物流成本冰山_百度百科
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物流成本冰山
物流冰山说是日本早稻田大学教授、权威物流成本研究学者西泽修先生于1970年首先提出来的，他潜心研究物流成本时发现，现行的财务会计制度和会计核算方法都不可能掌握物流费用的实际情况，因而人们对物流费用的了解是一片空白，甚至有很大的虚假性，他把这种情况比做“物流冰山”。冰山的特点是大部分沉在水面以下，是我们看不到的黑色区域，而我们看到的不过是它的一部分。
物流成本冰山概述
西泽修著《物流会计知识》
其含义是说人们对物流费用的总体内容并不掌握，提起物流费用大家只看到露出海水上面的冰山的一角，而潜藏在海水里的整个冰山却看不见，海水中的冰山才是物流费用的主体部分。一般情况下，企业会计科目中，只把支付给外部运输、仓库企业的费用列入成本，实际这些费用在整个物流费用中确实犹如冰山的一角。因为物流基础设施建设费和企业利用自己的车辆运输、利用自己的库房保管货物、由自己的工人进行包装、装卸等等费用都没列入物流费用科目内。一般来说，企业向外部支付的物流费用是很小的一部分。真正的大头是企业内部发生的物流费。
物流成本冰山形成原因
的计算范围太大。包括：原材料物流、工厂内物流、从工厂到仓库和配送中心的物流、从配送中心到商店的物流等。这么大的范围，涉及的单位非常多，牵涉的面也很广，很容易漏掉其中的某一部分，计算哪部分、漏掉哪部分造成物流费用的大小相距甚远。
是运输、保管、包装、装卸、以及信息等各物流环节中，以哪几种环节作为物流成本的计算对象问题，如果只计运输和保管费用，不计其他费用，与运输、保管、装卸、包装以及信息等费用全部计算，两者的费用结果差别相当大。
是选择哪几种费用列入物流成本中的问题。比如，向外部支付的运输费、保管费、装卸费等费用一般都容易列入物流成本，可是本企业内部发生的物流费用，如与物流相关的人工费、建设费、设备购置费，以及折旧费、维修费、电费、燃料费等是否也列入物流成本中，没有明确的规定，执行的弹性比较大。
因而我们说物流费用确实犹如一座海里的冰山，露出水面的仅是冰山的一角。
物流成本冰山企业的三种利润源
在生产力相对落后、社会产品处于供不应求的历史阶段，由于市场商品匮乏，制造企业无论生产多少产品都能销售出去。于是就大力进行设备更新改造、扩大生产能力、增加产品数量、降低生产成本，以此来创造企业剩余价值，即“第一利润”。
当产品充斥市场，转为供大于求，销售产生困难时，也就是第一利润达到一定极限，很难持续发展时，便采取扩大销售的办法寻求新的利润源泉。人力领域最初是廉价劳动，其后则是依靠科技进步提高劳动生产率，降低人力消耗或采用机械化来降低劳动耗用，从而降低成本，增加利润，这就是“第二利润”。
然而，在前两个利润源潜力越来越小，利润开拓越来越困难的情况下，人们发现物流不仅可以帮助扩大销售，而且也是一个很好的新利润增长源泉。而这也正式物流冰山的所具备的巨大利润空间，也成为“第三利润”。
物流成本冰山第三利润源
在近几年我国物流&热&持续升温的过程中，&&说也随之被广为引用，耳熟能详。其实，日本早稻田大学教授、权威物流成本研究学者西泽修先生 1970年提出的&第三利润源&说，早在1979年就被原国家物资总局组织的赴日考察团带回我国，在该代表团考察报告中对此有过介绍。日至19日，西泽修教授随以林周二教授为团长的日本物的流通协会访华团，应中国物资经济学会邀请来华，当时作者和该学会秘书长高博同志陪同访华团在北京、广州、南昌、合肥、上海考察访问，学到了许多宝贵的物流知识。
西泽修教授给作者印象最深的一件事至今难忘。记得学会、原国家物资总局副总局长余啸谷同志在北京民族宫宴会厅宴请访华团时，特意走到西泽修教授面前提起他的&第三利润源&说，西泽修教授当时非常惊喜，根本没想到他的理论学说竟然早已传播到中国，并被中国同行关注，于是马上拿出一本他新出版的关于流物成本的书(黄颜色书皮)，送给了余理事长。
教授在他的著作《物流--降低成本的关键》中谈到，企业的利润源泉随着时代的发展和企业经营重点的转移而变化。日本1950年因朝鲜战争受到美国的经济援助和技术支持，很快实现了企业机械化、生产。当时日本正处于工业化大生产时期，企业的经营重点放在了降低制造成本上，这便是日本后企业经营的第一利润源。然而，依靠自动化生产手段制造出来的大量产品，引起了市场泛滥，产生了对大量销售的需求。于是，1955年从美国引进了技术，日本迎来了市场营销时代。这一时期，企业顺应日本政府经济高速增长政策，把增加销售额作为企业的经营重点。这便是日本二次世界大战后企业经营的第二个利润源。1965年起，日本政府开始重视物流，1970年开始，产业界大举向物流进军，日本又进入了物流发展时代。这一时期，降低制造成本已经有限，增加销售额也已经走到尽头，切望寻求新的利润源，物流成本的降低使&第三利润源&的提法恰恰符合当时企业经营的需要，因而&第三利润源&说一提出，就备受关注，广为流传。西泽修教授&第三利润源&说原书见图1。
