如何打造高效的研发体系（总裁班）
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《如何打造高效的研发体系（总裁班）》课程详情
面对21世纪纷繁复杂的商业环境，中国企业的老总们越来越认识到高效研发体系的重要性和迫切性。但是，如何才能打造高效的研发体系，总裁们在理念、原则和思路上存在很多不系统、认识模糊，甚至不正确的地方，对研发体系和方法的缺乏全面、准确的了解和把握。比如，很多企业高层认为研发就是研发部门的事情，而没有把研发当作是企业的整体运作；对产品成功片面强调技术和人才的重要性，而忽视研发管理的长期性和根本性作用；缺乏前瞻性的、有效的产品战略及规划；只关注最终产品的开发，不重视甚至不了解产品平台开发；技术开发与产品开发混为一谈，两者没有实现分离；等等。当然，绝大多数的老总长期在商场上打拼，积累了丰富的商战经验，对产品的行业和市场环境具有深入的了解，尤其很多老总是搞研发出身，对产品和技术也是了如指掌。然而，时过境迁，过去的经验和认识并不是未来成功的有效向导。随着市场、竞争和技术环境的剧烈变化，企业如何建立适应现代商业环境的研发模式，如何建立团队化、流程化的研发管理体系，无疑是总企业高管们面临的巨大挑战。企业未来靠研发，研发成功不仅靠人才、技术，更要靠高效的研发管理体系！而市场导向的、跨部门协同的高效研发管理体系唯有靠总裁推动才能建成！培训特色
系统性：依据企业研发体系的整体架构，从产品战略规划、研发决策、研发组织平台、研发流程、研发绩效及激励机制等主要方面，对如何建立高效的研发体系进行系统的阐述和研讨。
思想性：站在现代研发管理思想和理论的高度，结合集成产品开发（IPD）模式，就如何树立正确和全面的研发理念和原则进行深入浅出的讲解和交流。对受众来说，该课程可谓是一场思想的盛宴。
针对性：专门针对企业高层学习的需求和特点，讲求提纲挈领，紧紧抓住要点，对难点问题重点剖析。
整合性：就研发体系与企业其它体系如何整合，课程中贯穿了整合的思路和方法。
实践性：以讲师20年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验为依托，结合国内外先进企业的研发经验，课程具有突出的现实性和实战性。课程大纲（详细版）
产品研发面临的问题本单元学习目标：了解贵公司研发管理的现状及典型问题，明确改进方向1.1.
中国企业研发管理的十大典型问题1.1.1.
未形成正确、系统的研发理念1.1.2.
缺乏前瞻性的、有效的产品规划1.1.3.
在开发过程中缺乏投资决策评审1.1.4.
职能化结构带来的协调困难1.1.5.
不规范、不一致、接力式/串行的开发流程1.1.6.
项目管理薄弱1.1.7.
技术开发与产品开发未分离1.1.8.
缺乏CBB及经验教训的积累和共享机制1.1.9.
研发人员职业化素质不足，缺乏有效培养 1.1.10.
缺乏有效的研发考评与激励机制1.2.
研发管理体系的水平等级划分及演进1.2.1.
级别1：非正式的管理1.2.2.
级别2：优秀的功能1.2.3.
级别3：优秀的项目1.2.4.
级别4：优秀的组合1.2.5.
级别5：世界级的研发能力1.3.
各级别的特征1.3.1.
级别1的特征（游击队）：没有明确的成功标准、非正式的、随意的、无原则性、流于形式1.3.2.
级别2的特征（各自为战）：不一致的目标、职能完整、协调困难、被动响应市场1.3.3.
级别3的特征（协同作战）：共同目标、跨部门协同、高效运行、前瞻性的规划1.3.4.
级别4的特征（后台支撑）：产品平台杠杆利用、平台化开发模式、流程成为竞争优势1.3.5.
级别5的特征（联合舰队）：全球领先视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破1.4.
研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？2.
产品研发需要系统性的解决方案本单元学习目标：了解研发系统性解决方案的要素，理解IPD的精髓，对研发管理全面、系统思考及把握2.1.
产品研发需要系统性解决方案2.1.1.
产品研发的系统性解决方案2.1.2.
IPD是业界领先的研发系统性解决方案2.2.
IPD的核心思想2.2.1.
产品开发是投资行为2.2.2.
基于市场的创新2.2.3.
基于平台的异步开发模式和重用策略2.2.4.
技术开发与产品开发分离2.2.5.
跨部门协同2.2.6.
结构化的并行开发流程2.2.7.
产品线与能力线并重2.2.8.
职业化人才梯队建设2.3.
IPD的整体框架2.3.1.
产品全生命周期流程：产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程2.3.2.
跨职能团队2.3.2.1.
IPMT（集成组合管理团队）2.3.2.2.
PMT（组合管理团队）2.3.2.3.
PDT（产品开发团队）2.3.2.4.
TDT（技术/平台开发团队）2.3.2.5.
