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境外属地化管理节费两成
　　"人才国际化，用工属地化"这既是南京工程（SNEI）"十二五发展规划"目标之一，又是南京工程电仪分公司国际化工程项目人力资源管理配置标准……”这是3年前，南京工程电仪分公司经理徐祖贵远赴时，在技术工人及专业工程师招聘会上作出的企业介绍和培养发展计划。　　南京工程电仪分公司通过海外项目特点和外籍劳动资源实际情况，调整配置结构、转变沟通方式，从提高组织效率、控制成本和优化资源入手，加快“人员本土化”的步伐，国际化工程创效显著。　　定位人力 用好资源　　2013年，南京工程电仪分公司在阿美石油的加氢项目、RTIP项目和NDA项目上推广人员本土化策略。　　这是该分公司自2011年以来推出的海外项目人力资源措施，他们将印度籍和尼泊尔籍员工作为专业技工重点培养，将当地人力市场成熟资源分为管理和专业技工，定向使用和培养。　　他们确立了“力争在3～5年内实现经营管理人员发展2∶1，作业人员发展1∶2（即两名自有员工带领1名外籍管理人员，1名自有员工带领两名外籍员工），探索建立外籍员工班组”的目标。目的是通过充分利用外籍员工和当地人力市场资源，进一步降低人工成本和外事等间接费用。目前，该公司海外项目的外籍员工占人员总数的57%。这种人员本土化措施，使项目人工成本降低20%。　　消除压力 化为动力　　“我有了洋徒弟！”仪表工张师傅兴奋地说。为使外籍员工尽快掌握专业技能，让他们在生活和工作方面得到关注，南京工程电仪工程分公司通过“点对点亲情帮扶法”，将外籍员工成建制地安排到班组进行管理，明确责任班组、责任人和培养时间。　　随着外籍员工数量和比例增加，该公司加大对外籍员工的培养和绩效管理力度，强化属地化管理分级控制、过程控制。他们对语言问题进行重点攻关，先后制定了自有班组员工英语口语的培训和教授外籍员工汉语口语的学习要求。由此，不但交流难题逐步解决，而且班组长任务安排和“三交一清”等工作能顺利实施。　　增加竞争、争先的氛围，定期组织外籍员工技能比武和绩效考核，这些都是促进外籍员工快速成长的好方法。在工程项目建设过程中，行为习惯不同的现象常有，这就需要调整资源配置、转变沟通方式，让分歧变为相互理解。　　严考核改变了坏习惯，外籍员工中存在的迟到早退现象，逐步改变为有事请假、自觉遵守劳动纪律；起先连续两个月被处罚的人员，连续几个月获得优秀表彰，最终成长为班组骨干。　　据悉，外籍员工中有4名管理人员具备了业务主管能力，20名普工达到了初级工以上水平，30名技工可以独立开展技术性作业。“这与我们当初确立的建立外籍员工班组的目标越来越近了。”电仪分公司经理徐祖贵说。　　团结协作 文化融合　　“最近有一名印度籍员工工作时心不在焉，回到宿舍还时常偷偷地哭。”电工张师傅告诉项目负责人。　　南京工程电仪分公司通过专人沟通得知，这名印度籍员工母亲患病，家中贫困无法就医，他因为担心母亲的病情，无法专心工作。该公司一方面组织为这名外籍员工捐款，一方面安排他休假办理探亲事宜。　　母亲看病的钱和路费都有着落了，这名印度籍员工感动地说：“我要用实际行动来回报SNEI，替我的妈妈谢谢你们！”　　在加快文化融合的同时，电仪分公司还在树立外籍员工价值观上下功夫。他们把外籍员工纳入评优和劳动竞赛活动当中，组织外籍员工喜爱的文体活动，拉近中外员工的距离，增强外籍员工对石化大家庭的归属感。　　“我喜欢SNEI的电仪团队，喜欢这种团结协作的文化氛围，更喜欢中国人的直率和热情，没有SNEI就没有我今天的成长。”电仪专业印度籍员工温克坦什感言。因工作突出，温克坦什多次被项目部评为“月度优秀员工”“劳动竞赛优秀员工”等。　　“人才属地化是国际工程公司发展的必由之路，电仪工程分公司要在海外工程项目发挥先锋队的作用，我们要做的工作还很多。在加强培养和引导的同时，要加大现场检查和绩效考核的力度；大胆创新和攻关新技术新方法，积极探索适应国际化管理的新模式，使属地化管理真正成为提高海外项目经济效益的有效途径。”南京工程对电仪工程分公司属地化管理提出了新的设想。
