【做项目不得不这么干】项目经理的管理角色和领导角色
人是项目最重要的资源！人是复杂的，作为项目经理，你会花大量的时间跟他们共事。项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。项目经理的角色不同于于职能经理或运营经理。一般而言，职能经理专注于对某个职能领域或业务单元的管理和监督，而运营经理负责保证业务运营的高效性。
基于组织结构，项目经理可能向职能经理报告。而在其他情况下，项目经理可能与其他项目经理一起，向项目集或项目组合经理报告。项目集或项目组合经理对整个企业范围内的项目承担最终责任。在这类组织结构中，为了实现项目目标，项目经理需要与项目集或项目组合经理紧密合作，确保项目管理计划符合所在项目集的整体计划。项目经理还需与其他角色紧密协作，如业务分析师、质量保证经理和主题专家等。
总体来说，项目经理有责任满足以下需求：任务需求、团队需求和个人需求。项目管理是一门很重要的战略性学科，项目经理是战略与团队之间的联系纽带。项目对于组织的生存与发展至关重要。项目可以用改进业务流程的方式创造价值，对新产品和新服务的研发不司或缺，能使组织更容易应对环境、竞争和市场变化。因此，项目经理的角色在战略上越来越重要。
在某些方面，领导一个项目很像领导一个部门：你需要协调来自不同部门、有着不同技能的人一起取得最好的结果。但从其他方面来讲，领导一个项目又十分不同。
首先，团队成员彼此并不熟悉。
其次，从定义就可以看出，项目有其独特性，过去从来没有做过。最终产品和制造过程不可能事先都规定好；否则，你就不用学习和找寻新的机会了。
最后，不像部门经理，项目经理对其团队成员可能没有直接的权力或控权。
因此，你会发现自己所处的位置没有正式的权力，和一群过去从没有一起工作过的人共事，面对很大的不确定性。但同时，和部门经理一样，你需要对达成业务目标负责。你可以选择凭自己的感觉推进项目，也可以选择通过学习掌握项目管理的技能，让项目团队迅速发挥其作用。
某种意义上，项目成功取决于人的个性。例如：诚实、对不定性的容忍度和开放的心态。但同样重要的是，需要保证整个流程顺利运行的技能：持续关注沟通（确保你、项目赞助人、团队成员清晰项目范围和目标），记录项目过程（任务、责任和关系），理解客户和业务需要。
因此，项目经理必须充分了解自己的角色。
一、项目经理的管理角色
项目经理必须具备良好的管理技能，包括：
财务管理和会计。
购买和采购。
合同法和商业法律。
制造和分销。
物流和供应链。
战略计划、战术计划和运营计划。
组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利和职业道路。
信息技术。
此外，项目经理必须有一些技术能力，能够：
管理技术，即便不熟练。
与技术人员沟通。
有全局观。
促成权衡取舍。
整合技术、业务和人员的目标。
了解工程的工具和支持方法。
执行适当的预算和评估技术。
现划和组织跨职能团队。
理解职能政策和运营程序。
除此之外，项目经理做为管理者的角色还应该满足下述要求
脸皮必须厚。
技术多面手（而不是专家）。
能够生存在没有结构和规则的状况下。
同时也要能够生存在结构和规则中。
会（有时会）有难伺候的团队成员。
记住这只是一份工作，不要忘记工作／生活平衡。
二、项目经理的领导角色
项目经理的位置并不适合所有人。管理和领导有明显差异，两者都是必要的，但在项目管理角色中，领导的精髓是更为重要的。
大多数项目经理在成长过程中可能没有告诉他们的父母，他们想成为一名项目经理。我们以各种不同的方式得到这个角色。你可能曾被问是否想要一个“工作丰富化的机会”。当然你说Yes，但事实上你对管理项目一无所知。
多数人被选为项目经理，是因为有过硬的技术能力。然而，当项目经理专注于专业技术领域，有时可能成为项目的障碍：很难摘下技术帽子和成为通才而不是专家；需要极大地信任某人能一样做好技术工作。
避免掉入这样的陷阱，以为因为你负责一个项目，你的地位就高于他人，友谊就不重要了……切记，项目过程中，人际和行为方面对项目成功举关重要。
有些项目经理实际上在学校研究的就是这个主题，因此他们从一开始就准备成为一名项目经理。你准备好担任项目管理领导角色了吗？表1代表了关键的项目管理的领导技能。真实回答每一项，圈出相应数字。
表1 项目经理的领导力测试
1.能理解和处理团体动力
2.能区分重要和不重要问题
3.能知道什么时候妥协
4.具有获得成功的柔和的个性和坚定的决心
5.能在需要时很好地陈述案例
6.能够自信
7.想要把工作做完
8.能有说服力，而不是被潜在的争论和争吵阻止
9.惯于自我指导，不会因上级的不清晰授权变得泄气
10.能快速做出现场决定
11.展示出成熟的判断力
12.能控制成本
13.能建立联系，并监测和评估项目团队成员之间的责任
14.能理解主要技术问题
15.能为生产性和创造性的工作提供反馈
