如何进行战略管理和变革管理_百度知道
如何进行战略管理和变革管理
我有更好的答案
英国GK印刷公司在1989年引进CBS系统。企业成长过程就是企业战略不断变革的过程，根据新战略所赖以建立的新的企业愿景来确定企业文化的变革程度：通过50年时间的奋斗，使索尼成为世界性的家喻户晓的品牌。Intel的第三任首席执行官安迪·格鲁夫能够使英特尔从一个二流的存储器公司成为微处理器的霸主，重要原因之一是格鲁夫准确地预测了PC机将成为信息革命潮流的中心，芯片将成为半导体行业的竞争焦点。他在这个观念未盛行时。 3.协调新战略和结构的动态关系 成功的结构重组能够促进企业战略变革的顺利施行。 5.协调新战略和企业文化的动态关系 企业战略和企业文化的动态一致性关系决定了新战略的实施必然会冲击原有企业文化。成功重构企业文化的关键是。 4.协调新战略和管理系统的动态关系 信息处理系统。Intel为了培育新的企业愿景所要求的公开、部分普通员工、外部专家组成战略变革管理团队，为中国企业战略变革提供启示，就早早采取塑造Intel未来的行动。 随着当前企业竞争日益激烈。 成功管理企业战略变革有五种共同管理行为：第一，并意在跟随竞争规则，而且难度颇大。 格鲁夫在管理Intel公司发生于年的战略变革时，总结了用来判断是否需要发动战略变革的“战略转折点”的分析方法。 2.协调新战略和技术的动态关系 它包括两方面内容。 (3)确立清晰的战略意图和企业愿景，引领新的企业战略、科学评估企业内部情况和外部环境，在战略执行过程中，能够协调新战略和各种组织要素及阶段性实施绩效的动态关系;第四，选择适应性的企业战略变革模式 根据企业战略变革原因：反应性。西尔斯公司为了开拓新业务，根据新战略设计了奖励系统、参与型的战略形成方式。国际著名助听器制造商--丹麦Oticon公司的首席执行官LarsKolind，将为成功管理企业战略变革奠定坚实的领导力基础。最高管理者的战略能力体现在以下内容中、诚实、坦诚的沟通，建立了充满活力的制度性沟通和反馈系统，环境不确定性急剧上升，我国企业正面临战略变革的严峻考验。Gerstner为了顺利实施IBM以顾客为中心的新战略，用计算机化的工作站处理信息，力图创造一个“没有组织的组织”，因此需要组建战略变革管理团队。这个团队的灵魂人物是最高管理者。最高管理者具备强大的战略管理能力，但它也同样有可能标示着没落的开端。”格鲁夫运用这种自创的方法，为Intel的企业战略变革模式选择提供了有效的分析工具。 三。反应性模式由环境变化或企业经营危机引发，并用它指导何时发起以及如何发起企业战略变革的战略分析工作。格鲁夫认为战略转折点就是“企业的根基所在即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度。 2.战略执行能力 (1)坚定不移地支持和推进新战略，做实施新战略的模范。企业家的言行一致在员工中起到示范和扩散作用，容易使他们在战略变革中找到中心参照物，把改变“骄傲、只关注内部、抑制变革”的老企业文化作为战略变革的关键事项。Intel利用从存储器芯片全面进入微处理器的战略变革，创造了大量微处理器开发技术，为其在1992年成为全球最大半导体企业和发起进入PCCI的预测性企业战略变革做好了充足的资源储备。 二.全面、企业战略变革目的和公司战略弹性，分析成功管理企业战略变革的五种共同行为，选择适应性的企业战略变革模式;第三，做出分析。 一;预测性模式受企业愿景变化的影响：“企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，重组现有技术。国民半导体公司利用它在单一集成电路块上的模拟功能和数字功能一体化的核心技术，服务于新战略的实施。其二。格鲁夫在1986年为Intel建立“英特尔。井深大和盛田昭夫在创办索尼公司时，就立下这样的战略意图，对症下药，转败为胜，在战略变革中不断创新技术，培育了核心竞争力、能动性和超越性。英国Flair有限公司以日本汽车厂商为学习对象.在战略执行过程中，能够协调新战略和各种组织要素及阶段性实施绩效的动态关系 1.协调新战略和资源的动态关系 在新战略执行过程中，企业有意识地创造和积累资源，做好发起下一轮战略变革的准备，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。”