&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 案例一&回到管理学的第一个原则
&&& 纽曼公司的利润在过去的一年来一直在下降，尽管在同一时期，同行们的利润在不断上升。公司总裁杰克先生非常关注这一问题。为了找出产生利润下降的原因，他花了几周的时间考察公司的各个方面。接着，他决定召开各部门经理人员会议，把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。
&&& 杰克说：“我们的利润一直在下降，我们正在进行的工作大多数看来也都是正确的。比方说，推销策略帮助公司保持住了在同行中应有的份额。我们的产品和竞争对手的一样的好，我们的价格也不高，公司的推销工作看来是有效的，我认为还没必要改进什么”。他继续评论道：“公司有健全的组织结构、良好的产品研究和发展规划，公司的生产工艺在同行中也占领先地位。可以说，我们的处境良好。然而，我们的公司却面临这样的严重问题。”
&&& 室内的每一个人都有所期待地倾听着。杰克开始讲到了劳工关系：“像你们所知道的那样，几年前，在全国劳工关系局选举中工会没有取得谈判的权利。一个重要的原因是，我们支付的工资一直至少和工会提出的工资率一样高。从那以后，我们继续给员工提高工资。问题在于，没有维持相应的生产率。车间工人一直没有能生产足够的产量，可以把利润维持在原有的水平上。”杰克喝了点水，继续说道：“我的意见是要回到第一个原则。近几年来，我们对工人的需求注意得太多，而对生产率的需要却注意不够。我们的公司是为股东创造财富的，不是工人的俱乐部。公司要生存下去，就必须要创造利润。我在上大学时，管理学教授们十分注意科学管理先驱们为获得更高的生产率所使用的方法，这就是为了提高生产率广泛地采用了刺激性工资制度。在我看来，我们可以回到管理学的第一原则去，如果我们的工人的工资取决于他们的生产率，那么工人就会生产更多。管理学先辈们的理论在今天一样地在指导我们。”
你认为科学管理理论在当今的管理实践中有何现实指导意义？&
案例二　　康佳的低成本战略
康佳从事的领域是竞争性极强的彩电行业。进入1990年代，随着彩电市场竞争日趋激烈，部分彩电品牌被淘汰出局。这一时期，彩电行业内开始出现联合并购现象，上海三大彩电品牌金星、飞跃、凯歌组成上广电，牡丹江康佳、南通长虹、深圳TCL、云南海信等跨地域企业横空出世。
中国彩电工业经过近二十年的发展，由于市场的开放、竞争，企业的自强不息，已经成为发展最为成熟、国产化程度最高、最经得起“入世”考验的行业之一。彩电市场也由昔日的卖方市场演变成为现今的买方市场。价格杠杆驱动市场变化，市场变化又灵敏反应为价格信号，价格竞争于是成为市场竞争最直接最有效的“杀伤性武器”。几乎所有的价格竞争都源于市场的供求矛盾，彩电市场亦不例外。价格竞争于是成为彩电市场的主旋律，价格战的结果促使彩电行业已由垄断竞争走向寡头竞争。
一、康佳的SWOT分析
SWOT分析法是企业战略管理中比较流行的一种系统分析工具，它通过对企业优势（strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）进行综合客观分析，以便掌握企业的竞争态势，作出合理决策。这里，不妨对康佳进行一下SWOT分析。
（一）优势（S）
——品牌优势。持续的名牌战略，使得康佳品牌具有极高的知名度和美誉度，据有关机构评估，康佳品牌价值78.87亿元，居国内品牌第六位，并被国家工商局认定为“中国驰名商标”。品牌这一巨额的无形资产成为康佳对外扩张的有力武器。
——融资渠道。康佳A、B股同时上市，资信优良，是各大商业银行的黄金客户和银行合作对象。1997年、年中国银行分别向康佳提供38亿元、42亿元和50亿元人民币的融资额度，1999年，康佳新增发行8000万A股，筹资12亿元人民币。加上母公司和各级政府鼎力扶持，公司实力雄厚，融资渠道广阔。
——营销网络。康佳在全国各在中心城市设立了60多家销售分公司，与全国95％以上的地市级大商场开展工商合作，终端销售商达到乡镇一级，建立了300多家个特约维修站、3000多个外联维修点，形成了覆盖全国的市场销售网络和售后服务体系。
——成熟管理。康佳作为中国首家中 外合资电子企业和第一批公众股份制公司，很早就按现代企业制度和市场竞争机制运作，形成了规范、高效的管理体系和运行机制。特别是在质量管理和生产组织方面，康佳是我国彩电行业首家通过IS9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系国际国内双重认证的企业。
（二）劣势（W）
彩电属于劳动密集型行业，康佳地处深圳特区，相对于长虹等内地竞争对手而言，生产成本、管理成本、运输费用要高。另一方面，如果仅立足深圳，康佳的市场辐射半径难以覆盖全国，特别是一些地方彩电品牌所在的区域市场，康佳难以打进。
（三）机会（O）
内地一些国有彩电生产企业，拥有优良的厂房、设备、素质较高的干部、工人，低廉的生产成本，一定区位的市场，但是由于机制、市场等方面的原因，在愈来愈激烈的竞争中无可避免地败下阵来，债务积压，工人下岗，设备闲置，人心思变，急于寻找出路。当地政府欢迎康佳这样的优势企业来收购、兼并，搞活困难企业，国家也鼓励东部沿海企业到中西部投资、交流，并出台了相关优惠政策。
（四）威胁（T）
竞争对手长虹等依靠其规模和成本优势，不断挑起价格战；高路华、彩星等“新面孔”以超低价挤进业已竞争激烈的彩电市场；东芝、索尼、三星、飞利浦等跨国公司一改单纯进口的方式，纷纷以合资的形式进入中国彩电市场，实现本土生产，本土销售；中国即将加入WTO。
通过上面的分析，康佳根据市场布局，利用品牌、融资、管理、营销等方面的优势，与内地彩电企业展开合作，利用其现有的厂房、设备、以达到降低成本费用、扩大经营规模、缩短运输距离、抢占区域市场的战略目的。
二、康佳低成本扩张的实施
很多媒体把康佳与内地经营困难的国有彩电企业之间的合作，称作兼并收购，其实并不准确。作为民事法律行为的企业并购，一般意义上讲，是指一个企业通过参股或者直接出资等形式，取得其他企业的部分或全部产权，并使之失去法人资格或改变法人实体的一种企业经营投资策略。兼并和收购往往同时进行，所以又常常简称为“并购”。兼并的结果是被兼并企业失去法人资格，收购则是股权买卖行为，被收购企业并不失去法人资格，但也不产生新的企业法人。
而康佳的低成本扩张模式不同（见表6－1）。以重庆康佳（简称“重康”）为例，重康注册资本4500万元。从股权结构方面看，深圳康佳以2700万元现金投入，占60％股份；重庆无线电三厂以实物作价1800万元投入，占40％股份。“重康”作为新成立的有限责任公司，即是深康佳的控股子公司，又是重庆无线电厂的参股子公司。深圳康佳、重庆无线电三厂作为“重康”的股东，双方按股权比例推选董事组成董事会，依法享有投资收益、参与重大决策等权益。其他三家“分康”亦是这种模式，牡丹江康佳、陕西康佳、安徽康佳分别是深圳与牡丹江电视机厂、陕西如意电器总公司、安徽滁州电视机厂的合资企业。四家企业均由深圳康佳控股，但并不存在谁兼并谁的问题。
在组织结构上，四个分康的总经理、财务负责人等均由深圳康佳派出。董事长由当地合作方担任，以便于协调新公司与老厂、当地政府之间的关系。在企业冠名上，均是“地名＋康佳＋电子（或实业）＋有限公司”。深圳康佳在各分康推行自己的CIS、管理模式和价值观念，分康在计划、生产、销售等方面接受深圳康佳的指导和服务。
事实上，如果康佳选择整体兼并的方式，不仅救活不了当地电视机厂，反而容易被巨额的债务和沉重的社会负担拖垮。选择合资方式，“新厂不理旧债”，产权清晰，责权明确，有利于轻装上阵，从而带活老厂。
表6－1 康佳低成本扩张情况 单位：万元
1999年收入
康佳是如何制定低成本的战略的？请你分析成功的可能性。
案例三&两种不同的管理模式
A公司是一个制造企业，经理们被要求所有决策都尽可能要书面化并加以存档，“好经理”被认为是那些能为自己的意见提供详细数据支持的人。可能会导致重大变化或风险的创造性决议不被鼓励。由于经理们在某个项目失败后会被公开地责备和惩罚，他们不敢去执行与标准偏离得太远的想法。一个部门经理这样说道：“只要公司还没破产，就不要去改变什么。”这代表了公司许多经理的想法。
公司里有非常详细的、员工需要遵守执行的规定和制度。经理们对员工们进行严密监督，确保员工们都遵守了制度。管理层只关注高的生产率，而不管员工的士气如何，离职率有多高。
&&&& 工作设计围绕个人进行。部门间、不同权力层次间的界限很清楚，不同部门间、不同权力层次间的员工很少有正式的沟通，这也是公司所期望的。资历成为加薪和提职的主要因素，绩效评估和报酬分配关注员工个人的努力。
&&&& B公司也是一个制造企业。在B公司，管理层鼓励冒一定程度风险、能给公司带来变化的行为，并对这种行为进行奖励。凭直觉作出的决策往往与经过充分论证作出的决策一样受到重视。管理层对公司勇于试验新技术以及经常成功地推出革新性产品引以为傲。不论是经理们还是员工们，只要谁有一个好的想法，都被鼓励将这种好的想法付诸实践，如果失败了，也被看作是为下次的成功积累了经验。公司能快速地适应市场，适应消费者需求的变化，这一点让公司上下都很自豪。
&&&& 很少有刚性的制度和规定需要员工们去遵守。对员工们的监督也是很松散的，因为管理层相信员工们是勤奋的、值得信赖的。管理层也关注高的生产率，但他们相信高的生产率来自于以正确的方式对待员工。
&&&&& 工作设计围绕工作团队而进行。团队成员们被鼓励与跨越部门、跨越不同权力层级的其它员工进行互动。员工们以积极的态度看待团队间的竞争。个人和团队都有明确目标，奖金分配不仅建立在个人绩效上，也建立在团队绩效上。员工们被赋予很大的自治权来选择他们达到目标的途径。
问题：请分析A、B两家公司在管理上有什么不同？你认为哪种文化或制度更有效？
案例四&如何选择餐厅未来的发展方向？
