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(C) dianping.com, All Rights Reserved. 本站发布的所有内容，未经许可，不得转载，详见 。万达：老大之大一夜之间，商业地产“众望所归”地热了起来。它似乎是《哈利。波特》故事里的魔镜，所有人都能从中看见自己想要的东西：地方政府看到政绩与税收的双重丰盈，地产企业看到低价圈地的良机，品牌商家看到“红旗插遍中国”的雄心，百姓看到“一站式”生活的魅力。危机从此而来，因为大多数人并没有发觉，将镜中幻影变成现实，道路漫长。现实是：商业体量过剩，融资工具贫乏，开发速度大大高于消费力的增长。如果常规理性没有问题，在一轮热潮之后，必将迎来市场长时间的淘汰与整合。未来，许多现在意气风发的商业地产淘金客，也许会发现当初的冒失。当所有人都意识到“这是个机会”的时候，机会往往已经离去了。而在本文中的六家企业，其共同点是早了一步；不仅如此，他们并非仅仅看到机会，更看到自己把握机会的方式，摸索出属于自己的套路—或者说“模式”。万达的“现金流滚资产”，中粮的产业链整合，华润的“集团孵化”、鲁商的“商业带动地产”，凯德的“地产开发加资本运作”，还有SOHO中国坚定的散售……所有的模式并非一蹴而就，也绝不是永远成功。可贵的是，他们一直试图在中国的商业地产规律与企业自身的资源优势之间，建立一条有效的通道。未来，烽烟四起的群雄时代最终会变成少数霸主的战国，因为模式的力量。万达
老大之大老大的经验有些可以借鉴，有些则只有欣赏价值。但是，从老大身上，人们总能获得启示再精彩的故事被讲了N遍之后也会让人昏昏欲睡。万达就有这样一个过于精彩的故事。未曾上市的公司，往往让人看到的都是一个背影，但万达想低调都难，它的一举一动往往都被讲述了无数遍，成了公开的秘密。因为，万达已经是商业地产的老大，当然也是商业综合体开发的老大。如果IPO成功，也很可能是中国地产的老大。7月9日，万达集团公布，上半年实现收入618.2亿元（万科同期销售额656.5亿元），完成上半年计划的153%，同比增长69.7%，预计万达集团全年收入将突破1000亿元。如此，继万科之后，万达将成为国内第二家销售额过千亿的房地产企业。2009年，8座万达广场。2010年，15座。2011年，计划开业16家。2012年，计划开业20家左右。今年9月下旬，第100座万达广场即将在大连高新区开工。万达以一般商业地产开发商难以置信的速度，保持着一年十几个万达广场的扩张速度，
王健林的个人身家也已经被各个财富榜列到榜首。但是，万达并没有打算停下。对此，王健林最近公开表示：“万达的目标是取得规模优势，在行业内做到全球最大的规模。保守估计，再过4年就可在经营规模、租金收入等方面做到全球第一。”从中国第一到世界第一，万达帝国还在不可阻挡地壮大，它也不可避免地成为众人羡慕嫉妒恨的焦点。“住宅地产学万科，商业地产学万达”，这不是悄悄的暗流，是大张旗鼓的运动。其实，谈到学习，万达算是不错的样板。它拥有中国商业地产唯一行之有效的模式——相比之下，如万象城、大悦城等还仅是成功的个案。无怪乎在商业地产人才市场上，“万达系”炙手可热。然而，挖几个万达中高层过来，就希望把企业做成万达，恐怕过于乐观。万达的帝国版图与商业模式，已经经历了12年的风雨打磨。王健林说，“有人问我一个问题，让我用一句话概括万达成功的经验。我想了一下，要概括万达的成功，就是商业模式的不断探索与创新。”“模式”与“创新”本是对立面，但王健林并没有说错，万达广场三代产品线的更新，“订单地产”模式的演进……每一条的“军规”之后，都凝聚着痛苦的求索与革新。老大的经验有些可以借鉴，有些则只有欣赏价值，因为有些事只有没有老大的那个年代才可以干，有些事只有成为了老大才可以干。但是，从老大身上，人们总能获得一点启示。这样再讲述一遍万达的故事，或许是得体的。舍得：养商重于收租英雄不问出处，但故事总要从头讲起，万达与沃尔玛的结缘是万达故事的一个合理的起点。1999年，沃尔玛准备进军东北。那一年，万达也开始放弃足球，转向商业地产。作为一个苦心的追求者，万达发现商机，与沃尔玛艰苦地谈了一年，获得的不是合同，而只是对方的“兴趣函”。2001年，万达第一个商业地产项目——长春万达广场诞生。同年，沃尔玛在苛刻的监工和验收完项目后才与万达签订了同样苛刻的合同。 2002年，万达试水“沃尔玛入驻＋底铺销售”的模式，逐步走向订单地产模式。2004年，万达与家乐福开始眉来眼去，沃尔玛开始主动向万达发合作函。 2006年，沃尔玛和万达的合作出现裂缝，沃尔玛开始与其他地产商接触。 第二年，万达在上海召开主力店招商会。沃尔玛评价万达“现在会打牌了”。等到2009年，北京第二届“万商会”召开时，包括沃尔玛在内的2000名来自全球品牌商总裁、副总裁参会，万达的“订单地产”声名达到顶峰。这是个类似穷小子和富家女的桥段，鲜明表现了白手起家时的屈辱困顿，以及当上老大后扬眉吐气的快感。沃尔玛是万达的初恋，是“订单商业”的起源，也是万达的商业启蒙者，不过，不厚道地翻出这场恋爱最初的委屈求全，那才更像万达故事的关键。沃尔玛最初和万达签订合同，合同都是美国总部发来的合同，万达无缘置喙，合同一字未易。这样的合同租金当然低至可怜，所以，万达一面带着这位珠光宝气的小姐四处出游，一面一直对沃尔玛的租金讳莫如深。一个流传很广的说法是，沃尔玛的租金是每月每平米50元。不过，一位业界人士笑着对记者说：“怎么我听说的版本最低是20元呢？”在2007年，有人帮万达计算的日平均租金收益在1.5元左右。2011年，万达上半年租金13.6亿，根据最新消息，2012年总共将开业70个万达广场，持有收租物业面积1300万平方米。万达预计的租金收入是70个亿。如果拿计算器算一下，租金仍然是1.5元。这样计算当然不准确，万达在一些二三线城市的租金也不算低，但是显而易见的是，万达的整体租金绝不算高。第三代万达广场中，主力店及次主力店店铺10-12家，占租赁面积70%，其余30%为招商的小店铺150家左右。在王健林看来，主力店和次主力店面积大，可以很好地充实项目，而且抗风险能力强，而中小店铺则是“可以同甘不能共苦”。招主力店、品牌店，这无疑降低了万达广场的租金收入。商业项目的“租金”其实可以分为两部分，一部分是现实租金，一部分是商家的品牌价值，“任何商家的品牌价值加上商家的租金，都几乎是接近的。”易铺中国首席执行官陈建明如此评价。坚持多元业态，也必然导致租金低。零售业的租金非常高，但是，万达的规则是：零售业态不超过50%.电影院、溜冰场、电玩、健身中心、酒楼等这些业态都是低租金。这被视为万达广场竞争力的一个重要方面：万达广场绝大多数都是属于区域购物中心，“从超市、百货到院线到餐饮，这四大组合内容是成功的区域购物中心必不可少的内容。”餐饮业是明显的低租金业态。但是，王健林说，购物中心不是卖出来的，是吃出来的。所以坚持在每个万达广场餐饮至少占 25%，以带动广场人气。据说，除了全国性的品牌外，每到一处，万达都要先做调查，为当地的餐饮品牌排出前十名，并争取将其中的一半拉进来。让万达租金低的另一个原因是它钟爱紧俏品牌，比如Zara、H&M等。“这些流行的快速时尚消费品牌，特点是快速放货，价格不是很高，款式很多，年轻人就喜欢这样的。现在受网购影响，零售这块就是这些品牌来吸引，所以它把这些招过去，肯定租金会比较低”。华高莱斯高级项目经理黄辉说。餐饮租金往往只有两块多钱，让它们在广场占30%，很多老板有时候算算账都舍不得。商场开业之后第一年要投入两千万的推广费，租金多少先不管，这更让老板们肉疼。“现在商业地产一个常见的问题是，作为老板对租金的预期和下面达不到一致，预期过高。但是，王健林做了这么多，他对这方面很明白。”戴德梁行中国商业地产服务董事张家鹏说。“王健林首先对租金不要求高，第二赚不赚钱头两年都要推广，都是为了先保证商业能存活。”张家鹏说。没有低租金，招商不会这么顺利，没有多业态，不会有熙攘的人流，王健林在这一点上“是明白的”。租售：地产和商业的两把算盘谁都知道，商业地产是靠钱养出来的，在中国，商业地产项目很难取得长期、低成本的资金支持，因此，散售商铺一直是中国商业地产发展无可奈何的主流。万达也同样经历了这个阶段。和沃尔玛合作的第一个项目长春万达广场便是如此，在沃尔玛顺利成为主力店之后，一层店铺被迅速售罄，最高售价达到了6.8万元/平方米。2002年在长春，这样的楼价毫无疑问是天文数字。但是，高价买得店铺的业主都期望自己的投资能够马上获得丰厚的回报，租金坐地飞涨，租户被高昂的租金压倒，几个月不盈利纷纷关店，继而围坐在商城一层，阻挠客人进入其他楼层。这是万达的第一代商业。利用沃尔玛作为商业号召力，然后将黄金铺位高价分零出售， 结果是红火开场，一地鸡毛。第二代产品，吸取了第一代的经验，将若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现，结果仍然不行。任何一个商业项目，都需要两到三年的市场培育期，但小业主没有培育市场的心态和能力，在客户较少的情况下，万达和投资的小业主前前后后打了十几场官司。这使万达不得不反思运营模式的问题所在，认识到分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路。“商铺再也不卖了。”2005年年底，王健林和他的高管团队闭门开了3天会，得出了这个结论。这是王健林用5年时间、9亿元现金、12个项目换到的商业地产真经。散售会给商业的后期运营带来致命的隐患，后期的运营也往往容易失控。但是，没有几个做商业地产的能够扛得住商铺销售的诱惑，特别是多年以前。万达的壮士断腕，最终让它走上了综合体开发的道路。并最能通过“售”与“租”的灵活取舍平衡，获得商业模式的成功。其实，在开发所谓第二代产品之时，万达已经意识到住宅带来的巨大效益，开始有意识拿更大地块，增加住宅和可售面积的比重。