长租公寓不知如何运营？先看看这几家是怎么做的
明源地产研究院
[ 亿欧导读 ]
在不少公寓从业者眼中，尽管长租公寓一直处于风口浪尖，但是关注的人多了，以前还算滋润的小生意变成了苦逼活，每天都在亏损边缘挣扎。
【编者按】由于潜在的巨大市场，行业近年来备受资本方青睐。统计数据显示，目前国内城镇人口约7.7亿人，按30%租房率来算大概有2.3亿的人口需求，租赁市场未来的租金规模可达万亿的级别。事实上，截至2015年，我国房屋租赁的交易额总规模就达到8000亿左右。这让长租公寓站在了风口之上，各公寓品牌纷纷选择一二线城市和更勇于尝试新鲜事物的年轻人作为切入点。
本文转载自明源地产研究院，作者是刘策；经亿欧编辑，供行业人士参考。
沧海横流，方显英雄本色。面对公寓烧钱容易赚钱难的困局，经过各种坑各种血泪教训，不少公寓企业在走了不少弯路后，回归如何赚钱这个基本商业问题进行了许多很有意义的探索，初步勾勒出行业未来发展趋势和路径，总结起来主要有五大模式：
为了避免大家误解或者吐槽，首先需要澄清两点：第一，文中举例的代表性企业只是举例而已，还有其他的企业可能与代表企业发展模式类同；第二，代表模式并不是说代表企业其他模式特征就不具备或者不发力，只是综合起来在这方面表现特别突出……
以YOU+为代表的资产托管模式
YOU+是资产托管模式？不是社群模式吗？有没有搞错？！如果你有这样的疑问，说明对YOU+印象可能还停留在社群和三不租上。现在不少公寓运营商都在模仿YOU+的一些做法，比如搞搞联谊活动，也搞个几不租，但都是依葫芦画瓢，画皮难画骨。以前这么模仿是OK的，因为当时YOU+其实也在摸索，但YOU+在2016年已经实现了涅槃，找到了快速发展的新车道。
YOU+之前大家通常理解的模式是社群经济模式，即以创业及生活大厅为核心，打造建立在共享经济，社群经济思维下的创业及微创业社区。但这种模式在2014年盛极一时之后，开始面临挑战，主要有两个：第一个，社群基数少变现难，因为管理规模小，用户基数少，所以建立在用户基数上的增值服务空间就非常有限，另外YOU+社区运营、服务增加了很多成本，大量设施和服务对家友是免费，而服务并未体现为更高的租金收入。第二个，规模扩张难，在公寓业务勉强收支平衡下没有足够资金去大规模扩张，甚至一度面临掉出第一梯队的风险。
为此，YOU+痛苦的将近一年朋友圈都没更新，尽管YOU+还没有找到社群经济在家友变现的模式，但其社群模式已经成为公寓教科书级案例，有着其他公寓运营商无法企及的市场品牌、势能和影响力，从而终于找到了另外的出口：资产托管。
托管的主要对象是开发商，因为目前越来越多的开发商开始切入长租公寓市场，开发商善于资本与资源整合，但缺少精细化管理的基因，迫切需要找一个合适的代言人，那么YOU+毫无疑问就是上佳人选。YOU+可以利用自身的品牌势能和社群运营经验，成为内容提供者、运营商，去与拥有存量物业的公司或机构合作，实现从重资产到轻资产的过渡，用刘洋的话说就是要做“蛋糕上的奶油”，从而达到超脱竞争的高段位水平。
未来，YOU+的策略就是做运营，帮开发商招租、做产品，让家友愿意在YOU+代运营的楼盘里面生活、社交，而这群人也是消费买房最有可能性的人。总而言之，YOU+向开发商提供成熟的品牌体系、运营模式和管理团队，解除开发商后期繁琐公寓运营的后顾之忧，为开发商加速新楼盘销售、后期房屋增值保值、获取良好的租金收益、获得未来潜在销售客户等方面提供全方位的支持。
