耐克,贵人鸟,李宁,安踏的标志怎么好像都一样,都是一个勾,有何区别?
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08-12-29 &
NIKE的对号,据说是在早期,美国国内一次什么运动鞋的评测上,论鞋综而言NIKE的各项指数相对最高.他们就把评委打的对号作为自己的LOGO了. 安踏LOGO的灵感源于人们运动时的动作，排球，羽毛球，网球，篮球等。都会有一个把手臂高举向前挥动，然后向下回收的动作。正好在空中划了一个安踏的LOGO. 李宁的LOGO据说是面向社会征集来的，非常不错。 贵人鸟的LOGO应该是参考NIKE设计出来的。倒过来看就是一个对号上加了一撇一点。 因为它是福建众多鞋厂中的一个，据当地人讲一开始这些鞋厂都是做假NIKE假ADIDAS之类的。到了现在规模有大有小。有的依然做假鞋，但鞋子已经比安踏做的还好了。而有的就自己注册了一个名字，卖自己的品牌了。请个明星代个言，开成专卖店，在湖南卫视做几个广告，就成国家勉检，福建名牌了，然后中国名牌。感觉就好像立个牌坊就成“正经人”了。质量跟以前做假鞋没什么两样，款式大都是互相仿来仿去的。我曾在贵人鸟的店里亲眼见到一双贵人鸟的跑鞋居然公然仿美国的new balance，做的外观完全一个样，只是在鞋子后跟有个很小的贵人鸟的LOGO.我还在安踏的见一双板鞋仿adidas三叶草，只是后跟的GOLO换成个ANTA。361°在豹子广告上的那双黑+黄配色的鞋子是仿adidas的，甄子丹代言的雷诺也仿这双。361还仿AND1的八爪鱼，还有双气垫的球鞋忘了是仿什么牌子。沃特跟艾弗森（国内品牌）有双鞋子一摸一样，估计两家都不是那款鞋的原创者。而喜德龙的板鞋清一色的跟NIKE的外观几乎无二，郭富成居然连这么烂的牌子都代言，还什么以前的四大天王，现在的金马奖影帝，真是为了钱自毁形象。 总之国内品牌仿的好多好多，而且大都是福建的鞋厂。在国内最有发展前途的算安踏和匹克了。而李宁更是稳做国内中端市场，并向国际，向高端市场发展。
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请登录后再发表评论!> 内容为什么说李宁是安踏的直接竞争对手　全球品牌网　&关注营销，关注创业--添加微信公众号《创业项目加盟大全》：微信号:xiangmu114是一家比更为传奇的公司。日，“中国饮料巨人”李经纬含泪仰天的悲情照片，让观者无不为之动容。事实上，和这个饮料界失意的男人，有着莫大的关联。他曾经是的掌门人，一手缔造了这个品牌的辉煌和荣耀，外界也给予这个品牌诸多不吝之誉：“东方魔水”、中国运动饮料第一品牌、的一面旗帜。在此前一天，健力宝——这个李经纬先生倾其心血养育的孩子，其3/4股份被转让给浙江国投，李先生功败垂成。健力宝在中国，曾经是一家了不起的公司。它由一个只有几口米酒缸的作坊从1984年开始起步，10年之后就成为国内饮料行业的领导者。1984年推出健力宝，当年实现345万的销售，第三年就达1.3亿，成长之速有如火箭上升。创业10周年的1994年，健力宝实现18亿元销售，并进军美国市场——斥资500万美元买下帝国大厦一层办公楼；1996年健力宝销量达到70万吨，销售额突破50亿元大关，同年在中国销量也才50万吨……这都过去了。李宁公司的官方网站之《公司概述》是不完整的，它遗漏了这个人，遗漏了他曾经掌舵的公司。这也证明，历史往往“只见新人笑，不见旧人哭”，然而有人总喜欢诡异地问：记住了，又如何？事实证明，健力宝的李经纬对于李宁本人有再造之恩，如果李宁不把李经纬写进企业史可以理解的话，那么不提及健力宝，似乎就是忘本。李宁官网的《公司概述》第一句是：“1990年，李宁有限公司在广东三水起步。”它又是怎么起步的呢？广东三水又是怎样的一个地方？广东三水是健力宝的“老巢”，看来有渊源的事物，总能轻易找到痕迹。1988年，李宁以“大败局”结束了体操生涯，昔日的“体操王子”瞬间跌入低谷，遍尝彻骨的寒意与世态炎凉。在偏僻的机场通道，手捧鲜花等候的只有李经纬，赞助退役晚会、送上纯金护手的，亦是此君。1989年4月，李宁正式健力宝，出任总经理特别助理，初期主管公关宣传、、筹办厂等工作。这个运动服装厂项目，正是李宁公司的前身。