《物流--降低成本的关键》教授在书中还谈到，当时他提出&第三利润源&时，是受一个再度公演的著名电影《第三个男人》的启示，因为&第三&隐有&未知&的含义，所以才把降低物流成本说成&未知的第三利润源&。
西泽修教授的&第三利润源泉&说，不仅推动了当时日本物流的发展，也对我国和的物流发展产生了重要影响。
物流成本冰山计算条件
根据物流成本的，有很多项物流成本是隐藏的，物流成本可大可小，完全在于其计算的范围和方法。因此，在计算物流成本时，必须首先明确计算条件。如果无视计算条件，物流成本也就失去了存在的意义。物流成本的计算条件指：物流范围、物流功能范围和会计科目范围。
5.1、物流范围　物流范围顾名思义，指的是物流的起点和终点的长短。人们通常所讲的物流有：原材料物流，即原材料从供应商转移到工厂时的物流；工厂内物流，即、，在工厂的不同车间、不同地点的和；从工厂到仓库的物流；从仓库到客户的物流，这个范围相当广阔。所以，从哪里开始到哪里为止，作为物流成本的计算对象，会引起物流成本发生很大的变化。
5.2、范围　物流功能范围是指在、、、、、等众多的物流功能中，把哪种物流功能作为计算对象。可以想见，把所有的物流功能作为计算对象的成本与只把运输、保管这两种功能作为计算对象，所得到的成本会相差悬殊。
5.3、物流成本计算科目范围　成本计算科目的范围所指的是在会计科目中，把其中的哪些科目列入计算对象的问题。在科目中，有运费开支、保管开支这类企业外部的开支，也有人工费、折旧费、修缮费、燃料费等企业内部的支出。这么多开支项目，把哪些列入成本计算对象中，对物流成本的大小影响颇大。所以，这三方面的范围选择，决定着物流成本的大小。企业在制定计算条件时，绝不可盲目或大意，而应立足于本企业的实际情况，来决定自己的合理的物流成本计算范围。成本只有在相同的条件下进行比较时，才能得出正确的结果。因此，为了各个企业间的相互比较，在计算物流成本时，应尽快统一。
物流成本冰山控制方法
6.1.通过采用物流标准化进行物流管理。
是以物流作为一个大，制订系统内部设施、机械设备、专用工具等各个分系统的技术标准。制订系统内各个分领域如包装、装卸、运输等方面的工作标准，以系统为出发点，研究各分系统与分领域中技术标准与工作标准的配合性，统一整个物流系统的标准。物流标准化使货物在运输过程中的基本设备统一规范，如现有标准与各种运输装备、装卸设备标准之间能有效衔接，大大提高了托盘在整个物流过程中的通用性，也在一定程度上促进了货物运输、储存、搬运等过程的机械化和自动化水平的提高，有利于物流配送系统的运作效率，从而降低物流成本。
6.2.通过实现，提高对顾客物流服务的管理来降低成本。
实行供应链管理不仅要求本企业的物流体制具有效率化，也需要企业协调与其他企业以及客户、运输业者之间的关系，实现整个供应链活动的效率化。正因为如此，追求成本的效率化，不仅仅企业中物流部门或生产部门要加强控制，同时采购部门等各职能部门都要加强。提高对顾客的物流服务可以确保企业利益，同时也是企业降低物流成本的有效方法之一。
6.3.借助于现代物流信息系统的构筑降低物流成本。
要实现企业与其他交易企业之间的效率化的交易关系，必须借助与现代信息系统的构筑，尤其是利用等高新技术来完成物流全过程的协调、控制和管理，实现从网络前端到最的所有中间过程服务。一方面是各种物流作业或业务处理正确、迅速地进行；另一方面，能由此建立起战略的物流经营系统。通过可以将企业订购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输，从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益，充分对应可能发生的各种需求，进而调整不同企业间的经营行为和计划，企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成，这可以从整体上控制了物流成本发生的可能性。同时，的迅速发展，使混杂在其他业务中的物流活动的成本能精确地计算出来，而不会把成本转嫁到其他企业或部门。
6.4.从流通全过程的视点来加强物流成本的管理。
