论激励对企业发展的作用
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论激励对企业发展的作用
作者：佚名 资料来源：网络 点击数： &&&
论激励对企业发展的作用
文 章来源 莲山 课 件 w w w.5Y k J. c oM 论激励对企业发展的作用
学& 生：王 娟
（湖南农业大学商学院）
摘 要& 中最根本的因素是人的因素,也即如何发挥激励作用,调动人的积极性问题。激励当是一项系统工程,贯穿于企业管理全过程。激励要建立在对人的研究基础之上,深入了解人的需要,挖掘人的潜能。在企业管理中巧妙地运用激励理论、技巧，对员工进行合理的激励，让员工始终都能保持旺盛的士气，高昂的激情，共同为企业的目标而努力，为企业创造出最大的经济效益。
&&& 关键词：企业管理; 企业文化; 激励机制&&&&
激励就是通过激发人的内在欲望和需求，以实现某种组织目标和行为的过程。激励机制则是为实现目标,以激励为条件而设计的组织结构和制度框架。为满足企业目标的要求,企业的组织结构和人员配置与激励机制应是一个统一的整体。在企业的整个生命周期中,每个阶段会有每个阶段的目标要求,始终是一个动态的过程。因此,企业在设计组织结构和管理制度时要充分考虑不同的情况,形成合乎实际的激励机制。但其根本出发点当是以人为本,了解人,尊重人的不同需求。具体而言,建立和运行激励机制需要从各个不同的角度深入思考。
一、激励在企业管理的融会贯通
（一）、明确企业管理中激励的潜在因素
1合理的制度，激励实施的前提。X理论(经济人假说)认为:人天生讨厌工作、逃避责任、寻求安全、趋利避害;要实现目标必须对其强制、控制、惩罚并进行。因此,设置标准和管理制度是必需的,达不到标准就要给予相应的处罚。处罚也是一种激励。
2.激励中以员工被“尊重和信任”为发展基础。Y理论(社会人假说)认为:人的工作可以像休息或游戏一样自然。因此,员工也能对工作做出承诺,能自我引导和自我控制,能学会负责任,普遍具有创造性决策能力。人的自我激励本能要得到充分尊重和发挥。
3.企业管理发展以“人”为本。人的价值观是可以被引导的。因此,要努力引导企业员工对企业的价值认同，利用人的需要、欲望和行为之间的关系，激发人的欲望，满足人的需要，挖掘人的内在潜力，促使人的行为像组织目标而努力，通过创造外部条件，从不同的方面合理满足需要。
4.需求结合。马斯洛的需求层次论认为:人的需求层次分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五个层次。一种需要基本满足,下一个需要将成为主要需要,已获得基本满足的需要不再具有激励作用。因此,要激励就要知道需要处于何种层次,然后去满足它和更高层次的需要。一般而言,从外部满足为较低层次的需要,而从内部满足则为较高层次的需要。设置激励目标时应让员工能达到或经努力能达到为宜,决不能遥不可及,也不能轻松达到。
5.让员工快乐。期望理论认为:员工的个人目标中应包括员工的个人能力、技术水平等非绩效因素能否得到上司的认可;员工的个人贡献和绩效能否得到组织或团队的认可;员工希望得到的组织或团队能否给与。也就是说激励力量与努力后获得结果的期望和价值应成正比。因此,企业要做到人尽其才,知人善用,员工因被认可而获得的快乐会比物质奖励产生更多的效益。总之,高绩效来源于科学的激励机制。只有对员工充分了解、充分尊重,给予员工充分发展的机会,企业目标得到全体员工的积极响应和认同,转化为员工的自我激励,企业才会真正具有活力,科学的激励机制才会形成。
（二）、物资激励升华为精神力量
1.识别激励中“千里马”。三重需要理论认为:成就、权力、亲和是人的三种重要需要。成就需要主要包括追求卓越、实现目标、争取成功;权力需要主要包括影响和控制他人的欲望、喜欢竞争、承担责任、重视地位和威望;亲和需要主要包括被他人喜欢和接受、渴望相互理解。高成就需要者勇于承担责任和适度冒险,但不一定是优秀的管理者;而优秀的管理者却会有高权力的需要。因此,对优秀人才要认真分析,区别对待,满足其不同的需求。
2.设置美好远景。目标设置理论告诉我们:要给出目标的工作意向。目标要告诉员工做什么及需要作多大努力,用目标指引员工的行为。目标必须具体,目标越困难绩效水平越高。员工需要获得反馈,以使其产生成就感,增强胜任工作的自信心。将外部反馈变为内部反馈,变为员工的自觉行动,也就是我们常说的自我激励。（三）、激励中的潜规则
激励机制体现公平、公正、公开、透明。公平理论讲的人的平等,是指人在政治上平等、人格上平等、机会上平等。而分配制度上的平等指的是收入/贡献这个比值相等。收入可以是工资、荣誉、职位、培训等;贡献则是指员工投入的时间、精力、受教育程度、工作效果等。员工在心理上认为公平与不公平是要有一个参照系的,无论是高于或低于参照系都是不公平的。我们要做的是分配的公平,让员工满意;让程序公平,在制度、组织承诺、信任、人员流动等方面公开透明;引导员工改变对自己的评价或引导员工改变对参照对象的评价。因此,企业必须制定公平的分配制度,努力消除那些不利于公平的因素。
二、激励――创新企业文化
（一）企业文化内涵
企业文化包含了企业的精神、宗旨、经营理念、行为准则、道德标准与立业使命等基本内涵,它所蕴涵的价值观和精神应是员工行动的指南。通常来说,企业与员工的关系靠两种契约来维系:一种是劳动契约,它规定了双方的权利、责任和利益关系;另一种是文化契约,员工以此与企业形成一种心理纽带,认同企业的远景和使命,将个人目标与组织目标结合在一起,共同承担责任并进行自主管理。这就是文化管理,是管理的更高境界。
（二）企业文化精神
企业文化是对员工的一种约束,更能产生由员工因自豪而产生的自觉的自我约束。每个企业都会在发展过程中逐渐形成自己的企业文化,具备了自己企业最具凝聚力的一种精神。这种精神是企业价值观的体现,是应当与员工的价值观相统一的。
企业文化体现企业的精神，体现全体员工衷心认同和共有的企业价值观念。企业文化纽带把员工与企业的追求紧紧的联系在一起，使每个员工产生归宿感。企业文化作为一种巨大的向心力和凝聚里，使企业成员从内心深处产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应，对员工具有很大的精神激励作用。
（三）激励提升企业文化
&&& 激励在企业文化建立和发展过程中始终发挥着重要作用。它以自己特有的方式引导员工认同企业文化,发展企业文化。激励与企业文化又是一个统一的整体。企业文化一旦建立,就成为一种特有的激励要素发挥着积极作用。其特点是由外部激励向内部激励和自我激励的方式转变,这大大降低了激励成本,提高了激励效果。也就是说,就是把个人的发展目标与公司的总目标结合在一起,把员工的个人追求融入到企业长远发展之中。
激励对一个企业的发展很重要，但在企业的激励中，应注重合理利用激励的管理原则和减少激励误区，企业的管理者应该结合单位的实际情况，创造出适合本企业的激励机制，在企业管理中实施各种软性激励因素（如：培训、晋升、员工福利等），有潜质的培训、合理的晋升、适当的员工福利，在企业管理中起着举足轻重的作用，不仅能让员工从各个不同的方面使自己得以充实，工作的主动性与自信心由内而生，从而让企业在经营中能获得最大的效益。
1.培训进修激励
双向交流：职员若是总部职员，为增强工作实感，有可能被指定到一线经营单位去学习锻炼1-6个月。职员若是一线骨干人员，也有可能被指定到总部或其他对口业务单位联合办公0.5-2个月，使职员有时间、精力来提炼职员丰富的实际操作经验，以利于在集团范围内交流，实现集团资源共享，同时进一步系统了解公司运作特点。培训因员工的表现，给于员工外出考察的机会，从不同的方面拓展员工的视野，丰富他们的学习经验。适时派遣组织管理人员、专业人士以及荣获嘉奖的职员到外地考察。在培训期间实行积分制度，职员参加各种培训并获得结业后，可以向人力资源部门申报积分，积分作为职员参加培训的全面记录，年度累计积分的多少是职员晋级或晋升的参考标准之一，不同类别的职员积分要求需有所差别。
DELL公司培训销售人员采取“太太式培训”的方式，他们把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成的。销售新人不仅向直线经理，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能（每周给销售新人排名，用e-mail把排名情况通知他们。没有压力，就没有动力！），销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。开始三周对员工采取集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作，分析新的销售机会，制定下周的销售。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人。“太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明。DELL销售代表每季度平均销售额是80万美元，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售为20万美元，经过这样培训，新人在第一季度的平均业绩达到56万美元，远远高于以前销售新人20万的销售。与此同时，让员工了解公司内部的信息，也是让员工获得知识的重要途径。特别是让员工知道公司是如何赚钱的信息能产生很大的激励作用。商业周刊的一份调查显示，有59%的员工认为，激励他们的最好方法就是直接说出他们的工作是如何帮公司赚钱的，77%的经理也是这样认为。具体如何操作？部门经理先找出公司最看重的关于业绩的那些重要数字，向员工解释公司的现金流、收入和利润之间的区别，以及如何阅读利润表和资产负债表，让员工能把自己的工作与部门和公司的最终盈利水平联系起来。