LMT（生命周期管理团队）2.3.3.
支撑性的子流程体系2.3.4.
基于KPI体系的绩效管理2.3.5.
IPD工具（业务、技术）2.4.
IPD的方法论体系――8大方法论2.4.1.
投资组合方法论2.4.2.
客户需求分析方法论2.4.3.
基于平台的异步开发和重用方法论2.4.4.
结构化流程方法论2.4.5.
项目和管道管理方法论2.4.6.
跨部门团队方法论2.4.7.
基于衡量标准的评估和改进方法论2.4.8.
职业化人才梯队培养方法论2.5.
IPD实施给企业带来的典型好处
产品投入市场时间缩短40％～60％；
产品开发浪费减少50％～80％；
产品开发生产力提高25％～30％；
新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％3.
产品战略及规划本单元学习目标：了解产品战略及规划的步骤及方法，对如何“做正确的事情”建立全局思路3.1.
产品战略的层次划分――产品战略金字塔3.1.1.
核心战略愿景3.1.2.
产品平台战略3.1.3.
产品线战略3.1.4.
新产品开发3.2.
如何确定核心战略愿景3.2.1.
核心战略愿景的概念、意义3.2.2.
案例：华为的核心战略愿景3.2.3.
案例：迈瑞如何提炼核心战略愿景3.2.4.
案例：APPLE的核心战略愿景3.3.
产品平台的概念3.4.
产品平台与技术、产品线、产品之间的关系3.5.
不同产品类型的产品平台示例3.5.1.
示例：数据通信产品线的产品平台3.5.2.
示例：计费系统的产品平台3.5.3.
示例：吸油烟机的产品平台3.6.
产品平台战略规划的方法、步骤3.6.1.
产品平台整合及梳理3.6.2.
下一代产品平台战略3.6.3.
衍生产品平台战略3.6.4.
新产品线的产品平台战略3.7.
异步开发模式和CBB（共用构建模块）3.8.
产品线战略及规划的流程――市场管理（MM）流程3.8.1.
市场管理（MM）的概念3.8.2.
市场管理流程的六个步骤3.8.2.1.
理解市场3.8.2.2.
市场细分3.8.2.3.
组合分析3.8.2.4.
制定细分市场的业务计划3.8.2.5.
整合及优化业务计划3.8.2.6.
管理业务计划并评估绩效3.9.
产品线规划的输出3.9.1.
产品线业务计划3.9.1.1.
示例：IC产品线业务计划3.9.1.2.
示例：智能网产品线业务计划3.9.2.
产品线项目组合3.9.2.1.
示例：视频会议产品线项目组合3.9.2.2.
示例：光网络产品线项目组合3.9.3.
产品线路标（产品、平台、技术）3.9.3.1.
示例：OSS产品线路标规划3.9.3.2.
示例：视频会议产品线路标规划3.9.4.
项目任务书（CHARTER）3.9.4.1.
示例：消费类电子产品的项目任务书3.9.4.2.
示例：通信设备产品的项目任务书3.10.
产品需求管理流程（OR流程）3.10.1.
OR的概念、分层分类模型3.10.2.
OR流程与MM流程、IPD开发流程的关系3.10.3.
OR流程的步骤与主要方法3.11.
案例分析：H公司GSM产品线规划的经验与教训
H公司GSM产品线规划中，有哪些做法值得借鉴？
H公司GSM产品线发展不理想，有那些教训值得吸取？
结合贵公司的情况，对产品规划工作有何建议？4.
产品研发组织平台本单元学习目标：了解如何构建产品研发组织平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；了解如何培养优秀的项目经理；如何对现有组织结构进行优化4.1.
产品开发组织结构的多种形式4.1.1.
职能制产品开发组织的特点4.1.1.1.
职能制组织的优点4.1.1.2.
职能制组织的缺点4.1.1.3.
示例：R公司的职能制组织结构4.1.2.
项目制产品开发组织的特点4.1.2.1.
项目制组织的优点4.1.2.2.
项目制组织的缺点4.1.2.3.
示例：G公司项目式组织结构4.1.3.
矩阵制产品开发组织的特点4.1.3.1.
轻度矩阵结构4.1.3.2.
重度矩阵结构4.1.3.3.
平衡矩阵结构4.1.3.4.
轻度矩阵结构与重度矩阵结构的比较4.1.3.5.
矩阵结构的优点4.1.3.6.
矩阵结构的缺点4.1.3.7.
示例：M公司平衡矩阵组织结构4.1.3.8.
示例：F公司重度矩阵组织结构4.2.
产品开发组织常见问题及影响4.2.1.
不真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品”）4.2.2.
各自为政，“各人自扫门前雪”(“你们的事情，而不是我们的事情…”)4.2.3.
签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿4.2.4.
决策缓慢，或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策)4.2.5.
协调沟通困难，各执己见(每个部门都认为自己是正确的）4.2.6.
关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现4.2.7.
IPD组织结构的特点4.3.1.