16.能与客户和更高的管理层进行上行沟通，与关键技术经理和专业人员进行下行沟通
17.能够在项目开始采取强有力的领导，而随着项目的进展愿意把责任和权力委派给别人
18.能倾听、探究并客观地评价信息
19.作为经理能担任不熟悉的角色
20.政治机敏
21.跟同级人员和不同地位的人能够发展有效的工作关系
22.愿意参与问题发现、问题解决和决策制定
23.必要时，愿意使用试错法，而不是复杂管理方法
24.对谈判进程得心应手
25.能做一个政治外交官
三、避免成为团伙
建设正真团队
团队是一群人为了长久的共同目标和理想而工作。至少他们之间的价值观不是相悖的。在共同的目标面前个体利益后退。团伙也有着共同的目标但是在个人目标和集体目标冲突时，集体目标是后退的。而且团伙时有时并无集体目标和理想，即使存在共同目标也是临时性的。这是团队和团伙的主要区别。
团伙刚刚组建时，人们更愿意从个人的角度出发来考虑问题，比如：“这样做，对我有什么好处？”“项目对我的期望值是什么？”随着时间的推移，他们慢慢开始从项目成员的角度考虑：“我们怎么把工作完成？”
帮助大家完成个人到团队成员角色的转换，是项目经理的主要工作之一。你不能忽略等式的任何一边。帮助大家了解个人期望，可以减少焦虑，并帮助大家慢慢向团队成员转化打开大门。即使大家已经开始慢慢这么做了，你也要让大家愿意贡献他们的意见和想法。
最好的团队是成员承诺愿意奉献他们的才干和技能来支持团队工作。发现这个平衡点并不总是一件轻松的事情。你不能让大家按个人意志自由
行事，这样的话，团队工作将无法开展。当然，你也不想让大家都停止思考、机械前进。你要发挥作为一个领导者和引导者的作用，帮助团队形成凝聚力。
避免把时间浪费在和工作不相关、无谓的团队活动上。而应该通过早期的团队会议产生有价值的东西，例如通过头脑风暴了解客户和他们的需求，或进行观察练习等。
提供从个体向团队成员过渡的机会，建立和加强大家联系的纽带：
在团队会议中提出角色问题：在团队早期会议中，回顾项目目标，解释结果对公司、客户和参与者的工作领域的收益，澄清团队成员的角色。
和团队成员的每个人交流：向每个人解释为什么选择他她）加入项目小组，期望他（她）在项目中的贡献，并就他们遇到沟问题和困难进行讨论。
保证每个人发表不同意见：期望一个团队运行
良好，并不味着意见不能相左。恰恰相反，我们要确保每个人愿意表达他们的观点，而不是感觉他们仅仅是项目成员。
四、平衡“事必躬亲”与“发挥团队”
为项目经理有完成任务的压力，他们经常倾向于亲力亲为，尤其当项目成员还不清楚状况、做事笨拙时。你必须避免这种倾向。
首先，你不可能懂得一切。之所以建立团队，就是因为公司相信只有通过招募有着不同背景的人员，才可以达成某个特定目标或解决一个问题。
其次，大家参与一个团队是期望他们的知识、经验或技能能够帮助团队成功。如果不给他们贡献的机会，他们就会有受骗上当的感觉。
平衡“事必躬亲”和“发挥团队”之间的关系是项目经理必须做的、最难的事情之一。在项目之初就培养大家的主人翁意识十分重要。让团队成员参与确定项目范围和定义（当然也包括和赞助人的谈判）。
随着项目进展，要尽可能和大家分享决策。让团队决策开会的时间，制订会议主持人的时间表、参加会议的纪律、分配项目任务等。让团队决定决策方法一什么时候需要大家的一致同意，什么时候依赖专家的知识等等。你的角色是确保没有遗漏，必要时提供指导。
因此，你需要注意：
重视成员的贡献：向团队成员解释他们的职责及如何为团队成功做贡献。认可平时通常会被忽视的贡献。
在团队中传递信心：避免管得过细。给大家时间摸索和实践，获取自信。设定挑战目标，尽可能把决策向一线靠近。
认可好的绩效：高标准设定绩效目标。在团队会议和任何团队文件（纪要、公告栏等）的显著位置宣传做出贡献的成员，并向赞助人／职能经理介绍其工作表现。
附录：项目经理领导力测试解析
大多数人不是天生具有所有这些特征。
如果你圈下的答案有超过13个在1、2和3栏，项目管理可能不适合你。
如果你圈下的答案有15到20个在3、4、5栏，平衡一下，项目管理可能是你的未来。
如果你圈下的答案有超过20个在3、4、5栏，项目管理可能非常适合你。
你可以请求你的上司或导师按照他们对你的评价完成这个测试。然后比较你的答案与他们的答案，得到你的技能的更真实的画面。
【作者：郭致星】
备注：原创文章，未经允许不得转载，违者必究。
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。跳槽，对于新公司很多必要的调查肯定是有的。
薪酬待遇，可能是听朋友说的，可能有
暖通快要毕业，女 三本。
请教下去做什么比较有前途，1.去做设计； 2.去做造价。
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IPMT与PMT有区别吗