“御味园”是一家大规模的中餐连锁店，常胜是其中一家的经理。这家店位于S市。常经理发现S市有很多上了年纪的老人愿意到他的店里来吃早餐，而且似乎专门要那种10元钱，带免费茶水的套餐。这些老人不是一般的常客，而是几乎每天早上八点钟就来了，然后要一份套餐，坐上三四个小时，和朋友边喝茶边聊天。常经理店里的员工和这些熟客都非常友好，总是叫他们“张老”，“王老”，而这些顾客也对员工很亲切，用名字称呼他们。他们之间的这种亲密关系也恰恰符合了连锁店与顾客保持朋友关系的原则。常经理也很喜欢这种氛围，觉得每个人都象一个大家庭的一分子。
& & 这些顾客几乎不点别的食物，但是他们非常有礼貌，对每一个进来的新顾客都热情招呼，无论是否认识；他们之间也很熟悉；而且在他们临走的时候，都会把桌面收拾得干干净净。他们通常在早饭期间聚集，规模在一百人以上。餐厅暂时没有拥挤的问题，但是如果人数持续增长下去，恐怕就会略显狭窄。常经理发现这些老年顾客通常在中午午饭就餐的人多之前的中午11点至12点之间陆续离去。
常经理现在面临两难选择，一方面他的餐厅在外面渐渐有了“夕阳红”餐厅的名声，一些想进行比较丰富消费的青年顾客不愿意光顾他的餐厅，这是他所不愿意看到的，而且他的压力很大，非常希望餐厅能有比较高的流动率以实现增长，而这些老顾客坐的时间似乎太久了。但是他又觉得这些和蔼可亲的老顾客是非常宝贵的资源，而且他和他们都相处得非常愉快。他知道这些老人很喜欢听戏，他考虑是否增加这个项目，同时适当地增加费用，比如说每个人加收2元钱的节目费，这个波动他猜想老人们应该乐意接受。
（本案例摘自BASIC MARKETING（13E）一书，IRWIN/MCGRAW-HILL出版社出版。 ）
问题：常经理应该如何选择餐厅未来的发展战略呢？
案例五&中国包装食品市场的生存之道
多年来，一些消费品公司看好中国10亿人口市场的远景，秉持着尽早行动者可掌握先机的信念，而不断对这个21世纪最大市场之一的国家倾力投资，希望能从此奠定屹立不倒的领先优势。尤其是包装食品业，涵盖了极大的市场范畴：1998年，全国2000亿美元的食品饮料销售额中，包装食品占了20%，即400亿美元。其中的几种商品，如牛奶粉、方便面、饼干、软饮料等，他们的销售额高达20亿美元。
& & 然而，尽管这个市场前景十分看好，大部分外国食品和饮料公司发现，在中国要获取即使是很低的利润也不容易。前2500名最大的食品饮料合资公司，他们的投资资本税前回报率与1995年相比下降了6%。而且，这些公司之间的回报率相差也很大，从-36%到60%。
& & 一家中型国外食品公司在发现上述问题后，决定在投资中国的包装食品业前进行更详细和审慎的调查。经过彻底的调研，他发现下述情况：
& & 中国包装食品市场是由各种竞争对手组合而成的复杂混合体，他们在目标、资源、以及新兴市场的经验等方面差别巨大。由于其产品定位和经营理念大相径庭，他们的经营表现也截然不同。他们主要包括：
& & 一、多元经营的跨国集团
& & 这些公司在新兴市场中已有相当长一段成功经营的历史，如雀巢、达能集团，其业务规模宏大，战略目标是尽可能进入主流消费群市场，典型的做法是提供价位适中、物有所值的产品。
& & 二、经营单一产品的跨国集团
& & 在中国有许多这样的跨国公司。其中一些，如可口可乐，通过多数消费者负担得起的产品价格和野心勃勃的规模扩张来吸引广大消费者。而其他的一些公司，在高档市场中寻求盈利增长。但由于他们当中很多缺乏新兴市场的经验，因此觉得在中国寸步难行。
& & 三、亚洲攻击者
& & 特别是一些台湾公司，如统泰食品和味全，企图在大陆重演他们在台湾成功的一幕。他们将中国大陆市场看成是理所当然属于他们的机会，有些还把在中国大陆市场获得成功看作提高其国际地位的一个途径。由于具备充分的在新兴市场运作的经验，他们更愿意介入大众市场，经营价格较低、利润较薄的商品。
& & 四、本国市场守卫者
& & 其中大部分为销售价位较低，品牌较差的商品。他们只是为了能够保护本土的地盘，然而也有例外。例如在不含酒精的饮料范畴中，一些渐进的公司如今日集团和健力宝似乎经受住了来自同类产品早期的压力。
& & 五、小企业与其他一些自由经营者
& & 他们经营相对较小的业务，并多在高档市场争夺地盘。他们往往从进口产品开始，并依靠国际分销商来打开少数几个高档销路，并很少或几乎不花费在广告宣传上。当业务发展到一定阶段，他们会将已经相当牢固的市场地位转卖给一个更有进取心的合作伙伴，或者扩大规模，进行当地生产并自己控制经销渠道。
& & 很显然，虽然中国在过去十年中消费品市场出现了爆炸性增长，并将在2000年在多种产品中成为世界第一大的市场，但要获胜决非易事。中国地域广阔，配送基础设施薄弱，再加上竞争日趋激烈，使得市场领导地位可望不可及。
选自麦肯锡公司《麦肯锡管理论丛》1999年第一期，作者James Hexter为麦肯锡公司的咨询专家，Javier Perez是麦肯锡伦敦分公司的董事，Ahthony Perkins是麦肯锡北京分公司的董事。版权所有麦肯锡公司1998年
问题：在这种情况下，这家公司需要在产品、价格、市场、营销、投资等诸多方面等诸多方面应该确立什么样的原则，以保证自己成为以保证自己成为中国包装食品市场的家？　
案例六&比特丽公司的分权管理
比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。
&&& 多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
&&& 1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，你--德姆就是在这种情况下被任命为董事长。
&&& 新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。
&&& 据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。
&&& 公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。
&1．比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？
&2．你对德姆的激励方法有何看法？
&3．参谋人员有何作用？如何协调直线何参谋人员之间的关系？
案例七&长虹品牌的全球化战略
　　加入WTO后，昔日“水土不服”的洋家电挟“高精尖”技术乘虚而入。长虹你还好吗?这是所有关心长虹的人们心底的一个共同疑问。2001年，长虹海外拓展取得重大进展，当年出口突破1亿美元，短短两年时间，增长了10倍。长虹，正在用自己的行动回报着所有的支持者。
多年的价格大战使得整个中国彩电业举步维艰，中低端市场几乎无利可图。如何才能突出重围?在经过几个月长时间思考后，总裁倪润峰决定全面整合整个公司市场核心竞争力，培育适应世界一体化的经济模式和经营机制。于是大刀阔斧地进行“医治”，先“消肿”，再“清火”，在内部不断优化业务流程，成立电视公司、空调公司等模拟子公司，实行模拟独立核算。
同时，建立起市场快速反应机制。在2001年里，以总裁倪润峰为首的长虹高层领导频频走向国外，先后走访了日本、韩国、越南、印尼、俄罗斯、美国，去寻找全世界的商机，寻求借助全球性的市场机遇。在对国内外市场形势和自身特点进行分析后，长虹锁定了自己的目标—做一个消费类电子电器产品的全球主流供应商。
长虹“精显”背投的推出，乃是长虹实行“全球化”战略以来的第一个得意之作。精显背投彩电自开发伊始就紧跟国内外两个市场。先看国内，由于人们可支配收入的增加，居住条件进一步改善，因此，提高生活品质成为百姓的迫切要求。再看海外，相当一部分消费者已不再使用低值易耗的CRT电视，背投彩电在欧美发达国家已占据了相当的市场份额，其国际市场需求实现了几何级裂变递增。长虹以精显背投作为突破口，就是一种优化选择。在研发上，长虹与美国硅谷的高技术公司联合攻关，历时数载，推出了领先世界的背投芯片，使“精显”背投综合性能可与索尼、东芝一决高下。在组合器件资源中，公司掷重金与松下共同建立了国内唯一的全封闭冷媒灌装线，还向国内著名的光学器材制造商采购背投彩电的关键器件—光学组件。
2001年11月初，倪润峰率团赴美考察，随行带去了“精显”背投，当地用户甚是喜爱，随即取得了较大份额的意向性定单。接到任务后，长虹投影公司的科研人员很快推出了功能强大、兼容广泛的“美式背投”。
在全球化战略实施中，长虹非常重视人才全球化工作。早在2000年初，长虹上百名已有国内丰富营销经验的骨干人员脱产接受国际贸易专业一年期培训，随后几年，长虹又大力招收国际贸易人才，进而组建起一支扩展海外业务的生力军。
同时，长虹还大力推动海外市场本土化的人才战略。来自日、韩、美等国的大批技术、管理专家也开始加盟长虹。他们带来了新的观念、标准，推动长虹员工在观念上、在工作效率上与国际接轨。体制全球化—人才全球化—研发全球化—采购全球化—生产全球化—品牌全球化。长虹就是这样一步步整合着自己的全球化战略。
日，美国洛杉矶Ontario市长将象征该市荣誉市民的“金钥匙”授予倪润峰，这把“金钥匙”的象征意义在于：长虹打开了美国富裕的西海岸市场。目前，长虹产品已经出口到了50多个国家和地区，沃尔玛、家乐福等国际零售巨头也成为长虹产品的经销商。长虹在海外已经拥有8000多个营销网点、1200多个售后服务网点，初步形成了全球性的营销网络。在开拓海外市场的战术上，长虹力求做到不拘一格。比如出口方式，长虹并不拘于一格，而是在依靠自身力量的同时，与日本三井物产、美国GE、荷兰飞利浦等知名跨国集团开展广泛的合作，利用别人成熟的全球化销售渠道、品牌和经验，扩大出口量。
在开拓国外市场的同时，长虹还积极开展技术与品牌输出，寻找劳动力成本低、关税壁垒低的地方建厂，实现本地化生产。自实现本土化生产的2000年9月到2000年底，长虹在印尼的出口实现了500％的增长。
笔者注意到，长虹在开拓海外市场的战略选择上，与国内其它家电企业至少有三点不同之处：