2004年和2005年成为万达商业广场的一个分水岭，2006年底开业的项目看，大多属于大型的综合体，万达商业广场已经实现从第二代产品到第三代产品的过渡。相比前两代产品，第三代万达城市广场在面积上增长最为显著。万达的第一代“单店”建筑面积在5万平米左右；第二代“组合店”上升到15万—20万平米；而第三代万达城市综合体的总建面达到40万—80万平米，可销售面积部分显著提升。公寓、写字楼、酒店这些物业能提升商业的人流和档次。但是万达除核心商业只租不售外，只要不对核心商业产生冲击，这些物业都可以销售。据万达内部人士称，仅仅从建安成本上看，从第一代产品到第二代产品，就增加了50％，而从第二代到第三代产品，更是增加了100％。但是在销售物业的给力支持下，万达资金充沛，足以支撑其扩张。有心人会注意到，万达今年上半年比肩万科的恰恰是“销售收入”。且不论商业可售部分的销售，万达的业态配比中，商业的比例并不高。有人研究，大概平均只有30%左右。而且，各个万达广场的比重并不相同，一线城市偏高，越往下，比例越低。例如，上海周浦万达广场，比例在60％以上，西安碑林区万达广场 为37%，而太原、重庆、成都等地的项目只有20％左右。一个号称“只售不租”的商业地产开发企业，居然盖的大部分房子是住宅或类住宅，不止一个业界大佬私下对万达的做法表示过不以为然。万达是做住宅顺便做了商业，还是做商业时顺便做了住宅？无论答案如何，人们应该看到，随着万达产品的演进，其身份正由单纯的“商业地产开发商”转换为“城市运营商”。 第一、二代产品选址都要求是城市的核心商圈，而第三代产品的典型位置是城市副中心和新区。以“城市副中心+都市综合体”的开发模式带活一个商圈，由此，整体物业的升值水平会比在城市中心区域高出几倍甚至更多。从城市的核心转移到周边，一个重要的转折出现在宁波万达广场上。2007年以前宁波只有一个商圈，离开了天一商圈，商家很难经营。据万达人士回忆，当年，万达广场地块位于鄞州区，周边相当荒凉，没有任何商业配套，也没人敢接手。为了盘活整个区域经济，政府找到了万达集团，在地价方面提供了大量优惠，以至于“如何做项目都不亏钱”。宁波项目就这样起来了，虽然开始人流不多，但低租金留住了租户，最后随着住宅和各种业态带来的人流，终于一炮打响。宁波万达广场为万达闯出了一条新路，让万达发现：不在城市、商圈的中心，也可以做商业，可以拿回现金流，只是需要大量的人口导入。此后，这几乎成了万达扩张的唯一模式：“它现在很多广场都无须培养期，一开就火了。这些业态租金都低，但是它可以接受啊。万达成的‘势’，未来就会反映在地价的谈判能力上，干嘛非得一把一算呢。势越高，未来谈判的主动权越大，地价越低，扩张得越快。”更重要的是，万达开始与地方政府建立了谈判模式，充分利用地方政府急于提升土地价值的需要作为切入点，以低廉的土地成本获得低租金运营的空间。这种模式获得了绝大多数地方政府的交口称赞，万达的路，越走越宽了。快跑：速度决定未来万达复杂的商业模式中，几乎所有的元素都在为跑得更快量身打造。对于一些财大气粗的房企来讲，不搞“租售并举”，一心一线做高端商业，收取高租金，也未尝不是一种做法。但是，租售并举加低租金的策略，保证了万达开一个火一个，也让万达走上了前所未有的快速扩展之路。“那些坚持高租金的商业地产企业，在一线城市也可能做得很好，但扩展速度肯定不如万达快。”张家鹏说。从拿地到开业，只需要18个月，这一令其他企业瞠目结舌的速度，在万达已经成为严格的规则。如果实现不了，一定要对项目总负责人进行问责。万达迄今为止近百个项目中，只有昆明一个项目没能按期交付，结果总经理被开除了。快有什么好处？快，加快现金流周转，可以更快获得租金收入，更短时间抢占更多的地盘。另外，18个月开业与中国政治环境存在紧密联系，一个万达广场就是一项政绩工程。所有的政府部门都希望这项工程能在本届任期内完成，自己栽树自己乘凉。也就是说，“快”不仅是经济的需要，也是政治需求。万达为什么可以快？从建设到招商，万达每一个环节，都以加快速度为准则。项目从拿地开始就已经做规划方案，所有的项目规划都采取产业化生产流程。一个城市综合体包括“四菜一汤”——即四栋商业体加贯穿其中的商业街；四栋商业体分别是百货、超市、娱乐和电器……万达的商业定位中牺牲了高端和低端的消费人群，以求对各个城市的可适应性。在万达的订单模式中，为了不就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而采取了“平均租金”的方式。将全国的城市分三等租金，加快招商谈判速度。一旦项目启动，土建、招商、装修等各个链条都要以18个月开业倒计时推进工作，各个环节环环相扣，责任细化到每一个人。万达所有的员工都知道，“晚上陪客户喝酒到三点”绝对不能成为第二天迟到的理由。但这依然不够。万达广场不仅仅是几栋房子，更要用大量的商家将其填满，而国内的主力店品牌很难赶得上万达的节奏。万达“全产业链”的结构就此成型。无论是阴差阳错，还是有意为之，全产业链事实上最终给了万达一个“要什么有什么”的自由，这给万达带来的最大好处是，建一个万达广场，就立刻将它装满，并且热热闹闹开业。这让万达的飞奔再无拖累。万达影院是2004年华纳兄弟影业与万达成立的合资院线公司。双方约定好，等国家放开文化产业后就将院线股份悉数转给华纳。但是，运气不佳的是，国家随后收紧了对文化产业的开放，华纳迟迟等不到控股的机会，院线又一直处于严重的亏损状态，索性选择撤离。万达多方联系，都没有合适的下家，而院线是万达确定的主力店和战略产业，最终只能选择自己做，目标是不亏太多。没想到，华纳都经营得一塌糊涂的院线，第二年就一下子翻了盘。目前，万达院线已经成为万达重要的现金流来源之一，由于收益率高于主业，在商业地产上市受阻的情况下，已经成为上市的重要选择。如果说万达院线是阴差阳错，万千百货无疑是故意为之。在2003年，万达集团曾经投资大洋百货后撤资。万达集团2007年成立的万千百货，计划到2015年开 业100家店，年销售额达到400亿元以上，成为中国一流的百货集团。这个万千百货一度不被人看好。万达自主投资万千百货店出发点在于，万达每年开工、竣工七八个万达广场， 但百货方面很少有哪家品牌公司能够以这样的速度开出分店。“万达广场开业，它把万千百货装进去，把万达影院装进去，再加上一些战略伙伴，这个广场就装得七七八八了。所以它开业总能是满的。”张家鹏说。急速扩张其建筑综合体计划的万达集团，希望遵循并确保自己的开发节奏，一旦万达发现扩张速度的短板出现，任何可能的选择便会被予以实施，万千百货是这样，万达影院也是这样。因为没有能适合万达的规划院，万达自己甚至建立了自己的规划院。万达的成功，也许并没有做到什么都好，但是做到了足够快。万达经过几年的快速奔跑，现在已经积累了100座商业综合体中的商业资产，成为中国最大的地主，也是最大的商业不动产运营商。已经没有必要复述万达在商业综合体上不断拿地开发、再拿地再开发。对于形成了模式的万达来讲，那只是“复制”。在做大到做强之间，大往往并不令人更尊重。不过，在市场有空间，能力能支持的时候，做大和做强两者选一，往往需要先选择做大。在一骑绝尘之后，万达已经开始在旅游地产上再次抢跑，从商业综合体的多业态，向旅游地产的多业态上平滑地快速机动。长白山国际旅游度假区、武汉中央文化旅游区、福州琅岐岛国际旅游度假区项目、武夷山国际旅游度假区项目，以及西双版纳国际旅游度假区项目莫不是投资几百亿，面积几千亩的大盘。这让万达可以突然宣布它已经在旅游地产上占据50％份额。从中依稀可以看到万达做商业综合体时，一脉相承的风格。平衡：狂奔者必备功夫王健林说，“万达必须再快一点。快是战略问题，必须要快。现在是最后的机会，可以做大市场份额，可以积累经验，可以赢得未来的市场空间和话语权。”但是，他同时也承认，速度快也是万达的最大危险，如有闪失，万达这样的巨人也有可能一夜垮掉，所以万达在狂奔之余，一直在小心寻找着自身的平衡。一个简单的租售并举不能说明万达的平衡能力。真正的功夫是王健林给万达做的资金平衡规划，这是一门艺术。“订单地产”的招商模式也许是牺牲了高额的租金，但换来的却是稳健和长期的租金收入。万达的“紧密型合作伙伴”与“战略合作伙伴”能占据70%以上的面积；而且，约定从商场建成的第91天开始计租。不管租户是否进场，购物中心只要开业，一两个月就能收到租金。多年来，万达的租金收取率都在 99%以上。众所周知的万达地产“现金流滚资产”模式中，销售回款占据了非常重要的作用。在一个包括商业、写字楼、住宅公寓等业态的“城市综合体”中，住宅项目是销售重点，100%销售；其次是写字楼、公寓、酒店等，按照不同项目的资金情况决定出售的比例。关于销售对现金流的支撑，万达的内部定位是——“完成销售指标是万达集团的生命线，关系着万达集团发展战略的持续性和长远性”。万达广场一旦开业，不但可以把手中的物业抵押出去变成钱，也可以把手中的租户变成钱。它是国内最早尝试经营性抵押贷款的企业，模式基本上是依据总租金额度，抵押贷款额大概为总租金额的 70%，项目总投资额的 70%.总租金的 70%.而且，“对于十年期抵押，五年后还可以重估重抵，由于五年后租金提升，因此又可以获得一笔更高的抵押贷款。”王健林说。加上开业后必然会有的租金，万达广场一旦开业，就可以给项目带来三笔钱，这让项目的快速开业变得非常重要，所以万达有18月雷打不动要开业的说法，完不成任务地方经理要卷铺盖走人。四大国有银行中三家银行的总行给了万达巨额的授信。工商银行、中国银行总行、农业银行总行都与万达签署银企协议。农行总行给央行写了一个报告，把万达和万科两家企业作为中国房地产企业金融改革试点企业上报，得到了央行的批文，允许这两家企业开展叫做总行对总部的合作，贷款可以直接审批，叫做绿色通道。