酒店收益管理有哪些高效的策略？ - 环球旅讯(TravelDaily)
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在酒店收益管理上，哪些是高需求期的收益管理策略？哪些是低需求期的收益管理策略？OTA在收益管理上又有什么致胜秘诀？
收益管理的目标就是要找到每天、每周、每月、每季度和每年等销售量、销售价格和成本费用之间的最佳平衡，以获得最大化的利润。在酒店收益管理上，哪些是高需求期的收益管理策略？哪些是低需求期的收益管理策略？OTA在收益管理上又有什么致胜秘诀？一、高需求期的收益管理策略1.&适当提升对外散客价，停止或限制打折1)& 停止实行房价折扣。2)& 只给住店时间较长的客人房价折扣。3)& 适当提高房价水平，拉大不同房型之间价差，但价位要控制在中心订房系统和饭店宣传册上公布的价格范围内。4）加强价格监控，每天上午和下午至少各研究一次未来7-14天每天竞争群酒店价格的变动情况。根据需要适当提升对外散客价，不要闭门造车。建议使用鸿鹊公共微信号上的免费价格监控功能，它能每四小时检测和提醒一次。5）不能改变的协议价，如公司价、政府价、团队价和会员价等要通过及时关闭低价房型和销售高价房型来提升销售单价，尽量减少免费升档。6）延住客人要按当日价收取，不能沿用旧价格。2.&采取严厉的信用政策1)&&&减少或取消无信用担保订房，甚至只接受预付和担保预订。2)&&&认真确定每一个预订，清洗预订的水分。3)&&&紧缩取消政策，减少客房的闲置。4)&&&对于住宿期较长的顾客，要求定金付到最后一晚。3.&测算好每日团队用房量上限和团队价格下限，控制好团队预留房释放日期(Cut off day)1)&&&控制特定日期的团队用房占比，预留足够客房供高价的散客预订。防止低价团队或包房商占用太多房，高价的散客订不到房。2)& &控制特定日期订房客人的抵达日期，只接受在饭店某一指定日期之前抵店的客人预订（Close to arrival）。3)&&设置最少停留天数限制（Minimum length of stay）。4）团队价格与对外散客价挂钩，水涨船高，可能每天都不一样，报价是根据停留日期，取平均数报价。4.&&&团队入住模式优化（Stay pattern optimization）1)&&&削峰补谷，提高需高求时段团价，用低价鼓励团队住到需求低的时段。2)&&&研究调整团队入住时间和入住天数的可能性，尽可能避开饭店销售的高峰期。3)&&&合理减少团队房配额，优先接受愿意支付高价位的团队。4)&&&挤掉团队订房数量的水分。5)&&&团队如增加团房，要加价，尽量不要免费升档。6）用置换分析法报价，把团队带来的客房收入、餐饮、会议、宴会等总体收入和利润都计算对比后，才报价。不要分开报价。5.&&通过连住、超额预订等措施提高满房天1)&&&高需求时期，如果价格灵活，措施得当，很容易满房。此时卖一间房，相当于淡季卖1.5间房，甚至2间房。旺季做到最大化，可以弥补淡季的不足。要知道淡季即使价格很低，都没有多少需求。为何不在有需求的时候，多卖一些呢？用旺补淡。旺季最大化了，全年通常就好了。二、低需求期的收益管理策略1.&&&创造顾客需求&1)& &深入分析每个公司协议账户、团队在客房、餐饮、会议和宴会等方面的产出，找到隐含的需求，鼓励和奖励这方面的客人使用较少使用的服务项目和设施，如农夫般深耕细作，提高已有客户的综合消费及单产。&&&2)& 与客人多谈本酒店产品和服务的特色、价值及超越竞争对手的地方，少谈价格。3)&&&确立全员销售的理念，使全体员工都成为酒店的销售代理人。4） 如猎人般主动出击，寻找新的业务、客源、渠道，不要守株待兔。2.&&&实施价格折扣1)&&&实行淡季价格折扣。对外散客价实行阶梯定价。 & & & 2)&&&针对特定的市场、特定的时间或特定的产品实行限时限量的优惠促销。3)&&&在特定时期，只要能产生边际利润，都是饭店可接受的短期最低房价。4)&&&团队报价采取阶梯报价法，第一个团队价格较低，第二个团队适当提高，以此类推。此举有效转移需求，带旺酒店各部。3.&&提供包价和住店奖励1)&&把客房与其他有吸引力的产品结合在一起销售，采用一揽子报价形式，以增加营业收入。