其一，与其它家电企业“先发达国家后发展中国家”战略不同，长虹吸取了在国内市场的成功经验，采取了一种极为务实的方式，形成了以北美、澳大利亚、中东、东欧等国家和地区为主的市场格局。
其二，其它家电企业往往将较大资源投入在销售而不是市场上，由此造成客户资源、网络渠道资源的不稳定，使国际市场开拓不能达到质的提升。为此，长虹专门设立了市场机构，着眼于市场策划、客户培育、网络渠道稳固、市场信息的收集分析和品牌宣传等方面工作，以获取长远的利益。
其三，在进入方式的选择上，长虹善打组合，自有品牌、加工定制、OEM加工这三种方式都用。但从长远来看，拥有自己的核心技术应该是最富竞争力的一种手段。
面对中国入世后的机遇和挑战，长虹人雄心勃勃地提出：到2005年，海外市场销售额将占全公司的25％以上，海外企业分布点要达到10家，海外主体研究机构要增加到5所。
回答下列问题：
1．&长虹全球化经营的核心能力是什么？
2．&长虹的全球化经营战略有什么特色？试用SWOT法进行分析。
3．&你认为长虹的国际化会获得成功吗？请说明你的理由。
案例八&领导变革：劣质机器的案例
案例聚焦：如果您是他的话，您会首先解决那个问题呢？您为什么将该问题提到首要地位？您又如何解决这一问题呢？
&Universal Machinery 是一家全球性自动化机器公司。10年前，该公司在上海开设了一家分厂。多年来，上海分厂一直蓬勃发展，10年间销售额增加了30倍，员工人数上升到6500人。大部分员工为自己能在一家全球性企业工作、生产先进技术的机器而感到自豪。该工厂还被誉为合资企业 和Universal Machinery全球各分厂的的典范。
& & 但是现在，技术、经济、竞争环境使得Universal Machinery 发生了翻天覆地的变化。竞争对手们通过技术创新对Universal Machinery 全公司形成了挑战。它不再是产品创新和技术的领先者，只能算是同行中最优秀者之一。
& & 竞争者的挑战冲击到了各地的工厂。竞争对手推出了价格更为低廉的同类产品，使得上海厂的产品需求大幅滑坡，销售额一落千丈。由于工厂固定成本高，人员多，利润受到了很大影响。这些消极因素使工厂遭受了重创。中国工厂中的员工人数从6500锐减至1000。下岗使得工人情绪很大。很多人已经在另谋出路，这使得缺勤率非常高，有些员工旷工时间高达六个星期。产品质量也大受影响，劣质产品重新加工所形成的成本增加，客户投诉增加，劳资冲突日趋严重。
& & 为了稳住局面和人员，universal machinery 决定给上海分厂一个新机遇，让它自行生产开发自动柜员机。总部考虑到上海分厂人员的经验，觉得让其开发是可行的。总部管理层还觉得，如果有开发新产品的机会，员工的精神风貌可能会有所改观。
& & 果然，上海分厂开发出了新产品 --- 型号为2000型。新机器被引进到当地市场，全球银行(Global Bank)在上海的分行订购了几百台。随后其它银行也下了自己的订单。 一时间，上海分厂的前途似乎一片光明，工人们又开始投入到努力的工作当中。
& & 但是客户订购的第一批2000型自动柜员机不久就故障频频。全球银行 (Global Bank) 要求修好老的柜员机，否则不进新货。当其他客户听说这件事后，也开始拒绝进货。这一消息传到了Universal Machinery在美国的总部后，越来越多的人提出，干脆把上海厂永久性地关闭掉。但是也有人没有完全放弃对上海分厂的希望，要求再给它一次机会。
& & 在这一多事之秋，上海厂来了一位Li Jim经理。李经理现年39岁，出生于北京，在Universal Machinery任职已有一段时间。李经理不久就发觉开发出2000 型机器之前的那些问题又在死灰复燃。士气低到了不能再低，工人们怨气冲天，一方面对管理层深表怀疑，另一方面自己找出事情来做，免得被解雇。他还发现，经理们确确实实认为工厂的问题并非是他们的责任，而且他们相信自己的产品在质量和价格上是具有竞争性的。同时，在自动柜员机方面，由于客户拒绝进货，生产线已经陷于停顿，纷至沓来的零部件使得库存积压问题日趋严重。 (选自John Kotter 在《变革的力量》一书中描述的案例)
&问题：李经理面临着许许多多问题。如果您是他的话，您会首先解决哪个问题呢？您为什么将该问题提到首要地位？您又如何去解决这一问题呢？
案例九&温特图书公司的组织改组
温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。近10年来，这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。但是近3年来，公司的利润开始下降。
&&& 2个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。经过一段时间对公司历史和现状的调查了解，苏珊与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。
&&& 苏珊认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，苏珊便提出了改组组织的问题。
&&& 一位副总经理说道：&我同意你改组的意见。但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权，名副其实的经理，而不是有名无实，只有经理的虚名，实际上却做销售员的工作。&
&&& 另一位副总经理抢着发言：&你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。但是，在如何改的问题上，我认为你的看法是错误的。我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。我们所需要的是更多的集权。我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。我们可以透过资讯系统在总部进行统一的控制指挥，广告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。如果统一集中的话。就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。&
&&& &你们两位该不是忘记我们了吧?&一位地区经理插话说：&如果我们采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店经理的身上；如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。& &我们并不是要让你们失业。&苏珊插话说：&我们只是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。&
回答下列问题：
1．有哪些因素促使该图书公司要进行组织变革?
2．你认为该图书公司现有的组织形态和讨论会中两个副总经理所提出的计划怎么样
案例十&宗申集团如何面对高层出走事件？
　　2003年2月，重庆宗申集团副总裁、左宗申的弟弟左宗庆突然辞职，几天后却在“宗庆机车有限公司”的挂牌仪式上持刀剪彩。
　　宗申集团是从左宗申在1982年开的一个摩托车修理铺起家的，而现在，宗申集团这个家族企业是世界上最大的摩托车生产企业之一。宗申集团拥有中国第一个世界级的摩托车队，2002年还赢得了世界摩托车耐力赛的冠军。
　　左宗庆与哥哥左宗申在创业的20多年里一直如影随形，对集团的发展功不可没。作为负责营销的副总裁，左宗庆帮助集团争取到了进出口权，组建了宗申进出口公司，当年宗申的产品就出口到了14个国家。他还对原有的营销网络进行了大的改造，跑遍了全国50多个分公司与众多经销商，大力推行仓储式销售、集团化配送和电子商务，引进了一系列现代物流运作模式。宗申2002年销售量达100万辆，销售收入达6亿美元。
　　外界对左宗庆的离去有种种猜测。有业界知情人士称，他的出走是因为左宗庆认为自己持有的股份太少，与他的实际地位与工作不相符，多次对左宗申提出要求增加而未果。出走前，宗申占集团股份的80%，其夫人占10%，其夫人之兄占4%，之弟占3%，宗庆也仅占3%。此外，左宗庆在营销上与哥哥的意见相左，左宗申有着外露的性格。在宗申集团，也有人以此来解释左宗庆的离开。还有一种解释是，此次事件是左宗申要淡化宗申集团家族化经营色彩的断臂之举。但是兄弟二人面对媒体时对这一话题均不愿深谈，一副讳莫如深的模样。
　　经历此次风波之后，左宗申认为，左宗庆的离开“不会对集团有什么影响”。然而根据美国管理学会（AMA）的相关报告，对于雇员的流失，企业是要承担成本的。替换一名普通雇员的成至少相当于其全年薪酬的30%，对于技能紧缺的岗位，此项成本相当于雇员全年薪酬的1.5倍甚至更高。离职成本、岗位空缺成本、替换成本、损失的生产率成本等等都是企业必须承担的。
　　另一个事实就是，此次出走事件使宗申集团多了一位知己知彼的竞争对手。眼下左宗庆组建的宗庆机车有限公司仍旧生产摩托，注册资本1000万，打出的卖点是“安全”。并且一组建就号称是一家“新型民营股份制现代企业”，“汇集了一大批管理、研发的精英，走职业化经营的路子”。3月份该公司投资5亿元在当地建设5万平方米的摩托工业园，产品开始出口东南亚。至于与宗申集团的竞争，“那是不可避免的”，左宗庆说。
　　问题：宗申集团应该怎样面对这样的高层出走事件，以及它所带来的种种考验？
案例十一&广告业的拿破仑
“金融工程师”索莱尔领导的WWP集团，15年来，从伦敦一家“钢丝蓝生产商”起步，通过成功的资本运作，完成了一起起跨国大购并，再度成为全球广告公关为之王。
一、庞大的帝国 寒碜的总部
　　要说谁是当今全球最大的广告公关集团，应推英国的WPP。这家控股公司旗下的著名广告公司有大名鼎鼎的奥美（Ogilvy & Mather）、智威汤逊（J.Walter Thompson），最近又有Y&R（young & Rubi-cam）的加盟；公关类的公司有伟达（Hill & Knowlton）、博雅（Burson-marsteller）。它的客户名单更是让人印象深刻：IBM、福特、AT&T、联合利华和高露洁等。