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& & & & 如今，有越来越多的中国企业在走出国门，在此过程中，中国企业将在国际上扮演着非常重要的一员。应对现有的问题，在转变中国企业&走出去&的方式上已经是迫在眉睫，能够利用好当地和国际资源、与当地共同发展的属地化经营战略已经成为企业在海外谋求生存与发展的重要方法与出路。
　　上海起睿会计事务所陈经理指出，属地化的管理属于企业管理范畴，几乎涵盖了海外管理的各方各面，主要分为经营属地化、管理属地化、人员属地化和待遇属地化四个方面。这四个方面相辅相成，密切联系。
建立与健全各项制度的完善是属地化管理的基本原则
　　企业一方面需要遵守、执行项目所在国的劳动法律和制度，以此用于避免产生不必要的纠纷和麻烦；另一方面则应该建立企业自身员工属地化管理制度，形成一个包括公开招聘、合同签订、教育培训、岗位责任、劳动定额、薪酬待遇、工资结算、劳动保护、休息休假合理诉求、违纪处理、解除合同等内容的规范化、标准化、系统化、信息化的管理体系，从而保证员工属地化管理工作持续健康发展。由于社会环境和意识形态不同，完善外籍员工的管理体系要注重结合属地国家的国情以及制度要求，有针对性地建立和完善员工制度，在工作中切实体现&用制度管人&的原则，把制度尽可能细化到每个管理环节和岗位。上海起睿会计事务所陈经理指出，在制度执行过程中，无论中方员工还是外籍员工，都要一视同仁，保证制度的严肃性和公平性。
　　上海起睿会计事务所陈经理指出，完善考核、考察和奖惩机制，将外籍员工的工作表现与其薪酬、待遇、升迁等结合起来，充分调动属地化员工的工作积极性。要为属地化员工建立信息档案，包括姓名、身份证号、住址、家庭状况、个人特长、工作经历、上岗时间、离职时间、所属班组、工种、工作表现等多项内容，并进行动态更新。通过聘请律师，定期就工作中出现的问题进行法律咨询，寻找处理依据等等。另外，借助属地化国家劳工部等机构对劳工工资、清算等业务给予指导。
开展属地化员工培训是属地化管理成败的关键
　　上海起睿会计事务所王经理指出，企业应通过理论培训和岗位练兵等形式，发挥中方技术人员的&导师带徒&作用，管理人员言传身教，把关质量、传授技能、严控安全，并运用裂变原理，将培养成熟的员工按班组分开，以培养更多服从安排、技术过关的员工，在外籍员工中掀起&比、学、赶、超&的浓厚氛围，从而在工作实践中锻炼自己、提高自己。开展培训重点抓好四个方面工作：
　　其一，完善企业员工培训战略，建立培训工作反馈机制，使企业总部及时了解不同国家属地化员工培训、雇佣过程中存在的问题和解决办法，然后有针对性地调整企业属地化员工培训战略，形成一套成熟的体系和机制；
　　其二，做好跨文化培训工作，包括对对方民族文化及公司文化的认识和理解，文化的敏感性、适应性的培训，语言培训，跨文化沟通及冲突处理能力的培训等；
　　其三，建立引导和培训相结合的机制，使属地化员工理解或认同中国国际工程项目的管理方式，使其工作态度、工作方式以及工作目标逐步与项目要求达到一致；
　　其四，搭配多样性的激励措施，将属地化员工在培训中的收获转化为项目绩效。
管理人员属地化是属地化管理发展的基本方向