2.差别晋升激励
企业要为不同类型的员工提供不同的晋升阶梯，以体现分配公平性。业绩优秀的员工应该得到奖励与表彰，但是否晋升到高一级的职位则更主要地取决于他们的工作能力与个性特点。企业对未能晋升的优秀员工应有足够的表彰与补偿，以体现不同类型的员工在企业中应有的地位与价值。因为较高的职位意味着较高的收入、更大的权力，如果业绩优秀又未能晋升的员工得不到应有的表彰与补偿，不但会极大地打击优秀员工的工作积极性，还会对其他员工产生不良的示范作用，导致员工士气低落。企业应针对管理人员、专业人员、技术服务人员、技术工人等不同的人群制定多阶梯晋升制度。避免所有有才能的人拥挤在一条晋升阶梯上。另外，管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获得更高的行政职位，拥有更高的管理权力，如果硬是将他们推上管理岗位，一方面他们会因为无兴趣而干不好管理工作；另一方面又脱离了专业技术工作，使他们经过多年积累的专业知识和经验不能发挥作用。对企业来说，这种作法是用一个出色的专家换来了一个蹩脚的经理。多阶梯制度提供多条平等的升迁阶梯，一条是管理岗位的道路，另外几条是专业发展的道路。这种制度使没有管理兴趣或管理能力的专业技术人员可以在专业技术阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又能使他们充分发挥自己的专业特长。&&& 晋升是企业人力资源管理的一项重要激励措施。管理人员在晋升决策过程中公平地对待员工，能体现管理人员对员工的尊重与赏识，改善上下级关系并倡导合作精神与互助行为。当然，坚持晋升决策的公正原则并不是正确发挥晋升激励作用的唯一措施。为每个员工设计其职业发展道路，为能力不同、特长不同、兴趣不同、个性不同的员工提供多元的发展空间，让各类员工都有自己施展才华的天地，也是企业留住并激励优秀人才的重要措施。
三、激励――创新企业管理
在知识经济时代到来之际，企业的管理思想发生了深刻的变化，完全改变了过去传统的以物为中心的管理，形成了以人为中心的管理思想，充分地强调人是企业的重要资源，人是企业管理的主体，这就充分地显示出人的积极性、主动性和创造性的重要。针对目前企业管理的实际状况，正确运用激励理论，让激励成为企业管理的有效手段，激发人的动机的心理过程，通过内部刺激，使人始终维持在一个兴奋状态中，从而引起积极的行为反应，并达到一定目的，满足个体的需要。激励是管理工作的重要环节，在企业管理机制中激励的方式很多，如：薪酬激励、目标激励、参与激励、关怀激励等，每一种激励方式在企业中的合理利用很重要，不同的激励方式将给企业带来不同的经济效益。
1.薪酬合理激励&&&
某房地产集团属下一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短两年多的时间，公司业务增长了110%。随着公司的业务增加和规模的扩大，员工也增加了许多，人数达到220多人。但公司的管理薪酬制度没有随公司色业务发展和人才市场的变化适时的调整，还是沿用以前的。公司原以为公司的发展已经有一定的规模，经营业绩也应超过以前。但事实上，整个公司的经营业绩出现不断的滑坡，客户的投诉也不断的增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现了不稳定的预兆。其中：公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理，工作难度大，责任重，应该在薪酬上体现出这一差别。所以，工作起来没有了以前的那种干劲，后来便辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。在这种情况下，该公司的领导意识到了问题的严重性，经过对公司的内部管理深入了解和诊断，发现出公司在薪酬系统上，而且关键的技术主干力量的薪酬水平较市场价明显偏低，对外缺乏竞争力，公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。针对这一具体问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有的薪金制度进行调整，制定了与企业战略和组织构架像匹配的薪资，激发了员工的积极性和创造性，公司的发展才得到进一步的好转。
&&& 美国哈夫大学教授威廉。詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥20-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80%的潜能也发挥出来，所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到起生存与发展。激励更是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励中最重要的激励手段，是目前普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励管理这更容易控制，而且也交易衡量其效果，在企业管理中真正能发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工双赢的目的。该公司从成立到后来薪资制度的改革，公司走出了低谷，在短短的两年期间，公司的业务增长了110%。综上所述，尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，但薪酬管理却是一个非常重要最容易被管理中运用的激励方法，企业管理中必须准确合理使用薪酬这一激励措施。科学的薪酬激励制度在企业管理和运营中发挥着不可估量的作用。
2.关怀激励
“卓有成效的企业福利需要和员工达成良性的沟通”。要真正获得员工的心，公司首先要了解员工的所思所想、他们内心的需求。从某种程度上来说，员工的心是“驿动的心”。员工的需求也随着人力资源市场情况的涨落和自身条件的改变在不断变化。
美国一个毕业于斯坦福大学的年轻人，一直想找一个既可以赚大钱、又不耽误他白天打高尔夫求的工作。当硅谷一家计算机系统集成公司了解到他真的很有才华和能力以后，决定满足他的要求。于是，此人白天打高尔夫球，晚上工作，而且工作质量和效率很高。该公司和这个年轻人都感到很满意，到现在也没有离开公司。人们将这种工作时间称为“超弹性工作时间”。
案例：日立公司内的“婚姻介绍所”
在把公司看作大家庭的日本，老板很重视员工的婚姻大事。例如，日立公司内就设立了一个专门为员工架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。一个新员工进入公司，可以把自己的学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。当某名员工递上求偶申请书，他（或她）便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。一旦他被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会。约会后双方都必须向联系人对对方的看法。日立公司人力资源部门的管理人员说：由于日本人工作紧张，职员很少有时间寻找合适的生活伴侣。我们很乐意为他们帮这个忙。另一方面，这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。
激励手段反映到管理实践中，就是调动人的积极性的各种措施。激励是充分发挥企业各种生产要素的效用，使企业目标得以实现的有效手段。企业的生产经营活动不仅仅是高精设备和高新技术的组合，更是人有意识有目的的实践活动。因此只有把劳动对象和劳动手段同人这最活跃、最基本的生产要素相结合，才会变成现实的生产力，才能使企业的生产经营活动得到持续的发展，才能顺利地实现企业的生产目标。
四、激励形式与企业管理相结合
（一）、实行差别激励的原则 　　为了提高员工工作的积极性，企业要根据员工不同的类型和特征制定激励制度。在制定激励机制时一定要因人而异，充分尊重个体差异。例如摘要：女性对报酬更为看重，讲求实际，而男性更注重企业和自身职业规划的发展；较高学历的人一般更注重自我价值的实现，而学历较低的人注重基本需求的满足，因而激励要因人而异，实行差别激励的原则。
（二）、奖惩适度的原则 　　奖励过重会使员工产生骄傲的情绪，失去进一步前进的动力，或者互相攀比，互相封闭，恶性竞争；奖励过轻，不痛不痒，起不到激励效果，员工也失去喜好，或认为领导不重视，有点轻视自己。惩罚过重会让员工感到不公平，产生怠工或破坏的情绪，甚至报复公司，失去应有的认同感和归属感；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，放松警惕，会重蹈覆辙。 （三）、坚持公平的原则 　　公平性是企业管理的重要原则之一。一个人对他所得的报酬是否满意，不只是看绝对值，更重要的是他们会把付出的价值进行社会比较和历史比较，不公的待遇，会使员工产生消极的情绪，影响工作效率，危害公司的利益。管理者在处理员工新问题时，一定要大公无私，不抱任何偏见或喜好，不能有任何不公的言语和行为。每个人都把个人报酬与贡献的比率同他人的比率做比较，对取得同等的员工，一定要获得同等层次的奖励；对犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。假如做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。不然，你的奖罚办法会适得其反。