　　WPP总部设在伦敦Mayfair区僻静的“农业街”（Farm street）。到了这条街的27号，门上有指示：“请使用边门”。这里的边门实际是一条死胡同里左手的第四个门，绿色的门旁边有一块标志牌：WPPGROUP PLC（WPP集团有限公司）。进入此门，是一幢古朴典雅的英国城市楼房。这时里是WPP帝国的心脏，WPP的25名工作人员掌控着公司分布在全球92个国家和地区的3.9万名雇员。走上一个旋转楼梯，在二楼一个普通的拐角办公室里坐着WPP公司的灵魂人物、老板——马丁&索莱尔（Martin Sorrel）。在这个甚至有些寒碜的办公楼里，今年55岁的索莱尔10多年里导演了全球广告界风云变幻的一幕幕悲喜剧。我们可以用“伟大”、“第一”等字眼来形容这家公司和它的领袖人物，只是索莱尔短小精悍的身材除外。
　　最近，索莱尔又成了公众瞩目人物。自1991年以来。WPP的股票上涨了40倍，羽翼丰满，今年正式以55亿美元收购了Y&R广告公司（创下了全球广告公关业购并额之最），力量骤然壮大，重新成为全球广告公关业的老大（预计今年WPP的年收入将达到60亿美元）。最近，英国女王伊丽莎白向这位身材矮小的广告帝国国王授予了“爵士”称号。
二、天才的收购艺术
　　索莱尔很早就看出广告公关业的未来所在：媒体在逐渐细化，广告商们逐渐在寻找更多的途径——直销、公关、一揽子（平面、立体和三维动画等）设计和品牌形象咨询等——以推销他们客户的产品。整合和合并所有这些业务成为索莱尔孜孜以求的目标。他要将他的控股公司越造越大，能提供全方位服务，客户手中的每一块美元都不会轻易流到WPP集团以外的公司去。
　　对收购对象，索莱尔既不会将公司解散，也不会大规模裁员。在高层，他一般都采取分化瓦解的战术各个击破，或者示之以诱惑，然后“杯酒释兵权”，将他们先后驱逐出去。但同时，又大量越级破格提拔干才，稳住公司骨干队伍。
1987年，“金融工程师”索莱尔以令人难以置信的资本运营技巧一举收购了比WPP大16倍的智威汤逊。索莱尔推翻了这这公司原先松散的财务制度，代之以详尽的财务和战略目标，以及严格细致的汇报制度。然后，索莱尔与越级提拔的新任CEO曼宁（Manning）挨个走访客户。曼宁事后回忆说：“在接收的第一年，公司的财务最糟糕，但到了第二年，却争得了大量新的业务，创下了最好的盈利记录。”
　　在收购奥美的过程中，索莱尔作为一位公关行业专家，更是表现出了在收服人心方面的上佳技巧。
　　据现任奥美CEO雪丽&拉扎鲁斯（Shelly Lazarus）回忆，1989年，当WPP完成对奥美的收购后，索莱尔在纽约面对奥美总部的数百人发表激情洋溢的演说，台下气氛活跃，索莱尔几乎是有问必答。随后，索莱尔将奥美的头头脑脑挨个叫到他的酒店套房谈心，从中发掘可以留用之才。雪丽当时是奥美纽约地区的总经理，她当时甚至收到索莱尔写的一张纸条。上面有索莱尔的办公室及住宅的电话，并告诉她任何时候，不管白天黑夜，都可以给他打电话。雪丽说，对一个刚刚完成对另一家公司敌意收购的公司来说，索莱尔这么做她当时怎么也没有预料到。
　　对曾经漫骂过自己为“可恶的小臭蛋”的奥格尔威，索莱尔也表现出相当的宽容。奥格尔威曾严词拒绝与索莱尔直接接触，但当两人最终坐到一起时，索莱尔闲谈间自然而然引用了奥格尔威广告论著中大段大段的话，弄得对方一下解除了心时戒备。索莱尔至今还保留着奥格尔威写给他的一封信：“大卫&奥格尔威——这是他平生第一次——表示歉意。使我感到惊奇的是，我喜欢上您了……很抱歉，我曾经冒犯过您。”
　　同样是这位善于对手捧场的索莱尔，有时却变得严厉得不近人情。今年初，WPP即与Y&R开始洽谈合并，Y&R的CEO汤姆&贝尔（Tom Bell）在与索莱尔交手的过程中，充分领教了索莱尔的厉害。
　　刚开始，索莱尔向贝尔递交了令人信服的合并方案，并同样允诺准备将未来WPP董事长的宝座让给贝尔，双方皆大欢喜，言谈甚欢。但是，到了3月和4月，在分别谈到Y&R高层人士安排及Y&R自治问题时，索莱尔居然“咆哮”了起来。贝尔转而与其他公司谈判，索莱尔岂会善罢甘休，他绕到贝尔的后方，与Y&R公司的几位董事开展起公关。从背后给贝尔施加压力。贝尔事后回忆说：“与索莱尔谈判，你必须万分小心谨慎。他是个从不放弃什么的人。”合并成功后，跟以往一样，索莱尔开始“清洗”Y&R高层。贝尔的董事长不仅没当成，还被迫离开了公司。
　　但对Y&R公司的中下层，索莱尔却深谙争取人心之道。他在大会小会上语重心长地说，他是如何“迷恋”Y&R公司，他为何需要这个公司，他对YSLR品牌崇拜得五体投地，他尊重每一位员工。
三、永无休止的进取心
　　在索莱尔的性格中，有一种天生的紧迫感时时在驱使他不断地进取、壮大。这是缘自于他对自己短小身材的自卑心理？还是从其父（犹太人，曾经营一家有750间电子产品连锁店的公司）身上秉承下来的？亦或是在哈佛学院培养揣摩出来的？谁也说不准。
　　1991年，由于接连两起购并案，又恰逢全球经济萧条期导致全球广告业陷入低潮，债台高筑的WPP几近破产边缘。索莱尔成功说服银行，以“债转股”方式，让银行间接管理WPP。近10年间，索莱尔也因此韬光养晦，静观其变。这期间，他眼睁睁地看见原先落在WPP后面的美国两大对手Iterpublic Group和Omnicom超过了自己。
　　索莱尔逐步恢复了自己对公司的控制权，他将WPP演变成一种“直接插手”的控股公司，WPP对于控股公司的全面插手简直要把他们逼疯了。奥美负责欧洲、非洲和中东地区的CEO麦克&沃尔什（Mike Walsh）称：“我们现在的业务忙不过来；有30个意向性收购、15个正在进行的收购，所有这些都在忙乎。马丁（指索莱尔）对什么事情都有最终决定权。有时我们感到烦不胜烦。但当我们陷入死胡同时，马丁总能提出一些创造性的解决办法。”
　　目前，Y&R公司感到担忧的是，由于购并，自己的客户花旗银行的业务可能部分要丧失，另一客户高露洁由于与联合利华是全球竞争对手，而后者是智威汤逊的客户，Y&R和智威汤逊两家公司能作为对手并存在一个控股公司之下吗？索莱尔教导Y&R公司员工：“我要求你们一边狠揍对手，一边亲吻他们；一边竞争，一边合作。”实际上，WPP已经在集团内部较好地避免和处理了这为利益纠纷与矛盾。
　　作为再次登上全球广告公关业霸主地位的索莱尔，眼下似乎应该宽心地歇歇了，可他似乎并不满足。他除了星期日去打打板球外，其余时间全扑在工作上。虽然最近取得了辉煌战果，但一种处于弱势的不服心理还时时在啮噬着他的心。他看到，Omnicom公司目前的盈利状况胜过WPP，而且其广告创意甚佳。索莱尔身边的人最懂他的心事：如果哪个竞争对手正在做的事是人没有做的，他会欣羡不已；但如果对手做的事具有特别前卫意义，他的妒忌心理会加重一倍，然后全力以赴地去做。
　　《财富》杂志的文章认为，对索莱尔来说，最危险的不是因为他动作太慢，而是太快了。索莱尔口口声声称他的难以抗拒的冲动是有节制的，“我们并不一定想成为最大，我们只想成为最好的。”索莱尔的鬼话千万别信，他想两者兼得。
　　根据文中给的资料分析索莱尔属于哪一类型的领导？依据是什么？作为领导者，你认为他是成功的吗？
案例十二&格雷格厂长的目标与控制
格雷格担任这家工厂的厂长已一年多时间了，他刚看了工厂有关今年实现目标情况的统计资料。厂里各方面工作的进展是出于意料之外的，他为此而气得说不出一句话来，记得他任厂长后第一件事是亲自制定工厂一系列工作的计划目标。具体地说，他要解决工厂的浪费问题要解决职工超时工作的问题，要减少废料的运输费用问题。他具体规定：在一年内要把购买材料的费用降低10％－15％；把用于支付工人超时的费用从原来的11万美元减少到6万美元，要把废料运输费用降低3％。他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。
然而，他刚看过的年终统计资料却大出他的意料。原材料的浪费比去年更严重，原材料的浪费率竞占总额的16％，职工超时费用亦只降到9万美元，远没达到原定的目标。运输费用也根本没有降低。
他把这些情况告诉负责生产的副厂长，并严肃批评了这位副厂长。而副厂长则争辩说：“我曾对工人强调过要注意减少浪费的问题，我原以为工人也会按我的要求去做的。”人事部门的负责人也附和着说：“我已经为削减超时的费用作了最大的努力。只对那些必须支付的款项才支付。”而负责运输方面的负责人则说：“我对未能把运输费用减下来并感到意外，我已经想尽了一切办法。我预测，明年的运输费用可能要上升3％－4％。”
在分别与有关方面的负责人交谈之后，格雷格又把他们召集起来布置新的要求，他说：“生产部门一定要把原材料的费用降低10％，人事部门一定要把职工超时费用降到7万元；即是运输费用要提高，但也决不能超过今年的标准。这就是我们明年的目标。我到明年再看你们的结果！”
格雷格厂长应当如何进行控制管理工作？
案例十三&列维&斯特劳斯文化案例分析：组织文化与组织生命周期
组织文化一般是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。它是组织中成员的一种共同认知，能够强烈的影响组织成员的态度和行为。一个组织的文化相对来说应该是长期稳定的，但我认为一个组织的组织文化应该随着组织生命周期的变化而变革。列维?斯特劳斯文化对公司的影响将有力的说明这一点。
一、列维公司简介
列维?斯特劳斯公司是世界上最大的服饰制造商。1993年，公司总销售额为59亿美元，利润额为4.92亿美元。但是公司在保持了1988年到1993年5年间良好的销售额和利润额纪录之后，出现了问题。其中主要的是，公司开发新产品的速度太慢，而且进入零售环节的节奏也太迟缓。别的公司，像哈格服饰公司，法拉制造公司，一年前就开始使用不起皱休闲装抢夺列维公司的市场。有些批评者认为，问题的部分原因在于列维独特的文化。
