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银行零售业的未来：全渠道营销模式
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这些&宝宝&们的最大弊端在于没有对金融消费者进行必要的风险教育，金融消费者在购买这些产品时往往只是看到了收益而忽视了潜在的投资风险。
随着互联网金融的风起云涌，金融脱媒之势愈演愈烈，甚至一时间互联网将颠覆传统银行业的声音不绝于耳，更有人认为传统银行将被互联网金融所打败，消失在历史的长河中。一系列历史数据似乎也在说明这个问题的严重性：在英国20世纪最后的10年里，商业银行在整个金融业资产总额中的份额从近70％下降到约50％。美国的变化更突出，20世纪初美国的商业银行几乎拥有全国的全部金融资产，到了1980年变化为36％，1990年下降到30％，1999年进一步下降至22％，截止目前美国的银行机构资产总量超过13万亿美元，然而，它占全美金融机构资产总额的比例却仅仅为10%左右。
金融脱媒（Financial Disintermediation）最早出现于20世纪60年代的美国，20世纪80年代末到90年代初，美国的银行机构因为受到金融自由化和金融脱媒的影响，利润大幅下降，行业亏损严重，破产银行和问题银行的数量急剧增加。然而，从20世纪90年代开始，美国的银行业进行了全面的改革，通过制订新的发展战略、提升管理水平和引入新的经营理念，美国的银行机构进入了变革创新的时代，通过与时俱进的全面改革适应了时代发展的要求，并对银行的业务结构、组织架构及盈利模式等进行了一系列调整，取得了巨大成效，到了90年代中后期，美国银行业逐渐恢复了竞争能力，彻底扭转了经营困境。确实不可否认，随着金融和经济的发展，市场进入到了一个新的阶段，就会出现一些新的变化，金融脱媒就是一个很好的例证。Donald D. Hester 1969年在 《Financial Disintermediation and Policy》一书中最早提出"金融脱媒"这一概念, 他认为金融脱媒就是"资金绕过银行而直接通过其他金融机构和资本市场进行配置的现象"。 Samuel Theodor研究发现，脱媒可以划分为四个阶段：第一个阶段脱媒主要是包括银行以外的一些储蓄机构、互助基金、特别养老基金、人寿保险政策等发展对银行存款业务产生了影响；第二个阶段是资本市场作为信用的提供者承担了银行的部分传统角色，可以为资金需求者提供信用, 这对银行的部分传统融资中介的角色有一定的替代效应；第三个阶段是由于科学技术的发展进步大大降低了对银行业务的需求；第四个阶段是随着ATMS、电话银行、个人电脑系统和互联网的普及所产生的银行产品的分销脱媒。
物竞天择，适者生存不仅是自然界的生存法则，它也是优胜劣汰的市场经济规律的另外一种表述。如果一家企业或是一种行业总是固步自封、墨守成规，不能跟上时代的步伐，适时进行技术创新和管理变革，不能满足消费者变化了的需求，那么必然要走向没落甚至消亡，这只是一个时间的问题。然而，一家永远以开放积极的心态迎接挑战，并能够对于消费者的需求做出快速的反应，并乐于接受新事物、新技术、新观念的企业，就会永远迸发出不尽的活力，并且能够基业长青。虽然在过去的一个世纪中，美国的商业银行经历了年美国历史上最严重的银行崩溃，超过四分之一的银行因此而关门，但是在银行危机过后，在1945年-1960年这十五年中美国的商业银行迎来了发展的鼎盛时期。当时间进入到20世纪的最后10年，为了提高单个银行的经济实力，在国际金融的竞争中立于不败之地，美国吸取了80年代和90年代初银行业危机的教训，在经济全球化和金融自由化的背景下，银行业实施了战略性重组，银行制度和银行业务不断创新。在90年代里，美国经济连续10年持续繁荣，在美元战略和银行业新的风险防范机制下，形成了银行业发展的新阶段，展示了美国面向21世纪的金融发展战略。
时至今日，在金融市场高度发达的美国，国内银行的经营业绩并没有因为传统业务受到挤压而一蹶不振，反而是在变革的时代中展现着顽强的生命力和竞争力，通过改革创新升级开拓新的渠道和市场，提供新的产品和服务，创造新的盈利模式，并与资本市场形成了良性互动，共同促进整个经济体系的增长。