在这家正处于快速上升之势的中国饮料领跑者和李经纬身边，李宁获得了充分的商业历练和管理实践；健力宝强大的品牌、雄厚了财力，让李宁的创业得到了远胜常人的丰富的资源与便利条件。1990年，健力宝介入体育用品行业，李经纬说服李宁，大胆启用“李宁”作为品牌；为了让新公司“产权清晰”，李经纬建议引入合资方，并最终实现。仅此品牌、产权两项，李经纬就为今日“中国体育用品第一品牌”——李宁的成长与辉煌，奠定了根基。不久，中新合资的“健力宝运动服装公司”很快成立，主要从事李宁牌运动服装的生产经营，李宁成为新公司的负责人。李经纬，是李宁生命中毫无疑问的贵人。1990年，李宁用爱国情绪感染了亚运会筹备领导，低价取得亚运会火炬接力传递活动主办权。据报道，约2亿人直接参与亚运圣火的传递过程，25亿中外观众从媒体获知“健力宝”和“李宁”。李宁借势亚运会和健力宝，一夜之间走红中国、横空出世。亚运会闭幕不久，刚刚成立的“李宁”就收到了1 500万元的订单。90年代初期，中国体育用品市场才刚刚起步，行业之内还不存在竞争。市场的领导者是那位在2008年喊出“不止一个运动场”的。李宁通过大手笔的与营销、特许经营的销售方式的创新，很快就向这位老大发出强有力的挑战。1991年1月，陈义红，这个对于李宁公司乃至中国有重要影响力的人物，终于在李宁公司出场了。陈先生在创业领域里，是我非常崇敬的一个人。他原先任职于国内首家体育用品公司——十佳公司运动鞋有限公司，曾在前门鞋厂任销售科长，从事销售工作8年。李宁非常有抱负、有激情，“梦想有一天能让中国的奥运冠军们，穿上自己国家生产的领奖服站在领奖台上”，李宁的这个梦想当时也感染了陈义红。另外一位对李宁公司产生重要影响的人物，是首都经贸大学刘纪鹏教授。1994年初，刘教授在初步诊断完李宁公司之后，建议李宁“独立”。刘教授认为，健力宝持有李宁公司大量股份，而健力宝由三水市政府持股，李宁公司产权不清，而刘教授深知其中利害关系。2002年开始，产权不清的健力宝经过多次折腾，迅速衰败，刘教授显然有先见之明。在李经纬宽大的胸襟下，李宁最终从健力宝、三水市政府怀抱中脱离而去。当年9月，李宁等人持有公司80%股权，正式拥有这家公司，体制改革让这家企业充满活力，当年的销售额达到了2.5亿元人民币。1995年在天津召开了第三届中国体育用品博览会，约500家企业参展，李宁占据了其中25%的展馆面积，并获得4.5亿元订单，占博览会总成交额的一半。没有明显的记录表明，李宁在哪一年成为中国体育用品行业的领导者，此次博览会或许可以作为标记。1995年11月，李宁砸下巨资，成为第26届亚特兰大奥运会之中国体育代表团唯一指定领奖装备。1996年年初，李宁公司总部从广东迁到北京，算是从距离上“告别”了健力宝和广东，开始了它全新的征程。当年，李宁销售收入再创新高，达到6.7亿元。97年以后，由于亚洲、多元化“泥潭”、组织机构臃肿的大企业病，及家族制对于成长到一定规模企业的影响等诸多因素，李宁公司进入调整期。这些摆在眼前的事实也证明，李宁虽然贵为行业第一品牌，但仍是一家停留于“机会导向”的企业。1997年—2001年，这4年里，李宁公司发展得并不顺畅，然而让我匪夷所思的是，97年7月，李宁成了北京大学法律系的一名新生。李宁的读书热情后来又延续到了北大的光华管理学院，在企业调整的时期，他本应当率领企业在市场中拼杀。李宁“顾学业而轻公司”的经典例子，或许就是某天李宁到李宁公司上班，前台挡住了他，并询问他是谁！在这背后，似乎只有一种解释，陈义红撑起了这家公司的运营，事实上从多方面的信息与报道来看，也确实如此。一个曾经率领这家企业突飞猛进的人，一个贡献杰出的人，一个事实上担任了李宁CEO的人，哪怕再怎么出色、卓越——哪怕几年之后还有机会用更大的成就来证明自己，一旦企业业绩出现问题，企业或资本拥有者就会让你离开，这就是商业。从1997年到2001年，李宁的销售额一直未能越过10亿元大关，这让李宁和公司上上下下都感到了焦虑。据说，李宁给了陈义红4年时间，陈义红很努力，但是未能达成。事实证明，这并非陈之过错，相反在这次大调整中，李宁公司在陈义红的管理下存活下来，但是他依然摆脱不了“下课”的命运。李宁认为陈义红靠悟性做生意，未来的李宁公司要靠流程、岗位和组织能力来完成一个生意，而不是靠一个人，李宁认为他已难以为继。2001年某天深夜，李宁公司的核心人物李宁与陈义红进行了一次理性而又伤感的对话。