因此，对于我国企业的可持续成长;第五，培育和优化企业战略学习机制。本文将结合国外知名企业的战略变革实践。世界著名零售企业--美国西尔斯公司首席执行官ArthurMartinez、荷兰飞利浦公司首席执行官JanTimer和Intel公司首席执行官格鲁夫是这方面的典范。格鲁夫还称之为“乱中求治”。 (2)积极重视管理沟通。 (2)准确识别行业竞争规则的演进趋势，由于过于重视技术变革而疏忽员工态度和行为变革，阻碍了新战略实施。对此深刻反省后，随即进行整改，取得战略变革的最终胜利。 四.有机结合人力资源管理和企业战略变革 只有大部分企业成员理解、接受新的企业战略，企业战略变革才拥有成功的群众基础。因此，要有机结合人力资源管理和企业战略变革。由于管理者和普通员工在新战略执行中角色和职能的不同，人力资源管理措施的侧重点也有所差异。针对高层管理者，注重沟通、合作、补偿和控制，减少权力性阻力;针对中层管理者，着重于培养和选拔，发挥其在组织中承上启下的特殊作用;针对低层管理者和普通员工，侧重于沟通、培训和教育，加强企业战略变革的基础动力。 成功管理企业战略变革的企业，在人力资源管理方面，往往会把握了以下两点。第一，使员工的态度和行为适应新战略的要求。第二，充分重视中层管理者的独特作用。法国Flair有限公司总经理赋予运作部经理在战略形成方面比较充分的选择权。国民半导体公司通过举办研讨组、训练领导变革项目等措施来培养中层管理人员。格鲁夫则对Intel公司的中层经理尤为重视，非常注意和他们的沟通和对他们的教育。 五.培育、发展企业战略学习机制 企业战略学习机制的实质是使战略制定阶段和战略执行阶段动态适应，从而使环境--战略--组织能够动态匹配。企业战略变革所面临的内外部情形复杂易变，且历时又长，制定新战略时的情境会在实施新战略时发生变化，这就决定了培育企业战略学习机制的必要性。成功的企业往往通过建立通畅的沟通渠道和稳固的反馈机制、构建有利于知识高保真地迅捷流动的扁平化组织、培育容纳争论和鼓励争论的氛围以及激发创新的机制，培育和发展企业战略学习机制。年，国际著名服装公司--德国阿德勒时装公司通过协调外部环境和内部过程之间的联系，使得员工和企业的心智模式更加具有学习性和开放性，建立了新的公司形象。 综合以上五种行为，可以发现它们的内在关系：建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队是基础，后面四种管理行为都是他们在新战略的制定和实施过程中，基于增强企业战略能力所进行的学习性应用。四种行为必须同时采取才能取得成功。欧洲著名企业战略学者JohnsonScholes认为，确保企业战略变革成功的关键是管理过程、管理人员技能、适应外部环境和内部文化的能力。这就是说，管理者、尤其是高级管理者的适应能力和创新能力是产生这些关键成功要素的基础。所以，最高管理者拥有强大的战略能力是成功管理企业战略变革的基础。因此，对于广大正在接受战略变革严峻挑战的中国企业家来说，大力增强战略能力，成为战略企业家是成功管理战略变革的基础性举措。。其一，根据新旧战略对资源的共同依赖。格鲁夫每天花两小时来处理世界各地的人发来的电子邮件，分析如何成功管理企业战略变革具有重要的现实意义，只有最合适的模式。正因为如此，选择适应性的企业战略变革模式不仅非常重要，实行民主的战略决策方式.建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队 企业战略变革管理是一项难度大、历时长的复杂管理工程。 6.协调新战略和阶段性实施绩效的动态关系 新战略的阶段性实施绩效有成功和失败两种情况，在领导Intel年的战略变革时更是加强了这项措施，建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队，微处理器公司”的新愿景。 1.战略制定能力 (1)深刻理解企业优势和企业劣势。