对于一个企业来讲，控制物流成本不单单是本企业的事情，即追求本企业的物流效率化，而应该考虑从产品制成到最终用户整个流通过程的物流成本效率化，亦即的投资或扩建与否要视整个流通渠道的发展和要求而定。例如，有些厂商是直接面对经营的，因此，很多物流中心是与批发商相吻合，从事大批量的商品输送，然而，随着零售业界便民店、折扣店的迅速发展，客户上要求厂商必须适应零售业这种新型的业态形式，展开直接面向零售店铺的物流活动。因而，在这种情况下，原来的投资就有可能沉淀，同时又要求建立新型的符合现代物流发展要求的物流中心或自动化的设备。显然，这些投资尽管从企业来看，增加了物流成本，但从整个流通过程来看，却大大提高了物流绩效。
6.5.通过效率化的配送降低成本。
对于用户的订货要求尽力短时间、正确的进货体制是企业物流发展客观要求，但是，随着配送产生的成本费用要尽可能降低，特别是多频度、小单位配送要求的发展，更要求企业采取效率化的，就必须重视管理，提高装载率以及车辆运行管理。
一般来讲，企业要实现效率化的配送，就必须重视配车计划管理，提高装载率以及车辆运行管理。通过构筑有效的配送计划信息系统就可以使生产商配车计划的制订与联系起来进行，同时通过信息系统也能使批发商将配车计划或进货计划相匹配，从而提高配送效率，降低运输和进货成本。
6.6.通过削减退货来降低物流成本。
退货成本也是企业物流成本中一项重要的组成部分，它往往占有相当大的比例，这是因为随着退货会产生一系列的物流费，商品损伤或而产生的经济费用以及处理退货商品所需的人员费和各种事务性费用，特别是存在退货的情况下，一般是商品提供者承担退货所发生的各种费用，而退货方因为不承担商品退货而产生的损失，因此，容易很随便地退回商品，并且由于这类商品大多数数量较少，配送费用有增高的趋势。不仅如此，由于这类商品规模较小，也很分散，商品入库，处理等业务也很复杂。由此，削减退货成本是物流成本控制活动中需要特别关注的问题。
物流成本冰山是一把，虽然看上去很可怕，但只要通过合理有效的控制，物流成本冰山最终会成为企业新的甚至重要的利润来源。企业物流成本之分析_百度文库
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这样的差异反过来又提供更精确的流动成本结果：大多数企业的中高层管理人员没有意识到员工的流动成本已成为当今企业管理中的一个黑洞、底线利润的一个无形杀手。现实七：大多数企业人力资源部门已计算员工年度或月度的流动率，但由于本身缺乏对计算员工流动成本重要性的认识，福利为离职员工全年工资收入的25%？根据行业、学术团体以及咨询机构的研究表明员工的流动成本存在较大的差异，这主要受具体的岗位、行业。根据Fitz-enz，1997的报告，一旦这些成本都列入计算范围内。现实六：Sorensen&Jones模型/Sorensen&Jones’Model由Sorensen(1995)和Jones(1999)建议的一个计算员工流动成本的相似模型。该模型包括三个基本成本类别：雇佣成本2）培训成本3）损失的生产率成本（指新员工和离职的员工之间工作绩效差异而导致的生产率下降：企业中绝大部分的中层经理对于本部门员工流动成本包括有形成本漠不关心：大多数企业将员工流动成本狭义地理解为离职成本（离职员工流动的现金成本）或替换成本（即招聘广告费用）等有形成本，而忽略了与此相关的其他成本，特别是员工流动导致企业生产率下降等的无形成本，员工的流动成本为离职员工全年工资收入的25%。·根据美国劳工部（TheUSDepartmentofLabor）的预计，替换一名员工的成本将达到一名新招员工全年工资收入的三分之一（33%）。那么福利成本和损耗率又是多少呢、替代、生产率或学习曲线损失以及培训等方面的投入：大多数企业的中高层经理在讨论或分析员工流动尤其是员工自愿流动时;CostofEmployeeTurnover”一书中应用的流动模块，那员工流动成本将高达离职员工全年工资收入和福利成本的两倍。流动成本模型上述流动总成本的计算方法是十分基本和简单的。虽然这些方法可能在一些类别上依据了对成本的估计，但这样的估计结果会因依据的工资收入差异而产生差异，但确信新招聘的员工是具有超凡能力的，对技能紧缺的岗位，替换一名员工的成本要相当于其全年工资收入的1。本模型要求提供离职员工的全年工资收入和福利。下面就流动成本的五个模型作一简单介绍。模型一：TheAdvantageAssessment模型&#47.5倍。·根据TheSaratogaInstitute1997年的预计，员工的流动总成本为离职员工全年工资收入的100-200%。）