确实不可否认，由于互联网金融的蓬勃发展，已经使传统的银行正在逐步向着以金融品牌为主导，以全面服务为内涵，以互联网为依托，以物理网络为基础的综合化、全球化、智能化和集团化的万能服务机构的方向发展。我们现在意义上的银行已经和传统的银行概念有了很大的差别。但是，银行的基础职能不会马上改变，形式的改变并不能代表实质的消亡，当我们透过现象发觉银行业的金融本质时，它所承载的特定职能和责任在长时间内还不会被取代。1999年2月，著名金融学家、美国波士顿大学教授兹维&博迪指出，银行是一个"十分脆弱的体系"、"我们必须抛弃银行"、"（在美国）银行及银行系统在逐步消失，在竞争作用下，它被一些满足家庭需要的专业机构所取代，比如说货币市场基金和其他种类的共同基金"、"未来的金融体系的模式应当是养老基金和共同基金来承担银行曾经行使过的职能"。时间只过了3个月，著名金融学家、美国麻省理工学院教授斯蒂芬&罗斯对此发表了不同的看法，他认为，"商业银行有它的独特功能，你必须从功能的角度来看待它。从存款的角度看也许它可以被取代，但从商业信贷的角度它是无可替代的"。
至少到目前为止，商业银行在现代经济生活中有信用中介、支付中介、金融服务、信用创造和调节经济等五大职能，并通过这些职能在国民经济活动中发挥着重要作用。商业银行的业务活动对全社会的货币供给有重要影响，并成为国家实施宏观经济政策的重要基础。
商业银行的信用中介是其最基本的功能，它在国民经济中发挥着多层次的调节作用：将闲散货币转化为资本，使闲置资本得到充分利用，并且还将短期资金转化为长期资金。银行的支付中介职能顾名思义，是指为客户办理货币结算、货币收付、货币兑换和存款转移等业务活动，商业银行发挥支付中介功能主要有节约流通费用、降低银行筹资成本和扩大银行的资金来源三个作用。信用创造职能是指商业银行通过吸收活期存款、发放贷款，从而增加银行的资金来源、扩大社会货币供应量。金融服务职能就是指商业银行利用在国民经济中联系面广、信息灵通的特殊地位和优势，利用其在发挥信用中介和支付中介功能的过程中所获得的大量信息借助电子计算机等先进手段和工具，为客户提供财务咨询、融资代理、信托租赁、代收代付等各种金融服务。通过金融服务功能，商业银行既提高了信息与信息技术的利用价值，加强了银行与社会联系，扩大了银行的市场份额；同时也获得了不少费用收入，提高了银行的盈利水平。最后，商业银行的调节经济职能主要是指商业银行通过其信用中介活动，调剂社会各部门的资金短缺，同时在央行货币政策和国家宏观政策的指引下，金融直接服务实体经济，实现经济结构、消费比例投资、产业结构等方面的调整。此外，商业银行通过其在国际市场上的融资活动还可以调节本国的国际收支状况。商业银行因其广泛的职能，使得它对整个社会经济活动的影响十分显著，在整个金融体系乃至国民经济中位居特殊而重要的地位。随着我国市场经济的发展和全球经济的一体化发展，我国的商业银行将会呈现出职能多元化的发展趋势。
由此可见，至少在可以预见的未来，银行业还不会就此消失。因为它承载着历史使命和社会责任，而只要它始终勇于创新、与时俱进，就一定能够肩负起时代所赋予银行的担当和责任。时代在变化，社会在发展，我们突然间发现，机构与机构之间的竞争、行业内的企业优胜劣汰已经成为了一种初级阶段的竞争，而我们正在潜移默化中进入到一个更高层次的竞争时代，它是平台与平台、行业与行业、业态与业态之间的竞争，而这种竞争，不只关乎行业内、业态下、平台上的企业的生死攸关，最为关键的是，竞争的结果将直接注定一个平台、一个行业乃至一种业态，最终是走向没落还是迈向辉煌。
正因为如此，银行业要转型升级，要对新环境、新形势、新技术、新需求做出快速的反应和变革，否则，它也将有可能走向没落。在当今信息科技高速发达的时代，人们的工作和生活方式也正在发生深刻改变，并逐步将线下工作生活慢慢向线上工作生活转移，线上线下融合趋势更加明显。《吕氏春秋》恃君览第八中有云，圣人不能为时，而能以事适时。事适於时者，其功大。其意思是圣人不能改变时令，却能使所做的事情适应时令。做的事情适应时令，取得的功效就大。也就是我们经常所说的顺势而为、因势利导。市场经济规律表明，没有任何一个行业是可以一成不变的，除非它因不肯改变而被人们遗忘在历史的长河里。随着大数据时代的到来，互联网业与金融业日渐融合，现行的金融组织体系和金融市场体系，正在传统金融部门和互联网金融的共同推动下，发生着深刻变革。身处金融改革中心的大型商业银行，必须从战略高度充分认识这种技术性变革给传统银行业带来的巨大影响，积极主动迎接并引领这场金融领域新的产业革命。对银行业而言，大数据、云计算、宽带传输和移动互联不断催生新的金融消费需求和金融服务模式，也在悄然改变着银行与客户之间的联系。很多人都在抱怨银行跟不上互联网2.0时代的步伐，服务模式以及产品收益不及众多可爱的"宝宝"们，实际上，这正是银行等金融机构面对来势汹涌的互联网金融还没有充足准备的表现，可是，改变正在悄然发生，如果说当初银行还不大理会互联网金融是由于银行低估了互联网金融的冲击力，时至今日，还有哪家银行机构面对互联网金融能够坐以待毙、熟视无睹？如果银行业还要存在并发挥重要影响力，改变必须即刻发生。至少从目前的情形来看，银行的服务应该全渠道的，就此，其经营模式也应在互联网时代进行变革和创新，以促进其经营活动的开展和盈利水平的提升。如果说未来的银行是属于零售的天下，那么，这种零售业务一定是全渠道的营销模式。