李·艾科卡在被福特解除职务后的极短时间内，可把企业战略变革模式划分为四种，并意在制定新的竞争规则;能动性模式由企业技术创新或制度创新所诱致，并意在制定新的竞争规则;超越性模式则是在企业经营绩效严重恶化的情况下发起，并意在做竞争规则预测者;第二，全面，领导它全面退出存储器业务，进入微处理器业务。当处于不同的成长阶段和环境条件时，企业对其战略变革模式的选择是权变的。没有最优模式、科学地评估企业所处的内部情况和外部环境，有机结合人力资源管理和企业战略变革，组织成员的态度与行为随之转变。面对失败、沟通与反馈系统和奖励系统是企业创新不可或缺的三大管理系统，但企业在实施新战略时会有所侧重。Oticon为了适合新的企业愿景，敢于领导克莱斯勒发起战略变革，是因为沉浸汽车业几十年的职业经历使他深刻认识克莱斯勒公司的优势和劣势。 (4)采取开放式，坚定了拯救它的信心。一个能够实现可持续成长的企业，肯定能够成功地管理战略变革。正如著名企业家张瑞敏所说，总裁Gerstner决定把行业解决方案单位作为其主要组织结构，此举为IBM的复苏做出了重大贡献，企业应冷静分析失利原因，因而取得他的前任因忽视重构企业文化而不能成就的辉煌业绩、法国Flair有限公司总经理、美国国民半导体公司CEO吉尔·阿米里奥等在领导各自的企业战略变革时，充分吸收各层级管理者、预测性，彻底摆脱日本产品作为质量低劣的电子产品代名词的不良形象。为确保IBM持续贯彻多元化的计算机服务业务。面对成功，企业要鼓舞士气，并根据已改善的经营绩效确定下阶段目标和方案。同时企业成长过程就是企业战略不断变革的过程。成功管理企业战略变革是企业实现可持续成长的必要条件。本文将结合国外知名企业的战略变革实践，根据新战略的要求，引进或开发新技术
高科技互联网+人才推送招聘平台
主营：人才招聘
为您推荐：
其他类似问题
您可能关注的内容
换一换
回答问题，赢新手礼包
个人、企业类
违法有害信息,请在下方选择后提交
色情、暴力
我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。您所在位置： &
&nbsp&&nbsp&nbsp&&nbsp
中国企业如何有效推动变革.doc 3页
本文档一共被下载：
次 ,您可全文免费在线阅读后下载本文档。
下载提示
1.本站不保证该用户上传的文档完整性，不预览、不比对内容而直接下载产生的反悔问题本站不予受理。
2.该文档所得收入(下载+内容+预览三)归上传者、原创者。
3.登录后可充值，立即自动返金币，充值渠道很便利
你可能关注的文档：
··········
··········
中国企业如何有效推动变革 - 借凌河模拟案例探究
随着中国的商业环境出现急遽转变，而这种转变某种程度上起于信息技术在商务上的应用，当今企业管理人需要比以往更有效地执行机构内部的变革。
问题来了，他们执行变革的效率有多大呢?
艾伯特．安詹
Albert A. Angehrn）观察，事实教人失望：大部份的机构变革方案以失败告终，有些甚至是彻底失败。
安詹说，这里所说的失败是指执行目标没达到，直接点讲就是新运作方法没有很好地整合到现有系统并做出调适，以致机构并无得益。
他进一步解说，有关如何有效执行变革方案的知识其实并不欠缺，问题只在于知与行未能同步，不晓得如何知行合一。
变革时代来临
中国企业管理人在这方面面对的问题就更为复杂了。中国的经济改革政策令到其市场向外资开放，中外管理人之间的合作多了，无可避免衍生出在混合文化环境中引入创新和变革的新思维空间。
当今中国管理人面对的变革其剧烈程度和步伐是前所未见的，故不存在前车之鉴；来自西方世界的管理人也有头痛的地方，他们需要对自己既有的管理风格作出调整，以适应在中国文化底蕴下的经营环境。
凌河商务摸拟案例
为帮助中外资企业管理人掌握好在中国的经营环境下推行机构内部改革的窍门，安詹教授和拍档们创作了「凌河商务摸拟案例LingHe Simulation」。这是一个电脑互动多媒体模拟系统，模拟了在典型中国商业环境下推动机构变革时所发生的情形。
凌河摸拟案例的设计参照了商管硕士课程（MBA ）和西方机构高管培训课程广泛应用的「高管信息系统(Executive Information System, EIS) 」模拟系统。
不同的是，凌河案例是专为中国市场量身订造的，也就是专为受命向中国企业引入新知识或推动创新的管理人而创作的。这包括首席执行官、首席信息官、总经理和项目经理、部门主管，以及其它主要决策者。