列维公司从事于一项伟大的社会实验。它在尽力履行公司首席执行官罗伯特?哈斯是公司最早的创建者的后代，他认为公司应该重视伦理形象——能够赚取巨额利润，同时又能改善社会生活环境。这种设想通过公司高级管理人员些在文件上的公司精神体现出来。这些精神包括：
公开性。管理人员必须为促成他人的成功而做出努力，并且要保证直率、公开的沟通信息。对于公司出现的问题，要勇于负责。
多样性。公司重视组织各个层次劳动力的丰富多样性，鼓励员工提出不同的想法。公司不会压抑多样性，而是重视、奖励多样性的存在。
伦理道德。管理人员必须对员工提出明确要求，以身作则，在全公司强化道德行为。
授权。管理人员应该把权力下放到与产品和顾客联系最密切的基层人员中去。
列维公司不和那些违反自己在工作环境、伦理道德方面严格标准的供应上做生意，公司员工绩效评估结果的1/3取决于他们在以上几个方面的表现。如果员工忽视了工作多样性或授权问题，即使他们绩效很高，可能也得不到提升。
有些批评家提出这样问题，列维公司对价值观的强调是否使其精力不够集中？哈斯则认为，如果公司不是鼓励员工自由交流思想，不是承认多样化和授权，事情将会更糟，这种看法不应令你感到奇怪。
二、列维公司文化分析
列维公司的文化具有自己鲜明的特点，在公司发展的早期阶段极大的促进了公司的进步。但是当公司发展到成熟阶段后，公司的组织机构、领导方式、管理体制、员工心态都发生了不同程度的改变，然而公司的文化却没有发生相应的变革，我认为这是造成公司目前经营不善的主要原因。
公司的多样性精神，在很大程度上鼓励了员工的创新和冒险。创新和冒险是一个公司发展的原动力。没有创新，公司在市场竞争中就会缺少主动权。但创新和冒险在公司发展不同阶段的重视程度应有所不同。在公司的不成熟阶段，创新和冒险的程度应该很高。在这一阶段，从市场竞争角度来看，公司应处于市场挑战者地位，只有通过新产品、新技术或不同寻常的营销手段，才能保证公司对市场发生强烈的有效冲击，从而分享更大的市场份额。列维公司在早期阶段正是得益于此而迅速发展壮大。在公司发展到成熟阶段以后，创新和冒险不应再放在公司的第一位。这时公司具有稳定的市场，公司规模发生相应的变化，如果不健全组织的管理制度和制定完整的约束制度，那么创新思想的应用也就无法得到保障，冒险也许会付出沉重的代价。列维公司正是由于这一点而面临困境。公司在成熟期虽然极力鼓励创新，但由于公司权力过分分散、责任承担制度的不合理等管理思想没有有效的保证创新，反而使创新成了公司发展中最大的障碍。
公司的公开性精神给公司营造了一个和谐的气氛，它易于公司的团结共进。但在公司发展的不同阶段它所起的作用也不尽相同。在公司发展的不同阶段，它所起的作用也不尽相同。在创业阶段，公司机构多数以团队为基础，组织结构较为扁平，组织成员个体在组织这个群体中相对重要，员工的工作压力也就相对较大，这是减少员工责任，也就设减少员工工作压力，有利于员工工作绩效的提高。但当公司发展到一定规模以后，公司结构发生改变，员工个体相对组织这个群体而言就显得较小。如果仍然不让员工为自己的行为承担相应的责任，则会使员工处于一种低压力或无压力工作状态。对于组织来说，这是极为不利的。同时，管理者对工作责任承担过多，会影响工作的积极性，也不利于领导权威的树立。列维公司正是没有考虑到公司壮大以后组织文化所带来的消极影响，从而导致了产品进入零售环节的节奏迟缓，阻碍了公司的发展。不同阶段不承担责任对员工工作绩效的影响如图1所示。
　　列维公司在实际管理中采用了高度分权模式，并将授权问题与员工工作绩效紧密相连。这一举措在公司员工较少的创业阶段，具有决定性意义。高度参与公司管理和灵活自由的工作方式让员工的工作积极性得到很大提高，保证了公司的整体工作效率。当公司规模扩大时，它的弊端也就日益明显起来。员工之间不易协调，公司缺少宏观调控，员工各自为战，严重影响了工作效率。这也直接导致列维公司产品进入零售环节的节奏过慢，失去市场先入优势。这一组织文化特点在公司发展的不同阶段起到不同的作用。如果公司墨守成规，组织文化不发生变革，必将影响公司的发展。
　　伦理道德准则虽然具有较好的社会意义，有利于公司的内部团结。在公司规模较小时，员工思想容易被统一，道德准则容易实现。但当公司规模日益壮大时，在员工方面会严重束缚个性的发展，使组织缺少必要的活力；在外部合作伙伴方面，将会失去公司的最佳资源配置途径，影响公司产品的市场竞争力，为公司的困境埋下伏笔。伦理道德准则对于大公司而言，应具有宽松的实施条件，这样才能既保证伦理道德的有效实施，改善社会生活环境，又不至于让员工和合作伙伴去刻意追求，失去活力。
　　总之，列维公司鲜明的组织文化来源于其创业阶段。在公司规模较小时，促进了公司的发展。但当公司壮大以后，管理者仍然抓住不放，不求变革，使组织文化与企业发展不相适应，严重阻碍了公司的发展。如果列维公司能及时调整组织文化中不相适应的部分，发挥组织文化中优秀的部分，一定能够使组织进一步向前发展
　　通过对本案例的分析，我认为组织文化应与组织发展步调相适应。公司发展的不同阶段应有不同的组织文化来适应。二者有效的配合将会极大的促进公司发展的速度，但如果不相适应也会阻碍公司的发展和壮大。因此，组织文化不应是一成不变的，应随组织生命周期做出适当变革。
案例十四&& 神舟电脑李宇春功略之后
2004年度声势最大的民间造星运动“超级女声”刚结束，神舟电脑就迅速签下了超女冠军李宇春作为其新产品的代言人。李宇春一夜成名与神舟电脑在4年时间内迅速崛起，二者的相似性成为神舟电脑掌门人吴海军在24小时内作出这一决定的重要原因。
尽管褒贬不一，李宇春仍然以民间投票的方式赢得超女冠军。尽管神舟电脑一向以“价格搅局者”的形象为主流品牌电脑商所不屑，但是神舟一次次打破消费者对电脑价格的心理线而赢得市场。2003年新天下集团（神舟电脑是新天下的子公司）销售额达到35.6亿，2004年则达到50亿，而2001年8月第一台神舟电脑才下线。截至2005年9月，神舟电脑在国内市场台式机的市场份额达到7%，笔记本电脑已达到17%。
&&& 吴海军的深圳市新天下集团创立于1995年1月，新天下集团自己研发、生产板卡，市场上的磐英、奔驰主板和小影霸显卡就是新天下的产品。吴海军号称自己是国内惟一拥有主板、显卡研发、生产能力的电脑整机生产商，这一点使神舟电脑比同行的成本低3%-5%。
&&& 由于电脑整机的价格很大程度上在于核心部件，如CPU、显示器等的价格，而这些部件均掌握在美国、日本、韩国、台湾等国家和地区的企业手上，要持续地保持低价，作为下游的整机企业，必须要有博弈的智慧。
&&& 吴海军进入电脑整机市场的起点战役足见其平价策略的技巧。2001年新天下进军电脑整机之时，市场已经是联想、DELL、方正等寡头的天下。价格成为了吴海军打开缺口的武器。而神舟电脑的出世之作就是推出了5888元的奔四电脑，是时国内市场品牌奔四电脑最低为7888元。
&&& “摩尔定律”在不同时点的发生作用成就了不同的企业。吴海军认为286成就了IBM，386成就了康柏，486成就了宏基，586成就了联想和戴尔。神舟电脑上市时正值英特尔为了与AMD竞争而力推奔四，2001年8月奔四降价100多美金，而神舟由于有主板的自主研发、生产能力，没有库存的负担，神舟电脑一上市就比对手价格低30%-40%。而到了2001年年底对手在价格上跟进时，神舟直接在央视上做广告“四千八百八，奔四扛回家”。
&&& PC业的核心技术、核心部件，包括CPU、操作软件、液晶屏的技术和生产能力均掌握在企业手上，吴海军认为国内只能在寡头的间隙中博弈。比如说，2001年8月，英特尔宣布P41.3G、1.4G、1.5G的CPU同时降到133美金，显而易见的是，同样的价格之下，1.5G比1.4G好，1.4G比1.3G好，在大家都选择1.5G时，吴海军决定全面选配1.4G。吴海军说，当时奔四的概念刚刚深入人心，人们对奔四有种崇拜，而事实上，除非是特殊的用户，三者之间的运用差别并不大，而且都是奔四CPU。
&&& 在许多人倾向于全面选用1.5G时，市场上的价格从133美金一路攀升到160-170美金，而且经常拿不到货。而1.4G则没有多少人要，代理商积压在手上卖不掉，吴海军拿出几千万购进1.4G奔四，价格只在100美金左右。吴海军认为，当两个产品的市场价值一致时，它的价格就取决于供求关系，所以神舟电脑一上市就比其它同行低了2000元。
&&& 当大家回头来做1.4G时，吴海军则大量切入1.3G的CPU。是时，代理商从2001年8月份拿了大量的1.3G奔腾四芯片，半年都卖不掉，吴海军又以极低的价格拿到手。当对手的整机降到与神舟差不多时，神舟电脑以1.3G奔四配置的电脑直接降到4880元。
&&&而且吴海军在这一战役时还有另外一个得意之处：英特尔在2001年8月推出奔四系列芯片，同时也力推Socket 478技术，而原来的Socket 423技术就成了落后的技术。而到2001年底Socket 478就成了市场的技术主流，423就无人问津了，吴海军把市场上的423的CPU全部收购，二者之间的性能差异不大，吴海军的收购都是以很低的价格收购的，而且，吴海军还以极低的价格收购了台湾一家企业生产近5万片的无人问津的基于Socket 423的主板。这样，吴海军在巨头设定的规则缝隙中找到了自己的空间与利润。
&&& 问：电脑市场上很多人都称神舟为“价格搅局者”，你的平价策略是什么？
　　答：戴尔出现时，美国市场对它也有同样的称呼，但戴尔还是迅速发展起来。神舟也一样，神舟的平价策略比戴尔更彻底。神舟电脑没有出现之前，电脑的价格都很高。电脑的同质性非常严重，核心部件都是全球为数不多的几个垄断企业生产的，零配件也都差不多，凭什么你把各个部件拿来组装一下就卖那么贵，没有道理。
&&& 前几年电脑一直都很贵，消费者也认识到其中有暴利存在，所以很多有一些经验的消费者都自己到电脑市场去配机子，价格立刻就下来了。当然，这样配的机子质量和售后服务都无法保证。神舟就是要把行业的真面目告诉消费者，从2001年开始，到现在不到四年的时间，神舟就进入了国内电脑市场前几名，说明顺应了消费者的心理需求。
&&& 问：神舟如何做到提供最优性价比，同时保持低价？
答：首先是我们不直接从消费者手里挣很多钱，只赚10%-15%。
