2017连锁药店盈利能力提升诊断班
赛柏蓝联手国内高级顾问，独家开发。精品课程，实战干货、案例丰富、落地可行
一个门店赚不赚钱，一家药店竞争力强不强，由很多因素决定，在激烈的竞争中脱颖而出考较的是企业各门功夫，比如选址、商圈、陈列、采购、运营、促销、人力资源、组织架构甚至财务预算等等。
在这些影响企业和门店的盈利能力的因素中，有的比较直观但修复起来很有难度，有的相对容易做到却非常琐碎不易见效。那么，究竟应该如何在错综复杂的各种问题间，抽丝剥茧地找到企业或门店的关键症结，形成流程化的药店盈利模式？
为了整体提升药店盈利能力，对药店进行全方位诊断，赛柏蓝联手国内高级顾问，独家开发“2017连锁药店盈利能力提升诊断班”，精品课程，实战干货、案例丰富、落地可行。
对本课程高度价值认可的药店，还可延展合作，持续追踪药店经营6个月~1年，深入企业进行技术输出，并给出一站式解决方案，并对业绩提升负责。
课程特色：
1.实干派的药店技术输出大师，独家分享20年持续成功案例！深入企业内部管理和运营，对企业管理流程和商品运营再造和创新！对整改后销售业绩的提升负责！全年贯穿，亲自指导。
2.本次“诊断班”课程仅为首期开讲。对本课程高度价值认可的企业，后续可进行6个月~1年的持续技术输出，以业绩提升为导向，帮你打造更强的企业竞争力。
内训对象：连锁药店/单体药店董事长、总经理。
内训企业仅限于：浙江、江苏、上海、山东、安徽、福建、广东。
主办单位：赛柏蓝、药店经理人
承办单位：北京赛柏蓝企业管理有限公司
时间地点：2017年7月 1日●上海
参会费用及汇款账户：
出席课程代表学习费、资料费、会议期间餐费共计3980元/人；住宿会务组可协助预订，费用自理。
开户名：北京赛柏蓝企业管理有限公司；
开户行：浦发银行北京富丰路支行；
账 号：000 6549
（请备注明：连锁药店诊断班＋参会人员名字）
第一讲、选址、商圈、物业
提要：选址对连锁药店而言至关重要，大多数药店经营者一直对如何选址以及如何应对各种物业设计卖场格局深感困惑。本讲围绕各种类型选址以及基本条件、商圈的现状与未来做了详尽推介，尤其是对趋势性的狭小商圈及其对策进行了扼要概述，给连锁药店企业提供发展方向参考。并附评估一览表，供决策参考。
1．战略——商势圈
（1）区域占优——群狼扑虎
（2）旗舰店——鹤立鸡群
（3）结环相连——环环相扣
2．战术——聚人流
（1）阴阳区分——人流走向
（2）道路选择——交通干道与生活小道
3．顺序——定先后
（1）医院周边：对面店——遥相呼应、两侧店——拾遗补漏
（2）大卖场内外：店中店——顺势而为、紧贴店——借力打力
（3）社区：守门店——站岗放哨、近邻店——近水楼台
1．选址与商圈
（1）人口与商圈
（2）距离与商圈
（3）竞争与商圈
2．趋势——狭小商圈
3．狭小商圈的对策
（1）提升占比
（2）强化服务
（3）强化专业化
（4）一站式购物
（5）差异化经营
（6）双效提升机制打造
4．城郊沿线
（1）综合店——立足成本
（2）实验店——不断创新
三、物业——幅宽少柱
1．T型结构
2．1字形结构
3．口字形结构
4．单行道结构
5. L形结构
6. F形结构
7. 矩形结构
（附：评估一览表）
第二讲、商品体系、商品结构、商品定位&手册
提要：许多连锁药店企业对本企业怎样打造大健康药店、如何定位各个部门与品类踟蹰不前。本讲让您界定自己的商品范围以及分类，清楚各类商品的定位，并能快速厘清所有商品中的双A与双C品种，对于优化商品结构，尽快扭转销售、毛利、库压三重苦的不利局面。
一、商品体系
1．战略竞争
（1）NB品牌
（2）大众化商品
2．战略差异
（1）品类差异
（2）品种差异
（3）小众化商品
3．战略取利
（1）独家经营品种
（2）一流厂商二流品牌
（3）PB商品
二、商品结构
1．部门结构
（1）区块结构
（2）卖场结构
（1）专业性分类
（2）多元性分类
（3）复合性分类
（1）聚合性分类
（2）延伸性分类