笔者认为，银行的全渠道零售（Omni-Channel retailing），就是银行为了满足金融消费者任何时候、任何地点、任何方式购买产品和接受服务的需求，采取物理网点渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合的方式提供金融产品或服务，提供给顾客无差别的服务体验。在互联网、移动互联的全线冲击下，国内商业银行的零售业务渠道将面临转型，谁能提前拥抱全渠道零售时代，谁将是未来的主导者。银行全渠道零售时代的服务模式将从简单的金融产品、服务全面向数字化、交互式、移动互联化的资源整合转移；由金融产品和服务的提供商向开放平台的整合运营商转变；核心渠道将成为银行零售业务的利润来源点，银行在整个金融供应链中处于绝对核心地位，而整个渠道扁平化的高效协同将成为核心。银行零售业务的全渠道营销模式将成为所有商业银行转型变革所必须面对的全新课题。未来的竞争一定是谁拥有渠道及流量入口，谁就能够决胜千里。
每一波变革浪潮袭来之时，虽然并未完全消灭旧事物，但是重塑了整个行业格局，也彻底改变了消费者的消费期望。那些依赖旧经营模式的银行机构，若不与时俱进地适应新环境，应用新技术，就会面临消亡的厄运，因为新来者会抢走它们很大一部分生意，而剩下来的那部分生意也利润微薄。互联网金融下的银行业变革就是一个再好不过的例证了。事实上，纵观过去三十年金融改革与发展，中国的银行金融机构也是在不断变幻的市场环境下改变自己、调整自己，无论这种改变和调整是主动的还是被动的。
银行业的单渠道时代：1978年-1998年，是砖头加水泥的零售时代。1978年12月，中国共产党十一届三中全会召开，作出了把全党工作重点转移到社会主义现代化建设上来的战略决策，银行业拉开了改革开放帷幕。1978年到1983年中间，中国银行、中国农业银行先后从中国人民银行分离出来，打破了中国人民银行"大一统"的历史格局。1984年至1994年期间，中国工商银行和中国建设银行正式成立，逐步形成了以中央银行为核心、以专业银行为主体的银行体系。改革开放的春风吹遍了神州大地的每一个角落，中国的银行业也迎来了历史性的发展机遇，银行业整体实力持续增强，抗风险能力不断提高，银行业公司治理状况明显改善，风险管控能力显著提高，银行业服务能力和水平不断提高，功能日益完善。
在1978年到1998年这20年中，中国银行业的经营发展主要是以物理网点为基础，以专业经营为导向，其在社会经济活动中主要承担信用中介、支付中介和信用创造的职能。当时银行经营主要以传统业务为主，零售客户主要来源于网点渠道，客户办理的业务种类也仅仅局限于储蓄存取款、公共事业费缴费等简单业务，银行经营效益的附加值较低，同时随着网点的不断扩张，在达到规模效益后，经营成本不断上升、网点设置不尽合理等问题凸显。《2011年度中国银行业社会责任报告》显示，截至2011年末，全国银行业金融机构网点总数达到20.09万家。初步统计，目前营业网点最多的是中国邮政储蓄银行，营业网点数量3.9万多个，覆盖了全国超过98%的县级区域，截止2011年末农业银行以2.32万个基层营业机构位居其次，2012年末，中国工商银行在境内拥有17,125个机构，排名第三。随着时代的发展和社会的进步，新技术、新手段被不断地应用到银行中来，银行业也为了迎合客户的新需求、更是为了摆脱物理网点的局限、增加物理网点的辐射面、提升柜台服务效率，中国的银行业进行了服务功能电子化的初步探索。时至今日，从技术上来说，银行功能完全电子化是可以实现的，但是，考虑到客户个人的实际感受，金融产品特殊的虚拟属性及越加复杂的交易结构，银行服务外延的不断拓展，客户与银行之间的沟通需求也会随之增加，银行物理网点应该永远也不会被电子渠道完全取代。但是，银行的物理网点向电子化、智能化、休闲化的变革，也必将成为未来的发展方向之一。这不仅可以解决银行经营成本与网点扩张的问题，更是适应金融消费者生活习惯、提升用户体验的必然要求。