所以，对YOU+而言，借助自身强大品牌势能，开发商资产托管模式已经能够确保未来YOU+持续进入发展快车道。这既可以成为YOU+的归宿，就是朝着中国最优秀的资产管理运营商迈进，也可以只是YOU+的中转站，就是当未来管理运营足够多的楼盘，足够多的用户时，还可以重拾社群经济的梦想，除了资产管理收益以外，在社群增值服务上再度变现。
以为代表的降本增效模式
在概念满天飞，不谈谈生态、社群和增值服务都不好意思说自己是做品牌公寓的当下，而从城家公寓的各种报道和高管讲话来看，却看不到一丝随大流附和的痕迹，反而是回归公寓租赁业务的本源，那就是控制成本提升收益。
城家对公寓业务看的非常清醒，认为公寓想赚钱必须做减法，为目标客群打造成本可控而又服务周全的居住与办公共享空间，是城家战略。
至于具体的做法，主要可以从三个方面来看：
首先，降低成本做减法。
城家首先从居住功能入手，做减法，从而控制成本，降低租价：第一，物理空间上，设计更少的大堂空间，充分利用空间，与主流模仿YOU+做公共活动空间反其道而行之；第二，严格控制服务人员，借助互联网、APP等技术手段提升管理效率，目前城家已经有部分公寓完全实现了无人管理，租客不需要前台，也不需要现金支付，租客和城家之间的交流可完全通过APP实现。公寓的房型装修、地理位置和交通便利设施都可以在线选择。
其次，投入产出求平衡。
城家在产品设计和运营上不追求极致，而是追求刚刚好。产品设计一定要符合投资回报，符合租客的性价比。比如有些集中型公寓回收期要4~5年，主要是过于理想主义，决算和预算没有挂钩，方案不断变更，以及经验不足和无法有效管理供应链所造成的。因此，城家充分发挥在酒店工程和供应链的经验优势，集中式公寓的装修投入控制在4年回收，必须四个月交付，交付开业必须两个月满租，逐步实现单店无人管理。
再次，附加服务控范围。
从城家网站上看城家公寓提供的服务，基本就是保洁和维修两类与租客生活息息相关的两类。在增值服务这块城家持谨慎态度，在城家，租客会享受到网络电视、智能门锁、高档床具以及私人WIFI，主要是日常生活便利的。另外城家的24小时管家式服务，主要围绕保洁、快递、维修等方面开展。
在城家看来，公寓企业目前都在探索适合自己的方法和路径。城家认为公寓是个慢生意，需要很大的耐心，做公寓如果刚开始做就想玩轻资产、玩平台，可能难度会很大。
以为代表的基金持有模式
前面做公寓运营，本质上是服务业，赚的都是辛苦钱，而新派早在13年就趟出了一条新路。大家都知道，一线城市现在增量土地极其稀缺，产品新增供应很有限，而一江春水向东流，许多年轻人都涌向一线城市，使得一线城市供需关系持续处于不均衡状态，资产价格持续攀升，创业不如炒房赚钱。
新派敏锐的发现了这个机会，通过基金模式探索“资产收购+持有运营+资产证券化”的发展模式。新派公寓成立伊始，就是王戈宏与赛富投资基金阎焱一起发起了赛富不动产基金。具体操作是，赛富不动产基金通过资本运作来收购或整租、改造物业，然后新派公寓管理公司负责物业的出租经营与管理。当时新派公寓北京CBD旗舰店，2013年收购+装修不超过1.6亿人民币，而现在按王戈宏的话说没有8个亿不卖，资产名义增值达5倍，收益秒杀90%以上苦逼运营的公寓。
这种盈利模式和美国典型的公寓模式非常类似，一方面获得了资产增值收益，另一方面也获得了运营收益，而对于新派公寓来说，运营收益主要是通过产品溢价，通过高端产品品牌定价权实现的，新派公寓平均租金高于周边30%，这主要得益于新派定义的三高人群目标客户，以及满足用户痒点的产品体验细节。这种模式也具有较宽的护城河，这需要在资本，运营，品牌，产品等环节都要有实力和背景。