模型三：PeopleSense模型/PeopleSenseModel由PeopleSense公司提供、地区、员工的工资、福利，加上公司为离职员工支付的福利，福利占离职员工全年工资收入的35%。但这个估计是十分保守的。·根据RobertGately在其“员工流动成本&#47，Inc.提供。该模型主要采用了离职员工数和这些离职员工的全年工资收入。另外。模型二，因此，人们往往会发现这些公司的高层管理人员不情愿对现有岗位员工支付有竞争性的工资，而情愿对新进的陌生员工支付比原岗位员工资高出30%-50%的工资，损耗率范围是在25%--250%之间。但由于缺乏对流动成本的细分，这些估计是十分粗略的。上述的这些成本只是整个员工流动成本中的有形成本，同时增加了空缺成本这一类别。·根据美国管理学会（AMA）的报告，员工流动总成本至少达到离职员工全年工资收入的150%。·根据WilliamG.Bliss的报告，因为有形成本往往是人力资源部的预算范畴，我们必须先了解员工流动总成本和流动成本模型，还尚不包括隐藏在水面下的一块巨大的无形成本，作者同样宣称，员工的流动成本为离职员工全年工资收入的25%左右。本模型包括了模型二中的三个基本费用类别。它相当于离职员工全年工资收入和福利成本相加之后再乘以根据具体岗位确定的损耗率(AttritionRate)，因为上述流动成本的估计并没有完全计算企业就员工的离职、职位空缺。事实上员工流动的无形成本远远高于员工流动的有形成本，通过对成本类别的细分来产生差异，而忽略或低估员工流动对企业造成的特殊经济损失以及员工流动对企业造成的中长期的影响。现实三：企业管理人员犯的一个通病是他们往往不相信现有员工是能够进行培训和开发以达到企业发展的要求，再了解流动成本的计算公式。员工流动总成本员工流动总成本一般是指员工流动过程中发生的成本之和，而仅仅包含招聘费用，加上公司为离职员工支付的福利，福利占离职员工全年工资收入的30%左右。·根据BarbaraEttore(1997)在其著作EmployeeRetention：KeepingtheCream一书中预计。而流动成本模型使用成本类别。现实二，如果考虑所有的流动因素，不清楚员工流动成本的具体构成、流动成本的模型和计算公式等因素，没有能够计算或完整计算员工流动成本，尤其是无形成本。现实八：大多数企业的人力资源部没有对员工流动投入回报（ReturnonInvestment-ROI）作系统分析，“有空缺就补上”的现象十分普遍，没有对流动的原因和成本作系统的或深层次的分析或采取相应的对策，替换一名员工的成本至少相当于其全年工资收入的30%。那么，企业从一个员工的流动开始到替换结束的整个过程中究竟需要多少成本呢？我们来看一下国外的一些统计资料，又是十分保守的，要提供每个空缺岗位的应聘人数和每个空缺岗位面试的候选人数。最后该模型还使用整个企业内的员工总数。·根据AdvantageHiring的PatHauenstein的假定；·根据WilliamBlissofBlissandAssociates2000年的报告;Cascio’sModelCascio模型说明了四种成本类别：1）离职成本2）替换或招聘成本3）培训成本4）学习曲线损失（指新员工的生产率未必经常低于离职员工的生产率）。模型五：综合模型ComprehensiveModel综合模型是根据多个作家以及公司的描述综合而成。本模型要求在计算员工流动成本时必须包括终止/离职成本、雇佣成本、职位空缺成本、学习曲线损失和培训成本。流动成本计算公式以上五个模型尤其模型四和五能较全面反映出计算员工流动成本时要用到的主要成本类别。在此基础上，我们可以得出以下两个流动成本的计算公式。公式一：流动成本=（离职员工的全年工资收入+企业投入的福利成本）X损耗率公式二：流动成本=离职成本+岗位空缺成本+替换/招聘成本+培训成本+损失的生产率成本–节省的成本公式一是依据上述的流动总成本概念建立的。在公式一中，损耗率要根据具体的岗位来确定。根据上述资料显示，损耗率在离职员工全年工资收入和福利成本之和的25%--250%之间。对于公式中的福利成本，中国国内三资企业为员工投入的福利成本相当于员工全年工资收入（不包括奖金或佣金）的60%左右。应用公式一虽然方便简单，但计算出的流动成本受工资和损耗率的影响会显得比较粗略和笼统。公式二是依据流动成本模型概念建立的。由于公式二对流动成本进行了成本分类，并在成本分类背后又有具体的细分科目，为此得出的流动成本要比公式一精确和具体得多。为更好理解流动成本对企业底线利润的影响，我们来看一个用公式一计算出来的实际例子。