由于和国有银行的深度合作，万达在开发项目的时候，银行资金会包括土地抵押贷款、开发贷款、资产抵押贷款、资金贷款、租约抵押贷款和银行贷款的异地使用等，显得比其他的房企花样更多一些。王健林说，万达去年销售面积和销售额大约是万科的65%，但是账面现金与万科相近，资金周转率则是万科的2倍多，并称由于今年的调控主要针对住宅，而住宅销售在万达的比重不到30%，所以万达前五个月销售额较去年同期提高了三成，全年销售将在千亿之上。当然，随着万达的扩张的速度越来越快，对资金的需求也越来越多。有迹象表明，万达今年开始大规模染指房地产信托融资。公开资料显示，截至目前万达今年已有10只信托产品成立或正在推介、募集。目前，和2005年前一度风传万达资金紧张有可能倒掉相比，万达的资金状况已经完全不可同日而语。王健林不久前表示，为了让企业可持续发展，万达无论何时都有300亿元的现金在账面。这样的钱包堪比一贯稳健的万科。要管理如此庞大的一支队伍，管理上亦不能只持一端。王健林选择的是“中央集权制”。“万达基本就是军事化管理。”这是万达从高管到基层员工的共识。这既带有早期万达商业偶像沃尔玛的痕迹，也有万达自己的中国特色，比如，男职工必须西装领带，女职工上班饰品不能超过三件，每个耳环算一件。但是，业界在看到万达集权主义的特色同时，往往忽略了万达把各个项目独立切分，以项目为单位控制总体平衡的方式。 这个简单的算式是，如果70个项目的资金都平衡了，万达集团的整个资金状况也就平衡了。在每个万达广场项目实施前，签订目标责任制，分成很多子项。有几项指标是刚性的，不能超支：第一是工程成本；第二是营销成本；第三个管理成本。即使利润超额了，这几项也不能超支。在实际运作中，资金实行的是单个项目平衡的方式。“万达的资金平衡说简单也很简单，他们的策略是，拿一块地，集团初始资金投入之后，原则上不再投钱了。你要快速实现销售，保证建设，能拿回来利润最好，拿不回来，原则上公司也不再给你拿钱了，要么赚钱，即使不赚钱，最后也要赚一个商场。”张家鹏说。如果平衡实现不了，比如地价有问题，就要找政府谈地价。万达在不同城市的地价它心理都有预期。如果按照市场地价，即使通过住宅销售，也未必可以补回商业上的投资，这就要通过谈土地的价格，最后达成平衡。“这个也有道理。一些物业可以给城市带来长远好处。政府就应该给一些好处。”张家鹏说，“比如在唐山，就给了它很优厚的条件，以保证它的平衡。”此外，万达号称对于资金实行项目的封闭管理，分公司之间资金不允许调动，必须统一走总部才能在不同项目间周转，这无疑也是为了防止单个项目平衡被打破，出现混乱。虽然万达大事儿基本不容各地诸侯置喙，但就招商来讲，各个地区其实有很多灵活性。“谁抢了算谁的，总部也不管。”张家鹏说，“这个品牌在这儿卖的好，在那儿卖得不好，总部如果干涉太多，就把各个地方的万达广场就弄乱了。”这是万达集权与分权中的平衡。未来：万达之路快速发展，直至成为老大，万达这个过程中一直在为自己积累势能。有了“势”，才能让对方甘心按自己的规则玩游戏，模式化得以顺利推行。获得了老大的“势能”后，万达在很多地方甚至不再需要是最好。人才是商业地产的瓶颈，也曾是万达忧心的问题，据说，王健林在某一日突然发现，招不到人，原来是因为最优秀的商业地产人才都已经在万达了，这样才开始了宏大的内部培训计划。随着商业地产热潮，万达的人也在流失，也在招人。在各个猎头公司那里，万达都是大客户。这些这对于万达来讲当然“都是小钱”。作为老大，万达仍有足够的魅力吸引新人加入。不过从另一方面看，万达甚至不需要太多最顶尖的人才。“就像和政府打交道，如果你是最大的，去跟地方政府谈，即使派个毛头小伙子去也会有成果，因为他们知道你是最大的开发商，认可你这个品牌，认可你这个企业。”张家鹏说。“有了势，未必下面人都要非常强。对于一些新的开发商来讲，没有势，就得靠自己的人比别人强。”这种战略上的优势，甚至可以收到点石成金之效。作为填补万达广场空间的角色的万千百货一度被人瞧不起，结构不合理，品牌低端种种问题都曾让人诟病。但是，待到全面铺开，人们会陡然发现，它几乎会成为中国最大的品牌通道，遍布南北，而且往往都在城市的紧要位置。“在这样的战略模型下它是为了解决招商问题，但稳定下来之后就了不得了。只要这个壳子在，最后贴金都可以，怎么会做不起来？”张家鹏说，“如果一百个城市都有万千百货，外资品牌想进来，它会有多大的议价能力？”当然，“万达模式”绝非完美。万达的成功更多是整体开发和成长战略的成功，要将万达广场与大悦城、万象城等知名综合体相比，无论从操作的精细程度还是租金回报率，万达广场未必占优。比如，“万达过分注重租金有效的收取，这无疑影响了商业的淘汰升级。”在行置业总经理姜新国说，“王健林说可以达到100%的出租率，这是不正常的，为什么呢？有些不合适的要淘汰，因此里面肯定有空置的。其次，100%的出租率肯定意味着较低的租金收益率，才会造成人人都在你这里。”万达的成功在于模式化，但是在一切为速度服务的前提下，模式化难免也会造成“僵硬”。“它的模式化应该会有所调整，总的原则应该是有什么地块做什么样的项目。”姜新国说，“就是这个地块有什么商圈，有什么消费和商务资源的基础，才能做那些可行的项目。”对比快速发展形成的低廉租金，万达有必要逐步做到资产优化。“项目不仅仅要卖得掉，租得出去。”姜新国说，“还要提高租赁收益。”姜新国说。从地方政府来看，万达广场规模都很大而且都能“填满了”，所以才会都希望到万达到那里去做。但是面积做的很大，效益未必好。万达如果不再像原来那样渴求拓展，就有可能在和地方政府的博弈中，克制这种做大的冲动。“如果做20万平方米是这些收益，做40万平方米也只有这些收益，做大的商业价值在哪里呢？”姜新国说。“大量的建设成本和土地成本都白白扔掉了，万达一定要很理性地控制自己的商业部分做大的规模。”“第三代综合体是一个正确的道路，但这里面合理的配比，规划理性方面还是要经过经济效益的测算。现在万达处在一种粗放的阶段，规模与投资收益关系的测算还没有做过。商业地产尤其是持有物业的到最后就是要锱铢必较的，这样才能达到一个很好的效益。如果你这里放掉一点，那里放掉一点，最后就要亏损。”另一个问题是，业态常新和品质的提高。姜新国说，万达对国际品牌和高端品牌仍然重视不够，这样未免有失偏颇。“中国有的是廉价商品的市场，要取得很高的经济效益，要有这些品牌产生它的价值。”万达起步于品牌化模式化，所以，“在初步阶段可以粗放一些，随着商业地产的水平的普遍提高，就需要企业练内功，提高经济效益，我想万达仍有很多的工作要做。”万达一直将上市作为未来发展的另一个重要跳板。但是，一旦上市，资产的收益率，对于万达来讲非常重要。“收益率太低，就是内部增长不够好。未来如果内部的收益率一直太低，资本市场就未必能一直看好它。”对奢侈品的态度，或许可以看出万达在商业方向上的一点游移。2008年底，对于高端奢侈品定位的恒隆广场发展模式，王健林就曾明确表态称“并不欣赏”。不过两年后，万达在合肥开了首个奢侈店后，已经开始了奢侈品店外拓的进程。但是，王健林对奢侈品依然心存疑虑，原因之一是难以在万达模式中得以全面复制。“我觉得奢侈品始终不是零售的主流，零售还是要靠大宗消费，时尚中等偏上才是真正的主流。”但是，王健林也依然会继续在奢侈店上的尝试。据透露近两三年还会再开四五家奢侈品店，但是都是开在二线城市，明年还会在武汉、长沙等地开，每年最多开一家店。前几年的万达一路狂奔，商业综合体跑马圈地做到最大是主要目标。当前，情况似乎已经有新的变化。一方面，万达广场的第100家即将动工，万达广场甚至已经开到了三线城市。万达商业综合体如果继续高速拓展，市场空间是否还足够大？另一方面，万达在大手笔向旅游地产转移，即使在旅游地产开发方面，万达“拉帮结伙”，拉入大量合作伙伴，粗略一算，所需资金仍然是天文数字。万达是否还有余力继续高速拓展商业综合体？或者说，万达的战略是不是已经有所转向？如今，万达累积的势能在国内已经是风头无双。跟随万达走南闯北的海底捞，在作网络推广的时候用这么一句话夸自己：“人类已经阻挡不了海底捞了。”这句话用在万达身上也相当合适，用王健林自己的话说，“目前万达的扩张速度和规模已经没有企业能比得上了，这在世界商业史是一个奇迹。”但无论如何，万达迟早要将自己的方向调整到更重视资产回报的方向，即使不是今天的决策，也是未来的方向。宁氏“大悦”以“大悦城范本”复制，再进行外部并购与内部整合，最终瞄准资本市场，宁氏棋局行至中盘曾任中粮置业副总经理的暴雪松有一论断：“一个商业地产项目的成功，除了资金，最重要的就是操盘者对商业的理解。”“红色摩根”宁高宁对商业的理解就很深。主政华润，做成万象城，“空降”中粮，推出大悦城。两例均堪称商业地产界的经典范本。暴氏论断的另一层含意是，企业一把手的态度和能力起着决定作用。“要懂地产、懂商业，还要热爱商业。他的价值取向起着引领作用，大家会惟马首是瞻。”能说明宁氏情迷商业地产的事例，首先是西单大悦城地块的“失而复得”。十多年前，“华润版”宁高宁以4亿元将这块地卖给中冶集团；2006年，中粮版“宁高宁”又以10倍价格—40亿元从中冶手里买回。其次，“大悦城”之名为宁高宁夜读《论语》所得。《子路篇》中有“近者悦，远者来”之句，宁眼前灵光闪现，遂取名“大悦城”。中粮商业地产出自宁氏之手，从宏观战略到微观执行，从大悦城到中粮置业成立，再到“两链”的发展战略，处处可见雄奇与轻灵并融的“宁式风格”。第一个一定是经典西单大悦城是中粮大悦城系列城市综合体的开山之作，也是至今为止最成功的作品。日开业，西单大悦城所有商铺在5个半月内出租一空。它吸引了234个品牌，其中46个首进北京，58个选择大悦城为进入西单商圈的第一站。销售额也一路走高：第一年实现10亿元销售额，第二年则突破15亿元，2010年营业额超过20亿元；日销售额最高时达1050万元，日人流量一度高达20万人次，租金收入也突破了3亿多元。大悦城这一商业传奇绝非无心插柳，而是出自宁高宁的缜密战略，也是他一贯的管理哲学：第一个一定要是经典。