运营近1年，中通快运怎么样了？官方数据亮眼
快递企业来做快运业务，本身是自带光环？还是会重头再来碰一鼻子灰？
成立逾近1年的中通快运正在经历从0到1这个阶段，初入快运行业的它，到底做得怎么样了？
撰文 | 贾艺超（运联传媒记者）
编辑 | 小L
历时仅十个月，中通快运全国网络布局上提前完成目标，6月5日甘肃区域开通运营后，全国大陆省份全部开通。在全国30个省、市、自治区开通54个分拨中心，27个集配站，2200个一级网点，加上二级网点总网点数量3200多个。
在日均操作货量上，在运营76天的时候，五六个省加起来就突破1000吨，运营123天的时候做到了2000吨。
无论是从拓展运营上，还是从业务能力上，中通快运都表现出很快的发展速度。
产品的回归
事实上，中通最初在做快递的时候是什么都做的，从2007年就开始减大货走小件了，2008年通过对市场产品的分析，中通在产品重量段上切了一刀，放弃了50kg以上的快件业务。
经过这些年的发展，中通成为全球单量最多的公司，同时相比较其他快递公司而言，中通的票均重量也是比较低的，平均每票不超过1kg。
“随着市场规模和件量越来越大，现在我们再选择做快运，是对产品的一种回归。”中通快运董事长兼总经理赖建法此前在接受媒体采访时这样说道。
“这是中通快运在筹备期的工作日历。在运营的过程中，我们不断地加盟、不断地培训、不断地开业，是一个循序渐进的过程，用最少的人做了最多的事。截至今年6月5日，甘肃区域的开通意味着中通补齐了全国大陆板块全覆盖。总体结果还是比较好的，效率也比较高。”网络管理中心总监童浩这样告诉记者。
始于网点，忠于品质
在3200多个网点中，50%以上来自于加盟快递网点。
图：中通快运董事长兼总经理赖建法
对于为何推出快运产品？赖建法这样回应：
1）是网点有需求。我们是自下而上的，需求是从下面网点提上来的。如果说只是中通总部要做快运这张网，自上而下去实施，那是非常难的。网点有需求，中通有多年的经营，这是我们最大的优势。
2）是政策有引导。国家邮政局希望快递业务板块能从“1+1”向“1+3”转变，服务电商加上服务制造业和跨境贸易。
3）是市场有需求。从“中国制造2025”来看，制造业在下一个十年会有比较大的发展空间。现在的物流成本高，主要是中间环节过多。中通快运希望能解决这个问题。
4）是自身有需求。电商件业务同质化竞争激烈，快运能让企业自身发展和网点经营更稳定、更有效，而且能使利益最大化，我认为有必要去做。
开展业务也是顺应着国家邮政局“打通上下游、拓展产业链、画大同心圆、构建生态圈”的指导思想进行。
图：网络管理中心总监童浩
同时在服务网点需求的理念上，童浩告诉记者：
“中通快运7月7日与淘宝、天猫对接完成，也是网点对这方面有需求。基于中通的运营数据、潜在的信用度，我们在一个月时间内就对接完成了。”
据中通官方微信信息显示，自对接完成之日起截至7月31日，对接已有25天。回顾7月份，第2周与第1周相比，订单增长比31.06%；第3周与第2周相比，订单增长比17.33%，每周订单总量仍在持续上升中。
“夯实网点基础，网点强则中通强。”这是童浩常挂在嘴边的一句话。
而快运业务自下而上的发展与公司整体战略规划的需求不谋而合，让网点的生存能力更强，盈利能力更强，让公司的战略布局加快步伐。在童浩看来，在运营上要非常注重盈利能力，并会告诉网点怎么去做强，不以盈利为目的的经营是不道德的。
在网点的设置上，中通快运也是一个萝卜一个坑，重点区域做精耕。全国有2856个县级行政区划单位（其中：853个市辖区、370个县级市、1461个县、117自治县、49个旗、3个自治旗、2个特区、1个林区）。
“我们的网点是按照县区的行政架构来确定的，跟别的同行不太一样，我们都是做扁平化加盟，同时从经济价值、市场价值方面去做切分，不同于别人的随遇而安的网点布局。
我们是按照整体的规划区落地，比如在新疆，我们就整个加盟掉，但是在华东华中华北华南，在整个中东部地区我们都是按照县区为单位进行区分的，重点的县区也可能存在两个网点，但这样的情况不是太多，我们从一开始就是要保护加盟网点的利益。
我们现在基本上都不开窗口，再开的话都是要服从一级网点的调配。而且，窗口都开到一级网点，尽力地保障最初加盟者的权益，所以说中通的网点都比较有价值。”