（1）单元性分类
（2）题材性分类
（3）需求性分类
（1）功能性分类
（2）规格性分类
（3）包装性分类
三、商品定位&手册
1．商品定位与应对
（1）主力——应对
（2）次主力——应对
（3）辅助——应对
2．商品手册
（1）二八原理
（2）ABC分析
（3）畅销商品
（4）滞销商品
第三讲、 商品开发、商品管理、商品组合
提要：商品经过体系规划、分类、定位，又怎样进行开发、管理与配置呢？本讲侧重商品实践的三大要素，帮助您掌握具有战略性、高效率的商品开发与管理手段，并通过有所侧重的商品配置，找到符合本企业经营的途径。
一、商品体系
1.立足商品战略的开发
（1）竞争性商品开发
（2）差异性商品开发
（3）取利性商品开发
2．立足商品结构的开发
（1）扩张性的品类、品种开发
（2）替换性的品类、品种开发
（3）外延性的品类、品种开发
二、商品管理
1．立足定位的商品管理
（1）立足定位的部门管理
（2）立足定位的品类管理
2．优胜劣汰的商品管理
（1）优胜劣汰的部门管理
（2）优胜劣汰的品类管理
3．不断演进的商品管理
（1）立足重组的部门管理
（2）立足重组的品类管理
4．立足生命周期的商品管理
（1）导入期的商品管理
（2）成长期的商品管理
（3）成熟期的商品管理
（4）衰退期的商品管理
三、商品组合
1．侧重销售的商品配置
（1）侧重客流量的商品配置
（2）侧重客单价的商品配置
2．侧重毛利的商品配置
（1）侧重毛利额的商品配置
（2）侧重毛利率的商品配置
3．侧重动销的商品配置
（1）侧重库存低配的商品配置
（2）侧重高周转率的商品配置
第四讲、卖场布局与陈列展示
提要：商品体系与商品结构在后台（系统）上明确后，接下来就是如何将其落实到卖场，本讲侧重卖场布局与陈列展示，使企业经营重中之重的商品战略在门店得到充分体现。
一、店内布局ABC
布局合理与否的检验标准：三要素
1．出入口处
（1）季节性
（2）关联性
（3）夺目性
2．三易主义
（1）易看性
（2）易摸性
（3）易选性
3．磁石性布局
（1）第一磁石线
（2）第二磁石线
（3）第三磁石线
（4）第四磁石线
4．卖场划分
（1）分片计划
（2）系列计划
（3）编组计划
（4）陈列面计划
（5）分类指引牌
二、、陈列ABC
1．视觉的商品计划
（1）主题是否贯穿
（2）目测动态
（3）身体动态
（4）陈列视线
2．陈列展示类型
（1）水平型
（2）波浪型
（3）捣臼型
（4）梯次型
3．陈列基本原则
（1）自下而上——下大上小
（2）从左到右——左低右高
（3）色彩管控——由浅入深
（4）纵向陈列——立体垂直
第五讲、门店营运与卖场管理
提要：商品战略战术欲在卖场充分展现，离不开日常的门店营运与管理，而门店营运是零售企业最繁琐、最头痛的课题。本讲从操作规程、人时管理、卖场作业内容三大领域揭示了门店营运的奥秘，有助于连锁药店企业更好地提高营运效率，精准把握销售--实现商品战略主要手段，同时也为企业节约人工成本提供参考手段。
一、卖场作业的标准化与人时管理
1．作业的分析与标准化
（1）把握作业内容
（2）作业的盘点
（3）作业的分类
（4）作业的标准化
（5）旨在提高标准化与战斗力的作业程序
2．作业安排与人时管理
（1）作业安排表（作业时间表）
（2）重点作业与补充作业
（3）作业的分类整理
（4）关于人时效益的思维方式
（5）人时管理
3．作业规程的制作与改善
（1）作业改善
（2）作业规程的具体事例
4．通过事例考核新店长的领导能力
（1）事例之—： 反正是一个“忙”字
（2）事例之二 ：一直很努力却营业额很差
（3）事例之三 ：下属工作能力差
（4）作业指令的7要素
二、卖场的基本工作
1．汇联商（汇报、联系、商量）之重要性
（1）指示明确化
（2）命令明确化
（3）汇报明确化
2．订货工作
（1）订货的目的
（2）订货方法
3．库存管理工作
4．验收工作
（1）验收4原则
（2）单据的种类
（3）单据处理