尽管在收益模式上可以说新派是找到了最赚钱的模式，但是该模式规模扩张和复制时遇到很大的瓶颈，主要几个原因：第一，收购改造持有的模式对资金的需求就非常大，没有足够的资金快速扩大规模，即使像开发商这样的土豪在资产持有这块都是谨慎再谨慎，第二，由于目前一线城市资产价格高涨，一线城市公寓的资产收益率仅为1-3%，覆盖不了负债利息，没有办法通过加杠杆的方式来吸引社会资本，扩大规模，第三，中国REITs喊了很多年但是至今没有落地，同时基础资产收益率和双重征税是硬伤，短期很难突破，无法像国外以REITs持有运营的方式来运作，所以资产收购+持有运营模式就会走得比较艰难。
对于新派公寓来说，从其代表模式的内在需求出发，核心是需要找到更便宜的资金用以持有更多的资产，利用规模效应及资产增值赚钱，更便宜的资金包括债券、私募、险资以及房地产资产证券化等。但由于中国没有真正的REITs，远水解不了近渴，为寻求破局，获得资本支持，扩大规模和影响力，就需要适应中国环境，采取灵活战略，资产的获得必须要打组合拳，所以新派公寓过去用了三年时间做了物业获取的多模式实践，而不是仅通过一种二房东模式简单扩张！比如CBD是私募资产基金收购模式，故宫和新国展店是资产租赁模式，成都和南京是品牌输出直营模式，深圳是签约合资模式。
新派认为，中国公寓未来的竞争将会在两个层面：基于消费者的品牌和产品粘性，基于资产端获取的资本能力。新派公寓由于有资产，有关类REITs的实现正在推进！国内有些资本也开始发现公寓未来资产的持有非常重要。未来，轻要更轻，像酒店品牌一样旱涝保收，重要真重，从资产更新与增值中获取更大收益！
以泊寓为代表的业务协同模式
2016年开始，陆陆续续有一些开发商巨头切入公寓市场，试图分一杯羹。但是公寓收益率低的残酷现实，使得开发商望而却步。
用万科高级副总裁谭华杰的话说，假如万科通过住宅用地拿地盖房子出租，租金回报率大概只有3%，如果加上税收20%，最终的租金收益率只有2.4%。目前没有任何一个企业能够做到2.4%的融资利率，所以看起来这根本算不过账。
但对万科来说，切入长租公寓业务，有着深远的考虑，短期来说，至少有两大好处：
第一，获得地产潜在客户。
在获取客户成本越来越高的情况下，未来真正稀缺的或许不是土地，而是客户。长租公寓所针对的恰恰又是最具成长性、有购房潜力的年轻白领客户，在发展长租公寓的同时，万科可以借此提前让客户体验到万科的产品和服务，发掘具有潜力的购房客户。
第二，拿地手段更多元。
以往万科在获得城市旧改项目地块时，对于地块上不可拆除的旧物业往往会采取转让等方式解决，但有了长租公寓、养老、教育等新业务之后，未来就可以根据该类旧物业的实际情况来改造成万科的长租公寓或者养老公寓项目等，拿地手段就更丰富了。
长期来说，长租公寓业务作为万科八爪鱼战略中的一部分，实现新业务与核心的地产业务间更深的交互、融合，实现各业务板块的衔接和整合，以完成万科城市配套服务运营服务商的转型。
所以，对于万科来说，切入长租公寓业务目前更多是基于业务协同的考虑，并不求长租公寓业务本身赚多少钱，主要看它给地产业务输送了多少潜在客户，有助于万科城市配套服务商的转型，这和羊毛出在猪身上有异曲同工之妙，另外像有房地产中介背景的如自如其实也有类似的战略布局。
以为代表的平台服务模式
随着管理规模扩大，坐拥海量租户的公寓很难不打租户的主意，魔方即是如此。魔方希望通过服务建立的品牌信任，通过租客社区运营建立的深度信赖，对租客需求的近距离把握，可以精选优秀的生活服务提供商，线上线下结合，为租客提供租房之外的更多生活服务，并从中获得收益。