产品线与资源线交叉的重度矩阵结构4.3.2.
产品线组织模式4.3.3.
产品经理的角色及职责4.3.4.
高层决策团队4.3.5.
重量级的跨部门团队4.4.
IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式4.4.1.
PDT经理（核心组组长）4.4.2.
PDT代表（核心成员）4.4.3.
PDT外围组成员4.5.
PDT在组织结构中的位置，示例4.6.
PDT与职能部门之间的关系4.7.
PDT中的角色构成，各主要角色的职责4.7.1.
示例：W公司PDT的角色构成4.7.2.
示例：K公司PDT的角色构成4.7.3.
PDT经理的职责4.7.4.
PDT代表的职责4.7.5.
PDT外围成员的职责4.7.6.
职能部门经理的职责4.8.
IPD对PDT经理的技能要求4.8.1.
业务才干4.8.2.
开发技能4.8.3.
市场技能4.8.4.
项目管理能力4.8.5.
团队合作技能4.9.
如何培养PDT经理4.9.1.
周边部门锻炼（如：市场部、用户服务部、制造部等），提高产品全流程意识和技能4.9.2.
参加项目经理知识和技能培训4.9.3.
通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验4.9.4.
与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨4.9.5.
自我批评总结，不断学习总结，改正错误4.9.6.
最根本的在于赋予充分的责权，敢于压担子4.10.
不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台4.10.1.
如何从职能制结构转变为适合IPD运作的矩阵结构4.10.2.
如何从项目式结构转变为适合IPD运作的矩阵结构4.10.3.
如何搭建产品线组织4.11.
案例分析：K公司矩阵结构运作
各产品管理部的产品经理的职责如何定位？
应采取哪些措施，使矩阵结构有效运作？
需要什么样的文化导向以支持新的组织架构和运作？5.
产品研发流程体系本单元学习目标：掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；了解产品开发流程最佳实践；理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系；掌握制定关键支撑流程的要点5.1.
结构化的产品开发流程5.1.1.
结构化的概念5.1.2.
产品开发流程的层次和阶段划分5.1.3.
流程结构化不足的征兆5.1.4.
产品开发流程缺乏结构化的危害、示例5.1.5.
在非结构化和过于结构化之间取得平衡5.2.
并行的产品开发流程5.2.1.
并行的概念5.2.2.
两个层次的并行5.3.
企业研发流程的整体框架5.4.
IPD产品开发流程的层次划分5.4.1.
IPD开发流程概览（袖珍卡）5.4.2.
IPD阶段流程5.4.3.
支撑性子流程5.4.4.
操作指导/模板/表格5.5.
IPD各阶段流程介绍5.5.1.
概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例5.5.2.
计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例5.5.3.
开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例5.5.4.
发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例5.5.5.
验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例5.5.6.
生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例5.6.
阶段流程交付件形式5.6.1.
阶段性流程图5.6.2.
角色和职责5.6.3.
活动描述5.6.4.
模板/表格5.6.5.
WBS 1/2/3/4级项目计划模板5.7.
IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍5.8.
IPD支撑性子流程简介5.8.1.
系统工程子流程5.8.2.
硬件开发子流程5.8.3.
软件开发子流程5.8.4.
测试子流程5.8.5.
项目管理流程5.8.6.
技术评审流程5.8.7.
需求管理流程5.8.8.
配置管理流程5.8.9.
文档管理流程5.8.10.
新器件选购流程5.8.11.
质量问题及报告流程5.8.12.
外协管理流程5.8.13.
IPD关键子流程之决策评审（DCP）流程5.9.1.
产品开发过程中的决策评审点（DCP）5.9.2.
决策评审的团队及内容5.9.3.
如何建立有效的决策评审机制5.10.
IPD关键支撑性流程之项目管理流程5.10.1.
项目管理与IPD主流程的关系5.10.2.
IPD项目管理的特点5.10.3.
严格按照活动进行WBS分解5.10.4.
WBS 1/2/3/4级模板演示5.10.5.
如何做好IPD项目管理5.11.
IPD关键支撑性流程之系统工程流程5.11.1.
系统工程与系统工程师（SE）5.11.2.
系统工程与产品包需求（OR）流程的关系5.11.3.
产品包需求（OR）流程与需求工程方法论5.11.4.
系统工程方法论5.11.5.
产品包需求分析（市场需求与内部需求、OR分层、$APPEALS分类）5.11.6.
产品概念开发与设计需求分析5.11.7.
功能分析、设计综合与设计规格开发5.12.
IPD关键支撑性流程之产品测试流程5.12.1.
产品测试流程5.12.2.
单元测试5.12.3.
集成测试5.12.4.
系统测试5.12.5.
验证测试5.13.
IPD关键支撑性流程之技术评审流程5.13.1.
缺乏技术评审的危害与后果，示例5.13.2.
技术评审点的设置、各技术评审点的内容5.13.3.
三层技术评审体系5.13.4.