&& 其次，我们做大部分人都能用的电脑。如果产品的某种特性有70%-80%的人需要，那我们就必须开发，如果这种性能只有10%的人需要，那我们就不理他。比如神舟笔记本电脑，对一些型号的产品，我们把PCI、红外线接口和1394接口去掉了，因为我们发现只有10%的人需要这些配置，那么加上这些一定会增加成本，而让90%的人为10%的人支付额外的费用显然是不公平的。
问：成本领先是神舟电脑表现出的最大的竞争力，你如何在有用性与可用性之间寻求平衡而不至于影响产品品质？
&&& 答：保持总成本领先需要在各个方面考虑周全并且做好控制。总成本领先的前提是品质过硬，然后才能考虑价格，绝不是单纯的物料成本最低。
　　另外，必须做好品质控制。比如有人做一双鞋，向用户承诺说它能穿两年，如果两年之内鞋就坏了，那就是品质有问题，这是我们绝对不允许的。如果两年之后鞋帮坏了，鞋底还能用一年，这就叫品质过剩，也不符合我们的总成本领先战略。在巨头设定的规则缝隙寻找空间与利润。
　　问：在神舟的具体管理与运营中如何实现总成本领先？
　　答：在企业组织生产的方式上，传统的企业，是按计划生产，后来是按定单生产，而神舟是按供应生产。
　　电脑行业，上游产品的价格直接决定了电脑整机的价格，而且价格变化非常快。
　　电脑市场还有一个特点是，上游有什么，你才能提供什么，如果没有奔四的芯片，你无法做奔四的电脑，上游市场是几个寡头的市场，如英特尔，他们的一举一动，直接影响市场的需求。
　　而作为电脑生产企业，就是与这些寡头的博弈，你必须非常了解上游产品供应的变化趋势，按供应来的产品，立即转化为产品。
　　问：神舟以前的广告形式都是直接以价格吸引消费者，现在神舟产品请李宇春代言，是否在平价策略上有所改变？
　　答：现在神舟从提供消费者需要的产品变成提供消费者喜爱的产品。我们在传统的高端产品上推出一系列产品，也是平价的策略，比同档次、相同配置的其它产品要低30%-50%。
　　神舟追求性价比的战略从未改变，只是在市场细分上做得更精确。以前神舟专注做大众化产品，够用就行，现在还要为时尚人群提供产品。
　　问：你的平价策略是否会对行业的整体生存环境造成威胁？
　　答：我知道，一些人说神舟是“价格屠夫”，其实神舟并没有威胁谁，如果有的人感到威胁，那么他应该在控制成本上多下功夫。
　　其实中国电脑远未普及，现在中国电脑每年产量1000万台，彩电是3000万台，手机是7000万台，神舟的平价策略进一步激发了普通消费者的需求，大家一起控制成本，给消费者实惠，消费者的潜在需求就转化为购买行为，这对大家都是有利的。
案例十五　　管理故事：一辈子只做一碗汤
　　我家门前有两家卖老豆腐的小店。一家叫“潘记”，另一家叫“张记”。两家店是同时开张的。刚开始，“潘记”生意十分兴隆，吃老豆腐的人得排队等候，来得晚就吃不上了。潘记的特点是：豆腐做得很结实，口感好，给的量特别大。相比之下，张记老豆腐就不一样了，首先是豆腐做得软，软得像汤汁，不成形状；其次是给的豆腐少，加的汤多，一碗老豆腐半碗多汤。因此，有一段时间，张记的门前冷冷清清。
&&&& 有一天早上，因为我起床晚了，只好来到张记的豆腐店。吃完了一碗老豆腐，老板走过来，笑着问我豆腐怎么样。我实话实说：“味道还行，就是豆腐有点软。”老板笑了笑，竟有几分满意的样子。我说：“你怎么不学学潘记呢？”老板看着我说：“学他什么呀？”我说：“把豆腐做得结实一点呀！”老板反问我：“我为什么要学他呢？”沉思了一下，老板自我解释说：“我知道了，你是说，来我这边吃豆腐的人少，是吗？”我点点头。老板建议我两个月以后再来，看看是不是会有变化。
&&&& 大概一个多月后，张记的门前居然真的排起了长队。我很好奇，也排队买了一碗，看看碗里的豆腐，仍然是稀稀的汤汁，和以前没什么两样，吃起来，也是从前的味道。老板脸上仍然挂着憨厚的笑，我也笑着问：“能告诉我这其中的秘诀吗？”老板说：“其实，我和潘记的老板是师兄弟。”我有些惊讶：“那你们做的豆腐不一样呀？”老板说：“是不一样。我师兄———潘记做的豆腐确实好，我真比不上；但我的豆腐汤是加入好几种骨头，再配上调料，再经过12个小时熬制而成，师兄在这方面就不如我了。”见我还有些不解，老板继续解释：“这是我师傅特意传授给我们的。师傅说，生意要想长远，就必须有自己的特长。师傅还告诉我们，‘吃’的生意最难做，因为众口难调，人的口味是不断变化的，即使是山珍海味，经常吃也会烦，因此师傅传给我们不同手艺。这样，人们吃腻了我师兄的豆腐，就会到我这里来喝汤。时间长了，人们还会回到我师兄那里。再过一段时间，人们又会来我这里。这样，我们师兄弟的生意就能比较长远地做下去，并且互不影响。”我试探地问：“你难道就不想跟师兄学做豆腐么？”老板却说：“师傅告诉我们，能做精一件事就不容易了。有时候，你想样样精，结果样样差。”
&&&& 张记老板的这番话，我以为除与老豆腐有关，与一个人的择业、一个人一辈子的坚守似乎都有些关联……
案例十六　　卓越管理：人和“脑袋”分开管理
不久前，在明基逐鹿软件（苏州）有限公司组织的一场题为“缔造知识文化、成就卓越组织”的管理沙龙上，明基全球副总裁洪宜幸指出，如今很多企业不再奢望自己能够培养出许多人才，并一辈子留为己用。在这种情况下，最务实的做法乃是让人才在职的时候充分发挥自己的潜力，并把成果留在企业，将来即使员工突然离职，只要他把项目所需的技术、累积的经验、资讯与知识留下即可。而能否做到这一点的关键就在于知识管理的好坏。
人“脑”分治保证持续成长
洪宜幸认为，缔造高效团队先是要找到合适的人，然后让员工做合适的事，最后再把人和脑袋分开管理，分别打造人才流、工作流、知识流。拥有成熟知识管理水平的企业可以让公司的核心竞争力不断积累，不会因为员工的过度流失而受影响，保证持续成长。
那么，如何做到这一点呢？洪宜幸介绍了明基公司的经验。在明基，员工不仅拥有一个强大的内部局域网，而且还有一个人人都可以进入的学习平台，员工可以在此自由交流。比如，一个刚刚进入明基的员工不仅可以在这个系统里找到简单的“入门指南”，知道自己需要做什么工作，也可以把前辈的经验直接复制、付诸实施；如果员工是外地人，他甚至可以在这里找到苏州当地的风土人情介绍，还可以了解到马路对面饭馆的鱼香肉丝其实不太好吃。
当然，员工除了可以在这里讨论公司附近哪一家餐馆做的菜更好吃以外，更多的话题还是与工作有关。在这里，公关经理会把自己每天拜访的媒体一一整理，并把每次拜访交谈的内容一一记录；同样，销售人员也必须每天把新增的客户记录在册，并把客户档案整理好；产品开发经理则需要每天都把新的创意输入电脑，这样其他的开发员工也可以受到启发。这样，员工就把工作、生活融为一体。
KM=（P+K）S
虽然目前很多企业都声称要建立“学习型组织”，但知识管理的概念在中国本土的认知率还很低，而且很多企业所谓的知识管理还只是停留在文档管理局面，只有极少数中国企业真地在做知识积累，进行知识管理。
要缔造学习型组织，需要解决三个问题：有人可以教、有东西可以学，学起来要方便，而知识管理主要解决后两个问题。
知识管理可以用一个公式来帮助理解：KM=（P+K）S。KM（knowledgemanagement）是指知识管理，P(per鄄son)代表企业的员工，+代表信息科技，K（knowledge）代表知识，主要是指企业内部共享的资料，S（share）表示分享。只有营造一个员工愿意分享的环境，一个员工可以轻松分享的途径，知识管理才可以起步。
员工不愿分享知识咋办
员工不愿与人分享知识与内部交流体系欠缺是知识管理中的两大难题，尤其是前者更难解决。
通常来说，很多公司的核心技术只有少部分员工掌握，这些员工只要一离职，公司马上就会陷入困境。很多公司抱怨说，并不是自己不知道要做知识管理，而是无法提供一个让员工与他人分享的理由，没有人愿意做“小老师”。
洪宜幸介绍说，在微软、IBM这些企业，员工有比较好的交流氛围，设计人员每天都会讨论，他们彼此信任，所以这些企业中“小老师”不难找，但是在国内，目前企业都没有好办法，很难在短时间内解决这一问题，
企业在这方面并不是完全无计可施。要改变这一状况，第一件工作便是改造企业文化，形成开放、自由的氛围，这对于知识型人才极为重要。
其次，依靠必要的制度加以辅助。对于一些提供信息资源的员工，公司应该给予实际的奖励，以此提高员工的积极性，鼓励更多的人参与到企业内部资源共享的行列中来，从而让资源的利用实现最大化，提升公司的竞争力。
知识有内外之分
知识型管理第一个问题是有东西可学，第二个问题则是方便学。眼下员工有了问题更愿意去百度、Google等搜索引擎寻找答案。对于很多企业来说，如何创造一个让员工感觉更为方便的企业学习平台，也是一个大问题。很多企业运用了一些知识管理软件，却发现效果并不理想。
在洪宜幸看来，这其实还是企业自身知识管理没有到位的问题。知识有内部与外部之分：企业外部的信息确实可以通过很多途径获得，但是很多内部知识却没办法得到。
他举了个简单的例子来说明问题。前不久，明基逐鹿的部门经理吴宁刚刚辞职，接替她工作的另一位年轻员工却能很快上手。原因就在于吴宁走之前已经把自己几年积累来的资源—————也就是所谓的“内部知识”作了充分整理，并完整地移交给了接班人，而这些内部知识是百度等搜索引擎代替不了的。
最后，洪宜幸还建议说，员工内部交流平台设计时不能只考虑工作因素，还应该将员工的工作、生活相结合。原因很简单，员工主动交流的学习效果当然要比主管严格要求的学习效果好得多。
案例十七　　惠普管理的核心命题
由内及外推行高效管理理念 &&
&&　　构建看得见、摸得着的高绩效氛围&&
&&　　先有高效文化，再有高效观念，最终才有了高效氛围。&&
&&　　高绩效文化，创造环境这部分不应该是虚的，很多人说环境摸不到看不见，但是其实所谓外企，之所以能够吸引和挽留住优秀的人才，并且创造高绩效，就在于它们把很多认为虚的东西实化，或者颗粒化。惠普建立颗粒化高绩效氛围主要从四方面进行努力，这四方面它们最后会转化为３０个员工满意度的调查问题，每年都要进行，对于这些问题每年都会进行改进。&&