（四）、恒正避错原则 　　管理学家米切尔?拉伯夫经过多年的探究，归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为摘要：奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为；奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干；奖励忠诚者而不是跳槽者；奖励承担风险而不是回避风险的行为；奖励果断的行动而不是光说不练的行为；奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化；奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；奖励彻底解决新问题，而不是只图眼前利益的行动；奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作；奖励团结合作而不是互相对抗，奖励是企业管理的催化剂，合理的运用，使员工的积极性达到最大化。
（五）、“物”“质”结合原则　　
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工的积极性。它是我国企业用得较普遍的一种主要的激励模式。但在实践中，不少单位物质激励是不少，但未见到“一激就发”的局面，职工的积极性也不高，贻误单位的发展。例如：有些企业实行平均主义，却抹杀了员工的积极性，还是“大锅饭”，职工干多干少奖励一样。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。因此，企业单用物质激励不一定能起功能，必须把物质激励和精神激励结合起来，才能真正地调动广大员工的积极性。五、激励“心”的注重
激励是一个持续反复的过程，是一个有多种复杂的内在、外在因素交织起来的持续作用和影响的复杂过程，而不是一个互动式的及时过程。运用各种激励理论来激发组织成员的积极性，是各级领导者的重要职责，也是实现组织目标的前提。为使激励取得效果，在采取激励办法时应注重“心”的问题：
　　1、激励员工要注重机会均等，创造公平竞争的环境； 　　2、激励要把握最佳时机； 　　3、激励要有足够力度； 　　4、激励要公平准确、奖罚分明； 　　5、构造员工收入分配的合理落差。 　　6、激励要及时，不能都等到年终再奖励。 　　7、激励程度要和贡献相当。 　　8、激励的方式方法要变化，不能年年老套　& 9、激励不要过于频繁。
六、结束语&
激励是管理，更是艺术。激励给人以行为的动力，激发人的动机，诱发人的行为，指向特定的目标。激励贯穿于企业管理的全过程，激励应得到企业全体员工的响应，对员工的行为进行激励，对员工的心理因素进行研究，制造各个诱因，诱发员工贡献自己的时间、经历，使员工的行为方向、质量、强度作出合理的反应。激励更是一种力量，使员工充分发挥出他们的内在潜能，共同实现企业的目标，科学的激励机制需要在企业管理过程中不断的创新。
参考文献：
1、俞文钊，《管理心理学》
& 兰州甘肃人民出版社，2001　　2、王小艳《如何进行员工激励》
&北京大学出版社 2004.8 　　3、郑国铎《企业激励论》
&& 经济管理出版社 2002.5
4、罗锐韧：《人力资源管理》
&红旗出版社，2007.10
5、孙彤：《组织行为学》
&高等教育出版社，2008.8
6、田玉兰 《管理学基础》
&& 北京交通大学出版社& 2007.7&
&本文是在岳阳市长江成人教育学&&&&& 老师的悉心指导和热情关怀下完成的，老师在本科学习期间给于了无微不至的关怀和教导。老师渊博的学术知识，以及严谨的教学态度，刻录专研的学习精神等，是我们每一位在校学子值得学习和借鉴的，谨向老师表示学生最真挚的谢意！
&文 章来源 莲山 课 件 w w w.5Y k J. c oM
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成本不多的情况下，如何更好的进行激励？
我也要提问
　　我们是山东的一家IT企业，有300多人。公司前一阶段进行了股权改革，被收归国有。因为最近想打开市场，所以准备对销售人员进行激励，提高大家的工作积极性，但是现在国有之后预算不多，也需要节约成本。绩效工作是由我具体负责的，所以领导让我拿出方案，在不过多花销现有资金的情况下，最大化的激励销售人员。　　请教各位，我这个方案的大概方向应该如何把握呢？
写篇好的总结，我要做打卡牛人
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收起小三角形
&&领导想把有限的预算最大化用到激励销售人员，以拓开市场，这是非常正确的举措，作为负责绩效工作的楼主，理应充分理解领导意图、积极调查研究、拿出适合公司实际并预期极可能起到积极作用的方案来，针对本案情况，制订该方案的方向和大体步骤可以是：1、微缩预算以免超支。&&公司准备用到激励销售的预算费用最多是多少，可以从公司领导和财务部门了解到，但是，在做绩效方案时，最好按照此预算费用的85%左右来设计，以免在实施过程中出现其他难以预见的项目开支，毕竟公司在改革中。2、联手销售相关人员。&&一般来讲，负责绩效工作的HR者，对公司销售工作虽然有一些了解，但并不细致和深入，比如：哪些区域哪些客户是公司的成熟和重点客户、销售人员能力和销售技巧如何、下一步销售拓展方向是什么、...
&& 领导想把有限的预算最大化用到激励销售人员，以拓开市场，这是非常正确的举措，作为负责绩效工作的楼主，理应充分理解领导意图、积极调查研究、拿出适合公司实际并预期极可能起到积极作用的方案来，针对本案情况，制订该方案的方向和大体步骤可以是：
1、微缩预算以免超支。
&& 公司准备用到激励销售的预算费用最多是多少，可以从公司领导和财务部门了解到，但是，在做绩效方案时，最好按照此预算费用的85%左右来设计，以免在实施过程中出现其他难以预见的项目开支，毕竟公司在改革中。
2、联手销售相关人员。
&& 一般来讲，负责绩效工作的HR者，对公司销售工作虽然有一些了解，但并不细致和深入，比如：哪些区域哪些客户是公司的成熟和重点客户、销售人员能力和销售技巧如何、下一步销售拓展方向是什么、与同行相比我们的产品服务有什么优点不足、我们的销售政策有什么优势等，如果没有全面掌握这些销售基本情况，要制订切实可行并能够对销售人员起到激励作用的绩效方案是不太可能的。
&& 所以，既要与销售负责人密切联系、深入沟通，达成共同来做该方案的意愿，一是更加适合目前公司情况，利于激励销售人员；二是控制好销售费用，将有限的预算用到能够起效果的地方。
3、抓大放小三个关键。
&& 有限的预算要全面照顾各个产品或销售区域是不太可能的，通常的做法是：完善销售激励措施，激励销售人员、代理商经销商的积极性；分解公司的预期销售计划到各区域或产品并及时获取反馈，了解完成计划的可能性；确定销售计划所占80%比例的重点产品、经销商，重点跟踪其质量、区域竞争对方情况、营销策略、人员队伍等，发现不足给予补漏；给予重点对象重点资金、广告宣传、人员、方案策划等方面的支持，其他一般的产品或经销商则适当关照或少关照。在这个阶段，一定要抓大放小，对市场经销前景预期较好的产品和经销商给予重点关照，要注意三个关键，一是关键区域，二是关键产品，三是关键经销商，经过多次讨论、考察、论证后，一旦锁定目标，相关预算和方案则可以着手拟制。
4、草拟方案表格展示。
&& 方案整体控制在两页A4纸的篇幅，前面稍微展示拟制方案的原因和背景，中间部分，一是展示销售方案的表格，主要内容包括产品型号、重点区域、经销商、费用花销计划、销售计划、完成推进时间节点、责任人、监督人、考核人等，二是展示销售考核方案，主要包括产品型号、销售计划、完成任务、计算方法、资金回笼、费用控制、奖励处罚、完成时间、责任人等，最后阐明希望相关销售人员、管理人员努力工作、争创佳绩，公司将严格兑现该方案。
5、留足空间适当调整。
&& 市场情况瞬息万变，所以在方案的制订中也要留有余地，一是销售计划分解到各区域或销售人员头上时，一定要增大数量并且适当提前时间要求完成；二是要适当扩大区域或经销商来分摊任务，以便做到东方不亮西方亮，保证任务较好完成；三是在实施过程中，相关管理人员要深入市场、及时了解情况，以便对方案进行必要的调整；四是要及时加强对销售人员、经销商的销售工作支持、宣传，力争搞出特色，不要人云亦云，当然，这期间对费用的控制是必须的。
6、兑现奖励公开公平。
&& 该方案最应当突出的是当销售人员或经销商提前完成、超额完成任务时，一定要及时兑现相关奖励，并可以召开全体员工大会进行奖励，对经销商的奖励也可以邀请媒体、政府工作人员一起参加，以扩大影响面，另外，物质与精神奖励都要体现。这样，可以更大范围激起其他销售人员或经销商的工作激情，进一步扩大市场份额。
方案很清晰，专业，连我没做过的都很想试着做一下了。哈哈，一如既往支持秉骏哥。
好专业！！！
很全面的方案，学习了！
谢谢分享！学习了！
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企业管理中，对员工激励的方法有很多。以前很多企业更多的使用精神激励法，现在整个社会大环境趋利、生活成本高、经济压大的情况下，更多员工关注实实在在的激励方式——金钱奖励，企业也更多地使用钱作为激励员工的主要方式。用钱直接作为短期员工激励，更直接、更直观、更有刺激性，前提是需要企业具备较强的经济实力。对员工进行重奖短期内有利于刺激员工业绩的提高，长期激励还需要结合企业奖励机制、文化建设和精神鼓励等方式进行。在企业奖励预算有限的情况下激励员工，就要注意奖励的合理分配和有效使用，保证好钢用在刀刃上，达到激励的效果。鼓励销售人员参与激励方案的制定，提高员工的参与意识。销售部门的激励方案，直接关系销售部门员工的福祉。虽然方案由我们HR部门制定，作为HR部门要避免闭门造车、不切实际，一定要结合实际、能够体现销售部门员工的主流意见。方案制定前，要和销售部门进行沟通和交流，了解销售人...