上海某外资销售公司，去年共有销售员350人左右，销售员每人年均工资和年均佣金分别为35，000元和40，000元，公司当年投入的福利和保险成本人均20，000元(仅以年均工资为缴费基数的55%)。该企业的员工流动率在22%，如果将销售岗位流动的损耗率设定在150%，那么，该销售公司全年的流动成本如下：人均流动成本=(35，000元+40，000元+20，000元)X150%=142，500元全公司流动成本：142，500元X(350人X22%)=10，972，500元如将佣金一并作为福利的缴费基数和流动成本的计算范畴，该公司全年流动成本达到1，343万元左右，而实际上该公司的年度招聘预算大约在70万元。其他部分有形流动成本仅体现在培训费和差旅费等科目里。该公司的高层管理人员绝没有认识到公司的流动成本一年高达1097万元左右。由此可见，企业的员工流动成本已成为企业人力资源管理中的一个黑洞，也是企业中存在的一个最昂贵的问题。它正在不断吞噬着企业的利润，削弱企业的竞争能力，影响员工的士气和企业的生产率，是企业利润的无形杀手。因此，计算和分析员工流动成本对企业来说是具有十分积极和重要意义的。当然，在分析企业流动成本的同时，我们不应否定企业员工适当的流动对企业产生的积极意义，尤其当企业流走一个不受欢迎的员工后引进一个高素质的人才，这样的流动必将对企业产生积极的效应。所谓的“鲶鱼效应”、“引进一匹狼，带出一群羊”，必将会增进员工之间的竞争意识、自我学习意识，从而增强企业的竞争实力，促进企业更好的发展。我们首先来回顾一下员工流动成本的两个常用公式。
公式一：员工流动成本/EmployeeTurnoverCost=（离职员工的全年工资收入/AnnualSalaryoftheLeaver+企业为离职员工投入的福利成本/BenefitsInvestedbytheCompanyfortheLeaver）X损耗率/AttritionRate
说明：1、离职员工的全年工资收入指员工全年的税前工资和奖金或佣金。2、企业为员工投入的福利成本主要指企业为员工投入的基本养老保险、住房公积金、失业基金和医疗保险以及工伤保险和生育保险等，额度相当于离职员工全年工资收入的50%-70%左右。每个城市征缴的比例或每个企业因自身的原因所列支的福利成本比例会有所不同。3、目前相当一部分企业其实并没有将奖金或佣金收入列入福利的征缴范围，为此，计算时可按企业的实际情况操作。4、损耗率要根据具体的岗位来确定。根据多种资料显示，一个职位流动成本的损耗率占离职员工全年工资收入和福利成本之和的25%--250%之间。企业应根据职位的具体情形来确定一个比较合理的损耗率。5、应用本公式计算企业总的流动成本，简单的方法是将企业全年的离职岗位按岗位的类别（销售或办公室职员）或工资等级（如研究开发工程师与IT部门的工程师可能在同一个工资等级）进行归类，在应用上述公式计算比较典型的岗位或工资等级岗位后直接乘于每个岗位类别内或同一工资等级内的离职人数，最后相加得出企业总的流动成本。否则，要应用每个岗位的具体工资收入、损耗率等来计算出每个岗位的流动成本，最后相加得出企业总的流动成本。6、本公式的优点是方便、简单，不足是计算出的流动成本会显得较为粗略，受工资和损耗率的影响较大。
接下来，我们来详细介绍一下流动成本计算的第二个公式。
公式二：员工流动成本/EmployeeTurnoverCost=离职成本/SeparationCost+岗位空缺成本/VacancyCost+替换成本/ReplacementCost+培训成本/TrainingCost+损失的生产率成本/LostProductivityCost–节省的成本/SavedCost
公式二是依据流动成本的五个模型及有关实际操作综合而成。由于本公式对流动成本进行了成本分类，并在成本分类背后详列了具体的细分科目，因此，最终得出的计算结果要比公式一精确、可靠得多。
为了更好理解公式二，现对公式二中每个成本类别背后的常用成本科目进行细分并提供有关说明和参数，供人力资源工作人员包括企业其他管理人员使用。
成本类别A：离职成本/SeparationCost
参数或说明
·公司在离职员工任职期间为其培训、教育和资格证书获得等方面投入的成本以及参加培训期间的差旅费等。
例如：IT岗位、管理岗位、产品经理岗位。内训和外训等
·知识产权的流失成本（重要的资料文件、知识和技能等）
一年工龄，知识产权的流失成本为离职员工全年工资的50%，每增加一年，流失成本增加10%。
·有关客户、供应商因员工离职而中断、或维持和恢复成本
采购、物流和销售岗位。
建立一个新客户的成本要比留住一个老客户成本高5倍。