具体而言，魔方强调从一家公寓运营商转变为满足全人群、全方位需求的生活服务集团，围绕“公寓”和“公寓+”做文章。除了在“公寓”领域不断细分市场，魔方还在“公寓+”板块创新商业模式，探索公寓相关的增值服务。比如“公寓+餐饮、公寓+购物、公寓+保洁，甚至公寓+培训、社交、健身、旅游等……，打造‘公寓+服务’的生态圈。
在魔方公寓看来，掌握的租赁房源，可以作为一个巨大的线下流量入口，使居住空间这个载体产生更多的增值销售可能性，满足住户全方位的生活需求。这是一种“平台+生态”的商业模式。
如果依照这个逻辑，这种模式需要解决两大关键问题：第一个，如何获得海量用户。增值服务需要海量用户才具备变现或者说成为新的赢利点的可能。而目前国内公寓的重资产模式对规模扩张造成了很大的制约，依照目前魔方3万套的房源管理规模，离海量用户还有很长的一段距离。第二个，增值收入从哪里来？像社区O2O上市企业彩生活2016年半年报时显示，彩生活的合约管理服务建筑面积已经达到3.6亿平方米，管理服务项目达到2236个，规模之巨但增值服务服务收入占比才百分之十多一点，比例极低，主要还是传统物业费收入，且彩生活目前增值服务的切入点主要是社区理财，其他模式目前仍在孵化。
所以，对于平台服务模式而言，海量用户、用户粘度、流量变现每一环都需要长期的积累，彩生活社区服务平台积累了十多年才达到了目前的规模和增值收入，对于公寓企业来说，这也将是长年累月之功，非一朝一夕所能达到。但是一旦实现，商业模式的价值空间将是无限的。
总之，上述这五种模式基本概述了目前公寓企业在盈利和发展模式这块的探索，当然囿于作者水平，难免有以偏概全挂一漏万理解偏颇之处，真诚欢迎读者批评指正。
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明源地产研究院
[ 亿欧导读 ]
对比中美三大公寓巨头EQR，魔方和自如，我们可以看到国内外相对来说比较统一的策略是聚焦核心市场，选择优质物业，不同点在于美国相对更加强调专业化分工和专业化能力，所以特别重视团队和技术，以改善租赁运营管理效率，提升收益。
如果说这几年地产界被讨论和争议最多的，那非长租公寓莫属。有看多的，认为这是万亿级市场；也有唱衰的，认为长租公寓的运营商大多数都还处在烧钱阶段，野蛮生长下公寓面临的会是一场大败局。
观点无对错，但姿势很关键。抛开这些表面上的争论，归根到底要回到一个基本的商业问题，到底是一个什么样的生意？怎么赚钱？怎么和竞争对手拉开差距？怎么获取差异化的竞争优势？
今天明源君特意将美国最大的公寓REITs公司，和我们国内最大的集中式公寓运营商，以及最大的分布式公寓运营商进行一次对比分析，EQR由于是REITs，所以和国内公寓有本质的不同，实际上不能简单类比。但是EQR的一些做法，可能对国内公寓的发展有所启发。
规模增长PK
国内正奋力扩张
国外注重资产组合质量
针对规模增长，比较理想的情况是综合比较，比如房间数量、盈利指标、成本指标、可复制性、是否规模不经济等等，应该从综合维度全面考量，但目前国外数据通过年报相对好获得，国内则缺乏这方面的数据，所以只能简单从房源管理规模来做下比较，当然，明源君也认为，这与目前市场阶段是相称的，在市场成长期，先快速扩大规模，占据领先优势是非常关键的。