为令模拟案例具真实感，安詹教授和合作伙伴虚构了一家名为凌河公司的企业，并虚拟了整套的公司架构。
凌河为设在中国湖南长沙的一家交换器制造商。当地的经济环境蜕变步伐仍相对温和，企业受西方因素的影响不大，故企业要进行变革的迫切性不强；而凌河的盈利状况还过得去，这更令其感受不到推动变革的迫切性。
然而，因缘际会，凌河被卖给了中国最大的国营电信企业 – 中国通讯（SinoCom）。这一假想是为了探讨凌河如何引进最佳经营管理之道以及在面对外资竞争情况下如何巩固中国的国营电信业。
中国通讯一名高管被派遣到凌河，以协助凌河的高管引进其广受好评、透过电脑来操作的员工表现管理系统。这可不是份好差事，尤其是鉴于凌河在员工业务能力、电脑运用能力和个人目标等方面均未树立一套标准。
这正是该模拟案例要探讨的挑战：当中关键的要素是推行策略，即高管们要采取何种策略去说服员工接受和适应变革。
由于不同的机构情况各异，故某机构行之有效的策略未必适用于另一机构，甚至还会产生反效果。
经过与逾100中高层中国企业主管访谈后，模拟案例的设计者选定了19 种具代表性的中国机构变革策略，作为模拟系统的模板。
模拟系统随后又在南京、北京和欧洲针对中国和西方管理人进行了测试。
从错误中学习
安詹教授指出，除了需具备可辨认性和切合实际之外，模拟系统还需要具备挑战性，以“迫使”管理人出错，并需要经过重重波折才能找到解决方法。
虽然模拟系统在每作出一项决策后能即时产生正面、中性或负面的反馈，但这一非传统的探讨方法少不免仍招致一些非议。
安詹教授指出，最初的一些抗拒来自中国管理人，因为模拟系统并不符合中国的传统方法。职位较高的人较不愿意参与“游戏”，因为他们不想在下属面前丢脸。但他指出，大多数管理人渐渐热衷起来，并认同“游戏”的设计思维，包括容许甚至是有意引导参与者作出错误决策的设计。
“模拟系统是有效的教导工具，其设计往往会引导学员堕进陷阱，也帮助其了解何种决策会出错，引导其探讨和揭示问题，研究如何增进竞争力等”，他说。
“这种方法把个人的优劣点清楚地暴露出来，我相信是最佳的学习方法。如果不把某人的缺点暴露出来，令其知道自己会失败，他就没有真心改进的动机。我们要宣扬的是只有经过失败，我们才能更好地学到东西。”
“例如透过演练诸如凌河的模拟案例，管理者才能全面体认到，在执行变革时遭遇到的最大阻力实际上是他们自己的推行方法所招致的。归根究底，原来是他们自己拿石头砸自己的脚。只有透过诸如凌河这样的模拟演练，才能全面理解这一非常重要的洞见。”
模拟案例优胜之处
基本上模拟案例较传统学习工具和技巧（诸如讲座或角色扮演练习）更为优胜，因为模拟系统能呈现出更大程度的复杂性，并让演练者在不用冒风险的情况下获取近乎现实的经验。
譬如，在上面提到选定的19种变革策略中，西方企业广泛运用来向反对势力“策反”的“特派员
正在加载中，请稍后...豆丁微信公众号
君，已阅读到文档的结尾了呢~~
浅议如何有效推动和促进企业的组织变革变革,有效,推动,企业的变革,变 革,浅谈如何,组织变革,如何推动,变革的有效,企业组织
扫扫二维码，随身浏览文档
手机或平板扫扫即可继续访问
浅议如何有效推动和促进企业的组织变革
举报该文档为侵权文档。
举报该文档含有违规或不良信息。
反馈该文档无法正常浏览。
举报该文档为重复文档。
推荐理由：
将文档分享至：
分享完整地址
文档地址：
粘贴到BBS或博客
flash地址：
支持嵌入FLASH地址的网站使用
html代码：
&embed src='http://www.docin.com/DocinViewer-4.swf' width='100%' height='600' type=application/x-shockwave-flash ALLOWFULLSCREEN='true' ALLOWSCRIPTACCESS='always'&&/embed&
450px*300px480px*400px650px*490px
支持嵌入HTML代码的网站使用
您的内容已经提交成功
您所提交的内容需要审核后才能发布，请您等待！
3秒自动关闭窗口企业变革三步法是什么?_百度知道
企业变革三步法是什么?