&&　　首先是设定业绩目标，制定考核标准，这是创造环境的第一步；第二步要获取员工对目标的承诺，这是对经理人素质很重要的考验，就是你能不能让员工心悦诚服地说这个事情是我干的，我希望把这个事情干到１００分，而不是８０分；第三是动态评估业绩，过程与结果并重。你是跟员工搞秋后总算账，一年谈一次业绩呢，还是经常性地一个月一次，二个月一次跟员工进行沟通，随时了解员工的思想，给他反馈呢？最后你能不能做到积极奖励先进、果断处理后进，奖与罚两者并行呢？&&
&&　　在营造高绩效氛围时，对绩效文化的培育是相当重要的。应该说，惠普的高绩效文化是历经变化和不断完善的。我在惠普八年，感触非常深。过去的惠普，包括高效业绩管理这门课，从名字的变化，就可以看到整个公司在业绩上的态度在发生变化。我刚到惠普的时候，这门课叫ＣＭＰ（辅导管理业绩），辅导放在第一位。后来，叫ＯＰＰ（优绩管理）。最后一次变化，叫ＮＰＣ（新绩效文化）。&&
&&　　先说说ＣＭＰ，那个时候惠普对经理人最重要的要求，就是你要让你团队里所有的人都变成先进，不能落下落伍的人，是这样一种心态。所以那个时候最著名的论断，说管理人的绩效叫“惩前毖后、治病救人”，经理在管人上花的大部分时间是在处理和互动这个团队里表现最差的人，因为他们要带后进、要去辅导。所以那时中国惠普流行一句话，“生锈的螺丝常上油”，结果好的螺丝受到了冷落。&&
&&　　后来来了新的掌门人，面对的是一个高速成长的环境，对经理人的要求变了，这时是ＯＰＰ。ＯＰＰ讲的是优化组合，最重要是要关注你这个团队里最优秀的１０％－１５％，是“不生锈的螺丝常上油”，要鼓励经理人从过去的观念转变到把时间花在“不生锈的螺丝”上。另外一个方面，这个团队里如果有不称职或者有表现差的人，要设定好一个限制，要避免花太多时间在上面。因人而异的领导法、情景领导就是这样，实际上最重要就是体现在时间的管理上，在人身上花的时间管理。&&
&&　　到ＮＰＣ的时候，现在惠普在招人方面更大量使用了猎头，如果想找一个马上可以工作的人，从常规的渠道可能比较难找，现在在人力资源上，更强调的是在招聘这一关找到最优秀的人。&&
&&　　在这种绩效管理文化的变化下，惠普员工对培训的需求也开始改变。我刚到惠普时，员工问我很重要的问题是“有没有新课”，这是第一个阶段。第二个阶段他们会问“有没有什么好课”。到第三个阶段，则问我“有没有适合的课”。第四个阶段，他们变为问“有没有什么可以直接帮我打单的课”。ＨＰ企业内部的这种变化出现后，也就意味着一个让员工看得到、摸得着的高效氛围已经出现。&&
&&　　制定、实施ＳＭＡＲＴ＋ＡＢＣ计划&&
&&　　如何做一个好的、让员工产生方向感的计划，ＨＰ经过多年的探索后创造性地提出了ＳＭＡＲＴ＋ＡＢＣ计划，并在企业内部实践该计划。这个ＳＭＡＲＴ＋ＡＢＣ是什么意思？第一个Ｓ，是你的目标要具体，确定准备完成的单独结果。第二个Ｍ要可衡量，用什么来衡量呢？质量、数量、时间、资金。第三个Ａ要可实现，不能跳起来摸不着，如果员工老是达不到目标，会产生深深的挫败感，目标要定为跳起来可以实现。第四个Ｒ是相关。第五个是Ｔ，要有时间的限制。第六个是Ａ，是一致性，是指有竞争力的。Ｃ是从客户的需求出发。&&
&&　　计划是手段，上下一致是目的。这是惠普的观点。做计划仅仅是手段，在这个手段上，惠普公司有一套程序和方法，使得上下能够保持一致。我们在惠普特别喜欢说的一句话，就是“计划什么也不是，一旦做好就是一张纸，但是强调过程”。对经理人的意义来说，我的理解就是沟通，你是一个中间人，要理解公司领导人的意图上传下达，计划的本质是团队的沟通，经理与个人的沟通。体现在目标管理上，所以从股东到ＣＥＯ到业务单位到部门到经理到团队到员工，就像瀑布一样往下流。&&
&&　　■应用&&
&&　　十步法把新计划做得滴水不漏&&
&&　　惠普通过著名的“十步法”来做计划。大体可以描述为这么几个过程：首先是分析客户和竞争对手，即是环境分析。然后，由外部环境来决定我们的目标是什么，在决定目标后就是提出解决方案。然后就要去决定具体的实施计划了。有了实施计划之后，就要分析资源的情况，首先是财务资源，当然还包括组织资源，还要进行潜在问题的分析。然后是相互依赖分析。最后就是落实到行动。&&
&&　　十步法制定好之后，要落实到每个经理人的计划，大体包含这几个方面。首先是现状的分析，定性定量分析组织或部门面对的优势、劣势、机会、威胁、关键成功因素还有关键业务障碍。现状描述清楚之后，要制定本部门关键少数突破性的ＳＭＡＲＴ是什么。要列出平衡记分卡的ＫＰＩ。目标写出来之后，就必须要有实施的策略，要把策略写在这个地方。每一条策略都应该有一个负责人，通常就是这个计划的下属经理来负责什么，最后是成效的衡量，也要有记分卡。
案例十八　　绩效考核：考的究竟是谁?
对于绩效考核这个概念，应该说现在几乎所有企业家或管理层都很重视，无不认为对企业发展极为重要，但一谈到操作层面却又无不头疼，大叹效果总是不尽如人意。那么，为什么绩效考核总达不到预期的目的呢?问题究竟出在哪儿？&&
　　&我个人认为，很多企业在操作绩效考核的过程中，往往把最关键的一环给疏忽了，那就是我们要“考”的究竟是谁?&&
　　作为一个企业，绩效考核的最终目的是最太程度地提高利润，再往长远考虑是保持企业的良性发展力，而我们的人力资源部门以及企业家们往往将注意力过于集中在较为功利的短期目的或是考核量表本身，甚至是作为某些“借刀杀人”的手段和“出师有名”的策略。这与我们的初衷虽谈不上是南辕北辙，但对于真实而有效的“改善绩效、保持发展”这个目的来说却是事倍功半了。&&
　　而我们知道，企业的核心竞争力中离不开“人”的因素，尤其是“二八法则”告诉我们的产生80％效益的那20％骨干员工，也就是那些发挥着承上启下作用的中层经理、主管们，不能保证他们的绩效水平稳步提高，何谈企业绩效的改善与发展呢?&&
传统意义上的绩效考核&&
　　通常理解，绩效考核作为企业人力资源管理中重要的一环，一般是通过一定的格式和标准逐级对员工进行评估，以得出奖励、处罚、职务升降、薪资调整等多方面的相对量化的参考数据。这种将工作表现与能力评估进行量化的管理方式已为大多数外资、合资企业所广泛应用，部分国企和私营企业等也引入了这一理念并不同程度地在运用着。&&
　　通常的考核内容其实不外乎工作态度、业务能力以及工作绩效等三个方面，针对不同的岗位或职位，考核内容的权重会有所不同，如：业务部门一般以工作绩效为主，‘权重比例相对较大；而行政管理部门因为绩效目标不明确，绩效方面的权重会相对较小一些，对于工作态度方面的要求则相对较高。&&
　　例如：在大部分国企当中，基本考核内容与指标常常是围绕着“德、能、勤、绩”这四个基本方面，其中“绩”占40％左右，其他部分各占20％的份额。但是评价标准普遍比较主观，难以做出客观和量化的考核。而在外资企业中，一般将员工分成两类，一类为普通职员，评核指标以出勤情况、合作态度、可量化的业务数据等为主；另一类是管理人员，主要判断标准多是项目完成率、综合管理素质以及发展潜力等偏重于能力方面的因素。&&
　　在绩效考核的操作流程中，考核是逐级进行的，每一级员工都会受到他的直接上司的评估。简单地看，一个组织可以分成三类角色，一类是完全处于被考核地位的基层职员，他们占了绝对数量的大多数；第二类是企业少数几位最高层领导，基本上不列入考核范畴或是另有特殊的评价标准；还有一类就是既要扮演考官角色，同时也是被评核对象的主管、经理等中层管理人员，在绝对数量上虽然是少数，但他们却是整个绩效考核中最关键的角色。&&
　　在很多人的印象中，考核者扮演的是法官的角色，考核的实施如同企业内的执法行为，那么法官的误判，不仅会给下属造成直接利益的损失和信心的丧失，而且更严重的是不公正的执法将给以后的企业管理埋下隐患。因此，对这一群体的专项辅导显得尤为重要。&&
　　在笔者所参与培训或咨询的企业中，有超过半数以上的企业未曾设置2小时以上的针对考官们的专项培训和指导，其中个别企业连1分钟的招集会议都未进行，仅是将考核量表像学校考卷一样发下去然后限时回收，整个过程即告结束，相关结果是否作为参考数据不得而知，完全成了走过场。这种现象对绩效考核这项原本是“造血机制”的管理程序来说是有极大破坏性的，不仅会成为企业的一块硬伤，而且会使整个管理方式甚至是企业文化陷入到恶性循环之中。&&
　　对考核者的“上岗”考核&&
　　一个健全的考核体系，不仅仅是来自于科学的考核制度和符合实际情况的指标体系，另一项重要的内容就是对操作者的实战训练。对于人力资源部门来说，编写一份针对不同管理能力的考核者的训练指导手册，以及设计一套用于讲解和训练考核者的方案显得尤为重要。&&
&　　&人力资源部门在设计完成绩效考核系统后，在正式实施考评工作之前要安排一定的时间对考核者们进行统一的培训指导，这一项任务的实施有以下几点务必注意：&&
&&▲领导支持：要得到公司高层领导旗帜鲜明的支持，这将直接导致整个计划的可操作性和最终效果。&&
&&▲上岗资格：要让大大小小的经理们都明白，没有“上岗证”，他们也无资格对下属实施考核，这样的“资格认证”并非给他们“添麻烦”，实际上是对他们提高管理能力有极大的帮助。&&
&&▲培训时间：是把所有考核者召集到一起一次性传达考核要求和注意事项，还是分期分批多次进行培训辅导，这要看企业特点以及考核者们的素质水平而定，但对“课时”的要求和获取“上岗资格”的约束不能仅是走形式，否则只会弄巧成拙。&&
&&▲“上岗证”：从理论上说，能否真正拥有考核下属的资格或能力并非通过一两次辅导就可以确定，这其实是如何提高经理人管理素质的大课题。但是，我们必须从可实际操作的角度出发，要以绩效考核的终极目的为导向，至少是“做胜于不做”，“多做胜于少做”，通过每年最少一次的“考核者教育”，使我们的管理人员逐步成熟起来。&&
&&　　对考核者的辅导案例&&
&&　　以索尼中国公司为例，其人力资源部门通过从1996年开始的年度绩效考核的实施，在不断完善考评系统的同时，制定了一系列的针对考核者的培训指导方案，并且逐年不断修正，使一大批中层管理人员通过这一体系迅速成长起来，无论从处理日常管理问题的方式方法，到沟通技巧、指导能力和处理员工关系能力等等管理素质都不同程度的得到提升。 &&