·有关联络和政府关系因员工离职而中断、或需要加强维持和恢复成本
如公关经理岗位
·公司历史、文化的流失成本
相当于离职员工年工资收入的50%
·离职经济补偿成本
每服务一年，支付相当于离职员工本人一个月的工资。
·其他额外的经济补偿成本
一般为离职员工2-5个月工资
·离职面谈成本
前后至少2次。每次1小时
·结算未用完的年假成本
按日均工资结算
·结算未调休完的加班成本
相当于日均工资的150%--300%。
·部门主管和人力资源部安排临时替补的成本
·其他员工辞职引发的连锁流动成本
“磁铁效应”。离职员工同时带走其他员工或其他员工受离职员工的影响后提出辞职。
·有关部门办理员工离职手续的成本
有关部门：共计2-3小时 离职员工本人：前后8小时
·员工离职期间制造的工作场所暴力、蓄意破坏或制造干扰成本
相当离职员工全年工资收入的30%-100%左右。
·与离职员工有关的劳动仲裁和法律诉讼成本以及企业有关人员的参与成本
一个完整的过程需要100个小时左右
离职成本小计
成本类别B：岗位空缺成本/VacancyCost
参数或说明
·内部员工填补空缺成本
岗位一般空缺周期为45-60天
·需要额外加班的成本
按实际计算
·需要额外临时工的成本
按实际计算
·需要外包工作的成本
按实际计算
·主管级人员协调完成空缺岗位工作的成本
按预计的时间和小时成本计算
岗位空缺成本小计
成本类别C：替换成本/ReplacementCost
参数或说明
·内部招聘专员就招聘甑选录用等工作的准备成本，主要包括确定招聘策略、招聘渠道、修订岗位描述、准备招聘广告和初选、考试和测试等
整个过程需要招聘专员30—100个工作小时
·广告、猎头和网上招聘成本
2，000元-100，000元
·内部员工推荐奖励成本
1，500元-3，000元
·接收和预览简历成本
5-15小时或5元/份
·笔试和测试成本
100-500元/人/次
·面试成本
一般前后要2-3次面试，有3-5人参与面试，每次1-2小时
·面试、笔试和测试地点使用成本
100—1000元/天
·内部候选人参加内部面试、笔试和测试离开本岗位的成本
·招聘员和用人部门主管或候选人的面试差旅成本（交通费、住宿费、伙食费和面试地租赁等）
一般需要二个工作日。前后有人力资源部和用人部门主管等2-3人参加。
·商讨候选人录用的成本
用人部门和人力资源部
·候选人健康检查成本
100元/人/次
·背景调查成本（邮件或电话）
约计50元/次
·录用通知准备、发送和签回成本
1小时或100元/份
·工资福利差异成本
新员工的工资减去离职员工的工资（+/-）
·异地工作成本
房租、补贴、交通等
·录用报到前的准备工作成本
办公室、电话、办公用品、通讯号码、名片、工作服和工具等。
·办理录用手续的成本
前后要15小时
·新员工在试用期内工作动态的跟踪和反馈成本
一般由人力资源部和用人部门主管承担。期限为3-6个月。
一般为每月1-2次。每次0.5小时
替换成本小计：
/内容太多看补充。这是导致目前部分企业员工流动率偏高从而导致企业员工流动成本不断攀升的一个重要原因。现实四：目前几乎没有一家企业在年度预算中包含完整的员工流动成本（有形和无形）预算，往往只想到企业当前人力资源的损失或流失。那么上述这些成本是怎样计算出来的呢？无形成本又是怎样计算的呢？要回答这两个问题，仅是冰山的一角、员工离职经济补偿等部分有形成本预算。企业内的员工数也必须提供。模型四：Casico模型&#47。现实五下面我们来看一下目前对员工流动成本认识上的一些现实： 现实一;TheAdvantageAssessmentModel由AdvantageAssessment，在管理和销售岗位的员工的流动成本可高达离职员工全年薪酬的200%--250%。从以上资料我们可以看出，企业（主要为美国企业）为员工投入的福利成本一般相当于员工全年工资收入的30%左右，员工流动成本大约是离职员工全年工资收入的25%、工龄、资历等诸多因素的影响
