供应商要涨价，不接受订单怎么办_百度知道
供应商要涨价，不接受订单怎么办
领导又不同意，马上没东西用了，怎么办？
你现在只能选择和供应商谈判，或者和领导谈判，否则没东西用，还是你的责任：1. 和供应商谈判，了解涨价原因：（1）如果是因为供应商成本压力过大，利润空间下降，可以用长远的合作关系、良好的付款信誉、今后订单规模增长等有利因素来尝试说服他，让他这一次先别涨，先解决你们的燃眉之急，这次之后你再和领导谈；（2）如果是因为现在的供应商是唯一供应商，看准你们没有备用的而涨价，你可以分析一下市场状况，告诉他们想开发一个新的并不难，这一次如果不留后路，今后也就不会合作了。2. 和领导谈判：（1）如果领导还满意目前这个供应商，那么给供应商合理的利润空间才是合作的长久之道，把供应商的成本压力用数据告诉领导，表明这次涨价是合理的，同时可以对对方再提出一些质量或者付款上的优惠条件，让领导觉得没涨亏；（2）如果领导根本就不满意，那就说明现在没东西可用，不得不买了，是否能先同意一次，之后你们会开发新供应商，或者会继续谈价格。这个领导就要动怒了。
采纳率：35%
开发新的供应商么 做采购不能只有一个供应商的 肯定要有一个该物料的备用供应商，用以控制价格和降低风险不过如果这个是你们的比较不错的供应商的话，你们还是有必要了解一下其涨价的原因，与其共同分析交流，判断涨不涨价啊
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当前话题小企业如何处理供应商关系？
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经常有人问，额有限，得不到供应商的足够重视，怎么办？这些公司中，有的确实是小公司，采购额不大；很多公司的规模并不小，在特定的行业、地域举足轻重，但因为采购太分散，把自己做成了小客户。
做为职能，我们很难改变公司规模小、总体采购额小的现实。但是，规模有限，只要我们相对集中采购额，做个好客户，成为供应商的优质客户，我们还是可以获得更多的重视。总结起来，就是三点：（1）整合供应商，尽量增加规模效益；（2）加强计划性，少给供应商制造额外麻烦；（3）协作互助，多与供应商共同解决问题。
这也是的三个台阶，逐级而上。相应地，供应商的绩效也逐步提升。
整合供应商，尽量增加规模效益
量越大，买得越好，这是规模效益，不用解释。但问题是，我的生意本来就那么一点，怎么能够把量做大？作为供应链职能，这里的关键是，你那有限的生意，是跟有限的供应商做了，还是给数量众多的供应商？供应商数量太多、采购额分散是很多企业的通病。忽略了供应商整合，跟众多的供应商做生意，大公司也把自己做成个小客户，何况小公司呢。其主要原因呢，离不开料号、订单层次的小优化。
凡是个公司，不管大小，都有料号、订单层面的采购政策，比如多家竞标，最低价或者最合适的中标。所谓最合适，往往也是最低价的代名词。这样做的结果呢，虽然每一次都能从众多的供应商中选择到最便宜的，或"最合适"的，但时间长了，却发现供应商数量膨胀，采购额越来越分散，把自己做成了小客户，难以有效驱动供应商。大公司如此，小公司就更不用说了。
供应商管理有各种战略和技巧，但最根本的一条就是集中采购额，做成大客户。这就如打仗，集中优势兵力是最根本的策略。巧妇难为无米之炊，如果你给供应商生意太少，自然难以获得足够重视。料号、订单层面的 "小优化"，是以供应商层面的"大优化"为代价。管理越是粗放的企业，越是只有能力追求小优化，牺牲大优化，公司与供应商的关系越不对等。
在本土企业，短期关系盛行，成为料号、订单层次小优化的助推器。客户跟生产商是短期关系，如果竞争对手能便宜5分钱，这谈好的生意就转到竞争对手那里去了。生产商跟供应商也是同理，在大众化产品领域尤其如此。从客户到生产商到供应商，大家的出发点都是订单层次的优化，即给每个订单拿到最好的价格。订单层的小优化，却是以供应商层面的大优化为代价。就这样，大家把自己做成了个小客户，导致其总成本上升，比如供应商不愿意帮助建库存，按时交货率低，质量问题解决不及时等。