“华润的成功就是基于一个万象城的成功，形成母本，然后进行复制，中粮大悦城亦是如此。”华高莱斯国际地产（北京）有限公司高级项目经理黄辉说。努力换来丰厚回报。西单大悦城开业前三天，“老房东”——从这块地上赚了30多亿的中冶集团老总——先去现场转了一圈，随后开玩笑地对中粮置业董事长史焯炜说：“老史，我后悔了！”西单大悦城的成功，让宁高宁下决心正式提出打造“两链”战略，即“全产业链的食品企业”和“全服务链的城市综合体”，全力发展以大悦城购物中心为核心的城市综合体，并将大悦城品牌进行全国复制。如今，大悦城已经或即将落户北京、天津、上海、成都、沈阳、烟台，还将在未来2-3年内，在全国复制10个以上，5-10年内布局规模将过20个。玩转“体验式”大悦城崛起的秘密概括起来并不复杂：国人对在购物中心消磨时间的这一生活方式的新偏爱，以及快速时尚消费热潮加速到来所创造的零售业机会。西单大悦城总营业面积达20多万平方米，差不多占到西单商圈总营业面积的40%，含地下2层、地上10层，一共有12层的营业面积，几乎达到了商业项目占地的极限。对于任何一个招商团队来说，如何填满如此高大的空间，简直是一场梦魇。对此，中粮置业董事长史焯炜有一个很关键的思路：“要学会浪费空间。”宁高宁也特意嘱咐：“最重要是留出空间。”因此，在设计时，大悦城将可出租面积控制在40%.预留了55%左右的公共空间。这也符合国外大型购物中心的标准。根据这一理念，大悦城建起了国内迄今为止最宽阔的室内十字购物连廊，在多个楼层建立独立的中央大厅，放置众多坐椅，供消费者休息。喷泉、大型养鱼池、中央小景、各种小憩场所……都是为了营造舒适、惬意的购物环境。这一点曾遭质疑，开业首日即有同行“浪费面积”之讥，不过其后的人气则证明了公共空间的重要性。西单商圈长期面临租售面积和人流不成比例的问题，人流的簇拥和狭仄的购物环境抵消了消费乐趣，只能以“便利”和“实惠”自我安慰。大悦城的诞生，让人们真正发现了“体验式消费”的乐趣。这与西单商圈其他的商业设施大大不同，更像是一个覆盖了大屋顶的广场或者公园，你可以购物、娱乐、剪发、就餐、喝咖啡、玩街拍，或者只是信步闲逛。它利用一系列暗示让消费者不断移动：透明的栏杆使视线不受妨碍，人造树木创造的垂直感觉诱使你乘着电动扶梯来到另一层，明亮的灯光让你感觉一直停留在午后三点，忘记时间的流逝。甚至它还使内部气候整年如春。如此精心营造，凸显了购物中心与超级卖场运营哲学的根本不同：后者追求效率，所以希望消费者速战速决；购物中心则希望消费者在这里呆得越久越好。也许下一秒钟，消费者就会冲动地打开荷包，决定购买。据称，西单大悦城开业初期，时任总经理的暴雪松会到地下车库去查看停车记录，当他发现顾客的泊车时间从最初的40分钟变为后来的3个多小时后，他知道，这个项目可以活下来了。在传统的百货公司，各楼层的商品种类大致类似，比如一层是珠宝、化妆品，二层是女装，三层是男装……分而治之，一目了然。这种布局与客户的目的性消费方式非常契合。而大悦城的楼层分布完全突破了品类而大悦城的楼层分布完全突破了品类限制，每一层都有餐饮休闲类商铺，如星巴克、汉堡王、味千拉面、台湾小吃等，也有供消费者随时休息的场所。这种“走走停停”的布局设计，正是对消费者步行距离认真考量后的结果：把“人”作为购物中心规划和组织的核心，通过对消费者购物心理及行为习惯的研究，进行整体商业组织。而在总体规划上，大悦城极大地增加了餐饮、娱乐类业态。在大悦城的6至8楼，共2.3万平方米的餐饮区是西单规模最大、品牌最多的。留出如此多的空间，一方面是餐饮品牌能够在开业早期带来客流，另一方面因为餐饮业态暗含着消费者的社交需要，成为消费者购物之后的精神和体力的缓冲，增加其逗留时间。北京朝阳大悦城副总经理周鹏提到，宁高宁曾经说过一段非常精辟的话，“大悦城的性格应该从它的效率、语言、服务、态度，从总经理到保洁员的眼神中体现出来。让来的人不单要购物，更因为喜欢这里的感觉。这样才是一个饱满的项目，否则它就无法进步。大悦城要走进人的精神生活，要触及灵魂。” 这段话也成为了大悦城打造品牌的主旨。于是，大悦城的每个楼层都被赋予了一个关键词：西单大悦城有眩目、前卫、冲撞、优雅、约会等；朝北大悦城则用欣赏、时尚、自在、愿望、活力、笑声……等为楼层命名；沈阳大悦城同样使用了响亮、热烈、都市、优雅等楼层主题词。人们发现，这些语词绝对不是直白地告诉你，在这里能买到什么商品；而是提示：在这个场所，你能获得怎样的体验与感受。同样，大悦城的全系列城市综合体，也明确定位于时尚、青年、潮流、享乐。在国内的商业项目中，拥有如此鲜明定位的系列城市综合体，尚无来者。2005年，已经离开华润的宁高宁，在其亲手打造的深圳万象城开业时，又道出了对购物中心超前的体悟：“对购物环境的要求更应是多层面的，建筑的美观，通道的方便，温度的高低，灯光的明暗，背景音乐的悠扬，室内色差的对比，以至空气中的味道都会影响购物者的心情，这些都会成为购物感觉的一部分。”应该说，大悦城是在华润万象城基础之上的创造。对于细节和环境的琢磨依然细致，而在主题化、体验性方面，又有了新的突破。扩张：外并购内整合日，刚刚过完52岁生日的第二天，宁高宁率领中粮集团地产核心团队齐聚西单大悦城，高调举行“大悦城时尚品牌战略联盟交流会”。“好！很好！非常好！越来越好！一年更比一年好！”最后上台做压轴演讲的宁高宁，意气风发。宁的意图很明显：要将中粮集团旗下的地产业务，尤其是商业地产做大做强，这少不了宁氏手法：并购扩张和复制， 全国上演“连城诀”。首先，收购项目是中粮置业更倾向的扩张方式。“国企不适合从前期开始干，地产行业开发，在前期要勾兑协调很多关系。”史焯炜对此感慨。亚太商业不动产学院院长朱凌波也指出，中粮集团商业地产战略分三步走，“第一步是以收购项目为主导，进行初期快速扩张。”西单大悦城，就是购买的中冶项目；2010年开业的北京朝青大悦城，是原朝青 “西雅图”项目；天津大悦城则是原天津世贸中心；开业不久的上海大悦城，是上海新梅置业的新梅太古城。宁高宁曾不止一次在公开场合表示，通过全国范围内竞购Shoping Mall，将商业投资比例提高至集团总体投资的20%以上，使集团拥有的商业地产价值超过300亿元。“第二步是内部资源整合，将中粮集团目前内部优质商业地产业务进行归集；第三步是再扩张，在前两步的战略经营基础上，中粮商业地产达到一定规模或已经实现了上市，就可以依靠自身能力进行扩张了。”朱凌波说。周鹏向记者介绍说，2006年，中粮地产的商业物业分离，单独成立中粮置业板块，宁高宁给了7个字：“找人找地找标杆”，因此在今后发展中得以快速地扩张。标杆是宁高宁任职华润集团时，一手打造的深圳万象城，这个营业一年即成功上市的大型Shoping Mall如今已是深圳几乎无人不晓的地标。大悦城从2006年起步，2007年做项目，2008年做行业，2009年做品牌，2010年开始筹划全国布局，从诞生、发展到展开全国复制，用了短短3年多的时间，目前已经进入快速成长期。目前，在北京市场，除西单大悦城、朝阳大悦城外，大悦城安定门店最快将在一年半后开业。上海大悦城、沈阳大悦城已经开业，天津大悦城将在2011年年底开业。成都大悦城和天津六纬路大悦城也正在筹备期。中粮商业地产已经形成了以环渤海都市圈为核心，辐射东北与西南，拓展长三角、珠三角的全国布局。根据中粮集团的战略部署，未来5-10年，该集团将在全国拓展20个大型商业地产项目，总资产达到700亿元规模，占中粮集团总资产的30%.宁高宁表示，人口超过500万的一线城市和省会城市是大悦城“落子”的首选。同时，中粮在二线城市则会以城市中心商业的定位出现。“中国市场足够大，城市综合体在北上广深虽已不是新鲜事，但对于百货占主导的二三线城市，留给城市综合体项目发展的机遇非常大，因此，中粮在‘大悦城’选址上仍有很大空间，并不会受万达现有规模影响。”易城中国商用地产策略顾问部总监饶伟刚认为，虽然万达已有45个开业项目，但这并不影响全国市场对城市综合体的需求。复制之惑西单大悦城为大悦城的几何级扩张积累了庞大品牌资源和运营经验。目前，西单大悦城拥有76家品牌旗舰店。其中，“苹果”店为商场聚集了大量客流。包括里维斯在内的5个品牌的销售业绩，位列其亚洲地区门店排行前三位；港丽等24个品牌的销售则居全国榜首。黄辉认为，“大悦城”一大特色是定位时尚潮流，品牌组合年轻化。手握这个成功的商业地产模式，现在中粮集团至少领先一个马位。接下来，大悦城将接受最大考验：能否将西单样本复制到全国20多家未来的大悦城中？事实上，一种模式能否顺利复制，除了拥有好的品牌，选择清晰有针对性的定位外，如何摸索出一套有效的管理方法体系也非常重要。许多购物中心为了降低管理成本，减少招商压力，都会在店中设立大型主力店，以此引入更多成熟品牌，万达广场与沃尔玛的合作就是比较成功的案例。但大悦城一开始就放弃了引入主力店的做法，而是依靠多个面积在800-1000平方米的中型店来替代主力店的作用（如H&M，阿迪达斯等），更多的店面则是面积在100平方米左右的小型店中店，这使得店内的品牌类别更加丰富。据悉，大悦城会使用专业仪器对人流情况进行监测，通过人流测算进行科学的品牌分析、区域划分、活动效果等评估。同时，对商家的产品线、服务质量等及时做出分析，与商家进行有效沟通，促使后者进行及时改善，以提升营业表现。另外，大悦城也不遗留力地在商场内举办各种活动，为商家找寻最佳契合点，通过沟通使更多的商家与之配合，以提升消费者对于品牌及商场的忠诚度与参与程度，与商家达成亲密默契的合作伙伴关系。虽然打下了牢固的内生制度基础，但朱凌波认为，任何购物中心都不存在可以简单复制的可能，经营的模式容易复制，但营商环境不易复制。“还是要有适合的地点，找到适合的消费人群”。因此，摆在宁高宁面前的另外一个难题是，并不是所有的选址都有着西单大悦城的黄金地段，如果缺少了地段的保证，全国布局的大悦城能否续写传奇？