企业管理中，对员工激励的方法有很多。以前很多企业更多的使用精神激励法，现在整个社会大环境趋利、生活成本高、经济压大的情况下，更多员工关注实实在在的激励方式——金钱奖励，企业也更多地使用钱作为激励员工的主要方式。用钱直接作为短期员工激励，更直接、更直观、更有刺激性，前提是需要企业具备较强的经济实力。对员工进行重奖短期内有利于刺激员工业绩的提高，长期激励还需要结合企业奖励机制、文化建设和精神鼓励等方式进行。在企业奖励预算有限的情况下激励员工，就要注意奖励的合理分配和有效使用，保证好钢用在刀刃上，达到激励的效果。
鼓励销售人员参与激励方案的制定，提高员工的参与意识。销售部门的激励方案，直接关系销售部门员工的福祉。虽然方案由我们HR部门制定，作为HR部门要避免闭门造车、不切实际，一定要结合实际、能够体现销售部门员工的主流意见。方案制定前，要和销售部门进行沟通和交流，了解销售人员的想法，还要联系财务部门对过去的销售业绩数据进行分析、对市场基本情况进行调查了解。 激励指标结合市场预期、公司任务、部门业绩制定，给予销售部门充分的话语权和参与权，让激励指标制定更为合理有效。激励方案实施过程中，要注意跟踪、监督、完善和调整，让方案真正具有落地性和实施性。
确立合理的销售人员工资结构，在销售人员的薪资构成：基本工资+绩效工资外，增加销售奖励提成。现在很多企业销售人员的工资结构，不是低基本工资+高绩效工资；就是高基本工资+低绩效工资。这两种工资结构，都有其存在的必要性也具有一定的局限性。前一种基本工资过低，销售人员主要靠绩效保证达到一定收入，容易造成销售人员的流失；后一种工资机构，基本工资过高，能保证人员稳定，但是容易造成销售人员不思进取、混日子的做法。案例公司HR可以结合自己行业的特点，平衡好基本工资和绩效工资比例，在基本工资和绩效工资中，增加销售提成奖励部分，采用累进制销售提成的方法，每完成一定台阶的销售任务，大幅度提升销售提成奖励，鼓励销售人员，完成既定销售任务，挑战高额销售提成，激发工作激情；
集中奖励，个人奖励只设前三名、重奖头名。在企业销售奖金有限的情况下，集中奖金进行高额奖励的效果最佳。对于销售提成奖励，可以考虑缩小奖励范围的方式来提高奖励金额，以设立头三名奖励的方式，奖金按照6:3:1比例，仅对前三名销售人员进行奖励。大幅提高第一名的奖励标准，激励销售人员挑战高额奖励。
设立团队奖励，鼓励销售团队创佳绩。一个人的销售业绩再好，也比不过团队的销售业绩好。公司可以借助改革机会，将公司销售人员分为几个销售团队，让各个销售团队比业绩、比管理，设立年度团队奖励，与销售团队的年度业绩挂钩，对团队销售任务完成最好的，进行奖励，对最佳销售团队负责人，予以加薪晋级的奖励。对于业绩末位的销售团队予以适当的处罚，奖优罚劣。
设立市场开拓奖励，鼓励销售人员主动开拓新市场。开源节流，开源远比节流重要，公司的发展不能只依靠老市场、老客户，还要有市场和客户资源开发的主动意识，作为销售人员，开发新市场和新客户资源至关重要的。公司可以从奖励基金中抽出部分，作为对销售人员新市场开发的奖励，鼓励销售人员主动进行市场和客户资源的开发。
精神奖励要跟上。作为员工激励，光靠物质奖励是无法达到目的，还要精神奖励并举。对于销售部门的员工，工作压力大、工作繁忙、没有准确的上下班时间，对自己家庭照顾较少。公司方面在考虑到对销售员工的物质奖励外，还要适当考虑到对员工家庭的关怀和照顾，一个成功销售人员的背后，都有一个无私支持他工作的家庭成员，公司可以考虑从销售奖励中提出5%——10%的比例，以实物或现金的方式直接奖励给绩优销售人员的家属，感谢员工家属对公司和员工工作的无私支持和关心帮助，把人性化关怀落到实处；其他的激励方式，还可以采取诸如：优秀员工风采展示、晋级加薪奖励、外派培训奖励、特殊带薪假期奖励等方式。
最关键的还是奖励要兑现。企业管理最怕什么，就是出尔反尔、诚信丧失。激励方案制定的再完美，无法落实，就是最大的失败，丧失民心民意不是轻易能够收拾的。HR部门一定要清醒，要和领导落实清楚了解领导的决心，是否能真正对奖励方案达成一致看法、能否实现全部奖励兑现的承诺。如果不能100%兑现，就需要立即做调整。给员工画个大饼是容易的，画了大饼实现不了，到头来，损失的就不止一方的利益了。
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一、案例分析1、300人的IT企业，股权为国有。2、打开市场，对销售人员进行激励。3、预算不多的前提下，最大化激励销售人员。二、思路&&&一般来说销售人员的考核框架是由公司提供，具体方法跟销售部门主管有很大关系，所在HR在拟定销售人员的绩效考核方案的应与销售部门主管进行沟通，并结合销售部门主管意见进行拟定，避免方案被销售部门抵制：1、拟定IT企业绩效考核方案应考虑避免以下情况：&&&A、避免考核指标单一，权重分配不科学&&&IT企业对销售人员的绩效考核通常局限于单一的销量考核，简单地将销售业绩等同于绩效。或者虽然有行为和过程指标，但是在权重分配上这些指标的权重太小，而业绩指标的...
