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我国持久性有机污染物调查项目支出自评报告
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3秒自动关闭窗口基于 GitLab 的简单项目管理与协作流程原文链接：
GitLab 是一个类似于 GitHub 的开源源码托管服务，它除了提供基于 git 的基本代码托管服务外。还具备很多与软件开发协作相关的其他功能。比如 issues、Merge Requests 等。
利用 GitLab 提供的这些功能，我们可以实践一些简单的项目管理和协作流程。这套流程借鉴于很多成功的开源项目，非常适合在小型开发团队里面使用。
GitLab issues 类似于“工单系统”，是一个发布项目相关信息的地方。项目的所有成员都可以创建新的 issue，其他成员可以在 issue 下进行相关的讨论。
issues 本身是一个非常简单的功能，但是如果配合 “标签”、“里程碑” 等功能一起使用，就可以承担起一定的项目管理工作。
在项目的开发过程中，我们会碰到很多新的需求、软件 bug 等。这些需求与 bug ，就是 issue 最大的来源，它们都可以作为 issue 录入到项目的 issues 中。
因为 issue 的录入门槛很低，鼓励项目成员录入 issue 后，项目很容易就会出现大量的 issues。所以我们应该严格控制每个 issue 的内容质量，确保其他人可以通过这个 issue 获取足够多的信息，提高沟通效率。
不光是和需求和 bug，任何和项目有关的内容都可以录入到 issue 中。
如果你要录入一个需求类的 issue，最好在内容主体中包含下面这些内容：
用一句话描述你的需求，并用它作为标题
这个需求是解决什么问题的？
这个需求对软件现有功能会造成什么影响？
这个需求应该实现什么样的功能？
这个需求是否依赖其他模块提供相关支持？
[可选] 这个需求有哪些实现方式？
[可选] 这些可选的实现方式分别有哪些优缺点？
如果你要录入一个 bug issue，最好在内容主体中包含下面这些内容：
提供出现问题的软件版本号、操作系统环境等相关信息
提供能够稳定复现问题的相关步骤
描述期待行为与当前行为
[可选] 你对这个 bug 原因的相关分析
当 issue 被创建后，应该等待项目的 owner （owner 指项目的所有者，是对项目各方面都比较了解的人，可以为多个人） 对 issue 进行 Review。
Review 时，如果 owner 觉得这个 issue 满足下面的任意条件：
与项目本身的功能、市场定位有冲突
与现存 issue 有重复
其他不应该被保留的情况
则应该在评论中说明相关情况，并关闭该 issue。如果经过上面的过滤后，觉得 issue 应该被继续跟进，那就应该为它打上标签，方便之后的筛选、排期等工作。
“标签”和 issue 的核心特性，为了更好的使用它，我建议采用 "{type}/{value}" 这样的二维标签来取代传统的 "{value}" 单维标签，下面是一些常用的 issue 标签：
优先级（priority）是最重要的标签之一。它直接影响 bug 需要被响应的速度、或需求的具体排期。
priority/P3：十分紧急
priority/P2：较为紧急
priority/P1：普通
priority/P0：不紧急
kind（类别）表示 issue 属于哪种类型。
kind/bug：软件缺陷
kind/feature：新功能
kind/enhancement：改进项，模块代码重构等不影响项目功能但是改善工程质量的 issue 可归入此类
kind/research：技术调研类，一般以输出某类结论或报告视为结束
size（工作量）表示 issue 需要大约花费多少时间/精力，可以用来做简单的工作量评估参考。
area用于标记当前 issue 属于项目中的什么领域/模块。这个分类下的具体标签由项目本身决定。比如 area/apiserver、area/controller 等。给 issue 打上 area 标签后，项目不同模块的相关负责人可以更方便的找到自己负责的相关 issues。
GitLab 的标签是一个非常灵活的功能，在具体使用中，不必拘泥于上面列出来的这几种标签，可以根据当前项目特点随意调整。
当 issue 被创建、打上标签以后，就可以进行后续操作了。issue 的后续操作主要包括下面几种：
认领 issue：每一个 issue 都有一个 Assignee（受理人），表示当前 issue 由谁在处理。在你准备开始具体的工作前，一定要记得将 issue 认领为自己所有。