位于北京朝青商圈的朝北大悦城就未能顺利再现西单“当年勇”，一度出现招商缓慢，该商圈商业氛围先天不足，除了朝北大悦城，只有西单商场一个购物中心，导致有客无市的困境，与西单大悦城形成了较大的反差。一餐饮商户对记者言道，朝北大悦城的租金回报比他旗下其他店面要低很多，人气的恢复至少要等到2011年年底。华夏柏欣（北京）经营管理顾问公司执行董事邓俊文说道：“尽管在定位上朝北大悦城做到了‘差异化’，在满足时尚年轻的消费同时，也致力于为家庭提供品质时尚的生活方式。但事实证明，仅靠朝阳大悦城‘孤军奋战’还不能拉动商圈的成熟，还需要多业态相互呼应共同发展。”华高莱斯国际地产顾问（北京）有限公司副总经理公衍奎也认为，西单大悦城是城市商业核心区的商业项目，作用是带动整个区域商业升级和转型，而朝北大悦城位于新兴商圈，不同区域商场的业态布局、品牌档次、环境设计等要求均有不同，消费者的固有习惯短期也难以改变。任何购物中心都不存在简单复制的可能，商业地产可以复制是有建筑设计、产品经验以及积累的商脉和资源，但商业地位和价值却无法复制。宁高宁对此曾表示，由于朝阳大悦城地铁尚未开通，周边商业环境并没有表现出如西单大悦城一样的活跃。他同时认为，降低租金是恶性竞争，最好的方法是用推广手段加大推广力度。无独有偶，上海大悦城同样遭遇到“水土不服”的难题。作为大悦城长三角系列的第一站，上海大悦城成为继西单大悦城后，第二个实现“当年收购、当年招商、当年开业”的项目。虽说是地铁上盖，距上海传统商圈人民广场仅一站之隔，但大悦城周边仍以五金、灯具等批发市场为主，尚未形成商圈联动，整个地段消费水平并不高，导致项目内人气匮乏，十分冷清。“上海大悦城并不处在一个传统上消费力很强的商圈，周边没有高档社区和甲级写字楼，文化、目标客群，都需要时间沉淀。就算质素再好的项目，培育期最起码要两三年，即使现在没有人气也很正常。”知名地产专家蔡为民对记者表示。毕竟，一个项目的成功并不能表明产品普适的成熟性，商业地产强烈的地域性特点决定每一个商业地产项目不可能无条件充分复制。紧随其后，天津、成都等城市的大悦城将鱼贯入市，情景如何，尚须逡巡。黄辉则认为，中粮旗下的商业地产正处于拓展期，目前成功的项目也不多，但由于是央企背景，实力强大，后续资金支持力度也比较大，所以发展势头很猛。而宁高宁擅长资本运作，路径应是通过品牌的复制，来实现资本化，进行上市融资，以实现更快速的扩张。“目前大悦城还并没有太多考虑去赚更多的钱。除了西单大悦城，其他项目在短期内租金收益的回报率都较低。因为它还处于建立一套可复制模式的阶段，可复制而不是赚钱，才是第一步，也是最重要的。宁高宁也认为，主要的收益还是通过资产升值和上市获得，这需要一个较长的过程。”图谋资本市场“我爸是中粮”。比起“个人英雄”万达，背后有“富爸爸”撑腰的行业新贵大悦城有着难以比拟的资本优势。近两年集团对大悦城所属的、专营商业地产的中粮置业支持力度很大，据称将要有700亿的投资注入。但已开动全国造城引擎的宁高宁，对资金的需求并非中粮能够完全满足。大规模就要大投入。近期中粮置业正在加速进行并购谈判，主要是烟台、成都、杭州、北京通州等地的项目及北京丽泽商务区土地一级开发项目。这些项目的单体规模都将超过西单大悦城。高标准也要大投入。据知情人介绍，“天津大悦城，光建筑设计和商业设计就出了1亿元，这在国内商业地产策划领域是绝无仅有的。因为在宁高宁看来，只有世界顶级的公司才能具有更专业的水平，也才有更准确的判断能力。”事实上，中粮集团大力拓展商业地产领域，不仅看重商业项目带来的长期利益回报，将大悦城打造成优质的商业资产，跟随母公司上市后，将会使中粮集团在资本市场中获得更可观的收益。中粮置业投资有限公司总经理韩石指出，商业地产主要是为了平衡中粮集团发展的资金收益需要，而商业地产最终要实现资本化，通过资本化和金融化来实现更快速的扩张。“虽然目前有很多金融机构都愿意跟我们合作开发商业地产信托基金，但我们更希望能在融资中占据主导，自己来做。”就目前而言，宁高宁要想实现地产板块整体业务的上市，还需要完成中粮集团旗下的两个地产业务平台——上市公司中粮地产和非上市公司中粮置业——的统一整合。“商业地产扩张对资金需求很大，中粮置业和中粮地产的合并，可见其做大商业地产的目标非常明确，合并成功后整体上市是其下一步骤，融资难题也就不是问题了。”商业地产专家委员会副主任李骁接受采访时言道。宁高宁的顺序是，在实现地产业务整体上市的过程中，中粮地产和中粮置业将依次完成“人事的一体化结合”、“股权的一体化结合”，最终才是“资产的一体化结合”。据悉，中粮集团内部约有5家子公司涉及到地产、商业、旅游、酒店业务。这5家子公司分别是在A股上市的以住宅为主业的中粮地产、运营商业地产大悦城品牌的中粮置业、以酒店为主业的酒店事业部，以及以亚龙湾国家旅游区为主的中粮海南地产。如果中粮集团对地产业务的整合选择A+H的方式，即保留内地A股中粮地产的上市公司地位，同时，将统一整合地产业务平台，在香港进行上市融资。这样一来，中粮置业旗下的大悦城商业地产，便可实现资产变现。资料显示，截至目前，中粮的地产业务板块总资产累积达400多亿元。“如果该方案得以实现，这样的资产规模对港股投资者很有吸引力。”一位分析师表示，“如今的宏观调控使得A股的融资平台对于地产行业来说已经基本关闭了，在这种情况下，H股对于中粮来说就显得更加便利和实际了。而香港资本市场及其投资者也会更加看重商业地产的持有。”“未来我们希望以大型城市综合体为主要产品线，这是我们的优势所在，搞酒店不容易，搞商业不容易，但整合到一起，与当地政府谈政策优惠，也都容易了很多。”宁高宁曾如此表示。“到（整体上市）时就会看到整个公司在股权上统一了，资产管理上统一了，团队上统一了，就变成了一体。”华润始燎原华润模式，是有预见地打造一条贯通商业、地产、融资与各种零售业态的全产业链华润集团商业地产的千里之行始于1997年，彼时项目有上海浦东陆家嘴的华润时代广场和北京的“西单文化广场”。华润置地（北京）董事、副总经理郭晓东将之定义为尝试阶段。“我记得很清楚，当时大家就像第一次吃螃蟹，不知道要如何下手。”郭对《地产》回忆说。在郭晓东看来，华润真正“带着脑子”步入商业地产始于深圳万象城。日，万象城的开业引爆了一个事实，开始让华润置地高层郭晓东们觉得，商业地产是可以接着大做的。“我们开始认认真真地把它当做一个生意去思考。”有预谋有组织实际上，早在2002年，华润集团董事长宋林就发现了商业地产的价值。“1996年到2002年间，零售商铺的租金上涨了300%，而零售商的毛利率只上涨了20%.”由此联系到地产业务，宋林有了一个基本判断，商业地产比住宅更有潜力。“我曾跟王石讲过，万科应做商业地产。”2005年，宋林兼任华润置地董事长。彼时，华润的地产业务还散落在不同区域，包括北京华润大厦、华润饭店、上海时代广场，泰国的长城置地，香港的华润大厦等。也在彼时，宋林开始与华润置地董事长王印、华润置地总经理吴向东讨论华润的地产业务如何定位。对于地产企业的长远竞争力，宋林已经有了一个基本判断，一定要有商业地产。宋林的判断加上华润集团的业务资源，身为万科最大股东的华润，毅然改变了以往专注住宅地产的开发模式，开始探索以商业地产开发带动住宅地产销售，走出了自己的创新之路。“从地产角度出发，华润在住宅开发这块，很难做过万科，因此需要一个自己独特的竞争力。”华高莱斯国际地产（北京）有限公司高级项目经理黄辉谈道。同时华润自身也开始思考如何突破商业地产短期盈利不足的困扰，如何改变对集团孵化体制过于依赖的情况。最终，华润置地确定了“住宅开发+ 持有物业+增值服务”的升级战略。在接受媒体采访时，华润置地（北京）股份有限公司总经理陈鹰曾表示，华润的这种模式是从香港同行身上观察和学习得来的。香港背景帮助华润比大多数央企更快地适应面向市场的转型。时至今日，华润集团旗下已形成3家涉及商业地产业务的子公司，并已打造出以万象城为首的高中低三条不同档次、与不同品牌的产品线，构建了清晰的商业地产版图，开始全国复制扩张。这被业内看做是一场“有组织、有预谋”的战斗。“万达以地产做商业，而华润更倾向于以商业做地产。”黄辉指出，万达模式的核心竞争力是在单个项目产品开发中实现资金链的平衡。而华润旗下的持有型项目，其着眼点都是后期的商业运营，而不是地产开发。从国际评级机构对房企评级的水平差异看，华润置地近年在国际证券市场，获得机构投资者普遍好评，其“正宗”的业务模式和发展策略是主因。重塑增长日，华润置地第二条商业产品线五彩城的首个项目在北京开业。宋林在非公开场合对华润置地北京公司表示，“做得挺好，就是有点慢了。”与住宅开发面临着同样的质疑，华润置地的商业地产开发速度过慢，早已成为其发展道路中的一个短板。“论其资金实力、资源能力，华润能支撑更大的市场开发规模。”回顾2004年，当占地8万平方米、总建筑面积50万平方米的华润万象城横空出世，曾带给业界颇多震撼，并迅速成为国内商业地产Shopping Mall的样本。万象城率先开拓了华润商业地产的疆土。而伴随着宁高宁的离开，万象城的扩张计划也暂时告一个段落。当第二个万象城终于在杭州开业，距离深圳项目的落地，时间已过去了整整6年。这样的速度，远不及万达。2001年万达开始进军商业地产，时至今日，万达已在全国开业35个万达广场，同时运营着15家五星级和超五星级酒店，持有开业收租物业面积566万平方米。而当宁高宁入主中粮，就商业地产而言，华润丢了个高手，添了个对手。2010年11月，中粮集团董事长宁高宁透露，未来2-3年在全国复制10个以上大悦城，5-10年将在国内大中型城市布局约20个大悦城，未来5-10年规划的商业资产总额将达到1000亿元以上。当万达携其特有的订单地产模式在全国攻城布局，带有华润“基因”的中粮迅速扩张后来者居上，一度拥有先发优势的华润却陷入了沉寂之中。迄今为止，全国已开业的万象城亦不过深圳、杭州与沈阳三家。