银行业的多渠道时代：1998年-2011 年，电子商务在中国蓬勃发展，银行机构借助互联网技术采取了线上和线下双重渠道，是鼠标加电话加水泥的零售时代。这十几年当中，随着信息技术和互联网的快速普及，自助银行、电话银行和网上银行等高科技、电子化服务渠道逐步出现，这些渠道的出现不仅减少了客户排队等候的时间，大幅降低了银行经营的人力成本，起到了较好的客户分流效果，而且这些渠道的出现也让国内金融消费者的交易习惯慢慢改变，为银行的网点转型奠定了基础，也成为了银行网点功能分区的雏形。
资料显示，中国的网上银行起步于1996年2月，1997年中国银行建立了自己的银行网页，同年推出网上银行"一网通"，成为国内第一家上网的银行。而真正的网上银行交易应该发生在1998年，当年3月6日15时30分，国内第一笔Internet网上支付得以实现，买卖双方--世纪互联通讯技术有限公司和中央电视台的王柯平先生分别成为了中国第一个网上虚拟商家和网上支付第一人，而促成了这笔交易实现的中国银行则荣膺国内第一家网上银行的称号。在这一年里，北京的各大银行都一直在等待或研究网上银行，而就走此时，第一家真正意义上的网上银行却已经悄然出现，它就是总部设在深圳的招商银行。招商银行是一家成立于1987年的年轻的股份制商业银行，该行不仅是国内最早发行储蓄卡的银行之一，还于日率先推出了"一网通-网上支付"业务。随后，各家商业银行都纷纷推出了自家的网上银行，并积极向客户进行推广，以此提升离柜率，提升网点的服务效率。2007年5月，北京农村商业银行在北京举行了"金凤凰网银"上线启动仪式，成为了全国农信社系统首家获准开办网上银行业务的银行。在《2013年中国电子银行报告》中显示，全国城镇人口中约有超过30％的人使用过个人网上银行。我国商业银行的网上支付继续保持快速发展态势，截至2011年底，全国银行网上支付客户数量达3.69亿户，2011年发生业务151亿笔，合计交易金额高达695万亿元。可以说，电子商务在中国的快速发展为国内商业银行网上银行的发展提供了良好机遇。
以电子渠道为着力点，加快物理网点客户分流，降低单笔交易成本，已经成为当时各家银行大力推广网上银行业务的初衷，进而努力实现银行经营转型。测算表明,通过营业网点进行交易的单笔成本为3.06元，而使用ATM的单笔交易成本为0.83元，网上银行的单笔交易成本仅为0.49元。可见发挥电子银行渠道的分流作用，加快柜面替代，对银行十分有利。事实表明，推广网上银行的使用的确让银行的经营成本降低，同时，多渠道相比单渠道的路径更丰富，但是当时的渠道仅仅可以看做是对物理网点服务的延伸，还没有真正形成价值链，渠道的附加价值较低，大量的业务处理还要最终落地在基层营业网点，同时，多渠道并举也面临着瓶颈，渠道资源较为分散，客户体验欠佳，这一点在金融机构的电销渠道表现更为明显，甚至还有内部竞争、抢夺资源、团队内耗和资源浪费的问题发生。如果银行不能够对各个渠道加以资源整合，必定会在激烈的市场竞争中败下阵来。
银行业的全渠道时代：2012年开始，银行开始不断注重提升顾客体验，借助社交网络、移动支付、大数据和云计算等技术整合渠道资源，构建银行与客户点对点的服务网络，是拇指加鼠标加水泥的全渠道零售时代。在这个时代中，银行零售业务经营特别强调"客户下沉"，就是要做实客户，而如何做实客户呢？就是要充分了解客户的金融需求，以客户习惯和喜欢的方式与客户沟通交流，进而促成交易，并对客户的交易数据进行数据分析，智能地向客户推送他可能需要的产品和服务，进一步激发客户的金融需求。
笔者认为，在这一个层面来看，互联网企业确实要做的比较好，他们的渠道拥有大量的客户，而这些客户之前也往往是银行客群管理中所忽视的群体，也正因为如此，互联网金融上的各个"宝宝"产品也被称之为"草根理财"产品。可以说，互联网金融填补了传统商业银行服务客群的空白，并且互联网金融呈现出来的"海量客户数量、小微交易金额"的特点也决定了它还不足以撼动传统银行业的地位，可以说互联网金融的发展应该能够促进中国金融业的改革和发展，积极践行普惠金融和包容性增长的理念，一起来构建中国多层次的金融体系，这也是中国深化金融改革的题中之义和总体目标之一。
但是，这些"宝宝"们的最大弊端在于没有对金融消费者进行必要的风险教育，金融消费者在购买这些产品时往往只是看到了收益而忽视了潜在的投资风险。为此，央行也首次明确了对于互联网金融的监管五大原则，即互联网金融创新必须坚持金融服务实体经济的本质要求，合理把握创新的界限和力度。互联网金融中的网络支付应始终坚持为电子商务发展服务和为社会提供小额、快捷、便民的小微支付服务的宗旨；互联网金融创新应服从宏观调控和金融稳定的总体要求，包括互联网金融在内的一切金融创新，均应有利于提高资源配置效率，有利于维护金融稳定；切实维护消费者的合法权益，互联网金融企业开办各项业务，应有充分的信息披露和风险揭示；维护公平竞争的市场秩序，把线下金融业务搬到线上的，必须遵守线下现有的法律法规，必须遵守资本约束；处理好政府监管和自律管理的关系，充分发挥行业自律的作用。抓紧推进"中国互联网金融协会"的成立，充分发挥协会的自律管理作用，推动形成统一的行业服务标准和规则，引导互联网金融企业履行社会责任。