李宁直接而简单地对陈义红说：“你不应该再插手具体业务了”；“好吧，那我就走好了”，陈义红回答。商业往往充满戏剧性，塞翁失马之说，似乎成了商场变幻莫测的解读。仅仅6年之后，也就是2007年在安踏上市不久之后的10月，中国动向（3818.HK）在香港正式挂牌交易，该公司拥有在中国的永久使用权，市值比肩李宁。而当年黯然离去的陈义红先生，正是中国动向的老板。这家公司、这个人的成功，可能是对一个人和一家的“讽刺”，那个人就是李宁，他认为李义红“难以为继”，那家咨询公司就是世界知名的罗兰·贝格，他们建议处理掉北京动向（代理KAPPA）这块“烫手的山芋”。让人不可思议的是，2008年8月，李宁又以不低于10亿港元的代价，获得LOTTO（乐途）在中国为期20年的独家特许权。这或许说明，自97年以来的10年之后，李宁依旧是一家“机会导向”的企业，模糊。2001年，中央财大、财务出身、年轻的张志勇出任李宁CEO。上任之后的张志勇“烧了两把火”渠道扩张——在他主导下，公司大部资源都投入到对渠道的支持上；品牌再造，聘请盖洛普调查公司，公司自身提炼、李奥贝纳广告推广协作下，李宁的品牌精神得到蜕变与升华，也就是现在大家所熟知的“一切皆有可能”。张的努力很快从财报上得到了体现：2002年李宁销售额突破9亿5千万，2003年突破12亿，2004年更是突破了18亿，并且在那年成为第一家在海外上市的中国体育用品公司。我想说的是，陈义红那时候只需要等待时间的推移，没有人给他时间，但是机遇给了他KAPPA。2001年之后至今，李宁又迎来了一个快速发展的阶段，然而中国体育用品市场局势却“年年岁岁花相似，岁岁年年花不同”。2005年，世界领先的NIKE、ADIDAS等品牌经过多年来的蓄势，终于爆发，在中国运动服饰市场分别以13.1%、12.3%超越以运动服饰见长的李宁（据前锐（上海）统计资料）；而以安踏、为代表的泉州运动品牌，在运动鞋市场也渐成气候，并且发展迅猛。2005年李宁战略调整，开始收缩海外市场，收复中国失地，希望缩小与行业领导者的差异，并摆脱众多新生品牌的疯狂追赶。2007年初，CEO张志勇对于李宁公司的发展及几年来的国际化战略进行反思，他清醒认识到，只有在本土市场战胜对手，李宁才有机会。李宁在、品牌营销等方面需要具备强大的竞争力，财务状况必须好，李宁才有机会真正走出去，才有可能成为世界领先的品牌。为什么我一直强调，李宁是安踏最为直接、充分、最强的？安踏&李宁部分指标对比表年份指标安踏李宁备注2005营业收入（亿）6.7024.5&利润（亿）0.512.7&店铺数量（间）—3373&收入增长115.2%30.5%&利润增长—50.5%&2006营业收入（亿）12.5031.8&利润（亿）1.484.0&店铺数量（间）41084297&收入增长86.5%29.8%&利润增长190.2%48.3%&2007营业收入（亿）31.8243.5&利润（亿）6.06.1&店铺数量（间）47165233&收入增长154.6%36.7%&利润增长305.4%51.5%&2008中期营业收入（亿）22.130.6&利润（亿）4.34.5&店铺数量（间）51936393其中李宁牌5853间收入增长50.0%60.3%&利润增长113.6%69.7%同比主要原因有三：其一，过多“重合”导致直接竞争。安踏、李宁的品牌，均定位于专业运动，优势市场均集中于二、三线城市，产品售价、品牌高度非常接近（李宁略高）。定位、优势市场、产品、售价乃至、赛事资源争夺等各个方面的“重合”，两者之间不可避免“正面冲突”。其二，品牌、渠道力压安踏。虽然安踏在运动鞋市场已经全面超越李宁，但是李宁依然作为“中国运动第一品牌”，其品牌知名度和美誉度，依然高于安踏，并且具备了一定的国际影响力。从上表的数据我们可以看到，虽然几年来，安踏持续发力于终端建设，但是李宁的终端在数量方面，依然持有优势。此外，李宁在运动服饰的优势明显强于安踏，据前锐（上海）的资料，2005年李宁在中国的运动服装市场占有率为9.6%，而安踏是3.2%。其三，李宁的多品牌战略。目前李宁公司拥有五大品牌：李宁、红双喜、新动（Z-DO）、AIGLE以及LOTTO。这五大品牌中，李宁、红双喜在中国地区具备相当高的知名度，均是领先品牌，红双喜品牌在“乒羽领域”享有盛誉。2007年4月，李宁旗下“新动”品牌产品开始在市场上销售。