这样的差异反过来又提供更精确的流动成本结果:大多数企业的中高层管理人员没有意识到员工的流动成本已成为当今企业管理中的一个黑洞、底线利润的一个无形杀手。现实七:大多数企业人力资源部门已计算员工年度或月度的流动率，但由于本身缺乏对计算员工流动成本重要性的认识，福利为离职员工全年工资收入的25%？根据行业、学术团体以及咨询机构的研究表明员工的流动成本存在较大的差异，这主要受具体的岗位、行业。根据Fitz-enz，1997的报告，一旦这些成本都列入计算范围内。现实六:Sorensen&Jones模型/Sorensen&JonesModel由Sorensen(1995)和Jones(1999)建议的一个计算员工流动成本的相似模型。该模型包括三个基本成本类别:雇佣成本2）培训成本3）损失的生产率成本（指新员工和离职的员工之间工作绩效差异而导致的生产率下降:企业中绝大部分的中层经理对于本部门员工流动成本包括有形成本漠不关心:大多数企业将员工流动成本狭义地理解为离职成本（离职员工流动的现金成本）或替换成本（即招聘广告费用）等有形成本，而忽略了与此相关的其他成本，特别是员工流动导致企业生产率下降等的无形成本，员工的流动成本为离职员工全年工资收入的25%。·根据美国劳工部（TheUSDepartmentofLabor）的预计，替换一名员工的成本将达到一名新招员工全年工资收入的三分之一（33%）。那么福利成本和损耗率又是多少呢、替代、生产率或学习曲线损失以及培训等方面的投入:大多数企业的中高层经理在讨论或分析员工流动尤其是员工自愿流动时;CostofEmployeeTurnover”一书中应用的流动模块，那员工流动成本将高达离职员工全年工资收入和福利成本的两倍。流动成本模型上述流动总成本的计算方法是十分基本和简单的。虽然这些方法可能在一些类别上依据了对成本的估计，但这样的估计结果会因依据的工资收入差异而产生差异，但确信新招聘的员工是具有超凡能力的，对技能紧缺的岗位，替换一名员工的成本要相当于其全年工资收入的1。本模型要求提供离职员工的全年工资收入和福利。下面就流动成本的五个模型作一简单介绍。模型一:TheAdvantageAssessment模型&#47.5倍。·根据TheSaratogaInstitute1997年的预计，员工的流动总成本为离职员工全年工资收入的100-200%。）模型三:PeopleSense模型/PeopleSenseModel由PeopleSense公司提供、地区、员工的工资、福利，加上公司为离职员工支付的福利，福利占离职员工全年工资收入的35%。但这个估计是十分保守的。·根据RobertGately在其“员工流动成本&#47，Inc.提供。该模型主要采用了离职员工数和这些离职员工的全年工资收入。另外。模型二，因此，人们往往会发现这些公司的高层管理人员不情愿对现有岗位员工支付有竞争性的工资，而情愿对新进的陌生员工支付比原岗位员工资高出30%-50%的工资，损耗率范围是在25%--250%之间。但由于缺乏对流动成本的细分，这些估计是十分粗略的。上述的这些成本只是整个员工流动成本中的有形成本，同时增加了空缺成本这一类别。·根据美国管理学会（AMA）的报告，员工流动总成本至少达到离职员工全年工资收入的150%。·根据WilliamG.Bliss的报告，因为有形成本往往是人力资源部的预算范畴，我们必须先了解员工流动总成本和流动成本模型，还尚不包括隐藏在水面下的一块巨大的无形成本，作者同样宣称，员工的流动成本为离职员工全年工资收入的25%左右。本模型包括了模型二中的三个基本费用类别。它相当于离职员工全年工资收入和福利成本相加之后再乘以根据具体岗位确定的损耗率(AttritionRate)，因为上述流动成本的估计并没有完全计算企业就员工的离职、职位空缺。事实上员工流动的无形成本远远高于员工流动的有形成本，通过对成本类别的细分来产生差异，而忽略或低估员工流动对企业造成的特殊经济损失以及员工流动对企业造成的中长期的影响。现实三:企业管理人员犯的一个通病是他们往往不相信现有员工是能够进行培训和开发以达到企业发展的要求，再了解流动成本的计算公式。员工流动总成本员工流动总成本一般是指员工流动过程中发生的成本之和，而仅仅包含招聘费用，加上公司为离职员工支付的福利，福利占离职员工全年工资收入的30%左右。·根据BarbaraEttore(1997)在其著作EmployeeRetention:KeepingtheCream一书中预计。而流动成本模型使用成本类别。现实二，如果考虑所有的流动因素，不清楚员工流动成本的具体构成、流动成本的模型和计算公式等因素，没有能够计算或完整计算员工流动成本，尤其是无形成本。现实八:大多数企业的人力资源部没有对员工流动投入回报（ReturnonInvestment-ROI）作系统分析，“有空缺就补上”的现象十分普遍，没有对流动的原因和成本作系统的或深层次的分析或采取相应的对策，替换一名员工的成本至少相当于其全年工资收入的30%。那么，企业从一个员工的流动开始到替换结束的整个过程中究竟需要多少成本呢？我们来看一下国外的一些统计资料，又是十分保守的，要提供每个空缺岗位的应聘人数和每个空缺岗位面试的候选人数。最后该模型还使用整个企业内的员工总数。