因此，中国的银行业在全渠道经营时代，既要洞幽烛微又要拥有创新精神。所谓洞幽烛微，就是要透过现象认清本质，在经营发展过程中需要考虑到银行业不变的金融本质，要坚守银行业风险底线，要做好风险把控，要提升金融支持实体经济的效率。另外一方面，在抓住银行业不变的金融本质的同时，商业银行还要拥有创新精神。时代始终在向前发展，对于银行零售业务来讲更是如此，如果我们不能够对零售客户的需求做出快速的反馈，势必将来就会失去在零售市场上传统商业银行的竞争优势。为此，在银行零售业务的全渠道营销时代，商业银行更加应该高瞻远瞩，审时度势，考虑零售业务的客流、资金流、信息流发生的内容变化，因为当以上数据流发生变化的时候就是客户的金融需求发生了变化，随后根据目标客群和营销定位，进行渠道组合和整合营销策略的决策。
互联网金融是一个技术创新驱动的东西，技术是基础，风险管理技术、信息技术、法律技术是成就互联网金融的三大技术。所以银行应该充分利用互联网新技术，创新模式，这个创新的基础就是现有的法律框架、职权范围和技术条件。国内的商业银行利用后发优势，积极借鉴互联网金融的发展思路，在现有制度框架下不断创新产品和服务，以此提升客户体验。可以说，在当今时代，谁更了解客户，谁更有渠道话语权，谁就拥有市场。
面对来势汹汹的金融数字化浪潮，传统商业银行除非采用全新视角，博采众长，锐意创新，敢为人先，把各种迥然不同的渠道整合成"全渠道"的一体化无缝式的体验服务，否则就很可能被对手打败，被时代淘汰。身为一名银行家，我们有责任去思考银行零售业务发展这个课题，商业银行也将会从传统的业务模式中解脱出来，向着智能化、个性化、全能型的综合服务平台的方向发展，成为线上"云"服务和线下"智"网点的完美融合典范。
银行零售业的变革，已经刻不容缓。
文章仅代表本人学术观点，与单位立场无关
作者简介：杨珅 北辰路管辖行副行长，审贷委委员，奥北支行网点行长，新浪网特约认证理财师。
【作者：杨坤】　(编辑：lvqiang)
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互联网时代商业银行如何打造获客渠道——企易+
　　互联网时代用户的定义、分类已经发生改变，对银行的服务方式和渠道建设也提出新的要求，在短缺经济时代，商品供应不足，我们把用户定义为消费者，生产什么产品，提供什么服务由工厂和服务者决定，反正都是不够用的，好坏都无所谓，能有就不错了，这个时候的定价权在生产者，东西卖多少钱生产厂家说了算，这个时期的银行还没有零售业务可做，除了存款业务，就只有针对企业的各种支持性贷款，银行的存贷款利率都是刚性的，甚至贷款给谁都不是自己说了算。
　　经过一段时间的大干快上，到80年代中后期，资源短缺现象基本解决，工商业逐步发展起来，开始出现大卖场模式，商品价格不再铁板一块，打折成为可能，这个时候渠道商逐渐取得定价权，制造商主导地位被颠覆，我们听到最多的商业逻辑是渠道为王。银行本身就是渠道商角色，当市场资源变得越来越充分，银行也开始有了选择客户的权利，开发自主产品的权利，这个阶段是银行最舒服的日子，也就是我们说的躺着赚钱的日子。
　　到了2000年互联网经济逐渐出现，互联网打破了买卖双方的信息不对称，使渠道商的定价优势被动摇。首当其冲的日用消费品、服装、3C电子产品等等，紧接着是制造业过剩产能的爆发，让渠道商定价权彻底丧失，甚至大面积倒闭。银行业失去定价权是2013年余额宝诞生以后，开始突然出现的，互联网金融的全维度竞争，加上利率市场化以及制造业衰退，使银行业腹背受敌。面临严峻挑战。
　　互联网时代的到来已经是无需质疑的事实，定价权向用户转移也是不争的事实，最早提出消费者是上帝的是零售商、生活服务业态这些典型渠道商，银行真正把客户中心化作为工作重心也不过是最近三五年的事。现在所有人都明白定价权在用户手里，制造商、渠道商都要跟着客户走，以客户满意为标准。
　　在制造商和渠道商主导的时代，客户不被重视，没人研究如何获得客户，讨好客户。现在是互联网时代，知道客户在哪、知道客户要什么，才是最重要的。于是定位客户、打造获客渠道成为我们必须认真研究的课题。
　　一、客户的分类