截止今年中期，“新动”已进入114个城市，店铺数量达500多家；2007年11月中旬，李宁发布公告，其旗下公司以总价约3.05亿元收购上海红双喜股份有限公司共57.5%股权。该公司拥有著名乒乓球品牌“红双喜”，是国内乒乓球领域的领导者；AIGLE是法国知名，李宁把它定位于户外运动、休闲服装及鞋类产品。截止今年中期，李宁已开设34间AIGLE店铺；2008年8月，李宁发布公告，以不低于10亿港元获得LOTTO（乐途）品牌在中国20年的独家特许权。五个品牌之间，、专业领域存在明显的差异，非常有利于企业的整合发展，并通过多品牌抢占市场。借助于意大利知名LOTTO、中低端定位的“新动”品牌，李宁可以很好向上、向下丰富产品线——向上可以提升李宁的高端品牌空间，向下可以借用“新动”用“晋江运动品牌低价蚕食李宁”的策略去蚕食晋江运动品牌的市场份额。AIGLE品牌可以“横向”补充李宁原有的产品线，增加李宁在户外运动领域的实力。收购红双喜，让李宁公司加强了在快速增长的“乒羽市场”的地位，红双喜是一个专业形象非常清晰的品牌，知名度非常高。李宁几年前转手KAPPA，如今又染指在足球、网球均拥有世界级营销资源的意大利知名运动品牌LOTTO，意图非常明显，就是对拥有一个高端的国际品牌的渴求，发展高端运动产品业务。签下20年LOTTO的品牌使用权，李宁无非是借其大力抢夺中国的高端运动用品市场，回击NIKE、ADIDAS。李宁于2007年、2008年，在中国范围内启动多品牌战略，我认为是非常合适的、策略是非常得当的。理由有三：第一，在中国居于领先地位的李宁，实力雄厚、品牌强大，在体育用品市场经验丰富，拥有足够的资源同时在国内开展多个品牌的经营；第二，李宁品牌的门店已多达5853间，几年之后在中国扩张和成长的空间已经不大，借助于新品牌，李宁可以实现新的扩张。第三，虽然体育用品市场已进入充分竞争时代，但是还未成熟的市场，新品牌依然拥有很多机会，借助新品牌来分割市场——在企业具备操作多品牌阶段时，提高整体占有率是非常有效的策略。此外，同属于体育用品市场的这五个品牌（红双喜比较特殊），背后的、、生产制造等存在非常大的相似性，有利于发挥公司的协同效应与规模优势。就多品牌的未来发展战略而言，虽然上市时安踏已经表明有收购国际品牌的计划，但是至今未有动静，在未来品牌的发展布局上，李宁远胜于安踏。其四，国际化管理经验。早在1999年，李宁公司就把“品牌国际化”提上战略议程，公司调整架构，开始开拓。几年来李宁的海外业务几乎没有起色，2006年其国际销售额占总营业额的1.1%。其后李宁明确“放弃”国际市场，试图反攻、站稳中国市场，才有机会成为世界领先品牌。可以这样说，李宁阶段的国际化战略以失败告终，但是6—7年的尝试及国际化体育营销，还是让李宁积累了丰富的国际化操作经验。李宁在企业基础上，比如市场反应机制、研发技术、人才聚集、供应链管理等方面也要强于安踏，整体管理水平也高于安踏。国际化无论对于安踏、还是李宁，都不会是一个梦，它们迟早要走上这一“外侵”的征程。在未来的国际化操作上，李宁的优势再次胜于安踏。（原文刊载于《现代企业文化》杂志2008年第12期）欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，先生，运动品牌观察员。任职于国内领先男装公司之品牌市场中心，对品牌经营战略、品牌推广策略、定位、策划与竞争策略、传播有独到之见解，尤其关注体育用品行业，关注公司发展战略与策略、企业管理。许多作品及观点刊载于《第一财经日报》、《南方都市报》、《湖北日报》、《南都周刊》、《时代周报》、《销售与市场》等纸媒及新浪网、网易、第一营销网、腾讯网、慧聪网、MSN中国、中国服装网、凤凰网等主流网站，世界工厂网、全球品牌网、品牌中国网、环球鞋网等专栏作家。电邮：