一、案例分析
1、300人的IT企业，股权为国有。
2、打开市场，对销售人员进行激励。
3、预算不多的前提下，最大化激励销售人员。
&&& 一般来说销售人员的考核框架是由公司提供，具体方法跟销售部门主管有很大关系，所在HR在拟定销售人员的绩效考核方案的应与销售部门主管进行沟通，并结合销售部门主管意见进行拟定，避免方案被销售部门抵制：
1、拟定IT企业绩效考核方案应考虑避免以下情况：
&&& A、避免考核指标单一，权重分配不科学
&&& IT企业对销售人员的绩效考核通常局限于单一的销量考核，简单地将销售业绩等同于绩效。或者虽然有行为和过程指标，但是在权重分配上这些指标的权重太小，而业绩指标的权重过大，比如收入指标权重在很多企业占到了70％以上。因此造成销售人员以销售业绩最佳作为自己的目标。而工作业绩波动性一般较大，个人主观努力的程度对销量的影响并不总是成正比，外在因素的影响较大，如果仅仅注重销量指标，将会造成员工无所适从，一旦收入完不成，员工的绩效工资拿不回来，从而严重挫伤了员工的积极性。因此，仅仅用销售来考核销售人员的业绩是短视和急功近利的，不能真实科学反映销售人员的绩效水平。
&&& B、避免各个指标之间缺乏平衡性
&&& IT行业对销售人员进行绩效考核时，指标主要是销售业绩，忽视与公司利益、客户利益相关的指标，如：销售利润率，销售费用率、客户满意度，客户投诉率等。可能造成销售人员为了个人利益，片面追求销量而不考虑产品对客户的价值和企业的利润，甚至为实现个人销售量肆意垄断客户信息资源。
&&& C、避免轻团队的考核，重个人业绩考核
&&& IT行业对销售人员的考核强调个人业绩，缺乏对销售团队或销售部门的考核。造成销售人员也为了追求个人利益的最大化，不惜牺牲本部门和公司的利益，做出与企业要求相悖的行为。同时，销售团队负责人对整个销售团队的业绩责任太低，在决策时可能做“老好人”，而不能切合实际地开展工作，调动企业及社会资源以切实增强销售团队的绩效水平。
&&& D、避免绩效考核重视结果但不重视对过程的控制
&&& 大部分IT企业仅仅是对销售人员的工作业绩情况进行汇总，算出当月的奖金数，销售人员只有在拿到奖金后，根据奖金数额的变化来判断本月工作的情况，他们根本不知道自己在哪些方面出了问题，从哪些方面进行改进。另外，在绩效考核指标设计过于注重短期行为的考核，重销售收入，轻服务质量；重量化指标，轻非量化指标(员工知识层次，素质能力，发展潜力等)。并且执行过程也缺少必要的辅导和监控，对销售人员的引导不够。最终势必会影响到公司的长远战略目标的健康发展。
&&& E、避免 “高底薪+提成” 的薪资结构
&&& IT销售人员薪资结构一般为“高底薪+提成”。主要为IT企业的产品销售周期相对较长，短者数月，长者几年，负责售前的销售人员从认识客户到成交定单需要一个漫长的过程，相当长的时间都是在培养关系，并无业绩产生，所以需要高底薪来保持人员的稳定性，否则人员流失，流失人员负责的客户也就很有可能随着人员流失到竞争对手那里去了；这种薪酬制度的优点是人员流失率低、稳定性强，缺点是缺少量化考核依据，成本较高，很容易造成长期养人不出业务的局面，也不利于激发销售人员的主观能动性。
2、激励方法
&&& A、薪资结构调整
&&& 个人以为IT销售人员可以实施“底薪+绩效工资+提成”的薪资结构：
&&& 底薪：其实是给销售人员的基本生活保障，也可以说是销售人员付出的基本劳动应得的部份，类似于基本工资。
&&& 绩效工资：对于销售人员不但应该考核业绩，而且应该考核日常工作量，具体来说就是考核销售人员新客户开发数、获取销售机会（客户有购买需求）的数量、拜访目标客户的次数、拜访潜在客户的次数、销售利润率、销售回款率等。业绩的考核对应的是提成，工作量的考核对应的是绩效工资。例如：企业给销售人员下达销售业绩目标，这是一个可以量化考核的结果，但其实销售业绩目标的完成是靠销售人员的工作量来实现的，假设一个销售人员一个月要完成10万元业绩，公司的产品单价是2万元，每个客户只会买一套，那么这个销售人员要完成10万元的业绩就必须成交5个客户，假设每拜访10个客户会成交1个，那么要完成10万元就要拜访50个客户，假设每个客户平均要拜访3次才能知道会不会成交，那么50个客户就要拜访150次，这其实就产生了两个可以量化考核的指标，每月开发50客户和每月150次拜访量，这两个指标其实就是绩效工资考核的依据，企业可以把销售人员的绩效工资定量部份与50个客户量及150个拜访量相关联。如果业务人员完成了拜访量也没产生业绩，企业就可以根据数据和记录分析该销售人员的工作情况，找出原因对症下药。这样就可以对销售过程进行考核。
&&& 提成：提成的考核对象是业绩，业绩是个结果，并不考虑销售人员到底拜访了多少客户，付出了多少努力，其实就是不考虑过程，业绩乘上提成比例就是提成奖励。
&&& B、 物资奖励方法
&&& 物质激励是最直接，也是最有效的办法之一。销售人员的物质激励应当从两方面入手，即对两种行为做出反映，一是好的、积极的，二是差的、消极的。
&&& 销售提成（视企业产品不同可以月或季为计算单位），比如采用累进进制，未完成保底任务的，无提成；超过保底10万元的部份，按1%计提成；超过保底20万的部份按1.5%计提成；超过保底30万的部份，按2%计提成……
&&& 季度奖励：每个季度对最优的销售人员进行奖励，最差的进行处罚。例如：
每季度销售收入排名第一且大于公司规定金额的销售人员，下一季度底薪增加2000，或者额外奖励2000元。
每季度销售收入排名第二且大于公司规定金额的销售人员，下一季度底薪增加1000，或者额外奖励1000元。
每季度销售收入排名倒数第一且小于公司规定金额的销售人员，下一季度底薪减少2000，或者扣罚奖金2000元。
每季度销售收入排名倒数第二且小于公司规定金额的销售人员，下一季度底薪减少1000，或者扣罚奖金1000元。
&&& 旅游奖励：针对当季度业绩最佳的销售人员给个5天左右的旅游奖励，让销售人员彻底放松一下，以便后续更好的奋战，或者给予其家人旅游奖励，HR的同仁应该都明白，给其家人奖励获得的激励效果比给本人大得多。
&&& C、 精神激励
&&& 早会激励：销售部门的早会应作为每日的理性工作，而早会的主要内容就是激励、调动气氛，让员工尽快进入工作状态，部门早会的内容可以包括：喊励志口号、合唱励志歌曲、进行团队游戏、读励志文章（如：《世界上最伟大的推销员》）等。不断重复具有激励意义的励志口号，能够不断加强销售人员心理暗示（很多洗脑术就是这样一步步进行），加深印象，增强团队凝聚力。
&&& 荣誉证书：每月、季度、每年度末对销售人员进行评选并颁发相应荣誉证书，如：月度优秀业务员称号、季度优秀业务员称号、年度优秀业务员称号、最佳新人奖、最快成单奖、年度业绩冠军等。
&&& 销售人员的激励方法有很多，但绝大部份的都跟“利”字挂钩，把握住这一点，就把握住先机，所以很多企业设置销售人员薪资模式为“低底薪+高提成”，招聘销售人员是首选的都是那种对金钱的欲望很高的 ，而IT型企业的销售项目一般周期较长，一个适合的薪资结构，再配合一些常见的激励方法，将能实现低成本高激励。
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&&答：我觉得做绩效工作的孩纸，总是被老板期望能成为一个神奇的老妇一样，没米也能变着个花样让大家吃到饭饿不死的感觉，这么通俗还不如写成“巧妇可为无米之炊。”&&一、案例分析：&&1、企业性质：山东的一家有300多员工的IT企业；&&2、企业现状：企业因为股权改革的关系被收为国有了，但是想打开市场，所以准备对销售人员进行激励，提高大家的工作积极性，然而现在国有之后预算不多，也需要节约成本。&&3、楼主困惑：楼主是这家企业负责绩效工作的苦主，欲得“花小钱办大事”之妙方。&&二、个人观点：&&钱是什么东西？案例中的钱，就是企业的运营成本，随便哪个企业，所期望的...
& &答：我觉得做绩效工作的孩纸，总是被老板期望能成为一个神奇的老妇一样，没米也能变着个花样让大家吃到饭饿不死的感觉，这么通俗还不如写成“巧妇可为无米之炊。”
& &一、案例分析：
& &1、企业性质：山东的一家有300多员工的IT企业；
& &2、企业现状：企业因为股权改革的关系被收为国有了，但是想打开市场，所以准备对销售人员进行激励，提高大家的工作积极性，然而现在国有之后预算不多，也需要节约成本。
& &3、楼主困惑：楼主是这家企业负责绩效工作的苦主，欲得“花小钱办大事”之妙方。
& &二、个人观点：
& &钱是什么东西？案例中的钱，就是企业的运营成本，随便哪个企业，所期望的HR都是能“花最少的钱，办最好的事”的主，谁叫HR部门在领导眼里就是个“花钱的部门”呢？
& &1、吐槽：我就不明白了，难道企业股权变革了，变为国有了，企业该花的钱就不能再花了？就应该要更节约了？难道在变为国有前，企业是在乱花钱？还是在企业性质变更前，企业的销售人员就根本不需要激励？什么逻辑呢这是...