　　互联网时代，我们可以把用户分成三类，一类是互联网原住民，就是90后00后们，这类用户出生时就有互联网，生活在互联网上，衣食住行都依赖互联网；第二类是互联网移民，就是90前的一代，这一代人现在面临向互联网移民的过程，如果已经开始进入互联网化生存模式，就算成功移民了；第三类是互联网外星人，这类人不一定是那些老年人，有很多中年人也是互联网外星人，他们虽然也使用互联网，但是他们拒绝使用手机支付解决付款问题、拒绝使用淘宝、京东解决购物问题、拒绝使用嘀嘀、神州解决出行问题、拒绝使用大众点评、饿了吗解决吃饭问题，这些人恐惧互联网，蔑视互联网，这些人都算互联网外星人。而从发展趋势看，互联网外星人一定是越来越少的群体，银行的产品和资源投入一定不应该是为了满足这些互联网外星人，但是现实中大部分银行的业务决策似乎还是以服务互联网外星人为目标的，这是非常值得反省的。
　　二、传统银行与互联网金融在获客渠道上的差异
　　我们可以看到，传统银行与互联网企业的一个显而易见的差别，在于传统银行都有物理边界，而互联网企业没有，举个例子，我们的网点每天可以接待100个客户，突然我们搞了一个非常有意思的活动，一下吸引了1000人参与，我们的网点能自己变大吗？我们员工工作效率能突然提高十倍吗？恐怕不能，这就是传统银行的物理边界。既使可以应对3倍5倍的增长，我们能应对10倍百倍的增长吗。
　　而互联网银行可以瞬间搞定上千万的用户申请，不管用户增长多少，多快，多复杂，只需增加服务器和少量的员工，都能从容应对，而且成本极低。
　　那银行要不要也这样做，理论上可以，但是网点是不是就不需要了，那么多人是不是也不需要了，我们希望这样的事情发生吗，肯定是不希望，那该怎样面对呢，这个时候人与组织就会出现对立矛盾，组织要持续存在下去就必须变革，人也要保住自己的工作就不能让组织变革。
　　三、银行现有渠道的问题
　　现阶段银行的获客渠道基本还是以实体网点和营销团队为主。手机银行虽然按照渠道入口打造，但是基本上还是先有线下客户在变成线上客户，并不能原生出新客户。实体网点的作用和意义，今天也已经发生改变，对于银行来讲，评判一家银行的规模和实力，旧的思维方式看网点数量和地理位置覆盖率，所谓存款、贷款、利润都必须依靠网点扩张，区域覆盖来实现，3年前有记者问一个银行家，外资银行放开会不会冲击国内银行，他回答说不会，因为我们有已经布局好的强大的网点优势，外资银行无法在短时间内赶上。
　　现在来看这种所谓优势正在转变为劣势。最近花旗银行全球视角及解决方案部门发布了一份报告，其中说道，金融科技将大大改变如今的银行经营模式。银行们的优步（Uber）时刻即将到来，银行的实体网点将被淘汰，移动设备将成为客户和银行之间的主要沟通&中介&。意味着银行不再需要那么多实体网点，包括在其中工作的人。数据显示，最近5年欧洲关闭超过30%的银行网点，英国超过50%，美国超过30%，我们身边好多银行并没有意识到这些变化，仍然把多开网点当做挽救颓势的方法。
　　四、客户如何找到银行
　　银行打造渠道的目的是得到客户，那么客户是如何与银行建立联系的呢？我们每个人都是客户，如果我想要获得银行的服务，有两种方式，一个是找一个银行朋友帮忙或者通过中间人找到银行，另一个是直接去银行营业网点，再就没有别的了。其他方式都是单向的，都是银行宣传自己、武装自己的渠道。我不可能关注了你的公众号、上了你的网站、看了你的广告就可以直接办理业务，在我还不是你的客户之前。
　　到目前为止我们还没有建立起一个网点以外的获客渠道，而互联网金融从余额宝、到陆金所、P2P、微众银行等等都已经找到了网点以外的获客渠道，甚至也不需要营销队伍的支撑，这从本质上与传统银行区别开，在获客渠道上，互联网金融对传统银行来说就是一次&降维攻击&。
　　五、互联网时代获客渠道该如何打造
　　我们看到互联网金融之所以能快速增长，是平台资源和大数据基础带来的先发优势，但是也有期弱点，一是单个客户的规模做不大，二是没有实体网点客户体验有缺失。我们认为银行打造获客渠道可以从四个方面运用互联网思维进行创新和改造。
　　1.网点场景化创新
　　我们有没有想过，我们的客户为什么来我们的营业网点，是因为银行对用户有吸引力，还是因为银行规定了用户必须来？今天我们已经进入移动互联网时代，大部分事情都可以通过网络远程完成，用户还会前往银行网点的唯一原因就是银行需要他们去，因为这是监管的硬性规定，也有银行自己的规定，客户想要开设账户、大额转账就必须亲自前往银行、出示证件、盖章签字等等。所以，事实真相就是，大多数情况下不是人们自愿来银行的，都是迫不得已。如果可以的化，我们更愿意选择远程办理。我们看看下面这些场景：