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李宁之重生蜕变策划书.doc温馨提示：预览文档是原文件压缩的，下载后原文更清晰，没有水印！ 李宁之重生蜕变策划书项目策划背景李宁中国著名男子体操运动员。他创造了世界体操史上的神话，先后摘取十四项世界冠军，赢得一百多枚金牌，1984 年洛杉矶奥运会上一举夺得三金两银一铜，是中国单届奥运会上获得奖牌最多的运动员。因此被誉为“体操王子” 。1988 年退役后，李宁以其姓名命名创立了“李宁”运动品牌。在 2008 年 8 月 8 日晚举行的北京奥运会开幕式上，在最激动人心的点火环节，不出众人意料，由“体操王子”李宁以“空中飞人”的方式点燃了设在国家体育场“鸟巢”的北京奥运主火炬台，奥运圣火点燃的刹那，全场沸腾欢声雷动，气氛达到了最高潮。李宁高擎着手中被点燃的火炬，徐徐升到空中，并做出跑步姿势，在国家体育场上空环绕。随着他的步伐前进，一幅“祥云”卷轴徐徐展开。并在主火炬塔下点燃奥运圣火，霎时间焰火、欢呼融成了“鸟巢”的最强音。李宁股份有限公司1988 年李宁以自己的姓名命名创立了“李宁”公司1990 年 5 月李宁公司在广东三水创立1996 年李宁公司赞助中国体育代表团参加亚特兰大奥运会1998 年李宁公司率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心1999 年李宁公司与 SAP 公司合作，引进 AFS 服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施 ERP 的体育用品企业2001 年，李宁公司与意大利及法国著名设计师签约，产品设计走上专业化和国际化的道路；同年， 首家海外品牌形象店于西班牙桑坦德开业2002 年李宁公司确立全新品牌定位：李宁，一切皆有可能2004 年 6 月 28 日李宁有限公司在香港联交主板成功上市(股票编号：2331)，这是第一家内地体育用品公司在香港上市2005 年 1 月李宁公司与 NBA 签约，成为 NBA 官方市场合作伙伴2006 年 1 月成功签约 NBA 球员达蒙·琼斯、沙奎尔·奥尼尔2007 年 3 月李宁公司签约瑞典奥委会成为第一支外国奥运代表团签约中国品牌2007 年李宁收购著名乒乓球品牌“红双喜”57.5%股权。4 月李宁品牌专卖店登陆荷兰2008 年 1 月在美国波特兰市建立第一个海外鞋产品研发中心，3月与米其林技术合作研发高性能运动鞋，7 月李宁获得意大利运动品牌 Lotto Sport 在中国为期 20 年的独家特许权，8 月李宁在 2008北京奥运开幕式上“飞天”点燃主火炬2009 年李宁正式获得中国国家羽毛球队赞助权，压倒了 YONEX 统治世界羽坛的历史；同年，李宁首间海外旗舰店在新加坡开幕2010 年品牌重塑李宁公司将品牌形象重新定位为“90 后李宁”，标语从“一切皆有可能(Anything is possible。)”改为“让改变发生 Make the change。”同年，渠道变革，建立工厂店，清理零售库存2011 年引进美国德克萨斯州太平洋投资集团 TPG 逐步展开内部人员和组织架构调整2012 年 7 月 6 日李宁重新任职 CEO。上述事件是李宁公司从创立至今的大事记，可以看出它经历过初期的艰辛，繁盛时期的辉煌，以及辉煌后的落败。一个公司在发展的道路上是不可能一帆风顺的，困难与业绩也是并存的。李宁公司经历 24 年的发展至今，已经暴露了很多问题，亟待解决。项目策划流程项目市场调查分析项目我们小组利用周末的时间在柳巷对李宁几家店面进行了一系列调查，其中包括李宁美莎国际运动城店、李宁优惠工厂店以及李宁解放路店。通过随机采访了一些导购员，我们发现这几家李宁店普遍存在以下的几个问题：1、一线导购人员反映薪酬较低，导致员工积极性低，甚至对客人不予理睬；2、导购员专业素质较低，不熟悉产品性能等方面，常常不能给予客人满意的回复；3、门店的布置不够合理，各系列产品陈列凌乱，不能使人一目了然；4、其产品款式、材质、颜色搭配等方面都不符合大多数人的需求，设计性不够强，吸引不了顾客的目光等。5、我们小组 5 位成员分别在柳巷的五家运动品牌专卖店进行时实地的客流量数据收集。调查的运动品牌有李宁、乔丹、阿迪达斯、耐克和安踏。我们统计了在一小时内这五家运动品牌专卖店的客流量，如下：品牌 李宁 乔丹 阿迪 耐克 安踏客流量 26 57 38 41 35且我们还发现了在这三家李宁专卖店都不是李宁直营店，皆属于加盟店。与此同时，为了有一个可参照性，我们还调查了其他几家品牌店，如耐克、安踏。通过随机采访的方式，我们采访了几名顾客。对比李宁店，我们发现，从消费者的心态来看：1、买李宁不如买耐克。据我们调查，李宁 2012 上新的产品皆为 300~400 元不等。