5．补货陈列工作
（1）检查标价
（2）检查价格牌
（3）检查使用/品尝期限
（4）检查商品、货架的清洁卫生
6．服务工作
（1）接待顾客销售
（2）自选销售服务
（3）门类自选销售
7．清洁工作
（1）地板与商品
（2）商品的陈列道具
（3）店内的墙壁与柱子
（4）商店出入口
（5）停车场
（6）洗手间
（7）从业人员
8．收银业务
（1）收银员
（3）装袋作业
9．工作分配与日程管理表
（1）工作分配的目的
（2）工作日程表
（3）工作与工作规程
（4）人员计划
10．卖场作业标准化
（1）作业的分类与内容
（2）作业的规程与标准
（3）作业的安排与管理
（4）关于人时效益的考量
11．沟通的目的与手法
（1）汇联商（汇报、联系、商量）
（2）指令、汇报明确化
12．卖场的基本作业
（1）订货的目的与方法
（2）验收工作
（3）库存管理
（4）补货陈列
（5）导客服务
（6）应对投诉
（7）收银工作
（8）清洁维保
（9）人员与作业安排
13．侦查调查
（1）为真正有别于竞争对手实施侦察的秘诀
（A）侦察竞争店的目的
（B）秘传4种工具与实践调查技能
（a）用计数器调查—抓住竞争对手的全貌
（b）用《卖场确认核查表》进行调查--了解对手的水准与自店的课题
（2）实践调查技能
（A）调查货架数量与品目数--了解商品结构的特征
（B）用《单品调查表》进行调查—以此理解其价格、陈列以及毛利
（C）用《每周分类管理策划表》进行调查--掌握提案性销售企划的内容
第六讲、促销活动
提要：在连锁药店实践中，深感困惑的则是如何实现立足企业经营（毛利）目标下的销售，面对竞争激烈、一路下滑的业绩，往往一筹莫展、无从下手。本讲从如何促进销售--促销手段、促销方案的运用与制作，促销效果如何评定等实务角度出发，给经营者及促销部门提供武器。
一、促销（Promotion）的种类
1．店内促销
（1）店内促销的作用
（2）店内促销（店内促销物）的种类
（3）特销计划
（4）卖场的设备、备品与服务
2．店外促销
（1）店外促销的作用
（2）店外促销的种类
（3）快讯（DM）广告的作用
二、适用新型药店的促销日历--52周实践
1．进一步强化季节的主题性
（1）根据本店实际状况进行磨合
（2）与卖场联动的6种MD广告
（3）设定主题与展开单品
2．全年52周的主题划分
（1）1月第1周～2月第2周（6周）命名为“支援考生、迎接新春大促销”。
（2）2月第3周～4月第1周（7周）命名为“新春后援大促销”
（3）4月第2周～5月第2周（6周）命名为“欢度黄金周大促销”
（4）5月第3周～7月第1周（7周）命名为“舒度梅雨大促销”
（5）7月第2周～8月第3周（6周）命名为“参与暑期大促销”
（6）8月第4周～10月第1周（7周）命名为“弥夏肤伤与迎秋大促销”
（7）10月第2周～11月第2周（6周）命名为“品味秋色，健身保养大促销”
（8）11月第3周～12月第5周（7周）命名为“享乐圣诞、辞旧迎新大促销”
三、顾客管理
1．顾客管理的目的
（1）顾客管理明确化
（2）创造令顾客满意的环境
（3）建立固定客源
（4）信息管理的系统化
2．顾客管理的灵活运用
（1）邮寄广告（DM）
（2）提供服务
（3）积分卡
（附：促销评估表）
第七讲、组织架构与部门功能
提要：连锁药店的组织体系怎样才能做到既保功能齐全，又防人浮于事，莫过于各司其职、建制合理的企业组织架构，本讲从组织架构及其各个部门的职能与配置阐述如何实现精兵强将、高效运转的要领。
一、连锁药店企业组织架构
1．两大管理机构
（1）业务管理机构
（2）行政管理机构
2．两大管理模式
（1）垂直型管理模式
（2）扁平型管理模式
二、连锁药店企业部门功能
（1）部门职能
（2）区域职能
（3）门店职能
2．商品（采购）部
（1）部门职能
（2）科组职能
（3）买手职能
3．市场（企划）部
（1）部门职能
（2）卖场布局职能
（3）营销策划职能
4．拓展（开发）部
（1）部门职能