技术评审的过程5.13.5.
技术评审原则5.13.6.
如何建立高效的技术评审机制5.14.
产品开发流程结构化的几个常见问题5.14.1.
缺少执行流程的文化5.14.2.
一把手对研发流程建设不重视5.14.3.
为认证而认证5.14.4.
闭门造车5.14.5.
没有指定流程责任人5.14.6.
流程培训不足5.14.7.
没有流程审计5.14.8.
没有持续优化5.14.9.
IT固化不够5.15.
产品开发流程的裁剪5.15.1.
为什么要进行产品开发流程裁剪？5.15.2.
产品开发流程的规划及裁剪的步骤5.15.3.
流程裁剪的操作办法5.16.
研讨：企业当前的产品开发流程存在什么问题？如何改进？6.
研发绩效及薪酬管理本单元学习目标：了解研发绩效的特点及操作办法；学习如何有效激励研发人员6.1.
案例分析：DM公司的研发绩效考核6.2.
研发绩效管理的特点6.2.1.
研发工作是一种创造性劳动，其任务及目标难以量化6.2.2.
研发成果受很多因素的影响，具有很强不确定性6.2.3.
在不同研发部门、不同项目、不同专业人员之间，绩效的可比性不强6.2.4.
研发的最终结果（新产品销售收入、利润等）具有滞后性，不可能在当期评价6.2.5.
研发人员的角色是多样化的，工作是复杂的6.2.6.
研发工作具有很强的团队性质6.2.7.
研发人员具有内向、敏感、较真、希望得到认可等个性特点6.2.8.
研发主管对于下属的工作内容往往不如下属更专业和深入，而且往往拉不开面子6.3.
研发KPI指标体系制定的方法6.3.1.
明确组织的战略和战略目标6.3.2.
确定公司的KRA及KPI6.3.3.
将公司KRA及KPI分解到部门，找出部门KPI（备选）6.3.4.
列出与部门职责相关的流程，识别这些流程的衡量指标，找出关联到部门的KPI（备选）6.3.5.
将以上两步骤识别的KPI汇总在一起，形成部门备选的KPI集合6.3.6.
对部门备选的KPI指标进行审查、筛选和确定6.3.7.
制作部门KPI管理表6.4.
研发绩效管理的过程6.4.1.
制定绩效目标及计划6.4.1.1.
如何设定KPI目标6.4.1.2.
如何设定定性工作目标6.4.1.3.
SMART原则6.4.2.
进行绩效辅导6.4.3.
实施绩效考核及反馈6.4.4.
应用考核结果6.5.
基于矩阵组织的绩效考核模式6.5.1.
部门考核与项目考核6.5.2.
一考、二考、三考（一级考核、二级考核、三级考核）6.5.3.
研发人员的绩效考核程序6.5.4.
如何建立项目经理和部门经理在考核方面的信任6.6.
研发人员薪酬结构设计6.6.1.
薪酬政策6.6.1.1.
根据职位等级和职位信任能力确定工资；根据绩效确定奖金。6.6.1.2.
较高的固定薪酬+较低的浮动薪酬，越高层浮动比例越大。6.6.1.3.
技术人员的薪酬达到甚至超过管理人员。6.6.2.
奖金形式6.6.2.1.
项目奖6.6.2.2.
季度奖6.6.2.3.
年终奖6.6.2.4.
效益提成6.6.3.
长期激励：针对核心人员实行长期激励6.7.
研发工资模式6.7.1.
职位评估与职位等级6.7.2.
职位工资框架6.7.3.
研发人员的职位技能工资体系6.8.
项目奖模式与季度奖/年终奖模式的比较6.8.1.
项目奖的优点与弊端6.8.2.
项目奖最根本的弊端是对研发文化不利6.8.3.
季度奖/年终降的优点与缺点6.8.4.
国内外领先企业的研发人员薪酬模式6.9.
如何真正有效地激励研发人员？6.9.1.
给予发展前景和机会6.9.2.
充分认同其价值的报酬策略6.9.3.
给员工更多的自由空间6.9.4.
让员工承担更大的责任6.9.5.
充分的信任6.9.6.
关注和沟通6.9.7.
尊重员工的工作6.9.8.
表彰他们的成绩(证书、荣誉、奖牌)6.9.9.
在里程碑和完成时庆祝他们的胜利7.
如何成功实施高效的研发管理体系本单元学习目标：掌握根据企业实际情况阶段性实施研发管理体系的策略及方法；了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法7.1.
研发管理体系提升的路径和改进重点7.2.
怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略7.2.1.
局部改进7.2.2.
实施部门级IPD7.2.3.
实施企业级IPD7.3.
实施IPD变革的过程7.4.
IPD变革的策略7.4.1.
打破部门壁垒7.4.2.
观念先行7.4.3.
“削足适履”VS 量身定制7.4.4.
先僵化，后优化，再固化7.4.5.
自我超越7.5.