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以前做项目经历过EPC、IPMT、PMC等，但现在这个项目是PMT管理，经过在论坛内搜索，只搜到关于IPMT相关信息，PMT 没有，那么这两者有什么区别？
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IPMT工程一体化项目管理
PMT项目管理组织
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PMT:应该不是着重于建设项目管理,而是着重于产品管理,在以销售为主的企业里,产品市场的开发也是称之为项目的,请看网友抗浪鱼的一篇帖子:
& &&&相对于近年来企业越来越重视的产品开发管理，产品市场管理（Market Management）才刚刚受到国内企业的关注。这也符合事情的发展逻辑，因为企业开始时往往更关注把正在做的事情做得更好，而产品开发管理侧重在“把事情做正确”，在产品开发管理达到一定水平后，企业越来越感到首先还是得解决源头上的问题，即“做正确的事情”的问题，而产品市场管理正好是企业研发“做正确的事情”的关键。
　　正因为企业这种关注点的先后顺序，使得国内企业在产品市场管理方面显得更为薄弱。在产品开发管理方面，不管怎样企业还会有较为明确的分工协作（分工的合理性和协作的有效性是另一个问题），还会引进一些项目管理的实践，而市场管理在国内企业还基本上处于凭感觉和拍脑袋阶段，有一些市场调研、市场分析、产品规划方面的活动，但往往非常零散，根本不成体系。且看B公司在产品市场管理方面的问题： 　　◆ 没有明确的中长期（3/5年）战略规划，只有年度计划；
　　◆ 目前产品线的主要市场（专网）空间有限，开始进入新的市场领域（公网、企业网、远程
　　　 教育），但带有冲动情绪，凭感觉的成分很重（觉得市场有需求，研发有能力）；
　　◆ 对于市场需求主要靠总经理个人把握，没有人对市场需求、竞争信息进行整合/分析，研
　　　 发和市场脱节，没有整体的产品路标规划；
　　◆ 没有明确的需求文档，产品的需求往往是口头传达；
　　◆ 新产品推出的速度不能满足市场的需求，承诺的产品功能不能实现；
　　◆ 进入海外市场缺乏整体策划，目标不明晰，采取“走一步看一步”的策略；
　　◆ 没有产品规划，两种不同的产品叫同一个名字；也没有技术规划，产品开发与技术开发的
　　　 关系不明晰，很多产品开发出来只有一个用户；
　　◆ 产品决策粗放，没有完整的决策支撑信息，没有优先级排序；
　　◆ 公司从直销起家，正在向渠道销售方面过度，但目前品牌跟不上，资料跟不上，培训跟不
　　　 上，渠道销售进展缓慢； 　　B公司认识到以上问题后，调整市场部职能，在市场部内设立了四个产品经理，推行产品经理制，加强产品的市场管理。但是，推行产品经理制一年下来，效果远不如预期的那么明显。产品经理确实起到了很多信息收集、整理、传递，以及穿针引线的协调作用，但市场分析和产品规划工作并没有实质性的提高，产品开发立项和决策更多还停留在凭感觉和拍脑袋的阶段。各个部门似乎并不认真对待产品经理的意见，事实上，产品经理对市场的理解并不如一线的销售经理了解那么深和全面，他们尽管都具有技术背景，但在产品技术方面也不及技术专家。这使得产品经理的权威性受到了很大的影响，加之B公司职能化特征很强，各部门存在较强的壁垒，产品经理无法引导各部门的工作，协调起来也很困难，很多情况下，产品经理往往成为矛盾的焦点和各部门推脱责任的借口。面对尴尬的处境，产品经理们感到很迷茫：公司给予了我们很高的期望，我们也很想把工作做好，但为何心有余而力不足？问题到底出在哪里？ 　　显然，B公司长期以来垂直化管理形成的部门壁垒是产品经理制运行困难的重要原因，但我认为根本的原因出在B公司对产品经理定位、职责和产品市场管理的运作机制的正确理解和把握上。为了加强产品市场管理，产品经理负责市场管理工作，这没有错，但产品经理不是包打天下的角色，它的职责定位应该是组织和整合资源来做好产品市场管理乃至产品生命周期管理的工作，推动产品取得持续的商业成功，所以产品经理应该是一个整合者，而产品市场管理需要团队运作机制的支撑。 　　3M公司是不断根据市场进行产品创新的典范。3M公司真象很多人认为的那样是依靠个人的创意和努力来推动创新的吗？我们先看看3M公司业务规划小组的模式，如下图： & && & 业务规划（如产品线业务计划、产品路标规划）是产品市场管理的主要输出。依上图，3M公司的业务规划小组由一名产品经理加上几名营销和非营销专业人员组成。比如，在3M公司的商用磁带事业部，就按照这种形式划分了9个业务规划小组。在这个小组里，并不是由产品经理一个人对产品的计划负全责，而是由他或她与来自公司关键部门的代表共同负责，是一种真正的团队共同负责和运作机制。 　　营销大师菲利浦．科特勒曾经用“小总经理”来比喻产品经理。确实，产品经理在他或她负责的产品领域，应该象总经理一样担负起整合大家的智慧和努力的作用。总经理在市场方面也许不如市场副总，在技术方面往往也逊于技术总监，在财务方面更是不如财务总监那么专业，但他或她是统揽全局，真正能够把市场、产品、技术这条线打通的人，是一个资源及信息整合者和团队的领导者。同样，产品经理也需要扮演好这样的角色。 　　在组织运作模式上，产品经理需要领导一个团队执行市场管理流程，如下图：