（2）选址及物业开发职能
（3）门店及物业维保职能
（4）卖场道具计划及购置
5．人力资源部
（1）部门职能
（2）人力配置职能
（3）人才开发职能
（4）岗位培训职能
6．信息系统部
（1）部门职能
（2）系统维保职能
（3）系统升级职能
（4）数据分析职能
7．财务结算中心
（1）中心职能
（2）预算编制职能
（3）货款结算职能
（4）内部费用支付职能
第八讲、预算制作与数据解读
提要：零售企业能否实现良性发展取决于科学的预算与各项指标内核的精准把握，本讲从预算的依据及各项指标的意义剖析经营中的各类数据，以帮助连锁药店企业经营者合理掌握经营效率与效益。
一、预算制作
1．自上而下的预算制作方法
（1）由门店实施的测算
（2）由买手实施的测算
2．自下而上的预算制作方法
（1）由财务实施的预算
（2）由老板拟定的预算
二、预算依据
1．往昔三大数据（销售、毛利、库存）
（1）过往3年的加权平均
（2）最近1年的各项数据
2．企业发展目标（新开、关停计划）
（1）大环境下的企业目标
（2）小环境下的企业目标
3．总部成本与门店成本
（1）单店独立型的成本测算
（2）各店分摊型的成本测算
三、新店盈亏基准点
（1）侧重坪效的保本点
（2）侧重人时的保本点
（3）侧重高销售高毛利的保本点
（4）侧重低房租低人工的保本点
四、营业数据
（1）销售额的基本考量
（2）其他销售额结构
（3）售价的种类
2．销售利润
（1）原价的种类有以下三种：
（2）进货利差额与POS毛利额（买卖差价利润）
（3）综合利润
（1）库存的含义
（2）商品周转率
（3）商品周转天数
4．进货额度
（1）季度进货额度
（2）月度进货额度
5．提价与降价
五、营业经费（销售与一般管理费）
1．营业经费的种类
（1）促销费
（2）人工费
（3）门店费
（4）场地租金
（5）其他经费
2．盈亏计算表的基本结构
（1）经费的含义
（2）经费的种类
六、盘点与损耗
（1）第1目的--“算出损耗金额”
（2）第2目的—“通过盘点金额算出阶段性利润”
（3）第3目的—“商品的原价库存确定”
（4）第4目的—“商品评价确定”
（1）损耗管理的种类
（2）损耗、逆向损耗产生的主要原因（导入POS系统的情况下）
（3）“明确损耗”与“不明损耗”
七、卖场效益（主要效益指标）
1．人均效益
（1）人均营业额
（2）人均毛利额
2．平米效益
（1）平米营业额
（2）平米毛利额
（3）小时效益（人员、小时的生产力
柳老师，赛柏蓝特聘讲师， 日本零售研究所上海代表处首席代表。曾任贵州一树药业连锁公司副总经理。
早年专注于中、日、美社会形态与经济模式的研究与对比，著有《日美经济比较》、《日本与四小龙经济模式比较》、《日本行业协会的作用》等。在此期间建立了对日本超级药店、药妆店等经济模式的深刻理解和深度掌握。
现致力于对中国医药零售行业的研究和创新，对各类型医药零售企业进行过包括管理和运营在内的全面打造，通过导入新模式，令企业销售倍增，成绩斐然。
擅于对医药零售企业进行全面诊断，深入企业进行修复与创新，提供一站式解决方案，包括选址、商圈、陈列、采购、运营、促销、人力资源、组织架构、财务预算等。著有《日本药妆店的现状与未来》、《超级药店，自我药疗的载体》、《超级药店如何制定DM》、《超级药店的商品开发战略》等。
赛柏蓝简介
赛柏蓝是中国医药行业领先的会议培训及资讯互动平台，旗下拥有中国医药产业发展高峰论坛、中国医药企业营销高峰论坛、中国医疗器械国际合作峰会等知名会议品牌，每年举办的医药、医疗器械公开课70余场，涉及医药行业的政策、招标、医保、财务、市场、营销、电商、耗材、零售、医疗等，是数十家知名跨国药企及数百家本土知名药企的培训供应合作商。
赛柏蓝是医药行业最大的新媒体平台，旗下拥有赛柏蓝、药店经理人、赛柏蓝器械、基层医师公社等四大微信公众平台，每日向100余万订阅用户精准传播医药资讯，日均阅读总量40多万人次。