&&　　其对于考核者的培训方案的核心概念在于“针对性”上，一方面是对考核人员个人特点的针对性，另一方面是对操作过程中疑难点的针对性。&&
&&　　对于考核人员可以简单分成两类：一是有考核下属经验的经理人；二是新晋升或是未曾有过考核下属经验的管理人员。人力资源部门在对考核者的培训指导前会事先做好充分的准备，会分别有选择地征询一些经理人的意见，在原先的辅导方案中找出需改进部分，适时调整以适应“新人”和“新情况”。&&
&&　　另一方面，除根据上述调查情况制定有针对性的“个别”特点的培训指导之外，其辅导内容至少还应包括以下三方面内容：&&
&&▲考核系统讲解：&&
&&▲考核流程：由人力资源部门设定的考核实施时间、反馈时间、结果公布时间等。&&
&&▲考核相关量表、评分标准：量表及标准设定的依据和关键概念的解释等。&&
&&▲正式面谈要求：&&
&&▲面谈环境：经理人须有计划地安排与下属面谈的时间、次序以及现场环境设置等。&&
&&▲面谈原则：必须遵守诸如对事不对人、讨论问题产生的原因而非仅针对结果作评判、关注于研究解决方案、制定具体行动计划等原则。&&
&&▲面谈技巧：面谈要尽量用描述性的语言而不是判断性的语言；应采取支持性的态度，而不是指责性的态度；面谈要反映出平等而不是优越感；要多接纳下属的意见而非“唯我独尊”；多从衡量员工的实际绩效与目标之间的差距出发，认可员工对公司所做的贡献；注意解决员工在完成绩效方面的新、老问题；切忌对下属做出任何承诺，这种“转嫁矛盾”的做法只会使将来的工作越来越不好做。&&
&&▲避免常见错误：&&
&&▲趋中形象：有些经理人以搞好部门团结为借口，把自己定位成“老好人”，抱着谁也不得罪的想法，既不愿给表现不佳的下属打低分，也不愿给表现出色的员工打高分。表面上大家一团和气，实际效果往往适得其反，绩效好的下属肯定不满意，他的努力付出显然没有得到充分认可；而业绩差的员工其实也并不会心存感激，因为没有人会真正认为自己做得差，而且即使觉得自己有所不足，但领导既无不满亦无指点，也乐得轻松混日子了。&&
&&▲首因效应和近因效应：从心理学角度来说，一个人对另一个人产生的印象以首次见面，以及最近发生的相关事件造成的印象最深刻，而且会直接影响到对对方以往行为和未来关系的判断和评价。普通意义上的绩效考核应该是对整个考核期内员工的总体表现和业绩进行评估，而非仅凭借对其某一事件或某一时刻的印象做评价。&&
&&▲类比错误：很多经理人在做评分时，常常会自觉不自觉地将下属相互之间来回比较，以权衡分值甚至是优劣，而忽视了应针对每个下属各自的表现和特点进行纵向比较，看一看他对工作目标的完成情况，以及与上年度的比较有何改进之处、下年度又将从哪方面争取提高。&&
&&▲照镜原理：每个人在评价事物时都难免会有一种个人倾向，那就是习惯以自己的个性偏好和工作方式来衡量他人。这就像是我们常常在照镜子时看惯了自己的轮廓和表情，一旦有所异样就觉得怎么打量都不舒服一样。这种现象在绩效考核当中是极其普遍并且很难克服，除了需要在培训时多次强调，也很有必要从心理学角度反复训练，让经理人能掌握适度调节自省。&&
&　　有了对考核者的具有针对性的辅导，不仅可以弥补考核系统本身存在的片面性和不够客观等诸多问题，而且很大程度上可以消除员工以及部分经理人对绩效考核的排斥感，有助于解决管理环节当中上下级之间的沟通问题，实际上这样才能到达绩效考核最终目的——改善绩效、保持发展。与此同时，企业的核心力量——中层管理人员才能得以真正的成长起来。
案例十九　　（管理前沿）从刘翔看企业转型
田径和游泳及水上运动，是奥运会金牌数量最多的大项，也是中国历来的“三大薄弱项目”。在历朝历代推崇三十六计“走”为上策的古代中国，在刘翔之前，拿过男子田径项目奖牌的却不是“走”的项目径赛而是“跳 ”的项目田赛。从1984年朱建华获得奥运会男子跳高铜牌，到20年后刘翔摘得奥运会男子跨栏金牌，两者间的一个历史偶然联系，不是朱建华和刘翔同为上海人，而是刘翔原先的主项并非跨栏而是跳高！由于孙海平教练的慧眼识珠，认为刘翔的柔韧性和协调性更适合跨栏，于是才有了刘翔的今天。
　　从“主业和转型”的关系角度上分，企业可以分为四种类型：老单公司：老主业一直是唯一主业的公司；
　　新单公司：公司成功实现转型，放弃老主业，新主业成为唯一主业的公司；老多公司：公司成功实现了多元化，但公司发家的核心老主业依然是第一主业的多元化公司；
　　新多公司：公司不仅成功地实现了多元化，而且公司发家的核心老业务退居次要地位，新业务成为第一主业的多元化公司。
　　老单公司在企业中，也是最大多数公司的主流，国际上的如微软、沃尔玛和通用汽车，中国的中国移动、中国石油和中国铝业。老单公司是核心竞争力最为明显突出，管理难度最低的公司。从企业管理的角度，我们的术语是“管理最简单的公司”。
　　新单公司在企业中，相对总数很少，但在公司历史时间长的公司中，却有相当多的成功实例。国际上的如Motorola、诺基亚和IBM。中国企业由绝大多数公司的历史均在20年以下，所以，这类公司在总数上不多。典型的如万科（从贸易发家转型到房地产）。但有一类企业却是这类企业的集中典型群：炒了股票发家的企业。凡是炒了股票发家，在最近几年股市“熊”相毕露之中转型实业的，不管他后来有几个实业投资，相对于他原来炒股票的行业，那就可以称之为新单公司：新进入的实业成了主业，而原来的主业———炒股票成了辅业。
　　老多公司从数量上讲，仅次于老单公司而居第二位。老多公司在市场竞争激烈，尤其是全球化竞争强度越来越大的跨国公司中，数量不多，而且越来越少。这类公司在国际上越来越多地转型成为投资控股型的财务公司，从而使老多公司的管理完成了一个轮回：从最初的单一发家业务时期的“简单化的管理”，到多元化扩张期中间的“复杂化的管理”，最终螺旋式上升，回归到新的高度的“简单化的管理”。但是，和国际上大多数公司相反的是，在中国的地方国有和民营企业中，老多公司成为一个主流模式。大家耳熟能详的众多中国大企业如联想、海尔、长虹和远大等等，均属于此类企业。而这些公司目前都遇到了一个“成长的瓶颈”：老核心主业的龙头地位受到新的挑战，以及一个“成功的困惑”：新主业始终不能如老核心主业般成功，一般都进不了新主业所在行业的前三名乃至前五名。而更多创业10年的中小成功企业家更是发出诸如“为什么我的新业务发展不好？”和“老板为员工打工”之类的感慨。老多公司是中国目前大多数企业家没有能够跨过的一个台阶，而其背后的实质是没有解决管理模式的问题。
　　最后一个新多公司类型，无论在国际上还是国内，企业都是数量最少的。由于GE的最大的利润来源已经转变为金融服务，所以，GE算一个。在中国，最大最有名的新多公司是谁？华润！华润现在有九大业务，而原先华润的贸易主业在新华润中已人微言轻。除此之外，TCL和复星也算一个，原来的老德隆也算一个。对于绝大多数企业家而言，新多公司的梦是非常难以实现或者说是不可能实现的，因为新多公司对创业者和企业最高管理者团队的要求是最高的，在全世界极个别和中国很少的成功范例脚下，躺的更多的是失败企业的尸体。要走新多公司这一条路，最高决策层团队必须从本质上深味集团企业管理真经，且要有执行力。
　　刘翔是极少数幸运转型成功的个例。这才是我们企业家和企业管理人员应当从中看到的真理。
案例二十　　市场报：2005年经理人痛苦指数
在过去的一年时间里，许多行业的痛苦指数都发生了变化，但是IT业仍然是经理人痛苦指数最高的行业。&&&
　　在2005年经理人痛苦榜调查中，我们就“你认为哪三个行业最痛苦”问题，调查了500名职业经理人，以下是各行业的得票比例。&&&
　　2005年经理人痛苦行业的调查各行业的得票比例&&&
　　1.IT(计算机、互联网)25.17%&&&
　　2.金融、保险、贸易15.3%&&&
　　3.生活服务13.57%&&&
　　4.媒体、广告、公关12.14%&&&
　　5.工程、建筑、房地产、装潢7.14%&&&
　　6.邮电、通讯6.42%&&&
　　7.交通、能源、矿产、冶金冶炼5.4%&&&
　　8.商务服务、物流3.57%&&&
　　9.金属、非金属、材料、石油化工3.57%&&&
　　10.医疗、卫生、保险3.57%&&&
　　11.教育文化、体育、培训2.85%&&&
　　12.电子、电工、机械2.14%&&&
　　最痛苦的3大行业&&&
　　从前面的调查统计来看，IT行业(包括计算机、互联网)、金融行业(包括保险、证券、贸易)、生活服务行业分别是2005年经理人最痛苦的3大行业。&&&
　　1.IT行业(包括计算机、互联网)&&&
　　新一代的IT经理人，他们的痛苦主要集中在社会环境的激烈竞争、创新能力高、知识更新速度比较快等等，同时带来一些附加的影响，例如高额的再学习费用。另外，IT经理人的痛苦还集中表现为工作和生活的失衡。&&&
　　2.金融行业(包括保险、证券、贸易)&&&
　　对于金融业的经理人来说，他们痛苦主要集中在市场竞争对手的围剿、客户需求的提高、社会大环境的影响等等。&&&
　　另外，金融行业经理人的痛苦还集中表现在社会大的环境。调查统计，当问到“在商务活动中跟人打交道是否需要小心提防”时，62%的企业经营者认为“需要提防”，由此看出企业经营者痛苦的一面。同时“拖欠货款”、“披露虚假信息”、“合同纠纷”等问题也构成了金融行业经理人痛苦的另外一面。&&&
　　3.生活服务行业&&&
　　对于生活服务业经理人的痛苦主要集中在市场竞争激烈、“劣币挤良币”、客户不稳定等方面。生活服务业的竞争对手也比较多，例如咨询业，有数据统计目前咨询行业只有3%盈利、7%保本、90%挣扎。&&&
　　谁比谁痛苦？&&&
　　综合痛苦指数NO1——部门经理得分61.44&&&
　　调查统计显示部门经理在整个经理层中综合痛苦指数最高，得分达到61.44分。综合痛苦指数远远高于投资人和CEO。部门经理的痛苦主要集中在工作量的巨大与时间的矛盾、经济收入压力、个人晋升与特长的发挥