& && &由于产品经理不仅关注单个产品，更要关注一个产品线或者产品系列，所以，产品经理领导的团队通常称为PMT（组合管理团队）。对于优秀的产品经理来说，他或她不仅需要依靠自己的智慧和才能，更要依靠团队的力量，他或她需要记住：团队的力量是无穷的！
答非所问，但动脑筋了，鼓励。
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捡个便宜，我也跟着学习了
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本帖最后由 智者明 于
07:17 编辑
PMT（Project Management Team）就是为完成项目而组织的一次性项目管理团队。
IPMT(Integrated Project Management Team)联合项目管理团队
　　与项目干系的各方都可成立PMT，只是叫法不同，通常，施工企业称“项目经理部”、工程公司称“项目部（组）”、监理公司称“项目监理部”、国企业主称“项目指挥部”或“工程部”，有外资或现代一点的企业称“PMT”或“OPMT”。
　　一楼所说的情况是：业主自己独立组织的“项目管理团队（PMT）”，进行本项目组织实施和管理，而没有与外单位联合组建项目管理团队（即：IPMT）。这是PMT与IPMT最本质的区别。
　　在PMT的管理下，可能的承包方式是：
　　1、总承包，EPC（或E＋PC、或EP＋C、或EPCm）；
　　2、部分总承包（即：1、）＋（E＋P＋C）；
　　3、E＋P＋C。
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智明者说的对，我们这边9个PMT，都是号称引进国外的先进管理模式，其实还是遵循国内的管理，一个原来抓着腚干电焊的老外，上我们这边管质量，唉，除了焊接还行，剩下的全屏自己的意识指挥，我曾经跟他说过，“get out my site”
老外很多原来出来本国的蓝领，到中国扒分来了。
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IPMT是项目管理承包商与业主共同管理项目的管理模式、详细的看看本论坛的有详细的解释
PMT是在业主主导下参与管理项目的模式
PMT是指工程公司或其它项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组，对工程项目进行管理。在这种方式下，项目管理服务方更多的是作为业主的顾问，工程的进度、费用和质量控制的风险较小。
PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择E、P、C承包商、并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。
下面是一些具体的相关解释
1、设计采购施工总承包（EPC—Engineering、Procurement、Construction）
& & EPC总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包，并负责试运行服务（由业主进行试运行）。EPC总承包又可分为两种类型：EPC（max s/c）和EPC（self-perform construction）。
& & EPC（max s/c）是EPC总承包商最大限度的选择分承包商来协助完成工程项目，通常采用分包的形式将施工分包给分承包商。& & EPC（self-perform construction）是EPC总承包商除选择分承包商完成少量工作外，自己要承担工程的设计、采购和施工任务。2、交钥匙总承包（LSTK—Lump Sum Turn Key）
交钥匙总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装和试运行服务全过程，向业主交付具备使用条件的工程。交钥匙总承包也可分为两种类型，其一是总承包商选择分承包商分包施工等工作，其二是总承包商自行承担全部工作，除少数必须分包的内容外，一般不进行分包。交钥匙总承包的合同关结构与EPC工程总承包的合同结构是相同的。
3、设计、采购、施工管理承包（EPCm-Engineering、Procurement、&&Construction management）