而同等或者相近的价格，因为耐克的产品富有野性、自由、奔放且休闲的感觉，更得绝大多数年轻人的喜欢。同时，除年轻人之外，很多中年事业人士在工作之余也都有自己的放松、运动方式，因此休闲大方的耐克品牌也很受他们的欢迎。2、买李宁不如买安踏。相对于李宁来说，安踏的产品价格较为便宜，且款式、样式都比较美观，适合大多数消费者的需求。除此之外安踏产品还有个特点，即鞋身轻便，很得学生等年轻群体的喜爱。调查结果分析通过以上的市场调查，我们小组进行了如下分析：在李宁履步维艰的转型进程中，李宁却忽略了导购人员的生活需求的上升及产品销售的专业需求。导致李宁一线导购人员的工作积极性下降，疏离了品牌产品与消费者之间的距离，从而对销售量的下降有着直接的影响。对于李宁店面的不合理布置主要源于李宁经营理念的摇摆不定。时尚体育和运动体育的混合经营使得店铺产品摆设混乱，让进入店铺的消费者盲目浏览，匆匆而过。李宁的产品曾经深受广大消费者的欢迎，但从此次调查的结果我们可以看出，李宁产品的受欢迎程度逐步下降。李宁产品的款式现在已不能满足广大消费者的审美需求。以李宁企业的目前发展状况来看，消费者难以接受李宁产品偏高的价格。和其他的运动品牌店相比，李宁某些方面有着显著的优势和劣势。李宁产品的混乱性导致消费人群宽广性同时也难以满足各类人群的消费观及审美观。从本小组收集的客流量数据看来，李宁的客流量明显低于其他品牌的。此时正处于季末阶段，乔丹采取的大幅度打折促销活动，使得乔丹门庭若市。其他专卖店虽没有采取大幅度的促销活动，但是客流量还是比李宁的明显高出。和其他的运动品牌店相比，李宁某些方面有着优势也有劣势。李宁产品的混乱性导致消费人群宽广性同时也难以满足各类人群的消费观及审美观，营销策划也存在较大的不完整。项目缺陷分析一、 市场经济环境的影响李宁置身于市场经济的大环境中，如同载舟之水的大环境经济的波动必然会引起李宁这艘水上之舟的跌宕起伏。受益于 2008 年北京奥运会对整个奥运品牌的拉动，最为认可度较高的国产品牌，在强大的营销攻势下，出现了良好的上升势头。一度使其国内销售额首次超过了阿迪达斯。这只是奥运会带给中国经济的一种效应，但是李宁的决策者确认为这是来自于李宁品牌本身营销的成功业绩，门店没有规划地扩张，分支出许多子品牌。而奥运会之后李宁遇到经济低迷期，是整个中国经济的低迷，是奥运经济带来的“负效应” ，也就是在这一刻，错误地开始了战略转型。二、 品牌定位不准把目标消费人群盲目地转向了“90 后” 。2010 年李宁公司将品牌形象重新设定为“90 后李宁” ，标语从“一切皆有可能(Anything is possible。)”改为“让改变发生 Make the change。”李宁在品牌重塑以前做过详细的品牌调研，结果“时尚、酷、全球视野”是中国消费者最为偏好的三个指标。也许是急于表现出“时尚”、“酷”的品牌个性，李宁品牌重塑后的首支广告“90 后李宁”就充斥着“别老拿我跟别人比较”、“你们为我安排的路总是让我迷路”等附和 90 后的叛逆言语。而李宁的消费者 50%集中在 30—40 岁的消费人群，消费者关注目标的转移让原有的品牌青睐者有一种被抛弃的感觉，他们跟随着李宁成长，而李宁却无情地忠实的消费人群。 “90 后”不可否认是目前运动品牌的主力消费军，李宁把目标转向强大消费主力军事没有问题的，但是这一人群是否认可李宁，是否适合李宁这个品牌，是李宁没有深思熟虑的。90 后标榜个性，重视原创，追逐潮流时尚，甚至比老一辈更加欣赏有文化内涵的产品。李宁在没有与 90 后很好的沟通之下就把他们定为目标消费人群，在定位之后也没有在他的产品中体现出 90 后所追求的东西，自然不会得到 90 后一代人的关注和认可。品牌形象的塑造。纵观转型之后李宁的形象代言人，林志玲、伊辛巴耶娃、巴郎.戴维斯……塑造一个品牌，就是推崇一种品牌文化，运动品牌的文化——就是运动精神。林志玲与运动精神有什么关系？伊辛巴耶娃能传承中国的运动精神吗？巴朗戴维斯又会受到中国人的尊重吗？李宁品牌塑造的失败显而易见。李宁需要时尚，但是不能不能丢弃运动本质去推崇纯粹的时尚；李宁需要奥运冠军的知名度，但是更需要中国自己的英雄去讲述中国自己的品牌故事；李宁需要与国际接轨，但是这并不代表着去一味的没有原则的去讨好国外消费者，中国需要让外国人崇拜我们的品牌代言人，去打开国外的市场；而不是用他们崇拜的人作为我们的品牌代言人，迎合别人的喜好。