有谁懂外贸公司的上市公司现金流分析吗

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2018-01-31 12:11 标签： 上市公司现金流
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“读懂”上市公司现金流
　　对投资者而言，如何查看上市公司，从中顿悟其经营策略具有重要意义。虽然普通散户不是行业专家，也没有内幕消息，但可根据公司现金流情况，从沪深3000多只中挑选出具有升值空间的潜力股，办法就是通过上市公司财务报表披露的进行甄选。　　目前，监管部门要求上市公司公布三大报表，分别是资产负债表、利润表和现金流量表，其中以现金流量表最难理解但最重要，原因在于它有助于评价企业支付能力、偿还能力和周转能力。而且，有助于预测企业未来现金流量，分析企业收益质量及影响现金净流量的因素。　　现金流量表主要反映资产负债表中各个项目对现金流量的影响，根据其用途划分为经营、投资及融资三个活动分类，可用于分析企业在短期内有没有足够现金去应付开销。比如，“现金增加额”科目如果为正数，表明这家公司的账上有足够现金，可应付日常支出。又如，分析“现金增加额”由哪些内容组成，各自数值大小如何，可得知这家公司上一年度在哪些方面投入较大。　　就经营性现金净流量而言，是企业日常经营业务产生的现金流，数值越大越好，说明企业产品在市面上热销，股票有升值潜力。而投资性现金净流量就是企业将闲置资金投资其他领域，以期获利。这块现金流大多以负数居多，因为投资在短期内是看不到效果的，且有些投资项目关系到企业的战略目标。至于筹资性现金净流量，即投资者看中该企业的未来潜力或某个项目，而把资金投入该企业，由此产生的现金流(目前很多高新技术企业拿到的风险投资基金就反映在里面)，一般数额较大，但没有可持续性，通常属于一次性投入。当然仅指对实体公司比较适合，对投资类、基金类公司另当别论。　　目前各上市公司已进入编制年报的流程，年报披露的序幕即将拉开。投资者分析年报时，不妨多留意现金流量表，尤其“经营性现金净流量”数据，从而精心选择黑马，选择可持续性经营的公司，避免投资的盲目性。
（责任编辑：宋埃米 HT004）
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现金流管理不仅仅是财务工作
现金流管理不仅仅是财务工作，更要与企业战略及业务链条打通进行。
　　突如其来的全球金融风暴，令国内房企在2008年饱受资金链之痛，一时间“现金为王”成为房企过冬的救命口诀。如今，市场稍有回暖但前景仍不明朗，房企如何在把控风险的同时保证业绩持续增长，即如何用活手中的钱，是为房企管理现金流的关键。北大纵横管理咨询集团高级合伙人闵昱、兰德地产策略咨询机构总裁宋延庆在接受采访时一致认为，不仅仅是工作，更要与企业战略及业务链条打通进行。
　　记者：“现金为王”是近期房企过冬的共识，但经过一段时间的销售资金回笼，是否现在仍然是手头上现金越多越好？
　　闵昱：现金流管理分成技术、战略和风险3个层面，而在市场低迷期，风险管理更为突出，因为这事关房企的生死。其实，房企有其自身的发展规律，波动的明显程度和周期性比较强，但是每个企业因为自身情况不同对波谷的判断也不尽相同。初步来看，南方的房企调整比较到位，但像北京等北方区域的房企调整就不是非常到位。在这种情况下，现金流策略仍然应该谨慎。但可以笃定的是，当前已经是一个要开始花钱的时期，不花钱容易丧失发展机会。但是否应该倾巢出动？目前还不能百分之百地做出这种判断。
　　宋延庆：前两天我看了一个证券公司的报告，现在已有25%的信贷直接、间接流入房地产市场，这大大缓解了房企的资金压力。现在房企对未来的投资信心指数在逐步提高，从这一点考虑的话，房企应该胆子大一点：轻装上阵，即管理上建立健全规章制度；负重前行，既要适度地控制资产负债率，但也不要过于怀疑自己的抗击打能力。在当前的市场环境下，现金流相对不错的房企应该考虑弯道超车，虽然这在正常情况下很难，但在这种特殊的市场发展阶段可以加加油门。
　　记者：在当前这个节点，除了保证企业运行过程中现金流不能中断外，还应在现金流策略上关心哪些方面？
　　闵昱：现在大多企业比较关注技术层面的问题，即如何把财务运作得比较健康，但是风险管理和战略管理上相对较弱。原因在于，风险与战略管理对管理人员的专业素质要求较高，这不仅要对项目开发有很强的认知能力，还需要对经济形势、政府宏观调控思路有很强的把控能力，甚至要考虑很多震荡性因素，掌握行业的运行规律并利用它。
　　此外，还应该关注企业的扩张问题。扩张的时机、方式、地域、思路，都直接影响到企业现金流管理的思路。比如说，在市场波峰到波谷的中间阶段扩张就容易出问题，但在波谷到波峰的中间阶段选择扩张，现金流的风险就很小。
　　宋延庆：我们建议房企每年都做一个结构性融资计划，比如保利就经常发融资债。在这样一个计划的指导下，财务部门要做的就是提高资金的周转效率，比如说风险管理和战略管理这两个方面，近几年房企才刚刚意识到加强风险管理的重要性。但据我了解，当前房企对风险的识别范围还很窄，不一定负债率超过70%就是高风险，关键看企业如何对其资金进行安排。
　　记者：如上所述，现金流管理不仅仅是一项财务工作，那么如何将现金流管理内容与企业发展战略有效结合？
　　闵昱：首先，现金流管理不能一个人说了算，一拍脑袋就决定肯定不行，必须要通过前期调研、分析等一系列流程来保证决策的科学合理性。现在很多企业出问题，就是因为流程基本没有，老板想到什么就做什么，决策的主观意愿比重太大。
　　其次，要有专门的部门对企业战略、风险战略进行长期跟踪，积累相应资料。无论是市场好的时候还是差的时候，这个部门都要持续运作，不能到出现问题才开始考虑。
　　第三，一个企业的财务部门、战略管理部门和风险管理部门之间的业务内容其实是有重叠的，那么就应该打通这三个部门的业务壁垒，比如定期举行通气会，每月、每季度、每半年召开分析会。这个很重要，但大多房企都忽略了。
　　宋延庆：各个公司都应该有一个统一的资金平台，但很多公司都是老总一个人说了算，导致最后出现很多匪夷所思的错误决策。而且，根据我们对上市公司的调查，发现现金流的控管问题很多时候出在财务环节，即财务部门不懂业务，而业务部门又不懂财务，这会导致企业资金周转率低下。现在给开发商做流程设计和战略规划的时候，我们会建议他们的财务业务化、业务财务化，并提倡让财务部门涉足业务营销。此外，房企应该全员学习财务知识，这样既有利于团队协作，也有利于提高业绩。
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