自己安排，观影自然可以使用于各种不同的情景在体会中就可自然凸显；另一方面，想要打入家用市场就必须让消费者有地方可以去体验，在以往都是通过专业的展会提供体验的机会，但是一般的消费者只会去店铺，但由于店主或者其他因素消费者并不能完全体验其功能。明基在全国做的这个活动，反响也非常好，很消费者看了之后觉得哇原来的效果这么好，用途这么广，给了他们完全不一样的体验。&&& 这是一种很重要的启示，未来的营销的关键在两点，第一接触点，到底这些用户在哪里？重点在那个接触点的建设，如果只是死死地投入国内的专营店，那么投入产出比太小，所以怎么利用消费者回去的接触点去找到相对应的一种方法，而无论是营销还是展会，目的就是通过消费者的体验搞清楚你的用户的需求跟自己做产品的定位是否一致，如果只是唛头钻研而不顾消费者需求那就与产品的功用背道而驰了。明基也是通过家用这块人们以往很少注意的市场，进来去慢慢了解以贴近家用用户的需要，就像已经开始尝试的无线概念，用对的点和对的方法去投入营销，而不是强行用剩下的、商用或者旗舰级的去不切实际的开拓家用市场。&&& 行业协作 共筑美好未来&&& 投影显示近几年来成长的特别快，日系产品在价格、产品线以及线下推广的投入力度都非常大，但是明基依然牢牢掌控其市场得益于从、教育、家用、商用、商显这一整完整的市场覆盖面和产品线，同时由于这一品牌布局时间长、相对其他产品市场更为成熟，在全球的营销推广上成果显著，同时在行业里不断地探索借鉴新的渠道与模式，为打造更为完整的投影显示市场做出了卓越的贡献，但是现在国内市场依然存在很多缺陷，例如一些厂家前期为了扩大知名度，利用价格进行恶性竞争、购买国外山寨产品扰乱行业市场等还没有作答市场就先相互厮杀的行为，对拓展投影市场危害非常大，虽然明基一直努力的为促进行业发展不遗余力，为团结各品牌共同拓展目前狭小的国内投影市场登高而呼，但是往往呼应者极少。所以明基目前的愿望就是希望行业一起来努力，将国内投影市场这块蛋糕做大做强，而不是相互厮杀，变成一家独大，像郎咸平所说的就只知道赚钱，不知道自己的缺点在哪里。只要大家相互携手，那么市场的未来一定大有可图。
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& 曾文祺：“营销学教授”的快乐工作
曾文祺：“营销学教授”的快乐工作
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　　明基电通营销总部总经理曾文祺用“功力大增”来形容收购西门子手机后的明基。
　　的确，明基BenQ的知名度，因收购西门子后在全球有了令人惊讶的提升，明基的计划是在两年内进入全球手机排名前5名。但是，现在曾文祺担心的不是业绩增长，而是“开得太快容易翻车”。就像当年选择沿海小城市苏州作为中国营销总部一样，明基中国又一次选择了稳定成长。
　　当别的IT企业纷纷推崇技术的时候，这个拥有紫色标示的消费类电子品牌定位为针对中产阶级的“大众精品”，而且把“快乐和品质带入生活”。在5年内，明基要修炼的内功是铺设渠道、品牌建设和人才培养。
　　曾文祺喜欢把明基看作一个培养人才的平台，他的大部分工作时间是在与人沟通或讲学，他希望明基的员工都能在一个轻松快乐的工作环境内成长，因此曾文祺的手下人亲切地称他为“Michael老头”，因为曾更像是“明基学院”的营销学教授。　　
　　访谈
　　问：营销总部被称为“明基学苑”，大量使用大学刚毕业的学生来培养，您不担心明基成为IT的“黄埔军校”，学生成长后就跳槽吗？
　　答：培养人是一种乐趣，看着他把潜能发挥出来。作为领导者，要知道如何培养人。真正的人才必须具备各种能力、多种兴趣和正确的价值观。大学生刚刚毕业时只具有学识上的能力，离真正的人才还很远，我的责任就是发现他们的各种能力。
　　人才是社会共有的，就像太湖水流进流出一样自然。我们需要反思，为什么人才会流走？我们能做的是保持湖水清澈、不被污染，并且流进的水永远比流出的多一些。令人欣慰的是，明基回流的人才也很多。
　　问：您曾经提出把领导方式从爸爸型的权威领导，转化成妈妈型的服务领导。这两种方式的特质是什么？