当然，每个企业都会根据企业自身性质来制定战略，以及实现战略的一系列战术。“华润的特点，是一直在做高品质的项目，注重效益而非增长速度，后来才慢慢意识到要扩大规模提高速度。” 郭晓东坦言。“每一条产品线都是从一个项目慢慢磨起来的，深圳万象城如此，北京五彩城也一样。”缓慢的速度已经让华润失去了发展的最佳时机。此时的华润不得不与其它后来者一道面对土地成本快速攀升，商业地产风险日益加大的尴尬局面。2007年开始，华润置地再振雄风，开始大手笔投入。先后拿下沈阳、成都、南宁、青岛、郑州和无锡等城市的大幅土地，同时与香港商业地产巨头新鸿基联合开发杭州万象城。同时，新的产品线开始拓展，“就是五彩城与邻里中心。”郭晓东说。“深圳万象城之后大家做项目仍旧是精雕细刻，后来发现，你可能做的比别人好、业绩也比别人高，但你的速度不行规模就上不去，规模跟速度是联系在一起的。”郭晓东表示。于是，2010年起，华润商业地产再度大幅提速。华润置地有限公司主席王印表示，商业地产是华润未来发展重点，公司将考虑购买更多的商业用地。华润置地将每年新开1~2个持有型物业，通过稳定持续的租金收益，提高抵抗行业周期波动风险的能力，目标是5年后商业物业占整体盈利比重的40%.。为了加速占领市场与扩大规模，同样在2010年，华润置地将企业升级为集团总部-区域大区-城市公司的三级体制。“过去没有大区这一级别，而当总部需要面对几十个城市公司，一个小脑袋开始拉不动硕大的身体。”当然，10个大区的划分主要服务于集团“住宅开发+持有物业+增值服务”的整体战略转型，商业地产只是其中一部分。在华润置地的三级体制下，大区做实，城市做精。未来集团公司只管战略，各个城市公司会进入快速发展期。“从去年开始，各个城市的大区公司天天都在谈地，北京大区的唐山、秦皇岛、石家庄；山东大区的济南、青岛、烟台、淄博、威海和潍坊都有拿地可能。” 华润置地五彩城管理中心副总经理祝林对《地产》介绍。“今年年底或者明年年初，只要时机合适，五彩城会在大量城市发展起来。”在黄辉看来，华润足以从对手身上扳回一城的先天优势，是旗下自有零售品牌的丰富，使项目招商更加从容。华润集团拥有超市、百货、美容健康、咖啡店、酒窖等多个零售业态，丰富的零售经验和零售资源，成为其发展综合体与商业地产的先天优势，可以保证开业率及开业速度，成为快速扩张的重要基础。欢乐颂的主力店华润万家超市为自主品牌，而中艺与Olé已入驻万象城。华润收购的深国投，为旗下再增一强势零售品牌联盟沃尔玛。同时，深圳万象城的成功运作，也收获了一些战略合作伙伴，一定程度上简化了华润项目的招商过程，如嘉禾影院等。随后印象城、新一城、欢乐颂都对嘉禾影院进行了复制。泰国最大零售百货central于中国首次落户，即选址杭州万象城，与华润集团在泰国的影响力不无关系，此外，杭州万象城的近300家租户大部分也来自于深圳万象城的合作伙伴。此外，商业地产重视团队组合，零售、地产和金融三个专业共同配合，华润集团自身零售、地产、金融、水泥等7大主营业务提供了其需要的各方面人才，而成功运营的深圳万象城作为人才培养基地，为下一步大规模复制提供人才储备。华润集团占60%股份和香港新鸿基共同投资成立的华润新鸿基地产（杭州），进行资源和经验共享，再次成为培养人才的温床。“华润的企业基因是讲究理性与逻辑性，讲究品质和体系，这是改不了的。而对于我们来说，也一定是速度规模，未来竞争中能够称王的，一定是速度、效率跟专业性结合的企业。”郭晓东表示。“地产是资源型产业，资源是稍纵即逝的，不抓住就没了。”郭晓东说。多元化覆盖市场中粮董事长宁高宁正在做的是“归一”，决心摆平两个中粮，将商业地产业务整合至中粮置业旗下。华润集团则已经形成比较清晰的商业地产架构，虽以“三足鼎立、三线并举”的方式存在发展，但三家子公司均按“高、中、低”的定位发展产品线，无论从拿地选址、规模体量、业态架构、消费定位都不相同，看似庞大凌乱，其实分工明确，有条不紊。基本做到错位经营，相互独立又形成互补。此外，商业作为资源型的产业，抢占未来的城市核心就等于抢占了未来。“并非所有的地段都能做商业，这是比住宅挑战最大的地方。万达扩张很快，已经把很多未来二线城市的市中心占掉了。”但随着经济进一步发展，三线城市升级为二线城市时，大量机会将再现。这足可以解释，为何五彩城在华润业务架构中被迅速推上了前台。无论从攻城略地占领市场机会、还是企业未来的战略回报上，五彩城都是“关键先生”。按郭晓东的说法，华润置地所有的生意都来自市场需求。“我们看到了市场契机，但契机跟盈利预期也有关系。两者俱备，当然大干快干，有市场预期但盈利预期相对慢一些，就可以先做着，暂时不会大面积推广。”当华润置地捆绑住宅开发从地产角度向商业狂飙突进，华润集团旗下的另一家子公司——华润万家，也正从零售层面迅速切入。全球一半以上的商业地产开发商是零售企业，因为零售企业更了解市场需求，更擅长选址和规划业态。目前，国内商业地产则基本上是地产商操盘，华润则期待尝试重整零售业务资源。2009年6月，华润集团成立专门的零售集团，对旗下零售业务进行整合重组，并注入中艺等老品牌，明确业务。随后的日，“欢乐颂”在深圳起航。与万象城仅有中艺和OLE等自主品牌不同，欢乐颂最大程度利用既有内部零售资源，仅吸纳40%外来品牌，利用集团产业链纵向整合进入商业地产。这种模式能够大举降低招商成本，快速成市，短期内迅速提升经营性商业资产价值，形成难以复制的优势。华润万家购物中心事业部总经理孙韬透露，欢乐颂是华润万家未来重点扩张的新业态，未来5年内，欢乐颂计划拓展到15~20家的规模。目前已在全国包括无锡、海口、哈尔滨、珠海、成都、合肥等多个一、二线城市正式启动。“我们原则上不做10万平方米以上的购物中心，比如在建的成都、合肥、无锡、海口、珠海等项目，理想经营面积在5~8万平方米。”在黄辉看来，相比万象城与五彩城需要捆绑住宅开发，欢乐颂在扩张过程中更加灵活。“在资金充裕的情况下，可以自己开发购置物业，一旦市场动荡，还可以轻资产化，以租赁的方式开业快速扩张。”黄辉认为，华润万家从零售业向地产渗透，聚焦社区商业中心的模式，是市场成熟和产品细分的产物，未来具备良好的发展前景。而且，从零售经营的角度来看，还可以通过零售业对其商业地产产生增值作用，华润深得其味。除华润置地与华润万家旗下的多条产品线外，印象城作为深国投商用置业（华润集团为公司股东，隶属华润投资）打造的区域购物中心，重点布局二三线城市、经济发达的省会城市和沿海地区的经济发达城市。而同属深国投商置的新一城系列则更为大众化，便于在三四线城市进行复制。“我们的定位与华润万象城、华润万家形成高端、中端和大众化的互补性产品系列。” 深国投商用置业有限公司总经理丁力业展现了“完全华润化”的思维方式。多样化的产品线与多个品牌组合，体现了华润集团商业地产的差异化、细分化特色，保证了各层次消费客群的市场拓展，同时也需要强大的启动资金以及后续快速的招商和管理。这一点上，华润再一次展现了其丰富的资源优势。分兵出击尽管体量只有7.2万平米，作为郑州第一个初具规模的一站式购物体验中心，2009年开业的印象城也曾给郑州的消费者带来了很多第一：第一家丝芙兰，第一家ZARA，甚至第一家DQ.而当华润置地紧随其后进驻二七商圈，印象城的留存就引来了诸多猜想。郑州万象城的选址位于民主路以西、解放路以北、铭功路以东、西太康路以南区域，刚好将位于民主路与西太康路交叉口的印象城圈而收入囊中。“我们确实买下了郑州印象城。”祝林对《地产》证实道。华润置地买下了印象城旁边的地块开发万象城，鉴于规模效应，索性将印象城也买下来，“预备改建成万象城二期。”据介绍，华润郑州万象城将建设集购物中心、5A级超高层酒店、娱乐中心、高档写字楼和公寓等多功能为一体的大型城市综合体。项目总建筑面积40万平方米。一期工程36个月，5年之后全部完工。据徐焕升介绍，在华润系统内，华润置地、深国投商置与华润万家在打造各自产品的同时，已经形成了较为明晰的产品体系分工。在具体的分工合作上，开发选址是通过内部沟通，调整和选址则是根据具体情况、具体项目而定，通过磋商协调，根据选址、商圈、消费水平等综合判定何种定位，选择更适合的公司去开发项目。倘若单纯从结果来看，基本上“住宅+商业持有”的综合开发项目都由华润置地来做。“如果只是单纯的商业，那不是华润置地的商业模式。”郭晓东补充道。同时，华润集团的“孵化战略”，不仅为旗下品牌的扩张提供了资金支持，也充分体现了其调配优势和资源整合的优势，避免了产品线交叉。例如2009年10月，华润创业旗下的华润万家以总代价4647.7万元收购深国投商用置业株洲项目，并承担该项目700多万元的债务，这是华润集团首次以华润系的企业对深国投商置资产进行整合。日，华润创业收购合肥深国投商用置业，其主要资产为一幅土地面积约2.74万平方米的土地。“深国投商置手下尚有相对小规模的商业项目可以出售给华润万家，在华润集团范围内可以实现商业资源的整合。”深国投商置总经理丁力业表示。自华润集团收购深国投，华润系便已明确了深国投商置纯粹的商业地产业务方向。实际上，深国投商置正意欲对旗下所有购物中心项目全资控股，并自行开发、招商、管理商场，打通整个产业链。“将来的发展重点会放在经营项目与打造经营团队上。由于前期已经有了不少项目，深国投商置可能暂时不会着重于扩张了。”黄辉预测到。无论在拿地还是收购上，母公司都给予了指导，并且积极在内部进行资源有效整合，以实现利益的最大化。“集团领导一直在思考和促成整合，可能五彩城未来的大卖场就是华润万家，有这个资源一定是要用的，因为可以加快速度。”郭晓东表示。北京五彩城作为五彩城产品线的首个落地项目，与沃尔玛的合作可视为尝试。作为万达对手，华润五彩城所追求的理想状态是尽可能减少设计、谈判与调整产品的时间，“沃尔玛的技术人员要在签约之后才会进场指导，这就跟我们的开发速度有点不匹配了。”