根据最新公开数据，目前自如分布式管理规模是30万间，魔方公寓集中式管理规模是3万间，估值十亿美元，美国EQR 2016年三季报所披露的数据，管理房源数是72229套，目前市值两百多亿美元。由于统计口径不同，国内用间，而美国用套，把每套按平均2.5间估算，美国EQR管理房源大约是18万间。在数量维度，双方差异并不明显。
但略微不同的是，目前国内巨头正在奋力扩张，跑马圈地，而美国巨头则是从规模扩张转为追求资产管理质量，甚至有意识的减少管理规模，优化资产组合。比如自如短短一年时间，就从2015年的20万间快速增长到2016年的30万间，成长迅猛。而魔方公寓也是2015年的2万间增长到2016年的3万间。自如和魔方在2016年管理规模都差不多提升了50%，而美国EQR则从2015年年底的109652套减少到2016年三季报的72229套，减少了将近30%，一增一减显示出发展模式和发展阶段的巨大差异。
一方面，这种差异鲜明的反映了中美两国公寓行业不同的市场特征和不同的发展阶段，在我国，目前品牌公寓刚刚起步，行业不成熟，品牌公寓市场占有率才2%，正处于市场快速发展的阶段，而美国租赁市场已经步入成熟阶段。
另一方面，当然美国EQR从早期的规模扩张，演变到了现在更加追求资产质量，并非一蹴而就的。美国EQR也经历了规模快速扩张的过程，从1993年上市前美国EQR拥有23000套公寓，EQR上市后，就开始大规模的融资，高峰时期近每个月1次，并进行了长达7年的公寓收购，资本运作使EQR的发展从“爬楼梯”变成了“坐电梯”，使EQR的公寓规模快速增长，在2002年达到了峰值，近23万套，与1993年相比增长了近10倍。
2003年起EQR发展思路开始有了调整，开始更重视效益型增长，不再强调规模扩张，而是强调资产组合质量。一个是卖出很多二线城市资产，进军租房需求旺盛的市场，二个是EQR开始专注于六大核心沿海城市，比如波士顿，纽约，华盛顿特区，南加州大学，旧金山和西雅图。这些核心沿海城市具有这么几个特点：
一是进入门槛高，因为土地稀缺和政府监管，很难建设新的公寓物业，或者需要付出很大的代价来新建，新的供应量就少；
二是高置业成本，购房难度大，催生租赁需求；
三是经济发展好，强劲的经济增长带来就业增长和家庭的形成，从而导致对EQR公寓更多的需求；
四是优质城市核心位置，容易出租且收益高。
当然，明源君认为，在行业的发展初期，企业通过快速规模扩张和跑马圈地可以更多的占据市场份额，树立行业领袖地位，从而获得更多的品牌效应、资本支持和资源，但当行业进入成熟期后，公寓企业打下一片江山后，针对目标客群的细分以及精细化服务，则更有助于坐稳江山。
国内关注“平台+生态圈”
国外看做“简单租赁生意”
接下来我们来看看各自是怎么样来做这门公寓生意的。
在商业模式上，美国EQR更加强调公寓租赁的租赁属性，核心要点就是如何低价收购公寓，优化资产组合，获得最大的资产增值收益，同时，通过运营提升租金收益和续租率，都是围绕公寓的持有运营在做文章。
而国内巨头则给公寓这桩生意加了很多调料，甚至菜系都不一样了，可能都把“粤菜”变成了“火锅”。相对来说自如在商业模式上与EQR更接近，还是围绕租赁生意在做，但基于其原有房产中介背景，在业务范围以及多板块业务协同上有很大的突破和创新，而魔方则强调通过公寓这一入口，打造一个生活平台，构建公寓+生态圈的模式，相对来说差别就比较大，当然实现难度也更大。具体我们通过一个表来对比下：
从商业模式来看，EQR是一种资产管理模式，采取收购、持有并运营的策略，投资于位于目标市场具有升值潜力和高品质的公寓社区，以最大限度地提高物业的收入和资本增值。这里面的关键在于对目标物业的投资能力，以及通过运营能力提升续租率，以及更多侧重于降低成本，提升租金，本质上还是基于公寓的生意，相对来说比较简单。