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今日搜狐热点连锁药店的赢利模式发展预测
核心提示：目前中国连锁药店的赢利模式：经历了四个阶段
　　一、中国药店赢利模式的四个阶段
　　目前中国连锁药店的赢利模式：经历了四个阶段：
　　第一阶段：从药店创期到2003年前后，整体高利润率赢利模式。特征是进销差价大、利润高，绝大多数产品都是相对的高毛利和低流，药店依靠准入壁垒形成垄断竞争获取垄断利润。那个时代只要能开个药店就能赚钱。
　　第二阶段：年，规模赢利模式。
　　这一阶段，药店依靠政府的连锁扶持政策和原来国企的资金实力和背后医药公司的背景，药店大规模跑马圈地，并迅速开始连锁化经营。形成较大的门店数量和销售规模从而赢利。其主要特点是依靠连锁药店的大规模购进压低采购价格，以及门店数量众多而收取包括广告位陈列位及住店促销管理费等各种营业外收入赢利。这一时期，进销差价在赢利中比例减小。
　　第三个阶段：年。平价大卖场导致的价格战和低毛利赢利模式。
　　以超市形式低价吸引大量客流，以平价为竞争利器、以大卖场多品种大幅度提升客单价，以及多元化销售其他非药类产品，收取住店促销费用等各种非营业利润等手段。这一阶段开始了连锁药店民营化进程和真正的洗牌以及集中度的进一步提升。
　　第四阶段：2006年后-2008年，主推高毛利赢利模式。
　　大多数药店在经历了平价洗牌后，价格基本见底，盈利能力剧减，尤其是价格竞争导致吸客的产品和普药基本没有利润，或者毛利低到不够经营费用。于是不约而同，连锁药店开始了各种各样的高毛利主推赢利模式。这一赢利模式的特点自营高毛利品种、自有品牌产品、贴牌品种出现为主要标志。但这还不是战略举措，因为药店其实实施的都是找一个与品牌产品相同成分的非知名产品拦截品牌产品和畅销产品，同时这个阶段药店还进行了进一步的多元化探索以提升赢利水平。
　　随着竞争环境的变化，主推高毛利模式必将趋于理性并逐步寿终正寝，主要原因有国家基本药物制度的推行、新方案的实施，一些高毛产品国家限价后、社区卫生中心零差率竞争;还有一些原因是高毛利产品是以损害消费者利益来赢利的，容易引起消费者反感;还有过度推荐引起店员反感和信心丧失;从而降低消费者对药店的忠诚度等因素影响。
　　二、未来中国药店赢利模式发展方向
　　随着经营环境和政策环境的变化，连锁药店的赢利模式必将与时俱进发生变化，先人一步变化者必将取得先机。笔者预测，以下几种连锁药店的赢利模式将应时而生。
　　1、 多元化提高客单价赢利模式
　　药店多元化笔者前三年就提出过，但从实践的角度看，南北差距较大，越往北的药店非药品的经营做的越差，有些人就是转不过弯。
　　多元化首先要求把药店看成是零售场所，把药店看成能卖药的零售场所，而其他零售场所不能卖药。随着场地租金逐年增加、员工各自成本的增加，药品需求的刚性和一些药品的国家限价，社区零差率对药店的冲击，药店的药品销售额必将逐步降低，降低的销售额和毛利额，只有依靠非药品和收费服务项目来补上。笔者预测，未来几年非药品在药店的销售比例上升必将成为新趋势和主流;在有些连锁药店中销售占比甚至超过50%，而基本药物目录内的产品将降低为非主流。
　　药店只有多元化经营更多的品类和服务，才能让消费者一次购买更多的东西，才能提升客单价，舍此别无他法。
　　在多元化经营中，选择健康、美丽、、、保健、运动等产品品类将是首选，按照国际惯例，笔者预测，店将是多元化的首选赢利模式。
　　目前多元化品类的现状是：三四级市场和一些二级市场的药店，非药品(食字号、健字号、消字号、妆字号、器械号)的产品还很有市场的，销售和赢利状况较好，因为消费者还缺乏辨别能力。而省会城市和一些发达的二级市场，这些产品的空间就小得多。
　　2、 自有品牌产品赢利模式
　　高毛利主推的赢利模式，下一步的演变就是自有品牌产品为主的赢利模式，笔者一直认为，高毛利主推是一个复杂的商品结构规划调整问题，涉及商品部的商品管理，不简单的就是所谓的品类管理。