以会议、宴会、培训等带动客房和餐饮消费。2)&&采取措施奖励订房人员，如协议公司的秘书和会议、宴会组织者。&3)&&给予住店期较长的客人住房奖励，如积分和优惠券。4.&&放松控制，并鼓励升档1)&&暂时取消对客人抵、离店的时间和停留天数的限制。2)& 推出套房或豪华房特价促销，客人花同样多的钱，但得到更好的产品，有效把客源从竞争对手那里转移过来。3)& 适当缩小各种房型之间的价差，鼓励升级销售，提高ADR和收入。4）加强钟点房的销售。5.&采取灵活的团队报价，设定每天最少团房数量和最低团价，促使销售团队主动寻找淡季团队业务，用团房打底，保本并带旺客房、餐饮、会议、宴会和康乐等消费，增加人气和提高酒店整体收益。&6.&&在产品、渠道和细分市场下功夫1)&淡季的价格可能已经很低了，但销售量还不够高，说明调价作用不大了，就要从产品、渠道和细分市场方面下功夫，因地制宜，开发有特色的产品和服务，给顾客来自己的酒店消费和停留时间更长的理由。2）向竞争对手学习，研究他们的渠道、细分市场等与自己有什么不同，大胆尝试开发没有用过的渠道和没有开发过的细分市场，如MICE和SMERF等，往往起到意想不到的作用。三、OTA致胜秘诀1.&&&把OTA的客源转化成直客1)&&OTA的作用应该是广告牌、引流、补充客源的作用。不能过分依赖OTA，定价权和库存分配权不要被其控制。&2)&&OTA的价值应该在于给酒店带来额外的客源，而不是把酒店直销渠道的客源抢过去，然后酒店用佣金买回来。3）酒店要努力提高顾客对酒店直销渠道的忠诚度，而不是对OTA的忠诚度。4)& 要研究OTA的客源的特点，制定相应的流程和绩效考核标准，努力把OTA客源转化为酒店直客，如会员、公司协议客、长住客、团队等，并使他们养成到酒店直销渠道预订的习惯，包括官网、微信、人工预订等。设立目标，进行绩效考核，争取做到新客人第一、二次在OTA上预订，第三次及以后就到酒店直订了。5）坚决杜绝酒店员工怕麻烦叫客人直接到OTA上预订的现象，应积极主动为客人直订。2.&&图片：一张好图片胜过一千字1)&&&&高像素、高清晰度，突出酒店特色。&2)&&&&最新的照片，不是几年前的。更不是效果图。&3）适当精选一些周边旅游资源的照片放上去，不要太多，太滥，也不要没有。3.&&内容：内容为王1)&&&&换位思维，从客人的需要出发，多用客人搜索的热词，联系景点、事件、交通枢纽、设备设施、价位等，提高被搜索到的概率。2）顾客在OTA上写的评论是酒店的宣传和展示的内容的延伸和补充。研究它们，为我所用。4.&&价格：一碗水端平，公平竞争1)&&&坚持价格一致性，防止价格倒挂。显然，如果酒店直销渠道（官网、步入、电话、微信等）价格比OTA高，客人肯定流失到OTA预订，并对OTA有忠诚度，酒店将损失差价和佣金&2)&&提供给OTA的促销价，在酒店直销渠道也要提供。道理与上面一条一样，一碗水端平，让客人自己选择到OTA上预订还是直订。5.&&不要在同一渠道上制造自己的敌人：清除OTA上的代理商1)&&不允许包房商和旅行社用马甲或代理的方式在OTA的公开渠道上销售，与酒店的直销竞争，否则无疑是酒店在同一渠道上制造了自己的竞争对手，而且他们的价格往往比酒店的低，无疑是在同一口锅里抢走本来属于酒店的肉，然后又卖给酒店，赚取差价或佣金。2)& 允许并鼓励根据需要提供优惠价給包房商和旅行社，通过房+机+门票等不透明渠道销售，给酒店带来额外客源。6.&&分析OTA的客源的喜好、消费习惯、预订习惯1)& &&不同的OTA的客源在出行目的、停留时间长短、预订规律、房型喜好、来源地、同房人数、房间类型、餐饮和其他消费等方面，有不同的特点。通过分析，可采取不同的策略。2）海外OTA的客源预订窗口较国内OTA长，综合消费更高，住店天数更长。可提前推出针对海外OTA的促销价，吸引这方面客源。7.&&尽量不关房和不关价格1)&&&&如果要关房，关低价房型。如果不关，可提高价格，或者设置入住天数限制。因为一旦全部价格和房型关闭了，连住的客人就预订不了，损失前后几天的出租率和收入。8.&不要把所有鸡蛋装在一个篮子里1)& 尽量与所有的OTA渠道合作。