设计、采购、施工管理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购，并负责施工管理。施工承包商与业主签订承包合同，但接受设计、采购、施工管理承包商的管理。设计、采购、施工管理承包商对工程的进度和质量全面负责。4、设计、采购、施工监理承包（EPCs&&—Engineering、Procurement、Construction superintendence）
设计、采购、施工监理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购，并监督施工承包商按照设计要求的标准、操作规程等进行施工，并满足进度要求，同时负责物资的管理和试车服务。施工监理费不含在承包价中，按实际工时计取。业主与施工承包商签订承包合同，并进行施工管理。5、设计、采购承包和施工咨询（EPCa—Engineering、Procurement、Construction&&advisory）
设计、采购承包和施工咨询是指承包商负责工程项目的设计和采购，并在施工阶段向业主提供咨询服务。施工咨询费不含在承包价中，按实际工时计取。业主与施工承包商签订承包合同，并进行施工管理。6、项目管理承包（PMC—Project Management Contractor)
& & PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择E、P、C承包商、并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取。
& & PMC是业主机构的延伸，就从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。
对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，对项目进行多方面的计划管理（PROGRAM MANAGEMENT）。比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行统一和整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程包之间的一致性和互动性，力求项目整个生命周期内的总成本最低。
& & PMC可分为三种类型：
（1）代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。
（2）代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、进行工程招标选择EPC承包商和主要设备供应商等。
（3）作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。7、项目管理组（PMT—Project Management Team)
& & PMT是指工程公司或其它项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组，对工程项目进行管理。在这种方式下，项目管理服务方更多的是作为业主的顾问，工程的进度、费用和质量控制的风险较小。8、设计、采购承包（EP—Engineering、Procurement ）
设计、采购承包是指承包商对工程的设计和采购进行承包，施工则由其他承包商负责。9、施工管理（CM—Construction&&Management）代表业主进行施工管理。其合同结构是：10、设计、采购、安装、施工承包（EPIC—Engineering、Procurement 、Installation、Construction )
& & EPIC方式是针对海上平台项目来说的，海上平台的安装工作比较复杂、工作量比较大，所以将安装从施工中分离出来，给予特别强调。它的承包内容和合同结构与EPC相似。
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7楼的回贴有很多处谬误，看来对项目管理模式、项目承包模式和一些具体的承包类型还有误区。
1、IPMT（Integrated Project Management Team),是业主与项目管理承包商为完成项目而按工作职责分工组建的一体化项目管理团队（或称联合管理组），是一个一次性的、有特定目标的、临时的管理组织。
2、PMT（Project Management Team),在5楼已经解释了，若是业主的PMT，则是业主项目管理团队，非参与、非联合形式。
3、项目承包模式中，“3、设计、采购、施工管理承包（EPCm-Engineering、Procurement、&&Construction management）”的定义是错误的，EPCM模式是EPCM承包商提供设计、采购支持和施工管理。