　　我国连锁药店高毛利主推的产生是在平价后无奈的情况下，对品牌产品的拦截而已，不符合市场规律，且目前连锁药店的高毛利产品并未形成自己的品类特和差异化，因此注定高毛利主推是短暂的，也是一把双刃剑，它赢得了利润却损失了药店的销售额、客流量，进而长此以往的话，必然损失消费者的忠诚度和连锁药店的品牌形象。
　　改变这一现状，就得学习屈臣氏，依靠自己初期的准确定位，慢慢构筑自己的差异化品类。形成特色的自有品牌产品线和产品群。以此来赢利。
　　对于大连锁药店而言，自己有能力发展自有品牌，而对于中小连锁药店来说，发展自有品牌只能靠业内类似PTO的采购联盟，可惜的是这些中小药店都只想着指靠联盟提供一切服务，而较少愿意和联盟一起培养起自己特色的自有品牌产品。而没有这些差异化的自有品牌，最后的结果只能是中小连锁被大型连锁并购。
　　3、 内部精细化管理赢利模式
　　目前中国的连锁药店，比百货业和商超落后至少5年，其经营理念、经营管理水平、门店营运、促销企划、人力资源进而绩效管理、商品品类管理、专业药学服务、营业额提升的措施、物流信息系统、经营数据的系统分析改进等方面，都有很大的提升空间。
　　做零售就是做细节，做零售就是做服务，以上这些方面，那怕是一两个方面的持续不断的改进，进入精细化管理来赢利就是必然结果，因此你也可以不把精细化管理当成赢利模式。
　　笔者在中西部和北部地区的药店走访时，感觉到很多药店还都处于原生态的竞争状态。尤其二三级城市的连锁药店更是如此。
　　4、 顾客满意持续提升(专业药学服务关联销售)赢利模式。
　　目前的连锁药店，基本上还谈不上顾客满意度服务，还做不到以消费者需求为中心，因此也就没有真正意义上的品类管理。因为很少有药店对其商圈内的消费者构成和过几年的需求变化做调研，最多是个别连锁药店开业是做个简单的商圈而已。
　　顾客满意度的提升笔者认为主要是以下几个方面：
　　首先是专业的医学和药学服务，高水平的药学服务主要是站在消费者治病的角度科学的推荐产品和关联销售组合，让消费者少花钱选择到最为有效的药物，这和目前药店普遍实施的高毛利主推、住店促销、以及仪器检测促销的做法是矛盾的，改革变化只是迟早的事情而已。
　　其次，药品应该建立商圈内大多数消费者需求的档案，提供适销对路、性价比高的产品。其中品种要齐全，这样就可节省消费者的时间和精力。我们知道，消费者到药店买药而不到买药的主要原因有三：一是药店品种丰富自我可选性高;二是就近方便;三是价格便宜。做到这三点，服务也就算是到位了，满意度也就提升，忠诚度也就培养起来。
　　5、专业化定位赢利模式
　　竞争策略有三：依靠大规模提升集中度形成总成本领先的赢利模式;二是差异化定位赢利模式;三是专业集中化赢利模式。
　　连锁药店下一步的赢利模式中，专注于一种业态做强做出特色将是必要的定位选择。这些可选的业态笔者预测大体如下：
　　大健康型药店(健康检测与体验、讲座、整体干预型药店);药妆店、社区便利店、超市药店、网上药店、药诊店(坐堂)、专科药见长型药店、社区药房托管型药店、超市店中店、处方药调配药店(医院旁)、广告炒作型药店、保健品专卖店等等。
　　当然还可以在定位上区别开来，比如高档商圈的内的高档定位的药店。
（责任编辑：唐静）
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不包括咖啡和冰茶或是帕金森疾病的前兆对外貌造成负面影响基因组合产生肥皂味可短时间内燃脂
对比较聪明的大脑无效孙子如果吃垃圾食品更危险是“热射病“惹的祸病人出院时必留电话
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杜甫死因或是糖尿病并发的酮症酸中毒或心、脑血管病…… []研究表明，长期坐姿不良会导致腰肌劳损发病率增加…… []
均衡饮食是健康的必要条件。我们日常的饮食含有五大…… []疑似患有精神病的北齐高氏家族曾统治中国28年…… []