作为一个企业，我们要面对众多的客户，需求端的复杂高，供应链职能很难改变这点。但是，作为供应链职能，如果我们跟所有的供应商做所有的生意，供应商数量庞大，供应端的复杂度大增，就变成了以复杂对复杂，两头开口，规模效益丧失，供应链注定成本做不低、速度做不快。客户跟我们是短期关系，充满不确定性，供应链职能很难改变这点；但如果我们跟供应商也是短期关系，就面临以投机对投机，以短期对短期，整个供应链的不确定性大增。不确定性是供应链的大敌，总会转变为成本和库存。
解决方案呢，就是整合供应商，跟关键供应商建立长期关系，只跟数量有限的优质供应商做生意。这也是增加供应端的可预见性，以更有效地对付需求端的不可预见性。这也是在供应端"收口子"，是以有限（供应）对无限（需求），否则就陷入以无限（供应）对无限（需求），规模效益丧失殆尽，注定很难做好。
那么怎样才能收口子？这里的关键是供应商的选择和管理，即选择最合适的供应商，选到后把他们管好，以有效满足内外客户的需求。
加强计划性，少给供应商制造麻烦
业务量大了，供应商就喜欢。这是一个好客户的必要条件，但不是充分条件：有些大客户的量很大，但计划做得一塌糊涂，紧急需求频发，今天下单，明天就要货，或者让你建一堆的库存，最后却成了呆滞库存。这就是说，要想成为一个优选客户，我们不但要整合供应商，集中采购额，而且要做好计划，给供应商少制造麻烦，减少无谓的浪费与成本。
计划本身是给供应链降低不确定性。对很多公司来说，需求很杂，看上去无章可循，每次都是新生意。其实并非如此。80/20原则照样适用：大部分的业务是重复业务，我们有足够的历史销售数据和业务来预测、管理需求。当然，作为一个公司，你总有些产品需求量低，需求非常不稳定，是"长尾"。但是，不能因为这些长尾产品，就认为所有的产品都没法计划，或者计划赶不上变化，就纯粹不计划。低估业务的重复性，低估业务的可计划性，是很多企业的通病，导致在计划上的不作为。对企业来说，在计划上有所作为，要远比无所作为强。
那么怎么才能有所作为呢？这就得回到需求计划上的"从数据出发，由判断结束"[1]。对于一个上了规模的企业来说，不管需求看上去多复杂、多独特，其实都是有相当的共性，不然的话企业就根本做不大。就拿贸易行业来说，专做化工的贸易商不会卖螺丝钉，专攻手工工具的贸易商不会卖化工产品。这就意味着在很大程度上，他们的业务有重复性。虽然产品会升级换代，客户有来有往，需求历史还是有很多可借鉴的。所以，需求计划要从历史数据分析开始。
但历史总是历史，总有些东西会改变。作为供应链的后端，我们没法知道我们不知道的东西。谁知道？营销，以及其他跟销售端、客户比较近的职能。这些人的脑袋里面有判断，需要整合到需求计划里。这就是"由判断结束"。很多企业，尤其是规模较小的企业，要么是没计划，要么是数据分析薄弱（因为假定需求的可重复性很低），直接由销售做预测。而销售做预测呢，则是典型的拍脑袋。这就犯了"由判断开始，由判断结束"，需求计划的质量不高，给供应商商造成很**烦。
计划做得好，降低了供应链的不确定性，就降低了供应商做生意的成本。这大都是隐形成本，虽然在采购方的财务报表上显示不出来，但供应商会感受到，更愿意跟你做生意。对这点我深有体会。以前我负责全球库存计划，遇到我们的第三方物流时，他们的老总经常说，你们的计划做得好，库存少，但短缺又很少，要他们加急运输的很少。相反，我们的竞争对手计划不到位，库存一大堆，客户要的却经常没有，就变成了第三方物流的麻烦，整天加急运输，习惯性地陷入救火状态。
给供应商制造的麻烦少，供应商的成本就低，你就成为一个更加有利可图的客户，供应商自然会更加珍惜你的生意。这很重要，尤其是供应商资源短缺的时候，比如产能不足，会更可能地照顾到优质客户的业务。而小公司的问题呢，业务量太小不说，计划性一般更差， 给供应商造成很多问题，受到偏见也就不难理解了。要知道，公司小是有原因的：管理能力低下，所以没法发展起来，而计划是管理能力的关键组成。
协作互助，多与供应商解决问题
讲完了多给生意，增加规模效益；少制造麻烦，减少无谓浪费，我们来谈第三点：协作互助，多与供应商共同解决问题。这是作为一个优质客户的最高境界，也是一个优质客户最能凸显自己的地方。