不要因某些OTA产量不高而不与它合作。如果一个OTA一天能带来3个订单，一年就是1095个，其实不少了，积少成多。2)& 只与一两家OTA合作，容易被人卡脖子。3)& 合作的OTA越多，酒店在互联网的曝光率就越大，广告牌的作用就越大，这对品牌知名度不高的单体酒店尤其重要。9.&&宁可提高佣金比例，也不要把OTA的价格降到比直销渠道低1)&&如果预测，发现有低谷，生意不好，可以在选定的时段提高OTA的佣金比例，或按价格一致性的原则，在特定时段，降低所有OTA的价格，包括直销渠道的价格。2)&&与特定的OTA搞促销，要规定OTA在促销期间的产量目标。跟进产量，采取阶梯佣金奖励。3）适当做团购，如果保本都难的话。用团购带动人气。但是，价格不要太低，不要长期做。10.利用网评互动，做好客户关系管理1)&&及时回复客人在OTA上的点评，最好在48小时内回复。2)&&及时感谢他们的赞许，对他们的投诉，积极采取措施补救，做好客户关系修复工作3)&&回复和处理方式要个性化，人性化，不要程序化、刻板机械。4)&&要想办法把写点评的客人，尤其是写好评的客人转化为酒店的会员，变成直订客。四、坚持召开收益管理例会，往前看，往前用力&1）坚持召开收益管理日例会，研究一次未来7-14天每天的预订量变化情况。每周坚持召开一次收益管理周例会，研究未来30-60天每天的预定量变化情况和市场供求情况。用嵌套式算法重新预测和优化，及时调控量价配比和渠道。&2）要做上述各项工作，显然要有酒店内外部环境的数据，包括过去的数据（实际发生数）、现在的数据（到手的预订数）、市场环境的数据（过去、现在和未来的展会、事件、活动、天气、竞争对手每天的价格情况等）等等。更重要的是，要对这些数据进行整理和分析，在此基础上对酒店未来每天市场需求水平的高低和酒店出租率的高低等进行预测，落实到每天每个细分市场和渠道的最佳销售量和销售价格的最佳配比的情况，只有这样，才能制定每天的各种价格、渠道、细分市场和产品服务的策略。3）配备收益管理系统。数据的搜集、整理、分析、预测和优化工作要求很高，如果靠人工去做，是相当复杂、琐碎的，而且人力成本很高。但是，鸿鹊收益管理系统（HiYield RMS）能使这些工作高度自动化和智能化，从而使得收益管理工作变得容易、有趣、高效多了。
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|增值电信业务经营许可证：粤 B2-|一个好的销售团队可以给餐厅带来不菲的利润？
餐厅刚开业的时候一般都是老板一个人再加个厨师或者是服务员。大部分餐厅做大了以后，服务员的流动性还是很大的。
对于餐厅来说，如果能打造一个金牌团队，比多少营销手段都管用。那么对于流动性大的服务行业，应该从哪些方面培养餐厅的人才呢？
前期招聘的时候，虽然说是招服务员，但是不光要看服务员能不能吃苦。还需要看服务员对人生有没有比较好的憧憬。一般年纪都是二十几的年轻人，大部分还是对梦想有比较好的向往的，餐厅前期选人就要找这种的。那种得过且过经常跳槽的切记不能找。因为不是说走了就换这么简单的。
对于服务员餐厅一定要定期采取培训。二十来岁的年轻人正是迷茫的时候，餐厅可以根据每个员工给他们制定职业规划。给他们设定几个目标，比如自我能力的提升、专业技能的培训等等。服务礼仪这些都可以找专业的培训机构给服务员培训，一般有上进心的服务员觉得餐厅愿意培养自己，能学到东西还能赚到钱，肯定会努力向上的。
有了奖励服务员才能积极向上。餐厅可以引进来钱快收银机，这款收银机有手机点菜宝的功能，服务员可以直接拿手机去点单。还有扫码点菜的功能，消费者也可以自助扫码二维码点菜下单。高科技的设备可以减轻很多服务员的负担，从而让服务员做的更好。
还有一种奖励制度就是晋升制度，可以设置领班、主管和经理等等职位。良性的竞争可以给餐厅带来不少的动力。服务员的速度、态度和专业性都可以作为考核的标准。细化到每一步不仅能让服务员进步也能让餐厅进步。
餐厅的经营是靠每个人做出来的，并不是老板一个人什么都做才会好。培养一个专业的团队不仅可以让老板省下很多心，还能给餐厅带来更好的口碑。
因此餐厅老板可以从现在培养人才，不要怕人才流失，做的好自然有员工不愿意离开，餐厅在大家的努力下才能越来越好。