案例：W公司实施IPD的实践7.5.1.
W公司在研发管理方面的持续努力7.5.2.
IPD变革过程初期出现的问题7.5.3.
案例分析：如何解决W公司在IPD推行中遇到的问题？7.5.4.
IPD咨询项目的过程：关注阶段、发明阶段、推广及优化阶段7.5.5.
IPD变革的成效7.5.6.
W公司IPD变革的启示7.6.
案例：F公司实施IPD的实践7.6.1.
F公司IPD实施的背景7.6.2.
IPD项目目标及范围、项目计划7.6.3.
IPD变革愿景7.6.4.
持续优化的组织保障及经验7.6.5.
IPD正式运行一年后的效果
同时在线项目：43项，增加1.5倍（研发人员仅增加20%)
已完成项目：15项，共计23款。
按时完成率：80%（误差：超过项目完成时间15天内）
研发周期缩短50%：平均研发周期（不包括SKD、改进型）9个月，单个项目最长周期是12个月，最短的5个月（EH02）。IPD项目实施前的平均研发周期约为16个月。7.7.
企业级IPD变革的关键成功因素7.7.1.
一把手认识到位和亲自推动7.7.2.
总体规划，分步实施的策略7.7.3.
解决方案的系统性、针对性、可操作性7.7.4.
严密的项目管理7.7.5.
有效的变革管理7.7.6.
从职能型文化向团队型、流程型文化转变
《如何打造高效的研发体系（总裁班）》培训受众
企业CEO/总经理、研发副总/总监、总工/技术总监、营销副总、管理副总等
《如何打造高效的研发体系（总裁班）》课程目的
研发不仅是研发部门的事情，而是公司各部门协同完成的战略性活动，需要公司最高层领导和推动！作为总裁，通过该课程可以：p
在短时间内，系统理解业界领先的、跨部门的研发管理体系的整体架构、思想和方法p
了解中国企业在研发中最容易遇到的核心问题，并找到解决的思路p
如何推动企业树立正确、系统的研发理念和原则p
学习国际上先进、成熟的研发管理模式――集成产品开发（IPD）模式p
学习研发如何才能做到以市场为导向，研发如何实现跨部门的有效运作p
掌握制定产品战略及规划的要点和落实产品规划中应关注的方面p
学习国内外企业在研发方面的经验和教训p
了解实施系统化的研发体系会遇到的问题及解决之道
《如何打造高效的研发体系（总裁班）》所属分类
《如何打造高效的研发体系（总裁班）》所属专题
《如何打造高效的研发体系（总裁班）》授课培训师简介
胡红卫：资深讲师，资深顾问
•
国内著名研发管理专家
•
原华为公司高级副总裁，工号31
•
深圳市管理咨询协会荣誉会长
•
2004年深圳咨询业“十大风云人物”之“标杆型人物”
•
2005年被中国企业联合会评为最具影响力“中国管理咨询专家”
•
被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”
•
专著《研发困局――研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作

专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备18年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验。在华为任职近9年，担任副总裁及管理工程部总监期间,组织或领导了《华为基本法》、集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、人力资源管理、ISO9001、ERP、IT规划等核心管理项目。

咨询背景：成功主持了方太、英威腾电气、迈瑞、中集集团、美的集团、康佳、国人通信、宇龙通信、友软件、金发科技、许继电气、京城控股等六十多家企业涉及战略规划、产品开发管理、组织设计、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理方面的文章20多篇，在国内具有广泛的影响力。

培训背景：国内讲授研发管理课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：三一集团、中集集团、美的集团、海信集团、康佳、联想、海尔、SAMSUNG、SIMENS、用友软件、迈瑞、方太、许继电气、步步高通信、中粮集团、士兰微电子、北方微电子、国人通信、宇龙通信，等等。
《如何打造高效的研发体系（总裁班）》报名服务流程
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性&&&&别：&