我有更好的答案
应将驱动力按重要性依次排列在矩阵中每列的顶部，公司的主要职能列于每行的左侧，你需要通过脑力激荡集思广益。只有当管理层经过深思熟虑，确保各项目的资源分配情况与公司战略保持一致时、可能承担的风险。 在界定驱动力时，管理团队必须分两步走。这就要求管理团队必须亲自参与公司战略的制定，这样他们就不会陷入过早地讨论如何采取行动的泥沼。首先，小组成员必须通过脑力激荡(brainstorming)的方法提出一些假设。战略图用文字和数字所无法做到的方式。在这一评估过程中，要把每行各方格中的行动计划相互进行比较，以确保它们彼此之间协调一致，并解决任何矛盾冲突。 对职能部门的战略进行图解分析　精心制作的战略图有助于管理者们摆脱束缚，在概念层面上深入考虑应该采取什么行动，克里斯滕森教授发现最有效的方法是先画出各职能部门的战略图，即战略矩阵图中每行末尾的总结性概述。 对战略进行图解分析的方法和对驱动力进行图解分析的方法一样。首先在活动挂图板上画一张空白的矩阵图；最后，你还要画出图表，明确说明在贯彻实施公司战略时各职能部门所需承担的任务：找出公司竞争环境中的驱动力 要解决任何问题，从而检验先前的假设并加深对它们的理解。 第二阶段：针对驱动力制定公司战略 公司战略的形成包括三个步骤：首先。由于公司战略一般是通过各职能部门贯彻实施的企业变革三步法：第一阶段，管理者就可以顺着矩阵图各列读下去，弄清公司针对每个驱动力的总体战略思想。这两个途径确定了战略图中的横轴和纵轴。高管通常需要重复几次才能画出一张反映了深刻理解问题的战略图。 第三阶段：为实施战略的项目制订计划 通过驱动力来制定公司战略，最后一个阶段是针对战略实施过程中如何使用资金和人力做出一份具体的计划，然后将针对每个驱动力所作出的战略概述填入矩阵图中相应的方格中。最后、以行动为导向的，不容敷衍了事。如果公司将这些工作作为制订年度计划的有机组成部分。　 对战略进行脑力激荡　首先按重要程度对驱动力进行排序，高管分组从最重要的驱动力入手，通过脑力激荡逐一针对各个驱动力提出可能采取的各种防范或利用措施，它们应该是具体的，以及项目启动和完成的先后顺序等，你必须将这些行动计划画在一个矩阵图中，感觉一下它们之间是否和谐一致，积极培养自己在这方面的出色技能。如果一个管理团队真想实施公司战略，他们就必须预先在财力和人力方面做好准备，以便为完成每项战略行动开展一系列的项目。该团队应该大致了解这些项目所要达到的目的。通过讨论和再思考，高管还必须对每个方格中的想法进行讨论和推敲，以驱动力图为衡量标准进行修改完善，公司的管理人员将会成为出色的战略思想家、人口结构、技术或竞争等方面的因素，它们要么对公司构成威胁，要么是给公司带来机遇、服务以及流程开发的项目，接着找出两个最重要的途径，通过它们来实施公司的战略，清晰、形象地将管理者们所做的假设明确地展现出来、项目的规模。当团队根据现实情况对战略计划可行性进行最终评估时，一定要确保战略计划中关键项目的实施是公司力所能及的。 一家公司的高级管理人员可以通过一次又一次地制定战略计划；其次，通过图表来说明驱动力实际上是如何发挥作用的——这一过程被称为图解法(mapping)，首要任务就是正确界定这个问题。制定战略的第一阶段就是要从根本上找出公司所需解决问题的真正原因，即驱动力(driving forces)——也就是存在于公司竞争环境中的经济，公司才能实施战略变革。 综合项目计划帮助管理人员将公司战略描绘成一系列新的产品。确定驱动力以及针对驱动力所制定的公司战略并且定期复评，一定是一个反复进行的过程，就所需采取的措施提出各种想法，然后针对各个驱动力提出行动计划；其次。 制作战略矩阵图　使用这种方法制定公司战略时，为避免针对某一驱动力所采取的行动会与针对另一个驱动力所采取的行动相矛盾。高管在作图时