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In-N-Out之所以能拥有这么多忠实粉丝，其中一个原因是它的菜单非常简单，只提供汉堡、油炸薯条、奶昔和饮料。就这么多！它不像很多餐馆，菜单上密密麻麻地挤满了很多选项，你只有具备超强的视力才能看得清楚。
现在你就把OKR想象成是&In-N-Out式&的绩效管理。这套架构最大的好处就是它极度简单，从分类开始就足够简单，就三个单词： &Objective&和&Key Results&。就像我们在误区3中讨论的那样，一些管理绩效和战略执行的方法术语连篇，员工一头雾水，被诸如使命、愿景、核心价值观和KPI这类术语弄得晕头转向，不知所措！
一般来说，为了让你的团队能更好地接受和支持一个项目，通常至关重要的第一步是掌握相关术语。OKR让这一过程变得更简单，不少客户在简短地接受了我们提供的一些入门训练后，就能正确地使用这些术语制定出有意义的OKR。
但OKR这套框架博大精深，我们将会深入揭示它的内涵。如下是谷歌风投公司的瑞克&克劳对它所做的描述：
当OKR在你公司运行得很好时，就像每个人都流利地掌握了一门新语言一样。每个员工都对公共词汇很熟悉，这些词汇描述了那些对公司而言最重要（以及不重要）的事。在应用OKR几个季度后，员工会发展出三项与众不同的能力：
预测未来的能力；
日常讨论中自觉同公司创始人或CEO对齐一致的能力；
说&不&的能力。
收益二：更快的开展节奏，提升了敏捷性和快速应对变化的能力
虽然OKR允许你自定义开展节奏，但绝大多数企业在具体实践时都以季度为周期开展。这种频繁地确定工作重点的做法至关重要。
由于内外部竞争的加剧，业务节奏也变得越来越快，因此，企业必须快速捕捉和分析新信息并将其转换为有用的知识，以用于创新和调整战略或业务规划。
如果你是以年度为周期设定目标，要做到这一点是十分困难的。在那些可能阻碍你业务发展的事件与你对该事件的反应之间存在严重的滞后，因而你在处理这些事件时也就毫无准备和措手不及。
频繁的目标制定会在企业内建立起一种纪律约束，这可能正是很多企业所缺失的。OKR强调要不断学习并积极根据公司内外部变化做出相应决策。通过以季度为周期刷新OKR，你实质上建立起了一套可以不断自我增强的组织机制，让你能很好地应对突发变化和颠覆式创新。
最后，近期研究表明，频繁的目标制定对公司的财务结果有积极正面的影响。德勤报告指出，以季度为周期设定目标的企业，其业绩表现位列TOP序列的可能性是未这样做企业的近4倍。
收益三：把精力聚焦在最重要的事情上
对一个公司而言，员工注意力是非常稀缺的一种资源。在这7&24小时不间断的世界里，有很多事情都在抢占这一资源，比如公司目标、业务单元目标、个人目标、各种会议、行业趋势、职业生涯考虑、家庭琐事、社交媒体以及昨晚比赛的得分&&
毫无疑问，我们生活在一个信息极大丰富的年代，可以随心所欲访问一切想访问的内容。但这却让公司和个人无所适从，很难区分出哪些对他们而言才是最重要的。OKR帮助你识别最优先的事项，把精力聚焦在影响公司运转的有限潜在变量集合上。
当推特前CEO迪克&科斯特罗（Dick Costolo）被问及他从谷歌学到了什么并应用到了推特时，他回答道：
我在谷歌学到并引入推特的，毫无疑问就是OKR&&目标和关键结果了。那是一个很了不起的工具！它能很好地帮助公司所有人理解：什么对公司而言才是最重要的，以及你准备如何衡量你对它的贡献。它确实是一个非常优秀的战略沟通和战略衡量的方法。
作为一名高管或经理，你面临大量持续不断的抉择：
我们需要建立一个新的离岸工厂吗？
我们需要聘用那位声名狼藉但却十分优秀的工程师吗？
我们需要为新的市场活动大开绿灯吗？
永无休止的问题等着你同意或拒绝。通过把精力聚焦在你的绝对优先事项上，你就能在两方面都做到游刃有余：识别出什么是最重要的，同时即便有很多诱人的想法，但只要和你的目标不一致，你都有足够的理由去拒绝它们。
收益四：通过公开透明促进跨部门间的横向一致性
我们在前面的章节里讨论过一种组织阵型，它会快速组建成一个小团队去挑战解决特定问题，一旦任务完成就解散团队。