在 issue 下进行讨论：在 issue 下可以围绕 issue 进行讨论，在讨论过程中，可以通过 @USERNAME 的方式通知其他人关注当前 issue。
除了为 issue 打上标签以外，你还可以为 issue 绑定上 milestone（里程碑），来将 issue 与某些特定的项目节点关联起来。之后便可以在 milestones 页面查看每一个里程碑的进展。
和 labels 一样，里程碑也是一个十分灵活的功能，你可以根据项目需要建立不同的里程碑，比如：
基于软件版本号：基于未来将要发布的版本号建立里程碑，比如 v1.0.3、v2.0.1 等等
基于时间周期：基于特定的时间周期 - 比如敏捷开发中的一个 sprint - 来建立里程碑，比如 Y、Y 等等
使用 issue board（类似于敏捷开发中的“看板”），可以在一个页面看到当前处于不同阶段的所有 issues。这个功能非常适合站立晨会时使用。
随着项目越来越大，项目累积的 issue 也会越来越多。而这些 issue 中有很多已经失去它的价值。
所以，为了避免有价值的 issue 淹没在这些过时的信息当中，我们应该定期 Review 现有的 issues，关闭掉那些已经过时的 issues。
在 GitLab 上创建的项目，所有人都不应该直接往 master 分支推送代码。而是应该在其他分支（或者 fork 项目的分支）进行开发。并最终通过创建 Merge Request（类似 GitHub pull request）将代码合并到 master 分支。
基于 MR 的开发流程如下：
开发者在自己的分支下进行开发，开发完成后，创建将该分支合并到 Master 的 Merge Request，改动进入 Review 状态
进入 Review 状态的代码，将由团队内的其他一位成员（经验比较丰富、或者对该工作模块比较熟悉）对代码改动进行 Code Review
大家对 Reivew 结果进行讨论，并提交新的修改
最终达成一致后，代码被 Merge 进 Master 分支
我们一般会用类似于 dev_piglei 这样的分支名称进行开发，遵循着 “开发” -& “push 并创建 MR” -& “开发” 这样的工作流程。
但是，因为一个分支是严格对应到一个 MR 的，当你在同一个分支上开发不同功能时，如果 MR 一直处于 open 状态，那这些不同功能都会被推送到同一个 MR 上，对 Review 过程产生困扰。
为了避免这种情况，最好为不同的功能项创建不同的分支并各自创建 MR，比如 dev_feature_add_member、dev_feature_disabled_user。
在 git 工作流方面， 是一个值得学习的内容
如果开发一些比较大的需求，我们通常会将他们一次实现完，然后作为一个大的 MR 来提交 Review。
但是如果每个 MR 过于复杂，会大大影响 Code Review 的效率。所以，如果你要实现一个比较复杂的特性，建议将它拆解为多个比较小的 MR 来依次提交。
假如，你要为网站的 feed 页面从零开始添加 redis 缓存功能。可能一开始想的提交这个大 MR：
[MR] 添加基于 redis 的缓存模块并为 feed 页面添加缓存并主动过期
但这个 MR 里面包含了太多内容，会增加 Review 的难度。所以可以试着将这个功能拆解为下面三个更小的 MR：
[MR] 添加基于缓存模块
[MR] 为缓存模块添加 Redis 作为存储后端
[MR] 为 feed 页面提供缓存，并主动过期
超过 1000 行的代码改动 Review 起来非常困难
可以使用 feature flag（功能开关）在 PR 完全完成前屏蔽部分功能
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小天使基金2009年度彩票公益金项目绩效评价报告
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小天使基金2009年度彩票公益金项目绩效评价报告
北京宏元嘉华管理咨询有限公司
一、项目定位
1.项目绩效目标是否具体明确？
该项目绩效目标主要包括按既定标准资助计划人数的受助患儿，完成制定资助评审规则、组建评审委员会、召开评审会、建立救助接待和初审制度、发展定点医院、考核评估白血病救助等工作。绩效目标设定符合建设和谐社会的国家战略目标及《中华人民共和国红十字会法》赋予红十字会开展医疗救助与服务工作的职能。目标具体明确，依据充分，与总会工作目标相符。