华润集团旗下三家公司分兵出击，并建立起良好的分工协作及决策机制，增强了灵活性，并统一依托于集团的资金实力及其孵化战略，为扩张提供了极大的资金支持，能有效抵御对外部环境的依赖，应变行业风险。此外，朱凌波还推测道，擅长资本运作的华润集团，“不排除想独立地把这三个版块的品牌做大、资产包做大，未来单独做资本运作这样的考虑。”平衡资金，重点孵化对于前期投入巨大，资金回笼缓慢的商业地产项目，华润置地背后的大股东华润集团无一例外地给予了巨大支持。华润集团做为大股东，充分利用集团的资金实力优势，一些土地先期由华润集团出面购买、持有，并进行先期开发，在初步完成先期高度占用现金流的孵化过程后，等到项目比较成熟时再按市场价格转入公司，以支持旗下相应公司的发展。这就是华润著名的商业地产“孵化战略”。2004年至今，华润集团对华润置地进行了7次资产注入，注入的资产总金额高达313亿港元，而华润置地为此支付对价的现金部分不到90亿港元，其余部分主要通过向集团配股完成。7次资产注入使华润置地增加了约2005万平方米的土地储备。证券市场对华润的地产模式，也给予高度认可。“虽然华润置地向集团返回少量现金，但从资金使用成本与资产溢价的角度，华润集团与华润置地同时实现双赢。”此外，自2006年之后，华润集团强化金融与地产业务的战略模式渐明。目前，华润自身拥有的主要金融平台之一，即2006年斥资17.4亿元自深圳国资委手中取得的深国投（后更名为“华润信托”）51%的控股权，而后对此公司进行实施分类整合，逐步剥离非金融业务。整合深国投旗下资产的背后，是华润集团意欲将其打造成为集团金融控股平台的战略举措。“华润想打造自己的金融平台，收购深国投之后，就把非金融的业务都剥离了，这其中的很大一部分成立了后来的深国投商置。”黄辉说。除了深国投的整合，华润集团在其他金融领域也有所举动。2010年以来，由华润集团主导的私募股权投资基金汉威资本（Harvest Capital Partners Ltd.）已经相继推出两只房地产私募基金，总募资额达到9亿美元。不仅如此，华润集团占股75%股权的珠海华润银行已经在大肆扩张业务。此外，华润集团还参股了华泰保险，最终形成囊括银行、证券、基金、信托、保险在内的全链条金融服务业务。“对金融平台的整合，某种意义上也可以支持华润置地大力发展商业地产这个目标。”香港辉立证券分析师陈星宇认为。华润集团总部成为更为强大的孵化器，这些金融平台成为了商业地产可持续发展的内生增长助力。母公司的注资以及自身金融平台的造血功能保障了华润商业地产“只租不售、长期持有”模式的运行，易于商业项目的整体定位和主力店的成功吸纳，抵御市场风险能力加强。不过，“只租不售，长期持有”模式，资金回收比较缓慢，现金流压力较大。近4年来，华润置地流动比率持续下滑，大有跌至2以下的趋势。而相继在多个城市进行快速复制，即使背靠母公司的资金注入及金融平台的融资，要完全保证资金平衡和周转，难度亦显而易见。对于这个难题，集团基于现实，分情况不同对待。有的不会包办，希望项目最终能够实现资金自我平衡，有的可以完全埋单。前者如北京五彩城，其住宅部分橡树湾一期早在2006年入市，最后一期的开发按计划则将持续到在2015年，五彩城的建设与开业刚好处于开发周期当中。“我们自己解决了资金流的问题，去年就已经现金流为正了。”万象城属于后者。“因为看得到未来巨大的前景，集团可以出钱直接做，为未来做事肯定要先透支，这是天经地义的。”在郭晓东看来，五彩城也好万象城也罢，实现资金自平衡应是共同理念，只不过进度时间有快有慢。“沈阳万象城有20万平米的公寓面积，大概有四十几个亿的进账，起码能够实现一大部分资金内部平衡，否则滚动不起来。”“华润不是因财大气粗成名的，总部也不是印钞机，他们对于生意的理解，不是每年想给你多少亿就给你多少亿。”郭晓东笑答。“而是按不同的价值等级设定一套体系，让项目尽可能自然的健康发展，而非什么都找集团要钱。”鲁商的“地产商业”与万达的“商业地产”相比，鲁商无疑正致力于“地产商业”。无论其地产做得多强多大，商业永远是其最前端的箭头在城市综合体建设领域，山东省商业集团总公司（以下简称“鲁商集团”）虽有传统，但大规模涉足却是近两年的事，与万达、华润、中粮等企业相比，无疑资历尚浅。此番将鲁商列入“六大模式”，非是因其规模多大或品牌多响，而仅仅缘于其发展模式在中国相当典型——从零售业反攻商业地产，在自有强大商业品牌的支持与推动下，致力城市综合体开发与大规模复制。鲁商如此，茂业百货、金鹰商城、大商股份、华联地产……都是如此。这样一种模式，核心是依托零售业优势，发挥自有零售品牌和零售商业的带动作用。以自有品牌作为综合体的主力店，聚集人气，带动地产升值。以开发高端住宅、写字楼等高附加值地产项目为主流，兼顾商业步行街、商铺、商务酒店等综合体多业态建设，占领城市核心地段，实现利润最大化。与“地产转型商业”的开发商相比，鲁商置业的优势是有着丰富的商业运营经验；同样，一个庞大的零售集团，能给商业地产的开发提供强大的现金流支持。与万达的“商业地产”相比，鲁商无疑正致力于“地产商业”。无论其地产做得多强多大，商业永远是其最前端的箭头。鲁商历程从涉足房地产的初衷看，鲁商就不是冲着单纯的住宅开发去的。商业为其所长，为其根本。鲁商模式的精髓，自其成立之初的首个项目就能窥见大概。1992年，为响应市场化改革，原山东省商业厅整体转制而成立鲁商集团。放弃国家干部身份，剥离行政职能，以企业身份走向市场——在这当时的全国商业系统中尚属首例。然而起步并不轻松，摆在他们面前的是一块巨大的硬骨头：承建山东省第三产业重点项目——山东世界贸易中心。这座高186米、总建筑面积16万平米的超高层建筑，当时号称“江北第一高楼”，被当地政府寄予厚望。然而由于资金短缺，刚打完地基就处于半停工状态，一度有烂尾之虞。鲁商集团阵前换帅，当时年仅34岁的季缃绮受命出任该项目主要负责人。季湘绮敏锐地捕捉到当时方兴未艾的“休闲经济”概念，把该项目建成集零售、酒店、餐饮、娱乐、会展、写字楼六大功能于一体的大型综合体。这在上世纪90年代初的中国，是大为超前的思维。1996年6月，世贸中心第一个项目——银座商城开业。其高端定位、优越环境与配套，让“银座”品牌一炮打响。不久，“银座”模式就迅速在济南、泰安等地复制扩张。如今，银座商城在山东各市县以及省外部分地区拥有102家大型现代化商场、140多家便民连锁超市，经营面积260多万平米，不仅是山东零售业龙头，在全国百货业中也能跻身三甲。2005年，鲁商集团成功重组ST渤海，将部分银座商场项目置入上市公司，拥有了鲁商的零售业上市平台银座股份（600858.SH）。在银座的扩张中，房地产尤其是商业地产无法回避。何况鲁商本就是一家崇尚多元化的企业，涉足房地产本就是题中应有之意。大概在2002年，鲁商集团转制10年之际，也是中国房地产黄金十年腾飞之时，鲁商不失时机地进军房地产，旗下房地产公司短短几年内迅速发展到15家。2006年，鲁商将房地产业务进行整合，组建了二级集团鲁商置业，提升了房地产在集团中的地位，并启动了上市程序。最终鲁商于2008年闪电“救赎”连续数年亏损的ST万杰，又于次年通过资产置换注入山东商业地产、银座地产、银座合智、鲁商置业、泰安银座、东营银座等六块房地产股权，使其主业变更为房地产，股票名称也更改为“鲁商置业”（600223.SH）。短短几年时间里，鲁商置业成长迅猛，注册资金增至10亿元，年开发量逾120万平米，总开发规模超600万平米，土地储备超4000亩，公司旗下二十多家子公司，涵盖山东各地、上海、北京、重庆、哈尔滨等区域，业态涉及高端住宅、大型购物广场、商业步行街、写字楼、酒店等。鲁商掌门人季缃绮十分推崇“多元化投资，专业化经营”。鲁商已连续多年保持30％以上的增长率，其产业布局日益多元化：以现代零售为主业，以制药和房地产为重点产业，涉及酒店、旅游、传媒、教育、矿业、投资等多个领域。从百货到超市、从地产到家居、从酒店到汽车、从制药到传媒，从教育到旅游……涵盖吃、住、行、游、购、娱，鲁商集团把山东人的日常消费和生活便利牢牢地拴在自己的战车上，商业公司的最高境界不过如此。2005年秋，季缃绮曾提出到2010年销售规模要超过200亿元，到2020年销售规模超过600亿元……当时鲁商人普遍觉得不可思议，而今天其成绩已远超于此。现在，鲁商集团又拟定了新的规划，确立了未来十年的“双千亿”战略目标，即以2009年销售收入256亿元为基数，到2015年，集团销售收入超过1000亿元，到2020年超过2000亿元。这又是一个看起来不可能完成的任务，不过鲁商才刚刚起步。商业先行打造一个城市的核心地带的核心商圈——对于一家企业来说，没有比这更诱人的商业计划。万达如是，鲁商亦如是。而对于地方政府来说，没有比这样更值得引进的企业。全国各地莫不如是。然而鲁商与万达又有明显不同。万达是地产先行、商业助力，用住宅、写字楼的销售回款支持商业地产开发，其自身的商业体系是为了配合迅速发展的需要而逐渐建立的。而鲁商是“商业先行，地产助力”。在鲁商地产业务形成规模之前，以银座商城和地下购物广场为代表的银座零售业已做得风生水起。早在1999年，银座的第二家店济南银座购物广场，就采用了一种国内从未出现过的新业态——“百货店＋大超市”，用百货店满足高端消费，用大超市满足一站购物的需求，至今保持着国内同类商场销售总额和单位面积销售额两项纪录，单店年常态销售超过10亿元。鲁商人将其命名为“银广模式”，并开始大量复制。尤其是近几年，银座商城通过收购、租赁、自建，多管齐下，不断进行项目扩张。在山东，银座商城在地级市场用“同城分店”模式强化竞争力，在县级市场用“中心店-分店”的模式立体开发，在周边省市利用品牌优势逐步渗透，最终凭借其布满山东省超百家实体店、逾300亿元的年销售收入，超过本土的青岛利群、潍坊中百、烟台振华等品牌，占据着区域市场的霸主地位。至今银座仍保持着高速的扩张速度，而借力银座自然也成为鲁商集团介入房地产的最佳途径。在银座进驻的城市，常伴有鲁商置业的房地产项目。