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培训易在线客服　　　 一、什么是企业架构？　　企业架构包括业务架构、组织架构、运营管理模式、信息架构和业务流程架构等内容，业务架构是企业架构的组成部分。那么，我们首先要弄清楚企业架构的含义、概念。　　企业架构好比用积木搭建房子，用同样数量的积木、同样形状的积木，可以搭建出不同式样的房子来。企业也是如此，假如有两个企业，他们生产的产品品种一模一样，他们的员工数量一模一样，甚至连他们的建筑设施也是一模一样，总之外人看他们就是两个完全相同的企业，但唯一可以不同的是，内部的产品组合或者业务组合可以不同，内部的组织机构设置可以不同，内部的运营管理模式可以不同，也就是内部的体制机制可以是不同的设计，那么这样产生的效果、发展的结果也就有差异了。也就是说，积木还是这些积木，但可以搭建出另外形状的房子。同样地，企业也是如此，企业元素还是这些企业元素，但可以构建出另外模式的架构。这就是企业架构的简单概念。我们这次架构调整保留了各单位（单元）成建制划转，只是重新组合。　　企业架构是个大概念，从管理学来说，企业架构包括业务架构、组织架构和运营管理模式等内容，刚才副总经理王全生讲解的主要是业务架构方面的问题，但对组织架构和运营管理模式提出了初步思路。下面我结合这次改革，进一步讲解一下这三个方面的含义。　　1、什么是业务架构？　　业务架构是企业所有架构与模式的基础平台，好比建房子，业务架构就是房子的框架，只有等框架做好了，才能砌墙、做楼板、做房间、布管线、搞装修。做企业也是如此，企业只有把业务架构设计好了，才能设计出企业的组织架构、信息化架构、业务流程、运营管理模式、内控制度体系等方面的工作，这些工作都是建立在业务架构这个基础平台上的。　　业务架构就是如何将产品产业分类、归集，如何实行分类管理，比如我们将目前既有的产品系列按照市场，按照专业，分为三大产业板块：一是掘进机产业，包括盾构、TBM等系列；二是特种装备产业，包括混凝土机械，矿山法隧道机械，连续墙设备等，还有今后发展的其它工程机械系列；三是轨道设备产业，包括道岔、辙叉、弹条扣件、闸瓦等产品系列。那么，三个产业板块又有国外经营，必须集中海外业务，不可能每个产业板块都去做海外市场，因此又有了一个海外业务或海外产业。这样就形成了掘进机事业总部、特种装备事业总部、轨道设备事业总部、海外事业总部，当然这次没有把隆昌公司纳入到轨道设备事业总部，另外电气物资公司还是单独管理。　　这是横向上将产品产业和业务进行划分，是横向概念，那么这样划分后，又如何在纵向上划分业务，划分职能？从纵向上看，每个产品又有研发、设计、采购、零部件制造、产品组装、营销、售后服务等过程，如何将这些纵向业务、职能进行分类管理，如何分配到不同的单位？是全部由一个运营单位完成？还是分配到不同的运营单位？　　这次设计业务架构的基本指导思想是：以市场为导向，以客户为中心，构建一个对市场具有快速反应的业务架构。企业行为首先要满足市场、适应市场，因此，我们这次将产品整机研发、设计、产品组装、营销、售后服务等职能全部装进事业总部，让这些与市场密切关联的业务形成一个整体，目的就是构建对市场的快速反应能力。　　另外，与整机产品配套的业务，我们成立了两个中心。一个是技术中心，将整机产品研发设计之外的研发职能，如液压、电气等职能，由技术中心来承担，技术中心还要承担科技管理职能。当然，液压、电气设计是整机产品设计的组成部分，其实可以将这些业务放进整机研究院之中，但考虑到液压、电气零部件的标准化、通用化、专业化管理，就是无论是掘进机系列还是工程机械系列，要做到液压、电气零部件的通用化、标准化，这样也有利于集中发挥液压和电气专业人才的作用。另外一个是制造供应中心，它的定位就是为整机产品配套、服务，将所有零部件制造、所有外协件、外购件采购等职能，全部装进制造供应中心，也就是说，事业总部所需要的零部件全部由制造供应中心提供，自己能生产的就自制，自己不能生产的就外协，各事业总部没有采购职能。这样有利于专业化管理，节省生产成本，节约企业资源。　　这样就构建了“四总部两中心”的业务架构。为什么叫事业总部，主要是管理幅度大，不仅下属有法人企业，还要考虑长远发展。制造供应中心从本质上说也是事业部性质，但为了从业务上区分，叫中心。　　这些纵向和横向上的业务问题就是业务架构要解决的问题，也是理解业务架构的关键问题。　　2、什么是组织架构？　　企业组织架构，简单地说就是企业设置的职能部门、运营单位等机构。组织架构是以业务架构为依据、为基础的。　　事业部制是国际通行的现代企业组织模式，适应产业多、跨度大、业务多样化、市场差异大和服务型制造等企业，这也正是集团公司的企业特征，是直线职能型企业架构模式难以解决的。我们总的要求是要把集团打造成哑铃型、服务型和创新型制造业，哑铃型即研发、营销两头大，中间生产环节小人员少；服务型即服务型制造企业，把技术、营销、生产、服务全部放在事业总部，就是为了对市场快速服务；创新型即自主创新，形成自主知识产权，以自主创新为主，集成创新为辅，引进消化吸收再创新。　　