童浩这样说道。
重塑快运服务理念
快递企业来做快运业务，本身是自带光环？还是会重头再来碰一鼻子灰？
相对独立于快递业务的中通快运，不管是操作、路由还是运营，它是一家独立的公司在运营。从网点体系上来看，是两个加盟商的群体交叉存在。
虽说背靠大树好乘凉，但是中通快运也是从0到1，只是在向前走的时候是顺应市场趋势、回归物流本质，所以走得更健康一些。
在今年2月份中通快运得第一届华东区网络大会中，赖建法指出，2017年是中通快运的品质年，公司一要加大基础设施建设投入力度，完善网络布局，及时梳理，吸引更多新鲜血液加入中通快运网络；二要坚持创新引领发展，打造独具竞争力的快运经营发展模式；三要继续加强服务与时效监督管理力度，牢固树立时效为先，服务至上的快运产品理念。
根据记者从北京某一中通快运网点找到一张报价表，无论是从价格还是时效上来看，中通快运的性价比是比较高的。
在整体服务理念的重塑上，中通快运做着三方面的提升。
1）快运是“走进门”服务
做快递的人去组快运，成功率会更高一点，因为他已经习惯了服务的理念。快递是“门到门”服务，快运是“走进门”服务，要给客户码货、组装，做一个“贴身物流管家”。
快递都是小件，签收时货主熟人都可以，但是快运不行，需要码货、清点、组装、调试......所以从服务的角度来讲，快运的要求更高。
2）降本增效
快运业务与快递业务有着天然的匹配空间，从上图「北京中通快运报价表」中可以看到，中通快运部分线路已可做到“今发明至”。接下来，其他线路也会不断进行调整和优化。
在运营上，快递业务里还有长线、短线、班线，如果开不起来，做快运后两家一拼车就可以运行，可以实现降本增效。
在车辆上，中通都是自购车辆，相比于交给第三方企业，利润结构是最优化的。
“虽然说我们在管理上有一些压力，但整体来看肯定是更有优势一些，通过扁平化的管理，我们的响应更加及时。”童浩这样告诉记者。
3）赋能网点
中通快运的网点管理是网点内控管理+产品营销，具体的职责包括网点的扩张、管理、培训、营销以及业务产品设计等等。
在网点发展中，中通快运以创新驱动，立足起点高，思路跟着市场节奏，因此能有着快的产品营销、网点扩张速度，并创新性地提出“网中网”的概念。
经过近一年的运营，中通快运在健康快速地发展。据童浩透露，从发展中的数据显示，现在货物的平均单票重量大概是150kg。
从中通快运的官方网站上来看，目前有三大产品，即小票零担（32-300kg）、大票零担（300kg 以上）、整车业务。
“未来我们争取将平均票重降到100kg，与中通的其它业务，比如智能仓储方面相协调。目前作为与快递的无缝连接业务，中间的产品空间我们还没有把它细化出来，未来我们会向这方面努力。”童浩说。
同时，童浩指出，快运产品服务具有高增值服务、全方位的特点，网点必须从整体管理上全面解放思想，加强组织能力，打造自身独特的经营模式。
未来的战略规划中，中通快运将最大效率地撬动社会资源。在业务开发上，通过开设二级账户“借力使力”，面向更广大的开发对象，成就自身的同时为公司带来更大的利润。
派件服务上，加大人员、车辆等基础投入，推行“二派”，提高派送时效，不断优化客户体验。针对“网中网”模式的落地推广，网点逐步加快整合区域内专线资源，早日实现“点对点”对接操作，降低中转频次进而降低成本。
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学习和经营网点两不误 2011年，李桂合进入大学，作为资深淘宝用户，他很快就发现了校园快递的问题，“同学们总会因为上课而错过第一时间拿到包裹，有的还因此投诉快递小哥。” 他萌发了一个大胆的想法——与其等待，不如自己为同学们送快递，既能勤工俭学，又能服务在校学生。经过努力，他的想法获得了学校的支持，学校为他提供免费场地，李桂合开设了校园快件存放点，负责校园内同学们的快递和包裹派送。 随着业务量的提升，李桂合有了更大的梦想——承包快递网点。2013年，李桂合用东拼西凑的一笔钱，接手了当时仅能勉强生存的中通呼和浩特大学城分部。 学生老板，李贵合在成为校园风云人物的同时，也面临难题：未来2年大学生涯，如何一边经营好网点的同时，不耽误学习。 “一开始接手时，仅凭着一腔热血，真正到了实际操作，才知道之前做快件存放点的经验连皮毛都算不上。”李桂合说。 接手网点的第一年，他基本上平均每天只睡三四个小时，从快递条例、快递业务系统学习，到派件区域划分、员工管理等多个方面，一边学习一边实践。 李桂合改变了之前网点内部一人身兼数职，粗放式的管理模式，制定相应的职责划分与规章制度，“做错了就要处罚，做好了就有奖励。” 没想到这一改，结果竟然是“赶走了“老员工，“原来的人就剩了1人。”李桂合没有被吓倒，他一边寻求自己的同学、社会朋友等派件救急，一边通过张贴招聘广告重新招人，签署正规的劳务合同并进行培训。 为了更加合理地划分收派区域，李桂合自己徒步熟悉路线，有时一“溜达”就到半夜。“呼和浩特大学城分部所有区域的街巷、红绿灯分布，甚至哪里有限时测速，我闭着眼睛都能知道。” 经过李桂合的一步步努力，原本失控的网点渐渐变得井井有条，收派件量增长到接手时的5倍。而李桂合自己也没有耽误学习，在2015年顺利毕业。勇于创新解决快递进校园难题针对大学生群体的快递网点，往往投诉率很高，“学生客户更加注重用户体验，且维权意识更强，稍不留神就会被投诉”，李桂合介绍。投诉最高峰时，一个月有多达40票投诉单，其中投诉最多的，是质问“快递为什么这么慢？”。 如何降低投诉率？李桂合尝试了各种办法，丰富派送方式，几乎每个寒暑假都会做新的调整。 “一开始我们和其他快递公司一样，学校为了安全起见，不让快递员进入校内派送，我们只好在中午、下午或学生下课时间在门口‘摆地摊’。”李桂合说。 “摆地摊”的弊端非常明显：学校很大，从教学楼或宿舍走到校门口需要近半小时，导致效率低下，而且派件为主收件寥寥。 2015年有学生找到李桂合，想要兼职做中通校园包裹的派送，李桂合立刻想到，这或许是一个解决“摆地摊”依赖症的方法，最起码快递员“入学”大门被打开，可以做到与学生面对面服务。 于是，李桂合不仅让学生代派快件，而且为了鼓励他们的积极性，还给了很高的收件提成。很快，校园内的收件量就有明显提升，有的兼职学生一天收件能有十几票，大多是学生网购的退、换货件。 然而，这种方式经过一个学期的实施，缺点也一点点显露出来。“最无奈的是学生没有存放快件的地方，无法保证快件的安全。当天派送不完的快件都被学生们拉回宿舍，很容易造成快件的丢失，而且签收率不达标。”此外，学生毕竟是兼职，无法进行职业考核。 李桂合又一次面临新的问题。巧借外力建立校园中通服务站2016年，李桂合与学校沟通，想要自己在校园内设立中通门店，但因学校规定不允许以及租金等问题而放弃。 最终，李桂合将合作目标锁定校内的商户，比如学生超市等，与他们合作建立中通服务站。“储存快件的场地是现成的，不需要成本，他们只需增加一个专门管理快件的人手即可。” 签署合作合同、培训、注册员工账号，教他们使用内部系统、收件与派件划分管理和登记……“在与校内商户的合作中，始终要意识到大家是合伙人，从更加专业的角度给予他们管理上的建议，比如外收价格做到统一。试想，如果这个学生收价高，那个学生收价低，最终导致的结果是损失两个客户。”李桂合分析。就这样，李桂合一步步带领着他的合作伙伴成长起来，如今网点范围内的7所大学，中通服务站都做得有声有色。不仅如此，因为快递点固定，加上原有超市等客户资源，前来寄件的学生们也日益增多。中通在浩特大学城的收件量占到了整个区域收件量的70%，而每个月的工单投诉率也大大降低。
看到中通设立校园服务站所带来的实际成效，同行快递企业也开始纷纷效仿。李桂合对此并不担心，“市场本身就提倡良性竞争，一家独大反而不好”。随着业务量增加，他将着手扶植更多这样的合作伙伴，在内部实行优胜劣汰，使这种模式更加成熟和正规化。（文/图 中通快递集团宁夏吴忠网点 罗建楠）-END-李桂合：在大学校园合作成立中通服务站、解决快递进校园难题(相关篇)看过此文的人还找过:聚宝屋校园服务站校园快递服务站方案校园翼讯自助服务站法律服务站成立医院成立志愿者服务站山西电信成立中通服中通成立时间中通快运成立李桂
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