　　国际化公司的管理目标是实现企业的本地化管理。上海起睿会计事务所王经理指出，强化&属地&意识，必须坚持本土化管理，用本地人管好本地人，构建&以属地管理人员管理属地劳务工人&的管理模式，探索一条极具特色的海外项目用工管理模式。有些企业，由于担心外籍员工的工作能力和管理水平，不愿聘用外籍员工从事管理工作，从国内引进大量管理和技术人员，由于语言不通和文化差异，造成管理难度加大，人工成本也相应增高。所以，企业应强化&属地&意识，积极研究探索本地人管理本地人的有效方式，在外籍员工中积极选拔和培养一批忠实于企业、责任心强、有管理能力的人员，通过他们传递信息和思想，提高沟通能力。在用人过程中，要加强监督和考察，建立激励措施，激发外籍员工的工作活力和创造性，实现企业健康、持续、稳定的发展。企业还应建设国际化人才库，将技能较高的当地劳工列入公司人才库管理。
用工管理方式多样化是属地化管理的基本保障
　　我们应从国际视野选聘雇员，实现中外雇员的有机结合。普通管理、技术和劳务人员以当地为主，分包施工队伍以当地或邻国的跨国公司施工队伍为主，以降低人工成本、减少施工设备投入。
　　其一，自主用工方式。通过劳动力市场调查后确定劳动力使用价格，允许项目公司就近聘用人员，以现金形式支付工人工资；
　　其二，专业化自主用工管理方式。与劳务人员签订正规合同，项目公司在银行备案，每月通过银行提现后支付工人工资；
　　其三，专业劳务公司管理方式。 由项目公司确定一家或几家正规的劳务公司，项目公司与劳务公司签订劳务用工合同，劳务公司设专人负责劳务工人的管理，项目公司通过转账方式向劳务公司支付费用；
　　其四，使用第三国劳务。如从孟加拉引进劳务到中东地区、印度洋岛国等，相对低廉的人工价格、相比中国工人较好的英语基础，使中国承包商的人力工效优势得以保留并可持续保持；
　　其五，聘用专业人士。在许多国家特别是英联邦国家，很多职业需要经过论证并取得资格的专业人士才能承担，所以在当地聘请相关专业人士成为国际工程公司的必要手段，可采取兼职式聘用，从价格较低的第三国聘用，或聘用曾在欧美留学并取得相关证书的中国留学生等。
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上述文章更新时间：2015年7月
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HSE理念、知识汇编
一、中国石油HSE方针 环保优先、安全第一、质量至上、以人为本。 二、反违章禁令 为进一步规范员工安全行为，防止和杜绝“三违”现象，保障员工生命安全和企业生产经营的顺利进行，日集团公司特制定本禁令。 1、严禁特种作业无有效操作证人员上岗操作； 2、严禁违反操作规程操作； 3、严禁无票证从事危险作业； 4、严禁脱岗、睡岗和酒后上岗； 5、严禁违反规定运输民爆物品、放射源和危险化学品； 6、严禁违章指挥、强令他人违章作业。 员工违反上述《禁令》，给予行政处分；造成事故的，解除劳动合同。 《中国石油天然气集团公司反违章禁令》有关条文解释 1、本《禁令》第一条：当无有效特种作业操作证的人员上岗作业时，处理的责任主体是岗位员工。安排无有效特种作业操作证人员上岗作业的责任人的处理按第六条执行。 特种作业范围，按照国家有关规定包括电工作业、金属焊接切割作业、锅炉作业、压力容器作业、压力管道作业、电梯作业、起重机械作业、场（厂）内机动车辆作业、制冷作业、爆破作业及井控作业、海上作业、放射性作业、危险化学品作业等。 2、本《禁令》中的行政处分是指根据情节轻重，对违反《禁令》的责任人给予警告、记过、记大过、降级、撤职等处分。