三、 内部管理混乱千里之堤，溃于蚁穴。从市场中反应出来的问题，是我们可以直观的，是表象问题。哲学中有一句名言，叫做“透过现象看本质” ，李宁的本质问题，在于他的管理。一家已经经营 24 年的公司，内部管理的问题由来已久。李宁试图引进国际化的人才，为企业注入新鲜的思想，但是这些外来的职业经理人提出的改革模式被认为与李宁的文化和价值观格格不入，因而都没有在李宁长久待下去。而李宁给予这些外来经理人的高薪，也造成了李宁许多老员工的不满。管理成本高昂。财务制度不严格，业务招待费没有严格的比例限制。出差考察有好多人浑水摸鱼，纯粹就是为了出去旅游，真正考察回来的经验寥寥无几。与总店对接的终端系统没有覆盖李宁的所有门店， ，导致不能及时看到李宁总的销售数据和库存量，都需要人工核对数据和询问。部门与部门之间的协调性差，不但增加了管理成本，而且还对公司的销售造成了威胁。人员规模的庞大，职位层级过多，高层宣布命令，中层传达命令，员工执行命令。而这些传达命令的中层领导成为了李宁公司的沉重的负担。管理过于松散。李宁之前是家族化的管理模式，如今李宁在极力的去家族化，然而依然有些家族员工“做吃空饷” ，在高位却不能创造身为一名高管应有的价值。老员工在公司“倚老卖老” ，他们为李宁的发展做出了不可磨灭的贡献，但是“无规矩不成方圆” ， “居功自傲”的他们同样也阻碍了李宁的发展。对于门店的管理也是无序的，员工素质低，不了解自己门店的产品，也不能为消费者推荐适合他们的产品，知识单纯的“卖” 。产品海报常年不换，新产品的宣传做不到位；库存监控也不严格，有问题也不能及时的汇报给总部。四、 主要业绩下滑重塑品牌的李宁还做了一个大胆的决定：通过提高价格来拉近与国际运动品牌的距离。 2010 年，李宁公司先后三次宣布分别对鞋类和服装类产品连环提价 7％一 17.9％不等。然而，李宁品牌的主要客户群体仍集中在二、三线城市，连续提价使得李宁原有的性价比优势全无，使得本来就对价格相当敏感的消费者不得不转向安踏、匹克等性价比高的运动品牌。直接导致的结果是，从 2011 年开始，李宁公司率先于行业其他公司出现业绩下滑，高层纷纷出走；仅 2011 一年，李宁公司就大约投入3 亿元用于回收库存。李宁是行业的领先品牌，在某些方面担当着行业的试错人和探路者，这或者能让后来者避免一些相似的错误。但在陆续失去作为业务支柱的中层顾客，失去主要的二、三线城市的消费者之后，李宁能否赶超对手，夺回国内体育用品市场的老大位置，还是个未知数。库存庞大。由于销售业绩的下滑，李宁经销商积压了大量的库存。为了缓解经销商的压货压力，提升他们进新货的能力，李宁公司总部从经销商那里回购了总额高达 3 亿的存货。成为了李宁发展沉重的包袱。资金短缺，高额的库存积压，销售量的下滑，李宁面临资金问题。使得李宁融资困难，新产品研发受到阻碍，李宁的发展缺少原动力。五、 企业核心价值丧失对于一个企业来说，它的核心价值观对战略的思考方式以及执行策略起着引领甚至统领的作用。这种引领作用最直接的体现就是，在企业进行战略调整的时候，它会使得企业在寻找和制定自己的战略道路时更加清晰，也更具有原则性。依靠核心能力，增强核心能力。竞争优势的基础是核心能力，它是一个企业存在并且不断发展壮大的根本。战略调整并不是要完全摒弃现有的核心能力，而是恰恰相反，是要充分利用、挖掘、依赖现有的核心能力，实际上这也是实现战略调整的根本力量。第二个重要功课就是明确核心价值观，遵循核心价值观。同时企业在发展过程中，它所经历的战略调整和转型可能都是由不同的团队所设计的，如果所有的战略规划参与者都同样遵循相同的核心价值观，那么即使每一次的调整可能会在发展方向和模式上存在差异，也能在最基本的理念上保持一脉相承。这种有着共同核心价值观的企业战略，才会在企业实施运行中阻碍最小。战略调整不是洪水猛兽，但稍有不慎也会将企业推入万劫不复的深渊，只要调整好心态，做足该做的功课，找准突围的方向，就一定会实现华丽转身，有惊无险地到达成功的彼岸。在“专业李宁”与“时尚李宁”之间摇摆不定。李宁的设计在专业化与休闲范儿之间，可以说是四不像。专业化的外观设计，带确实休闲范儿的性能；或是专业化的性能，却有着不是专业的外观；专业人群和“求休闲”人群两方消费者要求均达不到。李宁将如何求得生存之地。在材质方面，选材过于注重感观，而不是用于长时间的在生活中使用。