& &2、花小钱，办大事：说实话，关于激励，在不同的行业、不同的企业以及不同的岗位可能都有一定独特的激励方式，其中有妙招也有土办法，关键看着是不是对口味。案例中谈到的激励对象是销售人员，我不知道以前的激励方式是怎么样的，只不过从案例表述中倒是可以看出部分端倪——基本都是靠钱，向钱看，向厚看！只不过现在变国有了，要压缩开支了，从人家牙缝中还要抠点回来，的确是不容易啊，我有以下几点建议：
& &2.1、压缩底薪和日常费用，重点关注绩效。
& &大家都知道，作为销售人员，都是设有底薪和一些日常补贴费用的，可能还有些报销的费用（水也不浅），而另外的部分收入来源就是绩效或者是叫提成，我觉得这两部分的比例可以适当的进行调整，表示对后者的关注程度应该要更高些。这样一来，公司的实际效益也会有所提高，多发点绩效有何不可？所以呢，对于底薪进行适当的降低，费用报销程序进行更严格的审核。
& &2.2、钱真的是唯一的激励方式吗？
& &钱是唯一的激励方式吗？看着我身边从事销售岗位的同事，每当陪客户处理质量异议的时候，陪客户喝酒赔礼道歉的时候，那个愁眉苦脸的哟，着实令人心疼，但在年终清算业务提成的时候，大家好哪个不是那么喜笑颜开的？！所以说啊，我也99%的相信，钱，是最好的激励方式！但我也同时100%的认为，钱，肯定还不是唯一的激励方式。
& &有个年纪相仿的同事，做销售有几年了，通过辛苦打拼，终于有了自己的一番天地，不过稍带遗憾的是，他老在人少的时候吐苦水“哎，一年365天，算下来陪老婆孩子的时间也不过一个月的功夫，父母亲也都年纪大了，我这几年下来，钱是挣了不少，但总感觉失去了好多东西”。
& &看到没有？这位销售人员要的是钱吗？没错，是钱！那么他最需要的是什么？是时间，是陪伴家人的时间，是拥有那一份家的温暖。我觉得，我的卡写到此就应该要结束了，道理清晰明了，至于那些具体的办法还需要去详写吗？
& &2.3、什么是锦上添花？什么是雪中送炭？
& &取这个小标题的目的就是想表达激励的真谛，我认为在不同的环境下对于不同的人要有不同的激励方式。试想：
& &寒冬腊月里，一家小公司的销售人员在为《标书》而挑灯夜战的时候，HR受老板之托送了一沓钱过来“兄弟，您辛苦了，这是您的加班费”，这样有激励效果吗？有，不可否认，但是最好的吗？难说！我倒是这样想，如果是老板亲自带着HR，端进来一杯热气腾腾的咖啡，然后鞠个躬“兄弟您辛苦了”，我觉得激励的成本可能是不一样的，收到的效果也是不一样的。
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案例解读：1、山东的一家IT企业，被收归国有2、预算不多，但是想激励销售人员3、交给做绩效的员工负责方案制作目的：如何控制成本最大限度激励销售人员？案例解析：&&&看完本案例之后，我纠结了一下，案例中的目的是很简单：花小钱最大限度的激励销售人员的工作积极性。可是案例的解说又让我头疼了，说是让搞绩效的人去做方案，这个方案我第一理解肯定是提成方案，后来想想会不会又是绩效？有的公司是没有月度绩效的，直接就只有提成制度；有的公司是月度绩效基础上再加上提成制度的。我纠结的是案例中说的预算指的是月度绩效还是提成？一、绩效&&这里单说月度绩效，一般来说现在公司员工的工资构成最起码也是基本工资+绩效工资。&***-...
案例解读：
1、山东的一家IT企业，被收归国有
2、预算不多，但是想激励销售人员
3、交给做绩效的员工负责方案制作
目的：如何控制成本最大限度激励销售人员？
案例解析：
& & &看完本案例之后，我纠结了一下，案例中的目的是很简单：花小钱最大限度的激励销售人员的工作积极性。可是案例的解说又让我头疼了，说是让搞绩效的人去做方案，这个方案我第一理解肯定是提成方案，后来想想会不会又是绩效？有的公司是没有月度绩效的，直接就只有提成制度；有的公司是月度绩效基础上再加上提成制度的。我纠结的是案例中说的预算指的是月度绩效还是提成？
& & 这里单说月度绩效，一般来说现在公司员工的工资构成最起码也是基本工资+绩效工资。
& & &绩效工资考核一般分为几个部门，每月按照公司制度进行相应的考核，销售人员的绩效考核大部分权重肯定是放在业绩指标上，剩余小部分考核的是日常出勤及工作态度等。
& & &案例中的激励难道是指绩效工资？公司的目的是在搞绩效改革？单从绩效改革上刺激销售人员的积极性，恐怕起不到什么重大的效果，毕竟销售人员不是靠底薪吃饭的，是靠提成吃饭的。
二、提成制度
& & &根据上面的分析，可以看出案例中的激励是指提成总额既定的情况下，这我又有疑问了？提成总额怎么能固定呢？
& & 大部分公司的提成都是根据销售额来定的，没有固定的数值，谁也不敢说公司的销售额是固定的，如果是固定的，谈什么激励啊！
& & 咨询了一下朋友，国企一般是按照纯利润来计算提成的。可能案例中人资的意思就是在既定纯利润的比率下如何激励销售人员。
1、按照国企规定制作阶梯型提成方案
& & 提成的总比率是改变不了的，要想激励销售人员，只能从个人提成的比率上下手，举个例子，员工当月销售额达100万-300万时，提成额度是纯利润的2%，如果当月销售额达300万-500万时，提成额度是纯利润的3%。如果再高出，提成额度再提高，当然整体不超过纯利润可以提出的额度。
& & 以上提点是我自己随意编造的，没有指导性作用，只是举例。
2、超额完成任务的额外奖励
& &本月规定每个销售人员要完成120万的销售额度，很多公司完不成就会按照公司规定相应扣减提成额度。对于那些超额完成任务的员工，除了提成之外，还可以给予额外奖励，数额可以不用很高，只是一项激励。
三、非金钱激励
& & 关于非金钱激励，大家知道的就很多了，很多人工作到一定程度，看得不仅仅是金钱，还有企业的文化。下面说几个激励的方式以供参考：
1、表扬、表彰
& & 很多人说批评可以让一个人成长，实际上大部分人接受的激励方式都是表扬！
虽然只是一句简单的话语，或是一个小小的奖状，给员工的感觉就会很不一样。某公司季度表彰大会过后，被评选为季度优秀员工的人，工作状态明显比之前好很多，忠诚度也有提高。
& & 其实很好理解这种现象，大部分人都是喜欢听好话的，领导的表扬会让他不自觉保持优良的作风，如果哪天自己做差了就会觉得丢人。
& & 培训算什么激励？是不是觉得奇怪！
& & 一点也不奇怪，只要操作好，一次对公司有好处对员工有激励作用的培训就很好的开展。这种培训提前要造势，让员工知道公司很重视这次培训，参与培训的人员是公司的核心人员，只要参加这次培训以后升职加薪都会顺畅很多。
3、出国旅游
& & &其实出国旅游的费用不是很高，相比较金钱的刺激来说，出国亲子游是一个很好的激励。就算员工自己不是很感兴趣，但是考虑到可以全家人一起公费游玩，还是很有激励性的。
4、优秀的销售人员形象展示
& & 可以在公司网站，公司文化墙，公司的招聘宣传上放优秀销售人员的图像，对其它员工起到激励作用。拜现在媒体的关系，很多人觉得秀出自己是一件很有成就感的事情。
& & 简单说到这里，周二愉快！
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&&这年头，收购是资本运作的常用方法。有很多成功的收购案例，但更多的收购，结果则是一潭死水。艰难维系，以致于很多人谈收购色变。&&&曾经和一个专门干这个行的公司沟通过，完全不是咱们的想象，在他们手里，你的企业，只是一颗棋子，起到作用就行，作用完事，就把你扔到一边。够维持就可以了，更有甚者，完全不懂你所处行业的特性，按照自己的理解来，投得钱也不少，最后的结果是把一个有良好前景的企业做废了。&&&你们公司被国企收购，是福不是祸，是祸躲不过。看似有了一个国企的靠山，但人家收购你们的目的是什么呢？是拿你当宝，还是拿你养草，等待更合适的机会卖出。还是仅仅给股民的一个要上涨的信号，你给信息不全，我也只能给一个较为安全的建议。...