3、本《禁令》中的危险作业是指高处作业、用火作业、动土作业、临时用电作业、进入有限空间作业等。 4、本《禁令》中的事故是指一般生产安全事故A级及以上。 5、本《禁令》是针对严重违章的处罚，凡不在本禁令规定范围内的违章行为的处罚，仍按原规定执行。 6、国家法律法规有新的规定时，按照国家法律法规执行。 7、“三违”行为是指违章指挥，违章操作，违反劳动纪律。 三、HSE管理九项原则 《HSE管理原则》是集团公司2009年继发布《反违章禁令》之后，进一步强化安全环保管理的又一治本之策，是规范领导干部科学决策、严格管理的HSE行为，是针对HSE管理的关键环节，对各级管理者提出HSE管理基本行为准则. （一）任何决策必须优先考虑健康安全环境 良好的HSE表现是企业取得卓越业绩、树立良好社会形象的坚强基石和持续动力。HSE工作首先要做到预防为主、源头控制，即在战略规划、项目投资和生产经营等相关事务的决策时，同时考虑、评估潜在的HSE风险，配套落实风险控制措施，优先保障HSE条件，做到安全发展、清洁发展。 （二）安全是聘用的必要条件 员工应承诺遵守安全规章制度，接受安全培训并考核合格，具备良好的安全表现是企业聘用员工的必要条件。企业应充分考察员工的安全意识、技能和历史表现，不得聘用不合格人员。各级管理人员和操作人员都应强化安全责任意识，提高自身安全素质，认真履行岗位安全职责，不断改进个人安全表现。 （三）企业必须对员工进行健康安全环境培训 接受岗位HSE培训是员工的基本权利，也是企业HSE工作的重要责任。企业应持续对员工进行HSE培训和再培训，确保员工掌握相关HSE知识和技能，培养员工良好的HSE意识和行为。所有员工都应主动接受HSE培训，经考核合格，取得相应工作资质后方可上岗。 （四）各级管理者对业务范围内的健康安全环境工作负责 HSE职责是岗位职责的重要组成部分。各级管理者是管辖区域或业务范围内HSE工作的直接责任者，应积极履行职能范围内的HSE职责，制定HSE目标，提供相应资源，健全HSE制度并强化执行，持续提升HSE绩效水平。 （五）各级管理者必须亲自参加健康安全环境审核 开展现场检查、体系内审、管理评审是持续改进HSE表现的有效方法，也是展现有感领导的有效途径。各级管理者应以身作则，积极参加现场检查、体系内审和管理评审工作，了解HSE管理情况，及时发现并改进HSE管理薄弱环节，推动HSE管理持续改进。 （六）员工必须参与岗位危害识别及风险控制 危害识别与风险评估是一切HSE工作的基础，也是员工必须履行的一项岗位职责。任何作业活动之前，都必须进行危害识别和风险评估。员工应主动参与岗位危害识别和风险评估，熟知岗位风险，掌握控制方法，防止事故发生。 （七）事故隐患必须及时整改 隐患不除，安全无宁日。所有事故隐患，包括人的不安全行为，一经发现，都应立即整改，一时不能整改的，应及时采取相应监控措施。应对整改措施或监控措施的实施过程和实施效果进行跟踪、验证，确保整改或监控达到预期效果。 （八）所有事故事件必须及时报告、分析和处理 事故和事件也是一种资源，每一起事故和事件都给管理改进提供了重要机会，对安全状况分析及问题查找具有相当重要的意义。要完善机制、鼓励员工和基层单位报告事故，挖掘事故资源。所有事故事件，无论大小，都应按“四不放过”原则，及时报告，并在短时间内查明原因，采取整改措施，根除事故隐患。应充分包含总结汇报、IT计算机、人文社科、旅游景点、计划方案、外语学习、出国留学以及班组属地安全管理知识问答等内容。本文共6页
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