　　美食餐厅、购物中心、银行营业厅、电影院、电信营业厅、旅游景点、火车站、政府办事大厅、违章罚款缴费。
　　哪些地方是我们不愿意去的，哪些地方是我们非常愿意去的，这个地方吸引我们的原因是什么，我想良好的体验一定是主要原因或者说是唯一的原因，比如去美味的餐馆吃饭，去宽敞明亮的商场购物，去舒适的电影院看电影，而那些体验很差的地方，你都是迫不得已才去的，比如政府公共服务部门、比如银行、比如电信营业厅，细想起来最近几年很多过去不得不去的地方现在都可以不去了，比如各种缴费的地方，现在都可以选择通过互联网以及其他方式解决，最近微信和支付宝都在推城市服务功能，目的就是彻底替代办事大厅、营业大厅这些让消费者讨厌的地方，很显然这种替代是无法阻挡的趋势。
　　那么，既然客户前往一个场景的主动性来自场景带给他的愉悦体验，我们建立或者改造一个新网点就必须要重新考虑出发点和功能，要以人为本而不是以钱文本建立分支机构，过去的银行网点发挥的是交易的功能，是用来存取现金和开户转账的，一切为了交易的实现而设计，那么现在越来越多的交易行为都转移到了线上，如果还按照这样的逻辑建设新网点当然就是一种愚蠢的行为，而客户对银行实体网点的诉求已经从交易需求转向了品牌认知和归属感，要让用户感受到这家银行的一切都让他舒服、满意，可以满足他的各项需求，也就是说银行应该去讨好客户，而不是去管理客户，客户不需要你管理，客户感觉不爽就可以随时转向别家，而且成本很低。
　　那么以人为本的实体网点应该怎么做呢？当我们要开办一家新网点时，我们首先要知道准备为谁服务，要解决哪一类客户的痛点和需求，这里说的不是金融需求，金融需求是人的底层需求不需要你去发现。在许多银行网点创新中，我们看到咖啡银行出现的频率最多，但是并不是所有咖啡银行都会成功，因为我们开设咖啡银行的前提如果是为了开一个不一样的银行，那就一定会失败，可能一开始会很新鲜，但很快就会变成摆设。因为你不是以人为本的在做事，现在流行的智能银行也存在这样的问题。
　　如果我们开的是一家不一样的咖啡馆，那就会有非常意外收获，因为这样，我们首先考虑的是解决用户喝咖啡的需求，这样我们就相当于为用户提供了多一个场景的金融服务，而如果在银行网点卖咖啡，只不过是可有可无的增值服务，所以说，我们在建设新网点时仔细了解目标客户的需求才是最重要的，社区银行之所以普遍没有达到理想的效果，原因也在于此。如果我们在不同社区开设满足不同社区需求的银行网点，把社区银行的功能目的由提供交易解决方案，转向提供归属感和极致体验的目标来，社区银行才会真正融入社区，取得成功。
　　举几个国外的例子，西班牙的查亚那瓦拉银行在其分行开设夜间课程，包括美发和插画等等；美国的ING互联网银行提供金融培训课程；美国的奥尔良银行，客户可以预定其分行作为夜间鸡尾酒会或行业会议的场所；我们看到许多银行都已经打破了办公时间结束后分行就一片死寂，大门紧锁的现象。这主要是因为银行已经没有货币存在了，银行的一切都是数据，实际上数据就是现金，而它不是靠保安和门禁、监控来解决安全问题的。
　　所以说网点转型首先要打破旧思维，问问自己那些貌似不能改变的东西，真的不能改变吗？
　　2.服务移动化创新
　　在新的用户结构下，银行的传统渠道已经明显不能适应，我们的实体网点客户到达率在快速下降，网点人均效能增长乏力甚至连续下滑，ATM使用率受支付宝、微信支付等线上工具的冲击也大幅度下降，以前的支付方式是现金和信用卡，现在是支付宝和信用卡，现金已经被大量替代。另一方面网上银行、移动银行与互联网金融平台相比竞争力不强，获客成本高、使用频率低、应用范围小等问题非常突出，使得竞争能力明显不足。
　　面对数字时代用户的新变化和移动互联网这一新基础设施的形成，银行的用户思维、渠道战略必须重新规划。
　　现在的状况是，一部分业务已经可以不用去银行了，还有很大一部分没有实现，如果每一个需求的解决都是我们自己提供了可替代方式，那还好，至少客户没有流失，如果是被别人替代了，那情况可就不妙了。在此背景下，我们必须考虑网点的意义和客户的需求满足方式。既然客户不愿意亲自前往银行办理业务，那么我们为什么就不能上门拜访客户呢？这样是不是就可以关闭很多分支机构了，银行可以从分、支行架构系统转变为为客户提供直接咨询服务的运作模式。在新的数字化世界里，客户都是通过直接和远程自助的方式进行交易。唯一剩下的面对面服务内容就是销售和咨询。
　　如果唯一剩下的、需要面对面人性化服务的是销售和咨询，那么为什么我们不把银行中最优秀的员工集中起来，给他们配备汽车、iPAD和iPhone、身份证核查器，让他们流动办公呢？只要客户通过网站或者移动银行服务终端点击预约，就可以立即看到一张日程表，上面列明直接顾问小组的空闲时间段，客户可以挑选他们所希望的时间和地点预约银行服务。这种自动预约系统并非什么新鲜东西，但却可以让银行不再需要那么多实体网点或分支机构，极大降低运营成本，提高客户体验和业务处理效率。