4、“4、设计、采购、施工监理承包（EPCs&&—Engineering、Procurement、Construction superintendence）”、“5、设计、采购承包和施工咨询（EPCa—Engineering、Procurement、Construction&&advisory）”这二种承包模式实际上都是EPCM模式，国际上划为一类。
5、PMC，如果对应于项目管理模式，则为：Project Management C若对应于管理服务承包商，则为：Project Management Contractor。且PMC的类型根据服务范围可分为7、8种形式，与7楼文中的3种形式完全不搭界，该3种形式仅是根据工作阶段（定义和实施阶段）、工作包内容区分，这是错的。
6、“7、项目管理组（PMT—Project Management Team)”，这个定义前面已经解释了，它是一定非联合的项目管理组织，根据干系人不同，称呼不同，工作范围不同、职责不同、小目标不同、大目标相同。　
8、“9、施工管理（CM—Construction&&Management）代表业主进行施工管理”。（CM（Construction Management Approach）建筑工程管理方式，又称阶段发包方式或快速轨道方式，这是在美国等地较为流行的一种合同管理模式，实际上是PMC类型的一种。
9、“10、EPIC，海工的承包形式”，海工不是十分了解，但感觉不对。
上述意见仅是学习和实践中的一些个人体会，供商榷。
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生活在IPMT中，确不知道这个概念，还得加强学习理解。惭愧啊
多看、多听、多学
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&&&&&&&&&&针灸丰胸多少天一次？美容院可以做这个项目吗？针灸丰胸多少天一次？美容院可以做这个项目吗？5个回答手机用户&p class=&name-txt&& 针灸丰胸的效果有限，各家医院的疗程和具体方法又差别，建议选用安全有效的假体或自体脂肪丰胸。 &/p&手机用户&p class=&name-txt&& 针灸丰胸的效果不好说，如果想要用健康的方式拥有明显的效果，可以选择自体脂肪丰胸 &/p&手机用户&p class=&name-txt&& 效果不确切。可以考虑自体脂肪丰胸，这个是很不错的。 &/p&蜡笔小啦&p class=&name-txt&& 针灸丰胸以疏通经络，调理阴阳、补血行气为原则,运用中医体针，耳针，艾灸等方法,刺激相应的穴位，激发胸腺分泌，加速乳房血液循环，增强乳房组织细胞生长活力，从而使乳房丰满隆起，提高肌肤的紧致度，达到丰胸美乳的目的。具体疗程的长短主要根据您自身情况和体质来决定。针灸丰胸属于严格的医疗操作，一定要去正规医院找专业中医师做，绝对不能去美容院！ &/p&瞳龄&p class=&name-txt&& 针灸属于中医的，不可以在美容院治疗的，至少得在医疗机构。针灸丰胸效果不确切，可以考虑自体脂肪丰胸或者是假体丰胸。 &/p&热门问答123456789101112131415161718192021222324252627282930相关问答2个回答刘沁子2011可以的，现在的房子都会做好防水处理的只要拖地的时候不要把房间弄得太湿平时多通通风就不会了，建议可以把榻榻米做成床下面做个暗格还可以放放东西。
3个回答希望足球吧公积金提取的约定公积金提取是指因购买、建造、翻建、大修自住住房及偿还住房贷款本息等情况而办理公积金提取的职工及其配偶，向公积金管理中心提出以后提取的有关约定，公积金管理中心按照约定...7个回答成芳蔼任何植物浇水都要浇透，不然时间久了容易产生单盐毒害。
南方秋天2-3天一次。浇水其实也还要看你花盆大小，土壤深度、湿度、光照强度来决定。
6个回答LONG_0681冬天的话一个星期一次就行了，夏天或秋天2-3天一次
10个回答海鸥胖胖我也不太清楚3个回答五爷_2114反正不能说便宜，毕竟这种东西是一分钱一分货嘛，我觉得诺泰按摩腰带蛮不错的，价格是119-139元，四季通用，暖而不闷，而且设计得也比较美观，主要是透气，效果也是蛮棒的。
...3个回答驚嘆2297摆放貔貅一定要选择吉日，网上可以查到，同时，开光貔貅要放在收银机上，或者客厅，门口或玄关，而最重要的是貔貅的头一定要面向门口，或者窗外。貔貅通人性，开光时第一个看到的是你，就会始终...4个回答阿金的热汤面可以的。房屋二次贷款是指用有贷款的房子再次抵押贷款。按揭的房子也可以贷款，无本按揭房屋可以抵押购房合同二次贷款，有房本的按揭房屋可以短期二次抵押贷款，也可以银行二次抵押贷款，等银行...4个回答海上的小乌龟您好，可以的二手房按揭是指对仍处在按揭中的房产进行再次买卖，该房产的买方仍需要通过向银行贷款的方式，来偿还该房产尚未清偿的按揭房款的一种按揭贷款方式。
6个回答梁芳润一般的爬虎，适应力比较强，不用太刻意的去浇水，偶尔想起来浇下水，就可以了