而国内公寓龙头则强调范围经济和生态圈建设，以获得除业务外的业务协同效应及增值收益。
像自如，目前的业务是长租+短租+类似Airbnb的共享经济住宿平台，背后其实强调的是与经纪业务及交易金融服务的协同，以及公寓业务本身的全范围覆盖。对于自如来说，这有两个层面的含义：
第一、实现公寓业务与传统经纪业务、金融业务的多板块业务协同。
比如公寓可以打通房源和客源两端，在房源端，当与小业主签订了租赁合同后，该房源后续如果出售，就有极大的可能性通过链家中介平台来挂牌成交，实现了与链家经纪业务的协同；而在客源端，租房C端客户也是宝贵资源，C端客户在经历几年租赁期后，总归有购房需求，这部分就会成为链家中介业务的客户来源，另外，围绕这部分租赁用户，除了经纪业务外，也可以很好地延展到后续购房环节金融服务，实现了与中介业务与金融板块的业务协同，另外此部分客户还可以发展为链家切入新房市场的宝贵资源。
第二、在公寓业务本身，打造完整的产品线，实现客户端的全覆盖。
沿着自如产品链的发展脉络，自如业务主要是三个领域：第一，在一个城市里长期的居住，长租是一类大的需求。第二，旅居的需求，它不同于酒店，而是住在民宅。第三，长租和旅居的配套服务。
而魔方则强调从一家公寓运营商转变为满足全人群、全方位需求的生活服务集团，围绕“公寓”和“公寓+”做文章。除了在“公寓”领域不断细分市场，魔方还在“公寓+”板块创新商业模式，探索公寓相关的增值服务。2015年5月正式启动“公寓+”战略，通过整合更多业态，其目的是为年轻人带来“门到门”（D2D）工作生活新模式，能够满足他们对居住、办公、娱乐、健身、餐饮等全方位的生活需求。比如“公寓+餐饮、公寓+购物、公寓+保洁，甚至公寓+培训、社交、健身、旅游等……，打造‘公寓+服务’的生态圈。
在魔方公寓看来，通过掌握的租赁房源，可以作为一个巨大的线下流量入口，使居住空间这个载体产生更多的增值销售可能性，满足住户全方位的生活需求。这是一种“平台+生态”的商业模式。
从国内外公寓巨头商业模式的对比可以看到，目前国内公寓模式相对国外更加复杂，可以说是植入了更多的本土化创新，当然某种意义上来说，过于复杂的商业模式也本身反映了市场的某种不成熟，因为复杂所需的综合能力要求就会特别高，这与市场成熟后专业化细分要求是截然相反的。
盈利模式PK
国内是“租金差+增值服务”
国外则是“资产增值+租金”
生意明确了，我们来看看各自都怎么赚钱。从盈利模式来看，美国EQR的利润来源非常简单和清晰，主要就两大块，第一块是资产升值收益，这特别依赖EQR投资组合的优化，需要将持有房源更多集中于经济发展好、区域好、需求旺盛的地段，获取更多的资产增值收益，另外也可以在市场上寻找低价收购的机会，通过资产的不断置换提升资产质量。第二块，就是租金。这个就是特别依赖EQR一方面要优化布局，以获得持有房源更高租金收益的增长，另外，也特别依赖EQR持续降低运营成本，提升租金利润空间。
所以EQR收入来源主要是资产增值+租金收益+高出租率+低成本。EQR的经营重点是通过出租率的平衡，来实现租金收入最大化，同时严格控制成本，追求最大回报。通过保持租户满意度，提升续租率。