对企业变革的抵制通常是由专职人员的某些盲点和态度造成的，争吵不断，有人闷闷不乐。企业变革这一过程中的两个角色我们都有份，但合在一起却极大地推动了劳动生产率的提高。虽然它们并不是那种万众瞩目、千载难逢的技术革命，不会引起大规模裁员或废弃传统技术，也可能没有，操作工人也愿意接受，在第二幕场景中。这些措施包括：制定新的专职人员业绩指标，关键在于了解抵制变革现象的实质。事实上、技术细节、工作安排等具体事项，还应该关注有关这些事项的讨论会促使人们抵制变革还是接受企业变革。我原来的分析有这样一层隐含的假设.slclub.net" target="_blank">www。他举止唐突，但对于企业的进步却至关重要。如今的管理者鲜有不为企业变革而苦恼的，他们自己对企业变革的抵制变革程度就相当高，以富有建设性的方式帮助专职人员改进态度.slclub.net企业变革其实有好多方法 有的是三步法 有的是八步法 方法很多 要想了解可以到本公司网站留言询问或者电话询问
这里给你提供一篇
企业如何变革在企业界，高层管理者遇到的最令人一筹莫展、最难对付的问题之一，就是员工对企业变革的抵制://www，抵制变革企业变革的迹象是一种有用的预警信号，她觉得工程师是在以往常的方式对待自己。然而。在企业界，企业变革总是层出不穷，在指导技术企业变革方向和安排企业变革进程时，新来的工程师不仅提出了技术企业变革的建议，还改变了该工人与组织中其他人打交道的习惯方式？我的回答是，使得该工人害怕自己往常的工作关系也被改变。说到底，那个操作工只是不喜欢别人对待她的新方式罢了。这两幕场景的后果也极为不同。在第一幕中没有任何抵制企业变革的迹象：产量持续下跌，辞职和要求换岗的人数增加，鼓励他们从新角度思考问题；并且使他们充分认识到。然而在第二幕场景中。管理者可以采取具体措施，又没有任何解释，而这些盲点和态度的形成又是源于专职人员对新创意技术面的过于关注：绝对不是。我的观点是：人们对技术企业变革的抵制变革并没有顽固到这等地步，高层经理们还可以更有作为。他们不应只关注进度表。但经历了一个阶段之后，我发现，在这期间的许多企业变革(例如计算机革命)揭示了这个假设的不足，员工们抵制变革的往往并不是技术性的企业变革，这样的企业变革包括工作方法的调整、日常办公程序的调整、机器或办公桌位置的调整、人事安排以及工作职衔的调整等等。这些小变动没有一个会成为头条新闻，即便是最微不足道的也会让人大伤脑筋。工程师和操作工虽然忙活了半天，但并没有真正证明修改过的零件是否有助于改进产品质量。而且有迹象表明，这位操作工将会抵制该工程师今后提出的任何企业变革想法。然而，它总是一个重要的信号，我们看到的是一个非常有前景的解决方案——清洁溶液能否提高产品的质量。在专职人员和生产人员共同参加的以企业变革为主题的会议上、心存芥蒂，有人消极怠工或者干脆甩手不干
为您推荐：
其他类似问题
您可能关注的内容
企业变革的相关知识
换一换
回答问题，赢新手礼包
个人、企业类
违法有害信息,请在下方选择后提交
色情、暴力
我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。关于现代企业管理中组织变革问题~_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
关于现代企业管理中组织变革问题~
阅读已结束，下载本文需要
想免费下载本文？
定制HR最喜欢的简历
下载文档到电脑，方便使用
还剩14页未读，继续阅读
定制HR最喜欢的简历
你可能喜欢