& & 这年头，收购是资本运作的常用方法。有很多成功的收购案例，但更多的收购，结果则是一潭死水。艰难维系，以致于很多人谈收购色变。
& & & 曾经和一个专门干这个行的公司沟通过，完全不是咱们的想象，在他们手里，你的企业，只是一颗棋子，起到作用就行，作用完事，就把你扔到一边。够维持就可以了，更有甚者，完全不懂你所处行业的特性，按照自己的理解来，投得钱也不少，最后的结果是把一个有良好前景的企业做废了。
& & &你们公司被国企收购，是福不是祸，是祸躲不过。看似有了一个国企的靠山，但人家收购你们的目的是什么呢？是拿你当宝，还是拿你养草，等待更合适的机会卖出。还是仅仅给股民的一个要上涨的信号，你给信息不全，我也只能给一个较为安全的建议。
& & 销售人员激励，一般分两部分“日常销售提成，年终完成任务奖励”，当然这个任务，分为总任务和指定任务。指定任务包括，新产品的推广，新市场的占领，会根据成绩设定奖励办法。但是你如何策划这个奖励方案？，要考虑的关键点，是企业会投入多少，用这个来决定你的奖励方案是怎样的。
& & 企业投入：比如要马上打开某个市场或推广产品，那就要集中多投入，前些日子，恒大冰泉开天津市场，我们开户费就收了他们几十万，人家都没犹豫，我举这个例子，是想让咱们HR具备企划的管理思维，（持续的小效果，不如一次大的效果）
&&我们做一个新品宣传，厂家不但要给我们钱，大到企划方案，小到印刷品，都由他们自己解决，为的是保证企划方案的效果。当然，我们也接到过小企业的企划申请，想做到某个效果，投入就很可怜了，我们只能婉言拒绝对方。不是嫌人家钱少，是因为做了也没有效果（没效果的企划就是亏钱）
& & &&你能大概理解我的思路了吧，先收集以前的信息，看看以前开市场，都投入多少钱，再比较现在投入多少钱，
1）如果投入下降比较多，激励也没几个钱，那说明你的企业，被收购后，只要正常运营就可以了。你这时候，做短期销售提成刺激就可以了。比如：其他产品提2个点，那这个商品就提10个点，但周期为半年，这样有限的钱也够了，具体数你们自己订。
2）如果总公司投入提高了，但激励的钱不多，还没其他商品提的高呢，那就设定任务，达成任务，一次性支付出去。别零着给，那样一点作用都没有。这种情况，总公司比较看重子公司的发展，但非自己的所长，对市场摸不准，激励只是慢慢给，子公司只需要用结果回答就可以了。
& & &总的来说，成熟的公司，要打开一个市场，资源的投入和对人员的激励，一般都是成正比的，如果企业有困难，也会先保证资源的投入，人员的激励是可以通过其他方式解决的。如果你确实发现，无论怎么设定方案，连你自己都激励不了，那就和领导提出来吧。追加预算，反正都是国家的钱，你不喊，他们是不会给你的。既然有了国企这个靠山，就得会要资源。不能用以前的思路做事情，有多少钱花多少钱可不行，你不发展，早晚成为别人战略中的一颗棋子，就更加举步维艰了，既然在这平台上来了，我们要争做车马，绝不做兵卒，你该说就说，让你的领导想办法去。
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&&和周围同事聊起这个话题，如何在预算有限的情况下最大化激励销售人员？大家的第一反映都是不可能，销售人员就是冲着高工资高提成来的啊！乍一听有道理，但其实不然。物质需求只是最低层次的需求，薪酬的激励作用短期效果明显，但从长期来看作用有限，因此绩效激励必不可少。一、物质激励要用在刀刃上&&对销售人员的激励，完全脱离物质无异于缘木求鱼，毕竟，大家都是俗人，都是要生活的，如果连自己或家人的温饱都不能解决的话，那些各种激励方式将成为最大的讽刺。可以说，物质激励是一切激励的前提。如何用好物质激励呢？1、低底薪，高绩效&&不同的薪酬结构对人员的激励效果也大不一样，减少固定成本增大变动成本是激励的一个成本原则。高底薪低绩效更多吸引那些求稳的销售人员，低底薪高绩效更容易吸引那些有开拓...
& & 和周围同事聊起这个话题，如何在预算有限的情况下最大化激励销售人员？大家的第一反映都是不可能，销售人员就是冲着高工资高提成来的啊！乍一听有道理，但其实不然。物质需求只是最低层次的需求，薪酬的激励作用短期效果明显，但从长期来看作用有限，因此绩效激励必不可少。
一、物质激励要用在刀刃上
& & 对销售人员的激励，完全脱离物质无异于缘木求鱼，毕竟，大家都是俗人，都是要生活的，如果连自己或家人的温饱都不能解决的话，那些各种激励方式将成为最大的讽刺。可以说，物质激励是一切激励的前提。如何用好物质激励呢？
1、低底薪，高绩效
& & 不同的薪酬结构对人员的激励效果也大不一样，减少固定成本增大变动成本是激励的一个成本原则。高底薪低绩效更多吸引那些求稳的销售人员，低底薪高绩效更容易吸引那些有开拓精神的销售人员。后者都比较自信，相信公司的平台，相信通过努力能够取得满意的收入。
2、超额累进提成制度
& & 一成不变的提成制度容易让人厌倦，缺乏斗志，更偏向于老客户的维护而缺乏新开户的开发，结果就是躺在现有的成果上睡大觉。超额累进提成制度鼓励更优秀的业绩，完成目标额度越高，提成比例就越高，充满挑战，也很有激励作用。
二、精神激励是物质激励的催化剂
& & 提起销售人员，大家第一印象是物质化，但不要因此就偏激地认为销售人员就不需要精神激励。现实中，你可以买到一个人的时间，你可以给一个人工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但如果没有精神激励，你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入。
1、大浪淘沙，适者生存
　 &许多公司的业务计划在制定时意气风发，可是在执行过程中却因种种原因不断打折扣，最后即使完不成也不了了之，使得制定业务计划本身已经失去意义，领导丧失权威，员工丧失紧迫感和责任感。
& & 因此，在销售为主的公司，通过绩效管理明确公司、部门及个人工作目标，建立相应的考核指标， 对销售人员的考核可以设置一些激励性岗位。如销售经理、高级销售经理、销售副总等，不同的职位对应相应的考核分数。达不到目标要求的销售人员不论级别、资历、以往贡献都得下台。&
2、有竞争才有进步　　
　　最好的机制不是试图去“让懒人变得有生产力”，而是在企业中形成高绩效的环境，使员工的敬业精神得以发扬光大，让懒惰者无处藏身。 公司将业务部门划分为若干小组，定期公布业绩排行榜，月终总结，奖励先进，激励后进。良性的内部竞争及绩效考核，来自同级的压力比来自上级的命令更能促进员工的积极性和工作热情。
& & 因此，绩效考核后的面谈显得尤为重要，面谈后的改进计划更是重中之重！ &
3、参与决策，学会肯定 &
　 &绩效面谈及改进计划是能否有效激励的关键。作为管理者，只有找出员工干活的理由才能真正提高他们的积极性。你必须知道他们工作的原因和目的，因为你自己的原因和目的不可能真正打动他们，他们只会问自己：“这对我们有什么好处呢?”在明白了这一点以后，你要做的就是找出员工的目的，然后帮他们把自己的目的和组织的行为及理想联系在一起。如果你能做到这一点，那么每个员工的工作表现都将受到积极的影响。&
&&&&&没有人喜欢别人强加于自己身上的东西。但如果让员工参与公司经营目标、管理制度等的制定，他们就会觉得那就是自己的目标和行为规则，就会充满期待地投入工作。从建立员工参与管理、提出合理化建议的机制开始，逐步提高员工主人翁参与意识。如让员工参与公司发展目标、方向的分析研讨，让员工参与项目确定，参与保证公司正常运转的各项规章制度的制定。 &
三、工作激励是根本
& & 绩效指标的制定应多听取销售人员的意见和建议。俗话说：“士为知己者死”，要想让员工发挥主动性，真心诚意地将公司的事当作自己的事，就应该多听听员工的心声，将心比心！要想让公司基业常青，就应该了解大伙的需求，给予合理满足。
1、 充分授权