而回头看国内巨头，像目前自如盈利来源主要还是来自包租后的租金差。通过统一改造（装修、家具）和管理，获得一定程度溢价和服务费。而且现阶段重点主要还是扩大规模占据市场，盈利并非首要考虑因素，希望借助前期资金和资源优势，实现规模效应。当然除此以外，还有隐形的多板块业务协同收益，比如通过获取租赁房源和客源后，对其原有经纪业务的支持和交易过程中金融交易服务的支持，可以获得交易佣金和金融服务费两块收入。
而魔方除了获得包租收益外，还希望通过给用户在租住之外提供更多的社交以及租后服务。柳佳希望增值服务也成为魔方的盈利核心，魔方探索了两种提供增值业务的方式：一种是自营的方式。比如魔方公寓张江店，开放式公共区域中的咖啡销售，另外一种是联合经营的方式。比如餐饮、洗衣、用车等等这些生活服务，魔方把这些服务商引入到公寓。
针对上述三巨头的盈利模式，明源君认为，EQR依赖资产增值和租金的收益，与美国市场大环境的支持分不开，一个有成熟的REITs市场，二个美国公寓资产货币化率相对国债收益要高，也给公寓企业扎扎实实做公寓创造了非常好的条件。而反观国内，目前包租的重资产模式仍是主流，短期REITs也无法破局，因此，国内企业针对赢利点的探索既是无奈也是一种伟大的创新，当然这个过程中，不同的做法可能难易程度和最终结果都会不同。
自如盈利模式相对来说更接近公寓租赁业务本质，同时又很好的实现了公寓业务与经纪业务、金融业务的协同，是一种基于自身核心能力和资源的创新，相对来说更直观清晰。魔方希望通过把占房源，构筑线上流量入口，进而兑现为增值收益，相对来说难度要大很多，挑战不小。
另外，新派公寓CEO王戈宏认为，中国在REITs出来之前，包租模式的红利已经消失，盈利前景堪忧！能否做成消费者品牌以及产品坪效具有定价权很重要！国内机构资金正在布局收购存量物业然后把重资产证券化，新派公寓CBD的资产就准备与机构合作在上交所做成类REITs，然后进一步收购。
竞争策略PK
国内侧重资源整合
国外侧重管理运营
在商业模式和赢利点搞清楚以后，接下来就是要看各自如何在市场中竞争，以获得竞争优势的。整体概况而言，国内巨头更侧重于资源整合层面，而美国巨头则更侧重内部管理运营。
总体来说，国内外巨头相对来说比较统一的策略是聚焦核心市场，选择优质物业，不同点在于美国相对更加强调专业化分工和专业化能力，所以特别重视团队和技术，以改善租赁运营管理效率，提升收益。而国内巨头则更加强调资源整合来获取竞争优势，这是在市场发展期给予企业的发展红利，当然国内巨头在管理规模扩大后，对内部运营的管理也是非常重视的，像自如和魔方在IT系统建设、标准化管理体系方面都花了很多功夫，在物业选址、装修成本、出租率预估等方面都有一套完整的测算体系，从而尽可能降低投资风险。
特别像魔方的ABS产品，除了具有金融创新意义，更是给以轻资产运营为主的公寓行业打开了新的融资渠道。当然其本质是是租金的抵押债务融资，和国外资产证券化还有很大区别，得益于优质的基础资产和有力的增信措施，该ABS项目的优先级平均利率仅约为年化5%，有效拓宽了原始权益人自身融资渠道，降低了融资成本。
另外托管加盟只有在品牌形成系统化标准以及具备了强大的消费者粘性后才会对资产增值带来作用，业主才会信任托付给品牌运营商。
总之，通过国内外公寓巨头发展模式的对比，本土公寓在中国公寓比较恶劣的发展环境，很多制度配套缺失的情况下，还是顽强成长，并且结合本土做了很多创新，尽管有些难度和挑战很大，但仍然值的鼓励和尊重，房地产存量市场刚刚拉开序幕，对于公寓行业来说，今年仍然是格局差异化建构的一年，趋势成型的竞争还没开始，还有的是机会。
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