3、什么是运营管理模式？　　简单地说，就是在业务架构确定之后，要用什么模式，什么机制来运营这个企业。这次集团公司采用事业部制，成立“四总部两中心”，其运营管理模式最核心的变化主要有三个：一是将集权管理、集中管理改变为分权管理、自主经营管理；二是将集团统一计划管理改变为内部市场化管理；三是研究设计课题实行项目制管理。这三大变化主要体现在下面几个方面：　　一是分权管理、自主经营管理方面。集团公司在过去7年中，主要任务是打造战略性新兴产业，是研发新产品，引进新人才，建造新工厂，培育新市场，构建新的管理体系，一切都是新的，一切从零开始，属于典型的创业阶段，生产经营规模还不大，产品系列还不多，产业跨度还不宽。任何新企业在创业阶段，必须使用集权管理、集中管理模式，这样才有利于快速决策，快速出新产品，有利于防止管理漏洞。但是，集团公司这7年的发展比预想的还要快，产品产业快速增加，生产经营单位快速增多，企业规模快速扩大，因此必须重新进行顶层设计，这次采用事业部制，成立“四总部两中心”，将他们都作为模拟法人，连同事业总部所属的法人企业，捆绑作为一个独立核算的经济实体，集团公司放权下去，由他们各自进行自主经营、独立核算，技术营销生产服务等业务捆绑在一起，集团公司主要是管控发展规划和生产经营中的大事，重结果、轻过程，主要是考核经营结果。这是运营管理模式最核心的变化之一。　　二是内部市场化管理方面。这是运营管理模式的另外一个最核心的变化。内部市场化管理就是将企业外部的市场变化与内部的生产运营紧密联系起来，将企业的内部交易由计划转向市场，能准确应对不断变化的经营环境。公司构建内部市场化管理模式，是在公司内部引入市场经济的价格杠杆，“四总部、两中心”之间的交易变成市场交易，而且连“四总部、两中心”内部的班组之间也是按利益链接，使外部市场、产品销售价格的变化实时传递到公司内部。通过内部市场化建设，让集团公司每一个内部单位都转变成经济单元，充分体现人的经济属性和经济价值，调动劳动者的生产积极性。集团公司正在制定内部价格、内部核算、内部结算、内部资金借用等系列管理制度，形成完整有效的内部市场化管理机制。内部交易的价格将以市场价为参考，资金占用要付利息，库存物资要收资金占用费，比如，提出的计划，不按时完成要交罚款，制造供应中心完成了不拿走也要交资金占用费。　　三是研发项目制管理方面。今后技术攻关项目都是以项目制为纽带，每个项目成立项目组，课题立项、项目组成员（包括总设计师、副总设计师的确定）上报集团公司批准，课题直接下达到项目组，项目组负责实施，对于成果评定、月度加班奖励、期权奖励等，集团公司将直接到项目组，项目组长提出分配意见。这些工作将由技术中心负责管理。　　这是运营管理模式诸多变化中最核心的三点变化。　　通过对业务架构，组织架构和运营管理模式三个方面的讲解，相信大家进一步理解了企业架构的整体含义，进一步理解了刚才副总经理王全生讲解的调整方案。希望大家明白一个道理，就是包括业务架构、组织架构和运营管理模式在内的企业架构，的确是企业重要的核心竞争力，也是企业顶层设计的重要组成部分，如果我们的设计比竞争对手设计的更加合理、更加科学，那么就能增加我们的核心竞争能力。
　　二、为什么要进行企业架构改革　　结合集团公司当前实际，企业架构改革存在四个必要性，也就是进行企业架构改革的“四个需要”。　　1、是提升市场快速反应能力的需要　　集团公司过去采用的业务架构与组织架构模式是直线职能型模式，这也是企业在创业阶段必须采取的模式，有利于战略性新兴产品产业的快速发展，而且每年与时俱进地做了适当修订，基本满足了集团公司发展的需要。但这几年每次的修订，总体来说是直线职能型的修修补补，没有从根本上创新。　　随着产品系列快速增加，企业数量不断增多，产业跨度逐渐变宽，经营规模越来越大，使得企业管理难度增大，执行力降低，内部工作的协调越来越难，矛盾越来越多，对市场反应能力逐渐变慢，客户投诉时有发生。　　那么这次改革，是建立以客户为中心的业务架构模式，营销、技术、生产、服务等职能与人员是捆绑在一起，这样内部的协调、内部的反应就变快了，内部变快了，对外部的反应才会快。因此，这次改革是提升市场快速反应能力的需要。　　2、是奠定集团发展基础的需要　　任何一个企业创业成功后，或者发展到一定阶段后，往往存在一个通病，就是排位子、论功名，导致高管队伍思想僵化，企业发展停滞不前，必须重新进行顶层设计，这也是企业转型升级的基础，国内外成功企业均是如此。比如华为，发展到第十年，企业内部比较混乱，于是出现了《华为基本法》的顶层设计；为了国际化，华为聘请洋顾问进行第二次顶层设计，IBM咨询公司对华为进行了西方式的、以流程变革为核心的顶层设计，后来又设计出了员工持股和轮值CEO制，才会有华为今天的全球地位。海尔去年彻底颠覆了传统的经营模式。　　