　　答：爸爸型的领导者判断力强、强势，妈妈型的领导者宽容、懂得付出。公司正在推行“铺床运动”。床，英文是由BED三个字组成。这三个字代表三句话，三个行动方针：Back to Basic，回归基本面；Execute to Excellent，执行要求卓越；Down to Detail，落实到细节。领导如果形成“服务式的领导”，其实是最有效率的。妈妈型的领导者应该推己及人，兼善天下。
　　问：如何实现从管理者到领导者的转型？
　　答：每个人都必须面临转型，重要的是积累。领导者必须具备两方面的能力：首先为人处事要体现决断力；其次具有丰富的情感、思考的能力，所以往往好的领导者的写作能力也很强。
　　问：这是个群雄并起的时代，比的不仅仅是机遇和前瞻性，最终还是要有很强的执行力。请谈谈明基执行力的问题。
　　答：所谓执行力，就是work the talk（言行一致）和沟通，不能以单向传播为主，我们定期有知识交流会。对待员工不能太严厉，往往在非正式的场合下，沟通会比较有效。
　　我常说领导者要处在半梦半醒之间，梦必须经常做梦，比如谈论我们的理想，力争成为伟大的品牌，但梦也必须时常醒来，那时候就要想着如何赚钱。
　　问：明基把艺术馆、面包房、运动场都搬进了公司，提倡快乐地工作，快乐工作为公司带来了哪些益处？
　　答：快乐工作的好处是，用企业文化管理人极大地降低监控的成本、沟通的成本、交易的成本，而且提高人存在的价值。除了使用KPI（Key Performance Indicator即关键绩效指标）进行每个月的公开团队评估外很少需要别的管理。虽然企业文化是虚的，但就如空气一样无所不在。快乐的工作环境下，员工更富有创造力。
　　明基内部以事业部为单位，财务报表也分开。每月四大区分公司的领导都回来开例会。我的工作重点是配合KPI考核进行沟通，通过沟通员工就有了努力的方向。明基分权、举证式管理并重，我要做的不是管理，而是引导。我的大部分时间与同仁、经销商沟通。
　　问：明基与同类IT企业有何不同？
　　答：明基是一家要做全球化的中国企业，还是宏基ACER时代（明基曾经的母公司），明基就有了做全球化的经验。明基不浮躁，产品方面也不冒进，循序渐进，才越做越好。
　　我们差异性体现在：明基的国际化时间比较长，而且不是一般的技术型品牌，而是生活形态的品牌，以人为本，注重外观设计，注重生活方式，我们的工业设计在全球已经拿了八项顶级赛事的大奖。
　　欧美品牌大都是科技类品牌，不做3C概念。而与亚洲消费类、家电类品牌相比，明基很早进入该行业，很早进行液晶面板和零配件的布局。手机方面，明基刚拿到了牌照，又有了西门子的加入，在两年内从全球第7名进入前5名是没问题的。将来日、韩中的竞争会比较激烈。
　　问：明基如何尽快让西门子手机部门摆脱亏损？
　　答：西门子公司是个庞大的组织，难免有些官僚。工业类企业讲求决策，消费类公司追求速度。新公司BenQ Mobile移动通信公司执行长、原西门子手机部分执行长尤科盟（Clemens Joos）也是做市场出身，他更适合办事更高效的消费类企业，所以他很高兴从原组织中解放出来。明基也很看好他。两年之内扭亏没问题，明年争取营业额到200亿美金。
　　问：收购前明基在德国的知名度不过5%，今年8月的调查显示有75%－80%的德国人知道明基，是否可以把明基收购西门子看作营销捷径？
　　答：明基成功收购西门子在品牌影响力上的意义更为深远。西门子手机全球排名39名，本来对明基来说，要进入手机排名前100名都很困难。所以明基就像吃了粒“大还丹”，有了百年功力。明基和西门子两个公司完全互补，西门子手机品牌可以使用18个月，明基西门子品牌可以用5年。
　　问：明基明年在内地的发展计划如何？
　　答：今年液晶显示器增长非常快，明年也能保证100%的增长，每月达到15万－16万台，明年就能赢过三星成为第一。笔记本电脑销售在今年10月已经突破13000多台，明年估计形势依然良好；手机刚拿到牌照，而且刚与西门子合并，现在以稳定为主。我现在担心的不是快速成长，而是车开得太快会翻车。我预计明年能达到60%－70%的成长率，并且今后三年都能保持70%的成长；液晶电视明年主要是打基础，有把握将来2－3年每年突破100亿的营业额。我们现在有着很强的渠道优势，已经纵深到了200多个地级市。
　　我们在内地的明基营销总部一直在苏州。我们也看好上海的发展，在上海、北京等地都买了地，2年后，上海很可能成为明基亚太总部或者全球总部。
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