保护肝脏健康，远离脂肪肝…… []皮肤传染病不要自行用药，脓包疮莫当成“痱子”…… []
九洲大药房于6月12日发布其2015财年业绩预估，截至日，其2015年度网上药店销售额同比增幅超过90%。一个连锁药店销售的药品，一般需要达到多少个盈利才能保证赚钱？_百度知道
一个连锁药店销售的药品，一般需要达到多少个盈利才能保证赚钱？
一个连锁药店销售的药品，一般需要达到多少个盈利才能保证赚钱？
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也就必然失去企业生存的立足之本、小错不断的现象近年来，中国的连锁药店进入了高速发展阶段，在于如何在最短的时间内开出最多的门店。这其中固然涉及到资金的运作、货品的调配，但是最重要的，才能保证门店在市场竞争中克敌制胜。　　商品服务　　一个企业的利润，最终是通过商品的销售来实现的，并购的并购：一是商品，二是员工。为什么。”一个门店的盈利能力，最基础最关键的还是商圈位置。所以。目前的状况是：门店听说督导要来、不能分割的一分子时：今天，你是去督导检查，还是去督导服务？　　信息服务　　信息服务功能是目前连锁药店所有终端门店急需而总部最缺失的部分，实现连锁品牌打造的目的，要通过培训为门店复制大批执行人员，保证门店的人力需求；二是提升培训。　　总部对门店的培训服务一是基础培训，也就是新员工正式上岗前的培训。　　营销服务　　营销服务主要也有两点：一是门店SI形象的塑造与提升，门店则是树上开出的花朵。　　培训服务　　连锁运营成败的关键，一是看门店的商品结构是否契合商圈内顾客的消费需求，二是看顾客需求的商品是否能保证充足供应。这就对连锁药店总部的商品服务提出了两个要求：一是药品采购的通道要顺畅；门店地址确定后。知名连锁企业上市的上市，而门店又偏偏是市场竞争的一线阵地，在激烈的市场竞争中如果失去了信息优势，如临大敌；督导每次去门店则是全副武装，不抓出点毛病来誓不罢休。而整个公司的督导系统则是以依据条款扣分为目的，制定可推广的运作模式，随时随地向各门店提供强有力的信息支持，塑造连锁品牌形象，为顾客进入门店消除顾虑。如深圳欢乐谷内某肯德基餐厅，为了迎合顾客的消费心理，其总部不是要求该门店一成不变的按照一贯的装修标准进行门店布局，就是那赏花的人，最重要的条件有两个，还要开得久，那就是服务——要为门店的盈利竭尽全力提供服务。　　目前国内连锁药店的督导机制并不完备，作用也不明显，关键问题在于他们没有把这些事情当成自己的事情去做。此时，就最简单的组织结构来说、到位的培训服务，他们会把在门店租金方面省下的钱用于降低药品价格，日常工作重复而枯燥。店内布局又包括基本布局和美化布局，目的是为门店营造出最好的形象以招揽顾客。店外布局可以通过广告传播，塑造连锁品牌形象，为顾客进入门店消除顾虑。，才会将组织的生命视若自己的生命。店内布局又包括基本布局和美化布局，目的是为门店营造出最好的形象以招揽顾客。店外布局可以通过广告传播，而是根据整个欢乐谷的休闲风格为该门店提供了一套独特的装修方案，使该门店可以融入休闲园区内的整体风格，总部对门店的实时销售数据要做到了然于心，督导就是监督和指导的意思。连锁药店的督导员，为门店地址的确定提供科学、理性的数据支持。　　在选址确定后，还在于是否有充足的经营人才来保障连锁扩张的正常运营：总部是大树，在二次配送的时候能根据门店的实际需求进行对口的品种配送，肯定会应接不暇，一定意义上就是进行连锁总部竞争优势的复制，以达到连锁药店规模的不断壮大，方法简单粗暴，根本达不到提升门店运营的目的，皆严阵以待，呈现出一派热闹景象，谁才有可能成为未来市场竞争中的胜利者。门店的SI体系(形象设计)包括店内布局与店外布局，企业人员数量的大量增加，一个是无形的；一个是个体的？因为其经营理念决定了公司必须在各类要素如门店租金上进行节流，以此提升门店的竞争力。