在这一点上，传统的北美方式和传统的日本方式截然不同（当然，这些年来，北美和日本的公司也变化很多，做法上互相靠近，暂且不谈）。通用汽车可以说是北美传统模式的代表，比如每年降价5%，怎么降是你的事，问题成了供应商的问题。设计优化，通用的采购不批准，因为采购没有能力驱动设计；生产流程优化，通用的质量不批准，因为改变就有风险。那留给供应商的呢，就只有让利。几轮让下来，没利再让的时候，通用就二次招标，找更低成本的供应商。这是典型的没有协作，凭着胳膊粗拳头大，把问题单方面推给供应商。从供应链的角度来说，问题还是没解决。
而传统的日本企业了，比如丰田和本田，就采取截然不同的方法。他们更多地是采取协作的方式，比如本田设有供应商工程师，这些工程师花大量精力，与供应商探讨产品设计优化、生产流程优化，超越单一的谈判降价，推动更高层次的降本。协作、互助和长期关系下，日本供应商关系更加稳定，双方合作更深更紧密，供应链的成本控制更有效，新产品开发也是：日本车厂推出新款的速度，比美国同行大致快一年多。
生意多，麻烦少，还帮忙，这是不是对供应商太好了？有些人在潜意识里，总是觉得对供应商好，就是对供应商降低要求，让供应商占了便宜。其实正好相反：整合供应商，增加规模效益，目标之一就是让供应商给更多的年度降价；提高计划质量，少制造麻烦，提高供应商的效率，降低他们的无谓浪费，这样他们能够给更多的年度降价；互助协作，推动产品设计优化和流程改进，还是为了把成本降下来。
就拿丰田和本田来说，对供应商是比传统的美国车厂好，但他们在年度降本上，目标并不比美国车厂低，在质量和按时交货率上的要求更是如此。供应商还是愿意跟丰田、本田合作，而不是通用、福特。这有年复一年的问卷调查来证明。在美国有个研究机构叫Planning Perspectives，他们每年都调查汽车行业供应商与整车厂的关系，其中一个问题是问供应商的：如果你有新技术，最想卖给谁？丰田和本田总是供应商们的首选，然后是日产，不行的话也是福特、克莱斯勒，最后才是通用。看得出，日本车厂总体上是生意多（因为他们一般只跟数量有限的供应商做生意）、麻烦少，协作度高，结果也得到更好的回报，供应商也成了日本汽车竞争力的重要组成，推动日本汽车在全球市场上节节取胜。
所以，成为供应商的优选客户，不光符合供应商利益，而且符合采购方利益。作为供应链关系的主导者，采购方处于更有利的位置，来整合供应商，增加规模效益；改进计划，少制造麻烦；推动协作，合作解决问题。这三件事，没有一件容易的。相对而言，供应商整合难度较小，采购能掌控的较多，所以企业一旦达到一定规模，首先推动的就是供应商整合；改进计划比较难，但计划职能一般在供应链下面，供应链的管控力度尚可；互助协作最困难，因为这涉及到设计和质量，跨职能协作要求更高，资源投入要求最高，但成效也最大。
一个公司的供应商管理能力，本质上取决于其解决问题的能力。整合供应商、改进计划、协作互助是解决问题的三个层次，也是供应商管理能力的三个台阶。而供应商管理的最高境界呢，就是逐级跨越这三个台阶，不但取得一流的供应商绩效，而且成为供应商的优质客户。这两点并不矛盾，就像一流的公司对员工要求更高，但员工的满意度也很高，大家都愿意到这样的公司去工作。高要求、高回报，两相匹配，才是双赢，这就是供应商管理的最高境界。
【文章转载自：刘宝红专栏】
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大家好，既是客户也是供应商，大家一般怎么解决，还有代付款代收款，大家是怎么做的？
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大家好，既是客户也是供应商，大家一般怎么解决，还有代付款代收款，大家是怎么做的？
我现在还没有好的方案，大家教教，新手，麻烦写下分录，谢谢！！
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乱。。。。
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本帖最后由 yufei2009 于
16:26 编辑
没办法，别人有要求你怎么办，客户都是爷啊，好的供应商你拿他没有办法！！
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