尤其是一些城市综合体项目，以银座主力店为依托，凝聚商业氛围，提升物业价值。据鲁商内部人士表示，鲁商置业在做项目规划时，就会与专做商业地产运营的银座股份充分沟通，在规划上少走弯路。由此也可知商业因素在鲁商房地产项目中的主导作用。在零售业拓展时为房地产开发创造入市机会，在房地产开发中为商业零售业进驻预留一定比例，进而形成各产业“齐头并进”的巨大势能——这就是“鲁商模式”。山东经济学院房地产经济研究所所长郭松海表示，商业物业与普通房地产开发不同，因为商业物业是投资品、中间产品，必须遵循商业物业的规律，将“房”作为“铺”，将消费功能为主的“房”，努力变为经营功能为主的商铺；商业的后续经营能否走上良性、健康的轨道，是商业物业的成功关键。转向综合体从2008年金融危机伊始，鲁商银座基本保持了每年10家左右的高速扩张。东兴证券报告认为，这与金融危机背景下商业地产的洼地效应不谋而合，这一时期租赁开店的外延模式获得了阶段性的地产红利，相应的培养期也较短。然而随着住宅市场风起云涌的政策打压，商业地产的租金水涨船高，拿地自建门店成为低成本外延的切换渠道。东兴证券分析师对比鲁商2010年及后续储备项目与年新开门店的面积发现，鲁商项目整体呈现出大型化、综合化的发展趋势。报告认为，大型城市综合体项目的拓展不仅分享了集团超市、家居连锁等商业资源，还可以通过部分住宅的预收缓解项目前期的资金压力，同时获得较高的整体投资收益率。此外，鲁商的储备项目明显倾向于青岛、聊城、德州、威海等山东全新市场的开拓，而综合体对于在新区域的品牌树立具备一般百货业态所没有的强势地位。的确，以青岛为例，鲁商置业尽管此前在青岛开发有几个别墅项目，但由于银座等大型商业项目一直未真正进入青岛，青岛在鲁商的版图中稍显空缺。2006年鲁商置业曾与海信火拼燕儿岛奥帆地块，但最终败北。此后一直未觅得进入良机。“青岛对济南的企业有排斥，更多青睐一些全国性的甚至国际化的企业。”青岛易居副总经理吴一笑言，“青岛不像是一座山东本地的城市，更像是一座国际化的海滨都市。”随着万达、华润、中粮、中航、宝龙等企业进驻，青岛商圈的竞争更趋激烈。从2009年开始，鲁商开始在青岛发力，首先以50.85亿元拿下青岛南区燕儿岛优质地段的改造地块，总占地面积超过12万平米，一偿在青岛核心区拿地夙愿。该项目被打造成青岛鲁商广场，拟建成集高端商业、星级酒店、甲级写字间、豪华公寓、高尚住宅、精品休闲街为一体的大型城市综合体。目前住宅部分已分期开盘，均价达到2.7万元/平米，据说“卖得很火”。青岛克而瑞分析人士对本刊表示，该项目位置极佳，去年9月，其住宅部分鲁商首府开盘3小时销售14亿元，完成98%的销售率，创造了青岛业界单日销售业绩最高的巅峰纪录。随着鲁商广场的一炮打响，鲁商陆续在青岛推出银座中心和李村商业中心等商业项目，今年初更以50亿元竞得青岛崂山区午山村庄改造项目——鲁商的青岛版图日渐明朗。而这一效果，绝非在青岛市区外开发几栋别墅可以达到。事实上，为配合银座的扩张脚步，鲁商置业也正加速战略转型，未来将逐渐加大综合体的开发比例。在这之前，综合体在鲁商置业的产品体系中占据着三分之一的比重。鲁商置业的住宅定位高端，有“鲁商花园住宅”、“鲁商生态别墅”两个产品系列。前者主要开发有济南银座花园、济南鲁商常春藤北区、青岛四季景园、临沂沂龙湾等。后者主要开发了北京九王庄别墅、青岛一山一墅、重庆缙云山别墅、济南鲁商常春藤南区等。鲁商置业此前辟有“鲁商城市广场”产品系列专事城市综合体开发，依托鲁商集团多元化产业背景，将“银座”品牌的大型旗舰店、商业步行街、写字楼、娱乐餐饮、星级酒店、高端公寓进行整合开发，在城市的核心区位打造地标式商业综合体。这方面主要开发有济南银座数码广场、东营银座城市广场、泰安银座城市广场、莱芜银座城市广场、鲁商国奥城、鲁商泉城中心等。据接近鲁商的人士透露，泰安、东营和济南鲁商城市广场已开业运营，项目经营良好，去年其租金回报率达到8.7%.据称，2009年鲁商置业住宅项目储备占比达到70%，到今年其商住项目的储备基本占到一半。这与其从去年下半年开始逐渐加强商住项目拿地力度有关。事实上，往商业综合地产转型的开发商往往面临商场运营能力和资金的进入壁垒。中航证券张绍坤认为，鲁商置业通过与银座股份协同获得商场运营能力，并从集团及兄弟公司获得资金支持，从而能突破壁垒，迅速转型。“和谐广场”起锚伴随鲁商此轮扩张的，除了银座所代表的百货与超市，还有一种新的业态，那就是流行于欧美的“MALL”（购物中心）。而与银座相比，MALL更具备综合体的概念。不久前，鲁商正式进入MALL业态，宣称十年内在全国投建30个MALL，为此其专门注册了“和谐广场”品牌，同时还与香港兆隆投资集团联合设立了银龙商业管理公司专门作为运营机构。一个真正意义上的MALL包括主力百货店、大型超市、众多专卖店等零售业态，还包括餐厅、电影院、滑冰场、酒吧、大型停车场等配套服务设施，是一种集购物、餐饮、休闲、娱乐和观光旅游为一体的“一站式”消费场所，是零售发展的新形式。据了解，MALL现已成为欧美国家的主流零售业态，销售额已占据社会消费品总额的一半左右。MALL体量大、规模大，但同时也蕴含着投资额大、回报期长的特点。此前，鲁商旗下银座股份开设上万平米的超市速度之快，有时一月可达5家，这主要是基于超市的投资回收期约在3-5年。而MALL则需有10年左右的投资回收期。据鲁商的规划，未来十年内30家MALL的投资量将超过400亿元以上，预计未来五年内相继有15-20家购物中心投入运营。而去年鲁商的营业收入为370亿元，实现利润32亿元。这意味着鲁商在发展节奏上将有根本的改变，其资金链面临的考验不可谓不严峻。目前，鲁商旗下已经有6个购物中心同时在建，分布在济南、北京、哈尔滨、青岛、临沂等城市，尤其是在鲁商置业的大型城市综合体项目中。据银座购物中心总经理李红兵透露，首个和谐广场项目位于济南振兴街，营业面积15万平米，今年8月首先开业。李红兵透露，鲁商集团进军MALL的想法已有3年，如果任由旗下单一产业在外地自行扩张，不仅难度大而且成本高，为此，作为各种业态的整合，MALL被鲁商集团作为未来向全国市场进军的主要利器。据悉，鲁商在北京的MALL项目已经完成选址。有消息显示，近日卢沟桥乡六里桥村与鲁商集团签订“北京六里桥购物中心项目合作框架协议”。六里桥购物中心项目总建筑面积25余万平米，将填补区域内超大型购物商业体系的缺失。体内循环鲁商集团控制着有银座股份、鲁商置业两个上市融资平台。这两个平台的联动合作，成为鲁商“地产商业”扩张的关键。综合现今掌握的资料，本刊发现，鲁商采用了一种“体内循环”的方式维持着两个平台的运转与扩张——鲁商置业所开发项目中，将商业部分售予银座来持有运营，后续经营带来强大现金流，并通过大股东鲁商集团以贷款形式回流给鲁商置业，以支持其不断扩张。这其中的风险通过一些巧妙的股权安排得以规避。事实上，银座股份并非银座的全部，隐于幕后的还有规模更大的山东银座商城股份有限公司（以下简称银座商城）。当年鲁商只将部分银座商城项目注入到银座股份，所以虽然经营范围相似，但在规模上银座股份还远不能和银座商城相比。不过鲁商集团已经承诺：未来商品零售业务的发展规划将以银座股份为主导，并将银座股份作为未来整合鲁商零售业务资源的唯一主体，在条件成熟时，集团将把所有零售业务全部纳入上市公司，从根本上消除同业竞争之可能性。在银座股份的公告中，最常见的关联交易就是以委托贷款的形式向银座商城谋求资金支持。两公司的关联还体现在，公司高层多有交叉任职。比如银座股份的董事长张文生，同时也担任鲁商集团的副总经理以及银座商城的总经理。而查阅公告可以发现，鲁商置业为谋求大股东的支持，也常与银座商城发生关联交易，主要是委托贷款。截至目前，鲁商置业与银座商城已联手合作开发多个综合体项目，包括青岛鲁商广场、济南鲁商广场、济南银座晶都国际、泰安银座城市广场、东营银座城市广场、济南国奥城项目以及济宁南池公馆地块等。鲁商置业是一家典型的“开发+出售”型的房企，对于商业物业，其持有比例很小。而银座商城则扮演了持有经营的角色。鲁商置业把综合体中的商业部分全部或者大部分直接卖给银座股份，由银座的专业团队负责招商、管理和运营。而对于鲁商置业，因为有了银座零售业务的入驻，只需要负责一些品牌店和小型商铺的招商，其商业氛围能够迅速成型。“目前国内从事商业地产的开发商没有不想卖的。”吴一坦言。尤其是A股商业地产公司，收入来源以出售为主，租金收入占比很小。持有型物业价值能够增大公司的重估净资产，但由于租金收入短期增长空间不大，因此像中国国贸、陆家嘴等以持有为主的公司不能获取高溢价。德邦证券分析师黄玉梅认为，像鲁商置业这样以出售为主的公司，表现为投资资金的转向带动业绩加速，并且资金能够及时回流，避免资金链断裂风险。不过，这种与“银座”绑定的开发模式，在提高开发效率的同时，也对鲁商置业的全国扩张带来了一定挑战。有证券分析师坦言，鲁商置业开发的商业地产，大部分以成本价出售给银座股份。这意味着鲁商置业在商业地产部分并不能直接得到明显的收益，在资金链方面主要依靠住宅出售维系，如要维持高速的全国扩张步伐，尚需要母公司不断输血支持。这直接推高了鲁商置业的负债率。该分析人士认为，一旦无法得到集团层面的重点支持，鲁商置业在房地产扩张方面，原本能走得更快的步伐，可能会慢一些。“双千亿”前奏鲁商置业和银座商城的步伐不可能放缓。鲁商的“双千亿”目标，为其未来十年的发展定了一个基调——“快”。如不能依靠商业综合体快速扩张实现地产和商业的双丰收，“双千亿”将无从谈起。值得一提的是，银座加速扩张的时候，正是2008年金融危机后市场惨淡的时候。那时鲁商董事长季湘绮到美国、加拿大考察了一番，对企业存亡的市场逻辑感触颇深。回来后银座逆市加快扩张步伐，2009年银座新开分店18家，最紧张的阶段，3天连开3家店，1周开出4家店。“快，必须要快！”季缃绮曾坚定的说，“现代