2.项目的设计是否避免了重大缺陷？
该项目前期论证较为充分，实施方案设计较为合理，但对于定点医院的选择有待进一步规范化、公开化；项目目标实现方法较为科学、合理，但审核、审批环节较多，需进一步简化以提高资助时效；操作过程中某些具体规定需根据实际情况加以调整，如各级审查、复核手续天数限制及专家评审会多长时间召开一次较为合适等。
3.项目是否避免了与其他项目的重复？
目前，贫困白血病儿童的救助多由民间自发组织实施。在规模和运作效率上，基金会的贫困白血病儿童救助项目是目前国内较具影响力和公信力的白血病救助专项基金。该项目通过政府向社团购买服务的方式实现，与其他同类项目互为补充，规模更大，针对性更强。
4.项目是否有明确的服务对象或受益人？
该项目的受益人定位于农村贫困家庭和城镇低保家庭0-14周岁白血病患儿，定位具体、准确。项目的实施为千余名白血病患儿提供了救助，挽救了一批白血病患儿的生命，较为有效地减轻了贫困白血病患儿家庭的经济负担，服务对象受益程度较高。
二、项目计划
1.项目是否有明确的实施计划？
项目承担单位为中国红十字基金会，参与者包括各地红十字会定点医院，各主体责任明确。项目制定了分阶段实施计划，对贫困白血病患儿的救助拟分为三个阶段展开，每阶段资助一批患儿，同时分阶段完成资助评审规则的制定，救助接待和初审制度的建立、以及定点医院救助工作的考核评估等。由于项目资金于2009年底到位，实际工作延至2010年开展。2010年1月，评审委员会第一次会议在北京召开，确定了1548名受助患儿名单和资助标准，截至4月30日，已累计对1182名患儿提供了医疗救助，项目执行效率较高。项目执行中，基金会为了及早对患儿进行救助，挽救那些病情危急儿童的生命，将几次评审会集中在一次进行，并组织工作人员、志愿者采取网络、电话、传真等方式征求部分评审委员意见，在5个工作日内确定救助意向，及时下拨资金，在一定程度上降低了患儿因救助经费未到而延误治疗的风险。
2.项目是否有科学合理的绩效指标体系？
项目执行过程中，基金会为确保救助款项用于患儿救助，在救助款拨付后邀请了5位社会监督巡视员对受助患儿进行电话回访，回访内容包括：核对患儿姓名、询问受访人与患儿关系、资助款到账情况、患儿目前状况、救治医院、联系电话，接受资助款中存在的问题与评价等。截至日，基金会共对331位患儿进行了电话回访，抽访数量约占总量的28%。此外，为保证每一分资助款都用在患儿治疗上，基金会还专门派人到北京儿童医院、北大人民医院、首都儿研所等医疗机构，对受助患儿就诊情况进行抽查，回访和抽查结果是衡量该项目资金是否有效用于患儿治疗的重要参考依据。但基金会尚未针对项目绩效目标设定具体、量化的绩效指标，项目绩效指标体系有待进一步研究、建立。
3.项目的预算安排是否合理？
该项目预算5000万元，于日到位4500万元，12月25日到位500万元。项目延至2010年执行，截至2009年底结余5000万元。截至日，项目实际支出3562万元，全部为医疗救助费；结余1438万元，包括医疗费1338万元，项目配套费35万元，评审费10万元，评估考察费12万元，绩效考评费10万元，网络建设费11万元，培训费10万元，档案管理12万元。
该项目资金支出比例与业务工作执行进度基本相符，项目预算安排基本合理。
三、项目管理
1.项目的管理者和参与者是否有明确的责任？
项目执行过程中，基金会负责拟定项目管理办法，制定项目评审资助规则和救助接待、初审制度，选定定点救助医院，组织评审会议，下拨救助款项，整理项目档案，监督检查项目执行情况等；专家评审委员会负责对申请救助患儿资料进行审查，确定救助意向和救助标准；定点医院负责对通过审核、同意救助的患儿进行医疗救助；地方分会负责按季度汇总分析当地贫困白血病患儿的求助及资助情况等。
该项目管理者和参与者各司其职，分工明确，职责清晰，执行有力。
2.项目是否有有效的财务管理办法？
基金会严格执行财政部《民间非营利组织会计核算制度》，并遵循《小天使基金资助管理暂行办法》，财务管理制度健全。项目执行过程中，基金会、定点医院等均按照要求建立专账和项目档案（包括申请表、评审表、资助告知书、银行票据、医疗救治费用清单、资助告知书回执等）。财务信息的形成与反馈机制较为规范，财务管理办法执行较为有效。
3.部门是否运用项目的绩效信息来加强项目管理？
为保证项目资金全部用于贫困白血病患儿的救助，基金会在救助款项拨出后邀请了5位社会监督巡视员对受助患儿进行抽查式电话回访，并要求地方分会按季度汇总分析当地贫困白血病患儿救助情况后上报基金会，项目绩效信息收集和反馈机制较为有效。项目执行过程中发现，前期选定的个别定点医院不具备相关资质、技术条件不够成熟，不能为患儿提供有效的医疗服务。为此，基金会及时取消了其定点医院资格，从而保证了患儿的及时、有效治疗。