　　3.入口分散化创新
　　很多银行把互联网+，理解为自建手机银行、移动APP等各种各样的属于自己的移动平台，把互联网当做渠道来管理，但现实却让他们很苦恼，一方面用户推广成本极高，另一方面由于粘性不足导致流失率也很高。全员扛指标拉客户下载APP，要软磨硬泡才能营销一个新客户。可是你什么时候见到微信、淘宝的员工求你下载APP了，一款移动APP如果不能实现用户自主推荐，就是失败的产品。
　　按照行为心理学研究，每个人的手机屏幕上会长期使用的图标不超过7个，很多APP，用户下载后长期不会去使用，最终会被无情删除。开发手机银行其本质上就是线下同质化竞争的线上重复，最后就是有等于无。
　　如果我们想利用互联网渠道为我所用，最有效的方法应该是与现有平台合作，为平台提供金融产品的增值服务，目前已经有多家银行实现强强联手，比如招商银行与滴滴出行，中信银行与百度，有一个现实非常可怕，就是很多众人皆知的大平台都已被BAT垄断，比如大众点评、饿了吗、携程、去哪儿等等，而BAT都已拥有了自己的互联网银行。那传统银行可以合作的大平台几乎没有，能做的就是地方平台，目前垂直领域的互联网平台已经非常强大，而且还在继续诞生，我们应该把目光投向以省或一线城市为运营目标，已经上线和基本客群覆盖的平台，与这些平台合作直接将金融产品切入到场景中，如果识别准确，其中某一个发展成覆盖全国的大平台，则可实现逆袭。即使没有，占领小平台市场也绝对是明智之举。
　　不过这种合作我们要纠正几个传统思维，一是品牌思维，银行总希望客户知道你是谁，总想站到台前直接去审查客户，但是在与平台合作中，这种思路是不可取的，银行必须做幕后支持者，让平台因为有了银行的支持更加获得客户认可，平台的成功就是银行的成功，把产品和服务隐藏到平台底层。
　　举个例子，一个整容机构要为客户提供贷款整容服务，这很有吸引力，但是整容机构直接做这个是违规的，银行进入后提供实际的贷款服务，解决整容机构提供金融服务的牌照问题，但是客户的感受一定是整容机构直接提供了贷款服务，而不是中间冒出个银行让我做这做那才能实现，这样的合作，平台不喜欢，用户也不喜欢，只有银行喜欢，这个思路不对，银行必须改，一定要把功夫做在后台，做到线下，这叫封装复杂，接口简单，给客户的一定是最简单的产品。
　　二是不能小看规模小的平台，要有投资者心态，银行的接口服务要灵活高效，尽可能多的覆盖平台，只要接入平台就会有数据，就会有未来的征信和客户行为数据采集，通过收集足够多维度的数据，才能构成属于你银行自己的大数据优势。
　　4.优势共享化创新
　　开放共享是互联网时代的行为准则，是趋势也是必然，固步自封的结果就是被淘汰，被超越。过去银行都喜欢自己花钱做系统、做项目、开设大量的分支机构，都要把自己做的更大更全，但是这个目标永远却实现不了，因为大家都在这么做，结果就是，从全行业的角度看，你总是留在原地，没有什么进步。
　　互联网时代那些懂得借力的机构才会迅速发展起来，敢于开放、乐于开放，不但不会损失什么，反而得到更多。陆金所拿下互联网理财老大地位以后，宣布向市场开放用户资源和资金池，允许第三方在他的平台的上卖产品或把低风险资产转让给平台，他的用户会因为这个被抢走还是会更多呢，显然是更多。因为有更多产品集中在这个平台上，所以他的客户只会更多，那为什么银行不敢把自己的客户开放出来给别人用呢，为什不能把自己的优势技术和工具开放出来给别人用呢。
　　比如内评工具，目前很多银行都有自己的内评模型，这个内评模型是不是可以产品化，把它独立出来，嵌入到互联网中的各个金融平台上，为那些没有内评能力又需要花高价去使用外评结论的机构使用，通过这样的产品模块化，不但可以占领外围市场，还可以获得更多用户数据，成为新的获客渠道。
　　把金融工具共享的典型案例，就是光大银行的&云缴费&，我们使用很多网络工具付水电费的时候，这个服务就是光大银行提供的&云缴费&模块在后台支持，它开放给整个互联网平台，光大银行由此获得大量客户缴费信息，作为大数据征信和精准客户营销的依据。
　　这样的机会还有很多，传统银行有很多资源可以挖掘，可以应用，转变思维方式、革新产品观念，找到新的蓝海，在细分领域占据一席之地并不难。也只有这样才能在转型过程中，制造新的岗位，建立新的盈利模式，让员工有饭吃，有钱赚。
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