李宁近两年的运动鞋着重布面材料。不论是纹理布面还是绒布面，乍一看很入眼，但是真的穿起来，怎么去清理就会使一个很令人烦心的问题。消费者在消费时，不但注重外观，实用性也是参考的重要指标。在产品色彩搭配反面，不够协调。不是太扎眼，就是太沉闷。六、 竞争对手内外夹击耐克、阿迪达斯等国际品牌向二三线市场扩张，安踏、特步等国产二线品牌逐渐赢得消费者的青睐，获得市场，使李宁在战略转型失败的同时，遭受来自国内外对手的夹击，这也是李宁战略转型漏洞，带给竞争对手的可乘之机。策划转型措施一、明确品牌定位从现在看来“90 后李宁”无疑是一个失败的战略转型，至少不被大多数消费者认可；因而品牌重塑显得尤为重要，李宁作为中国最大的体育运动品牌公司，其面向的目标人群不仅仅局限于年轻人，而应该针对各个年龄段，不同领域的消费者，让每一个消费者都可以找到属于自己的李宁。由于在“时尚李宁”和“专业李宁”的犹豫不决，使得李宁造就了今天尴尬的局面，李宁本人此次的重掌李宁公司必须要挽救李宁于水深火热之中。明确品牌定位，李宁成立之初就是以运动为主，进而李宁把未来战略部署概括为三个聚焦：聚焦核心品牌、聚焦核心业务、聚焦中国市场。很明显可以看出李宁已经把做专业体育作为现阶段最重要的目标。二、 加强公司管理08 年李宁门店的迅速扩张，使得李宁在较短的时间内增加了数以万家的门店，在那个时期，李宁门店用随处可见来形容一点儿都不为过。扩张的同时也为李宁埋下了危机的种子，增长如此庞大门店，对李宁来说也是一个庞大的负担，管理不到位这是显而易见的。在后来李宁也意识到了这个问题的严重性，因而在今年不到一年的时间里，李宁关闭了近 1200 家的门店。为今后的管理减轻了负担。加强公司管理包括内部管理和外部组织管理，内部管理制度的实施要依靠加强内部控制来保证，严格的监督部门是必不可少的，这样那些假借出差名义报销的账目也会少了许多了吧。或许李宁进行一次严格的内部整顿，更会起到明显的效果。外部组织管理的加强，首先应该将旗下的子公司、门店与总公司的关系处理好，让那些处于前线销售的人员对李宁公司有更强的归属感，不至于因为体会不到公司的人文关怀而选择跳槽，企业应当致力于成立强大而团结的销售团队。三、 营销策略首先应当解决库存积压，高达 3 亿的库存要想在一年之内全部销售也不是一件容易的事情。正确的分销渠道像李宁优惠工厂店这样专门用来清理库存的门店，在此刻显现了其重要的地位。同样把握节假日的打折促销也可以在一定程度上缓解高库存的压力。其次应当重视广告效应，好的营销业绩离不开好的广告创意，目前李宁的广告投放主要集中在电视和网络媒体上，以及在刚刚结束的伦敦奥运会上，李宁不仅赞助了中国五支冠军队，还包括国际赞助的外国代表队，此次大范围的投入使李宁在伦敦奥运会上的效应大放光彩。尽管是如此大的广告投入，依然没有使李宁的广告做到深入人心，在这方面加多宝凉茶的广告也许能给李宁一些启示。因此李宁在未来发展中广告投入依然不可减少，让世界人民都认可make the change。再次明星代言人策略，各大知名品牌都有自己的明星代言人，实践证明明星效应，确实会为企业带来丰厚的回报。但是李宁的代言人实在太多了，却没有一个成为代表李宁的灵魂人物，带领李宁集团敲开世界的大门。我们小组认为，林丹可以培养成为这个领军人物来代表李宁集团。在伦敦奥运会上男单决赛的成功卫冕，使得林丹成为炙手可热的体育明星，也是我们民族的骄傲，当之无愧成为代表李宁的灵魂人物。最后是市场分析，中国市场的潜力巨大，是世界都认可的，很多国际品牌都在加快进军中国市场的步伐。但是利润与风险并存，盲目扩大市场时，也必须考虑到国内市场的复杂性。国内高度细分的庞大消费者市场以及相对欠成熟的分销渠道，对李宁这样的本土企业也是一系列严峻的挑战。因此，优化分销渠道，同步壮大销售团队是李宁下阶段的重心。具体到门店的销售，李宁应该从货品摆放、导购素质、个人喜好等消费者的角度满足其需求，建立人性化的公司形象，以消费者的需求为大前提。策划总结"天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为"于李宁，未尝不是如此，困境只是暂时的，走出去，李宁一定会春暖花开，必将成为当之无愧的金“牌” 。
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