& & 授权是在管理中比较有效的激励方法。授权意味着让基层员工自己作出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任。当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，不要每一项决策都由管理人员作出，完全可以授权的事不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和监督者。
& & 在授权的同时鼓励员工用企业家的思维进行思考。这种思维方式会让员工觉得自己是公司的主人，会开始关心公司商业上的成败，关心其他人是否幸福。当员工感觉自己像个企业家时，他就会对自己的工作感到格外骄傲，因为他被当做公司的商业伙伴对的，而不是仅仅只是个被雇佣者。企业文化和战略目标的作用就显得尤为重要。
2、表彰激励
& & 成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在需要。要公开奖励标准，使员工了解每一个人获得奖励的原因。以公开的方式给予表扬、奖励。奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。奖励的时效也很重要，否则会大大减弱奖励的影响力。
& & 因此，合理利用绩效考核成绩，经常的进行优秀员工、销售标兵、最佳新人奖、最大进步奖等评选，发放荣誉证书、奖杯，形成你追我赶的工作氛围。这也从一个侧面说明：鼓励永远比惩罚有效！
3、经常交流
&&& 对于销售人员而言，结果的确很重要，但过程也不能忽视！员工之间、员工和领导之间需要经常交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法什么是可以接受的？什么是不能接受的？
& && 交流不一定是绩效面谈，也可以是严肃的晨会、正式的例会或充满硝烟的月会；也可以是各种旅游，让大家在玩中沟通，或者是一些派对，因为卸下武装，更容易拉近距离。当然，也可以把一些活动和公司战略巧妙地结合起来。
& & 你想让员工干什么，就去考什么。一个人，如果工作中缺乏动力，那么不管他再换什么工作，去什么地方，这种惰性都不会得到改善，甚至影响到他的职业品牌。同样，再好的绩效管理体系也起不到应有的作用。因此我们必须从危机、荣誉、使命、竞争、沟通、生存、兴趣和空间等各方面全方位地去找寻绩效激励的途径，争取带给每一位销售人员最强大的行动力。
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邓小平的部分先富、最终达到共同富裕的思想是具有中国特色的经济理论政策，体现了“唯实”“求实”的唯物主义思想，体现了事物发展的内在规律，符合事物发展的客观必然性，符合量变质变的辩证法思想和具有鲜明的“两点论”特点。因而，在受控的成本上要达成激励最大化，只能先利部门，再达全面。有些说教了，回到案例~一、解析1、企业体制的变革。从原由的私企或股权制企业，一下子变成了国营企业的变化。这对公司的高层与HR来说必须考虑的因素。2、企业拓展的变化。马要跑，需吃草。这是永恒不变的真理。但现今为国企后的预算并不能满需求，当然节约控制成本是必要的。3、HR绩效工作难处。又是绩效！又出方案！又要马吃草，又要马能跑，还要控制“草”，更要平衡好！二、见解1、国企与私企的不同之处其一，统...
邓小平的部分先富、最终达到共同富裕的思想是具有中国特色的经济理论政策，体现了“唯实”“求实”的唯物主义思想，体现了事物发展的内在规律，符合事物发展的客观必然性，符合量变质变的辩证法思想和具有鲜明的“两点论”特点。
因而，在受控的成本上要达成激励最大化，只能先利部门，再达全面。有些说教了，回到案例~
1、企业体制的变革。从原由的私企或股权制企业，一下子变成了国营企业的变化。这对公司的高层与HR来说必须考虑的因素。
2、企业拓展的变化。马要跑，需吃草。这是永恒不变的真理。但现今为国企后的预算并不能满需求，当然节约控制成本是必要的。
3、HR绩效工作难处。又是绩效！又出方案！又要马吃草，又要马能跑，还要控制“草”，更要平衡好！
1、国企与私企的不同之处
其一，统筹性的不同。如果说私企是个人英雄魅力的体现，那么国企就是一个篮球队或一支足球队的团队管理。
私企的主要优势在于快、猛、敏。
快：决策快，投入快，机动性能快。在企业中能够迅速投入，快速产生化学反应；
猛：有了快速的反应后，对于市场的需求与变化，能够很生猛的打下第一市场或“捡”到第一块肉犹如一匹草原上的狼；
敏：私企的反应速度与勇猛在遇到“危险”的时候，他的后退速度也是非常敏感，因此，在遇到危机时，有着敏锐的机动性，把损失降到最低。
反之，国企就无法像私企一样。但不能说国企就一无是处了，而在决策上、反应上都必须有着全盘性的计划支撑。
其二，福利待遇的不同。
现实永远是现实的。国企必须遵循国家的规定，员工的福利、工人的工资、培训机制、社会的保障、国家的政策、相关的税务等等一大滩“草”的支出。而私企呢，在此不多于说明~引一引子吧：
记得初出茅庐时，兢兢业业的工作了半年。迎来了一年一度的春节，当老板把那红包递到我的手中时，那种感激之情从头皮到脚底都在发热。嘴巴只能深深的说了一句：“谢谢老板！”
出了老板的办公室，把着好消息告诉在某企业的死党。本是想着卖卖关子，就问了一句：“死党，年终奖拿了没？……”话还没完，死党的报怨道：“去年拿了2万元，今年才1万元。唉，说公司效益不好。公司的产品每人发20件！……”直下来的话，我都听不见去了，因为那红包里不会超过死党的半数……
2、部份先富为主，带动共同富
记得有这样的一个故事：
狮子让豹子管理10只狼，并给它们分发食物。
第一天，豹子领到食物后。把它分成11分，自己一份其他给了狼。狼感觉自己分的少，合起来与豹子唱对台戏。虽一只狼打过过豹子，但10只狼，豹子也没办法。豹子辞职了。
第二天，狮子只好自己上。把食物分成11份，大小不一样。自己挑了最大的一份，然后对狼群说：“你们自己讨论分这些食物。”为了得到最大利益，狼群沸腾，互相攻击……豹子钦佩的问狮子。狮子一笑而过~
第三天，狮子依然把食物分成11份，自己挑走2份。对狼群说：“你们自己看着办！”狼群最弱的狼倒下了~
第四天，猴子把食物分成两份，自己挑走了1份，……狼群最强的的拿到的食物，吃饱后，才把剩下的食物留给其他狼。最强的狼成了管理者~
看着这个经典故事，也许一开始有些好笑。再过一会儿对狮子的做法有些惨冷~回想现实，好像也是如此，值得深思~
方法一：物质奖励——奖第一，均前三。
平均必然会造成大锅饭，大家应得的。因此，我认可一句话：奖要奖得心动。
演变一下可以得出，有限的成本下，平衡不了就必须奖第一，均前三，让奖要奖得心动。就如奥运会上的金牌得主永远都会留在观众的脑海里，而第二第三确只是一个过客。当然第一的福利待遇不言而喻~
方法二：精神奖励——奖团队，表个人。
有了方法一的支持，并不是完善的管理。由个人组成的团队必须产生荣耀。那是团队的荣耀！譬如NBA最后的冠军得主，只有那个总冠军戒指。它的实际价值也就那几万美金根本比不上球员打一场比赛的资金。而球员们要的就是那个荣誉，一个精神上的荣誉感~
方法三：绩效考评——留精华，去糟粕。
从“引子”可以看到第三天看到的末位淘汰，从第四天看出竞争上岗。不就是所谓的留精华，去糟粕！发挥绩效考评的作用来达成企业最想的目的。
3、操作注意事项
1）预算评估
激励费用的评估，不论在国企或私企都在做到细腻。况且在预算在受控的情况下，更要合理测算一个领导可接受的范围内。
2）绩效评估
激励要到位，遵循跳一跳，够得着。不能成为变向加工资或难度过大流于形式，在可调控的范围下更正、持续改进。
3）实际考查
企业受到外界因素的影响很多，要实地考查好人时，地利与人和确保业务员因相关薪资福利与绩效抽成影响到士气与心态，心理平衡或平衡以上。
4）薪资合适
对于业务员的薪资福利来说，现在有高薪资低提成、低薪资高提成甚至有的企业还制定了不同等级的薪资与业务挂钩与提成并存的薪酬体系。然最主要的目的就是为了达成双赢的目的。因此，在激励资金可控的范围里，更要闯出一条有激励性的道路。
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