尽管团队会努力解决特定业务问题，但事实上这个问题的解决可能会依赖其他项目组（一个或多个）的配合。因而，在这个相互连接的世界里，团队很有必要了解其他团队的绩效目标。OKR鼓励你在整个组织范围内实现公开透明。
一个有效的OKR项目应当有几个层次：公司层次的OKR、部门或业务单元层次（你的组织结构可能有所不同）的OKR、个人层次的OKR。每个层次的OKR不应该只被限定在其相应的领域内。相反，一个有效的OKR应当能够促进各团队间的相互协作，指明你依赖谁以及谁依赖你。
OKR理所当然应在组织内全透明，这意味着每个人都能看到其他人正在评价什么，提供什么样的反馈和输入。这种透明性能促进团队间的相互协作和目标一致性，最终促进战略执行。
收益五：能促进沟通并提升敬业度
有一句广为引用的谚语说：&人们离职不是因为公司，而是因为主管；所谓为公司而来，因主管而去。&在很长的一段时间里，大家把这句话当作人力资源的金科玉律。不少公司为此采取了很多行动以尽力避免这种情况的发生。这些行动包括发起一个领导力发展项目、提供敏感性训练以及参与360度反馈等，所有这些干预措施都被设计用于改善主管和员工间的关系，避免人才流失。
只是，古老的格言并不一定就是正确的。至少从领英公司对5个国家超过7000名会员的调查问卷数据来看是不正确的。
根据被调查人员的反馈，他们频繁跳槽的主要原因是缺乏发展机会，这个数字是因主管和员工关系紧张而跳槽的3倍。好消息是，无论你面对的是如上哪种情况，OKR都可以帮助你缓解。
OKR并非一个自上而下的运动，不是要一成不变地把目标向下分发给低层级业务单元和部门，让他们毫无保留地去执行。正好相反，OKR更加包容，个体在OKR的选择上更具话语权，目标设定是自下而上和自上而下的融合。
有机会真正从事有意义的工作有助于增强敬业度。然后当结果被呈现出来时，大家都有机会去参与讨论、致力于探索精神的培养及士气提升，同时还能向上司表明员工为其下一职业台阶的准备度。这种情况已被希尔斯控股公司（Sears Holdings）所证实，该公司从2014年就开始实施OKR。在西尔斯，应用OKR的员工被提拔的概率是没有应用OKR员工的3.5倍。
收益六：OKR促进前瞻性思考
卡罗尔&德韦克（Carol Dweck）教授是研究动机方面的专家，尤其是在思维模式方面。她将人分成两个阵营：那些认为成功是由于天生的能力造就的人，具有的是固定型思维模式；另外一些认为成功是由于努力工作、坚强意志以及坚定的决心所带来的人，具有的是成长型思维模式。
固定型思维的人害怕失败，因为他们觉得这是对其基本能力的攻击；而那些具有成长型思维的人，则拥抱失败，把这当成是一个简单的过程经历，以及一次学习和成长的机会。
从我们同全球客户的工作经历来看，组织也可以采用类似的方法进行区分。那些正经受固定型思维模式之痛的组织，由于害怕失败，事实上也错过了和风险相伴而行的机遇；而另外一些组织，由于根植其中的成长型思维模式，容忍失败，拥抱快速试错和快速学习的做法。
要在当今全球经济中胜出，对所有企业而言，采用成长型思维模式至关重要，这意味着要走出任何事先假定的舒适区，大胆设定目标。那些平淡无奇的OKR不仅是无效的，更会让那些寻求工作意义和目标的人才日渐疏远。
OKR是用来帮助提升组织能力，激发团队从根本上重新思考更好地完成工作的方法。OKR的价值如下图所示：
《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》
OKR是联结组织战略和团队、员工目标的利器。本书是OKR应用方面的综合性指导，旨在帮助企业克服各种错综复杂的挑战。作者从20世纪80年代OKR起源于英特尔说起，到Flipkart、GoNoodle和TaxSlayer这类创新型企业如何借助OKR发挥竞争优势&&本书涵盖了成功实施OKR的所有步骤，以及确保OKR能持续开展的长效机制。另外，本书还探讨了近期常见的OKR软件解决方案。工具无疑可以帮助组织更好地推进OKR，但应仔细评估它们和您组织的适配度，对此，本书为您提供了20个自检问题以帮助您做好相关选型评估。
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