集团公司已经确定了今后的发展规划，就是尽快达到100亿元，要实施这个发展规划，必须要以科学的、先进的、有效的业务架构、组织架构与运营管理模式作为基础，否则将无法实现集团公司的奋斗目标。　　国资委和中国铁建今年工作会强调，要加快企业自身的顶层设计，事实上国内很多企业已经加快了顶层设计的步伐，以适应全球化经济的新形势、新变化。这次业务架构、组织架构与运营管理模式的改革，实际上也是顶层设计的重要内容。今后还要在员工持股、混合制资本结构、企业IPO、运营机制等重大方面进行顶层设计。　　3、是市场竞争的需要　　目前我们的国内竞争对手主要是中国中铁系统的工厂，中国中铁有山桥、宝桥这两个实力强大的道岔专业老企业，有中铁装备这样的盾构专业企业，有中铁科工这样的搅拌站生产企业，他们基本上只有一至两个产品系列，专业化能力、对市场反应能力都应该要比我们强。在中国市场，我们主要的国外竞争对手是海瑞克、罗宾斯和日本的盾构企业，他们的品牌、技术、管理等能力要比我们强，特别是体制机制完全是遵循国际惯例。　　我们集团几乎都有这些企业的产品产业，而且他们没有的我们也有，如某些特种装备、弹条扣件、闸瓦等产品系列，因此即使在国内，我们是产品综合性企业，要同时面对多个产品专业性企业，也就是要同时应对多个竞争对手，要同时承受多方面的竞争压力。因此，实行事业部制也是为了提升专业化水平，用专业化应对外部的专业化竞争对手。　　4、是提升企业管理水平的需要　　我们的企业管理水平与业务架构、组织架构一样，是不能满足集团公司发展需要的，因此必须同步提升。　　通过这次架构改革，要建立一整套与之相适应的企业管理体系，包括：一是运营管理模式。以自主经营管理和内部市场化为核心，建立科学有效的各种运行机制。二是业务流程。三是制度体系。四是信息化。
　　三、如何实施这次架构改革　　这次架构改革的具体实施，务必做到“三个必须”：　　1、必须充分理解架构改革的内涵　　什么是企业架构，为什么要进行企业架构的改革，刚才我已经作了讲解，副总经理王全生也讲解了方案和工作安排，宋书记提出了要求。对于以上内容大家要充分理解、坚决执行。各级领导班子要组织本单位人员认真学习和讨论，化解员工的疑问，要让每个员工都能够了解、理解这次改革的意义和内容。为做好这项工作，特提出以下要求：　　一是宣传部门要充分利用集团公司宣传手段，做好宣传工作；　　二是办公室要将有关文件、讲话整理下发；　　三是各单位要组织学习，要做到人人参与，人人理解；　　四是各单位领导要组织骨干讨论，向集团公司提出需要协调解决的问题和完善的建议。　　2、必须服从集团公司的统一布置　　集团公司对业务架构、组织架构和运营管理模式的改革，是按照“整体设计、分步实施”的步骤来进行的，这次对于海外事业总部、轨道设备事业总部，先是搭架子，没有作实质性改变，道岔分公司当前就是接收好株洲中心试验室，集团公司安全质量部移交。这次重点是改革装备产业，掘进机事业总部、特种装备事业总部、制造供应中心的工作量比较大，技术中心的工作量主要体现在要完善研发机制。业务架构从5月1日到5月31日试运行，在试运行阶段，还要不断完善，包括行政和党群系列的组织架构及其职能，包括各种制度、流程等。　　3、必须要在五月份取得改革的初步成效　　改革是有目的的，是要取得效果的，长远效果暂且不说，但在5月份之内，要尽快取得以下成效：　　一是要做到架构改革与生产经营两不误。当前各单位生产任务十分繁重，市场经营也是黄金时期，必须做到两不误，各级领导除要做深入细致的工作之外，更要牺牲自己的休息时间，这样才能做到两不误。　　二是市场快速反应能力要有明显提高。市场快速反应能力包括产品研发、营销、生产工期、售后服务等很多方面，比如产品研发，要对市场有敏感的洞察能力，了解市场需要，开发市场急需新产品，只有抢到先机，才能够比竞争对手快一步进入市场。一步快，则步步快。了解市场、占领市场，绝不仅仅是研发部门的事情，营销人员、售后服务都要有这个敏感能力。比如营销，经营部门牵头，技术、售后服务、生产等人员都要参与，是否能够与业主及时进行交流，主动进行交流，是否能够做出一份合格的投标文件，这都是决定营销的成败。比如售后服务，能否主动地、超前地去现场服务，对于客户的紧急来电，能否做到及时赶到现场。比如生产工期，能否满足客户要求，竞争对手做不到的生产工期，我们能够做到，等等这都是市场快速反应的内容。　　要提高对市场、对客户的快速反应能力，首先是内部要反应快，内部协调要快，做出决策要快，出手要快，动作要快，只有内部快了，对外才能快。这就要求领导班子要周密组织，加强团结，改变工作作风，提高工作效率，建立快速反应机制。　　三是新模式的管理体系要基本形成。对于已经布置的各项管理制度、业务流程、各项工作计划要按时完成，并保证有效运行，基本形成新模式的管理体系。
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