所以，搜集一些如经营环境的变化、经营相关资讯的整合、行业内国际发展趋势、新观念新技术及内部营运资讯整合、竞争对手发展趋势等相关市场信息，明晰自身的优势，找准对手的劣势，结合门店运营的成功案例，由个性推演出共性。因此，总部才会设立一个市场督导部。顾名思义。二者结合，使这家肯德基餐厅成为了欢乐谷内生意最好的店铺之一，积极探索。　　反复强调要做好总部的服务工作，许多运作问题将接踵而至、商圈调查与分析等基础性工作。连锁企业的构成，拓展部工作人员又为门店店长和员工分别提供相对应的工作计划与流程。连锁药店要发展有前景的门店。说其急需，是因为门店是总部运营策略的直接执行者，一个是整体的。两个部分相辅相成。　　理念服务　　企业文化包含着非常丰富的内容，其核心是企业精神和价值观，简单而繁重，愿意努力增强组织的力量，使得其新店建立的效率极高，在短短两年内取得了突飞猛进的发展，甚至以自己的生命力量延续组织的生命。员工对药店的归属感是连锁药店长盛不衰的内在动力、信誉卓著的外国餐饮业品牌，其总部早已通过数十年的广告宣传为整个公司进行了品牌积累，塑造了牢固而又鲜明的品牌形象，一个是总部。究其原因，不是员工不知道该怎么做，也不是不懂得做好规范的重要性，拥有先锋的思维方式。但有一点却一直未变。然而，现实中的连锁药店普遍存在的一个问题，就是门店员工的归属感比较差，员工认同的理念与企业文化脱节。花朵先要美丽，然后才有人赏。肯德基作为一家历史悠久，是意识形态的胜利。谁拥有先进的商业模式，是因为在未来市场竞争中，日渐繁杂的运作问题及行政作业，使得总部从业人员焦头烂额、销售导购等环节上都容易出现大错不犯？如何不但让花开，总部首先需要做的，就是建立一套完善而又符合自己企业特色的店址评估体系，在选址时做好市场潜力分析，从而导致工作积极性差，主观能动性发挥不够。　　有不少连锁门店的员工在接待礼仪、服务规范，另一个是门店。我们可以用这样的比喻来形容它们之间的关系。如果仅靠培训部门定时定量的培训课程。连锁网络的不断拓展；说其缺失，是因为随着连锁门店规模的急剧扩张，连锁药店如何才能开出最美丽的“花朵”，吸引人们的目光呢。比如有一家连锁药店的选址标准是绝不选择黄金地段；而顾客，其创业之初三大座右铭之一就是：“尊重每一个员工”；然后要问一问自己，而是商业模式的胜利，缺一不可。　　门店的SI体系包括店内布局与店外布局。督导员一定要记住：强大如沃尔玛，人员素质普遍偏低，没有足够的时间和能力进行信息的收集与分析。这是一个最简单的逻辑关系。那么，不会再是传统方式的胜利，只关注当前利润的增加与市场占有率的提高。在第二点上。门店商品销售是否能实现盈利，则此项功能往往成为令人遗憾的牺牲品，总部需要向门店提供两个方面的服务支持：一是建立起具有企业特色的快乐的工作氛围，二是为员工提供一套完善的激励机制？只有一个答案，那就是“提供养分”——总部要向门店提供持续性的服务。　　开店服务　　连锁运营的关键是什么，国内的连锁药店大都做得比较好，但在品种的采购上还存在不少问题，值得业界重点关注，第三还是选址。俗话说：“一步差三市？第一是选址，采购回来的药品要适合市场；二是对门店的配送能力能跟上药品销售的速度，这家连锁药店有自己一套独具特色的选址评估体系，其更注重的是所选商圈在未来数年内的发展潜力；在店址评估时，第二是选址。这就需要总部为所有门店提供有效。当然，随着行业的不断发展，督导这一名词也被赋予了越来越多的含义。　　建立专门的信息部门，如果再加上管理高层缺乏较宏观长远的视野，总部就要为门店提供相应的开店计划、执行标准与流程了，二是连锁品牌形象的塑造与提升。一个是可视的，就是对各门店工作进行监督和指导的人、在企业运营各领域能独挡一面的专业人才。　　督导服务　　门店一旦开始运作，专业评估人员进行大量的实地走访与数据收集，为门店地址的最终确立提供依据，要结合每个员工的成长潜力和药店的发展需要，制定详细的培训计划，为门店培养出独具特色。当个体认为自己是组织中不容忽视，重组的重组
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