四、项目结果
1.项目是否实现了年度绩效目标？
该项目2009年度资金到位较晚，项目延至2010年实施。2009年底，财政部、总会和中国红十字基金会（以下简称“基金会”）共同研究制定了《中国红十字基金会小天使基金资助管理暂行办法》，明确了项目评审救助规则。年间，基金会在全国范围内发展了10家定点医院，组建了评审委员会，并于日召开第一次评审委员会。会上，相关专家对各地申请资助的贫困白血病患儿资料进行审查，批准对1548名患儿进行资助。截至日，基金会已为1182名患儿提供了医疗救助，其中有8名患儿成功实施了骨髓移植手术。
项目执行过程中，基金会定期对受助患儿进行了电话回访，回访结果显示，项目经费全部用于患儿的医疗救助，大部分患儿经过治疗后病情得到不同程度的缓解，有的正在化疗继续治疗中，有的在家口服药物，有的择期复查或等待复查结果，有的已经恢复健康重返校园。通过该项目的实施挽救了一批贫困白血病患儿的生命，在一定程度上缓解了受助患儿家庭经济压力，项目社会效益较为显著。
2.项目是否实现了长期绩效目标？
截至日，项目累计为1182名贫困白血病患儿提供了医疗救助，在长期绩效目标上实现了部分预期进展。通过对贫困白血病患儿的救助，挽救了一批白血病患儿的生命，缓解其因缺乏资金而难以就医的困境，减少因病致贫、因病返贫的家庭出现。该项目的实施在一定程度上促进了彩票公益金项目整体工作进展，促进了中国红十字会保护人类生命和健康的职能及政府建设和谐社会战略目标的实现。
3.项目是否实现了效率绩效目标？
该项目采取了节约成本、提高效率的有效措施。在项目执行中，基金会负责各地上报的贫困患儿申请资料筛选、审核，评审后救助资金的拨付、档案管理等工作，工作繁琐，工作量大。鉴于会内工作人员有限，基金会积极动员志愿者参与患儿申请材料、受助儿童档案的整理和评审、救助服务等工作，节省了部分人力开支。此外，该项目原计划通过召开三次评审会议确定2009年度受助患儿名单及资助标准。但由于2009年度资金到位较晚，为了尽快执行工作计划，日，基金会组织召开了项目资助评审委员会第一次会议，批准对1548名患儿进行资助。通过一次评审会议，确定了全年计划资助患儿的名单及资助标准，节约了会议经费，降低了项目成本，提高了工作效率。但从总体执行效果来看，该项目在申请资料的筛选、审核以及救助费用的拨付等环节仍有待改进，可通过更高效的方法提高工作效率。
五、改进建议
1.完善相关制度，适应实际工作需要
现场调研发现，目前拟定的《小天使基金资助管理暂行办法》部分规定与实际工作开展情况存在一定差异。如 “各级审查、复核手续时间为5天”，“评审会每30天召开一次”，“患儿家长在收到捐助款后须在5个工作日内将收款银行票据交红十字会”等规定实际操作难度较大。建议基金会进一步完善项目管理办法，如将各级审查、复核手续时间放宽到10天或15天，将评审会改为2-3个月召开一次，将交付收款银行票据改为交付患儿治疗费单据及财务拨款凭单等。
2.下放初级筛选和审核工作权限，简化审批环节、提高资助时效
目前小天使基金的执行主要集中在红十字基金会，制度建设、筛选患儿、组织评审、拨付资金、与定点医院合作等工作量大，影响执行效率。建议基金会将初级筛选、审核工作权限下放到地方分会，资金直接拨付到指定的定点医院，简化审批环节，提高项目执行效率。
3.建立标准化的定点医院筛选、评估制度，保证定点医院筛选的规范化、公开化
定点医院承担着对贫困患儿的治疗工作，是项目的重要实施单位。基金会计划在今后的工作中在全国范围内选择更多的定点医院，方便患儿就地就医。由于贫困白血病儿童救助项目有较大的社会影响，许多具备白血病治疗技术的医院都竞相申请参与到项目中来，现行的定点医院筛选工作缺乏标准化、规范化的制度作为依据，选择过程不够规范、公开。建议基金会尽快制定明确的筛选、评估制度，公开披露选择标准、流程等相关信息，进行规范的定点医院评定，使定点医院的筛选更加规范、公开。
4、研究、建立具体且可量化的绩效指标体系，有效衡量项目实施成效。
现场调研发现，该项目尚未建立有效的绩效指标体系，不能充分体现项目实施成效。建议基金会针对项目各项任务目标尽快研究、建立具体且可量化的绩效指标体系。如在衡量救助资金是否有效改善患儿病情，是否有效减少因病致贫、因病返贫家庭的出现等方面设置具体且可量化的指标，以考核项目实施成效。
本文来源：网易
责任编辑：王晓易_NE0011
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