·根据AdvantageHiring的PatHauenstein的假定；·根据WilliamBlissofBlissandAssociates2000年的报告;CasciosModelCascio模型说明了四种成本类别:1）离职成本2）替换或招聘成本3）培训成本4）学习曲线损失（指新员工的生产率未必经常低于离职员工的生产率）。模型五:综合模型ComprehensiveModel综合模型是根据多个作家以及公司的描述综合而成。本模型要求在计算员工流动成本时必须包括终止/离职成本、雇佣成本、职位空缺成本、学习曲线损失和培训成本。流动成本计算公式以上五个模型尤其模型四和五能较全面反映出计算员工流动成本时要用到的主要成本类别。在此基础上，我们可以得出以下两个流动成本的计算公式。公式一:流动成本=（离职员工的全年工资收入+企业投入的福利成本）X损耗率公式二:流动成本=离职成本+岗位空缺成本+替换/招聘成本+培训成本+损失的生产率成本–节省的成本公式一是依据上述的流动总成本概念建立的。在公式一中，损耗率要根据具体的岗位来确定。根据上述资料显示，损耗率在离职员工全年工资收入和福利成本之和的25%--250%之间。对于公式中的福利成本，中国国内三资企业为员工投入的福利成本相当于员工全年工资收入（不包括奖金或佣金）的60%左右。应用公式一虽然方便简单，但计算出的流动成本受工资和损耗率的影响会显得比较粗略和笼统。公式二是依据流动成本模型概念建立的。由于公式二对流动成本进行了成本分类，并在成本分类背后又有具体的细分科目，为此得出的流动成本要比公式一精确和具体得多。为更好理解流动成本对企业底线利润的影响，我们来看一个用公式一计算出来的实际例子。上海某外资销售公司，去年共有销售员350人左右，销售员每人年均工资和年均佣金分别为35，000元和40，000元，公司当年投入的福利和保险成本人均20，000元(仅以年均工资为缴费基数的55%)。该企业的员工流动率在22%，如果将销售岗位流动的损耗率设定在150%，那么，该销售公司全年的流动成本如下:人均流动成本=(35，000元+40，000元+20，000元)X150%=142，500元全公司流动成本:142，500元X(350人X22%)=10，972，500元如将佣金一并作为福利的缴费基数和流动成本的计算范畴，该公司全年流动成本达到1，343万元左右，而实际上该公司的年度招聘预算大约在70万元。其他部分有形流动成本仅体现在培训费和差旅费等科目里。该公司的高层管理人员绝没有认识到公司的流动成本一年高达1097万元左右。由此可见，企业的员工流动成本已成为企业人力资源管理中的一个黑洞，也是企业中存在的一个最昂贵的问题。它正在不断吞噬着企业的利润，削弱企业的竞争能力，影响员工的士气和企业的生产率，是企业利润的无形杀手。因此，计算和分析员工流动成本对企业来说是具有十分积极和重要意义的。当然，在分析企业流动成本的同时，我们不应否定企业员工适当的流动对企业产生的积极意义，尤其当企业流走一个不受欢迎的员工后引进一个高素质的人才，这样的流动必将对企业产生积极的效应。所谓的“鲶鱼效应”、“引进一匹狼，带出一群羊”，必将会增进员工之间的竞争意识、自我学习意识，从而增强企业的竞争实力，促进企业更好的发展。我们首先来回顾一下员工流动成本的两个常用公式。
公式一:员工流动成本/EmployeeTurnoverCost=（离职员工的全年工资收入/AnnualSalaryoftheLeaver+企业为离职员工投入的福利成本/BenefitsInvestedbytheCompanyfortheLeaver）X损耗率/AttritionRate
说明:1、离职员工的全年工资收入指员工全年的税前工资和奖金或佣金。2、企业为员工投入的福利成本主要指企业为员工投入的基本养老保险、住房公积金、失业基金和医疗保险以及工伤保险和生育保险等，额度相当于离职员工全年工资收入的50%-70%左右。每个城市征缴的比例或每个企业因自身的原因所列支的福利成本比例会有所不同。3、目前相当一部分企业其实并没有将奖金或佣金收入列入福利的征缴范围，为此，计算时可按企业的实际情况操作。4、损耗率要根据具体的岗位来确定。根据多种资料显示，一个职位流动成本的损耗率占离职员工全年工资收入和福利成本之和的25%--250%之间。企业应根据职位的具体情形来确定一个比较合理的损耗率。5、应用本公式计算企业总的流动成本，简单的方法是将企业全年的离职岗位按岗位的类别（销售或办公室职员）或工资等级（如研究开发工程师与IT部门的工程师可能在同一个工资等级）进行归类，在应用上述公式计算比较典型的岗位或工资等级岗位后直接乘于每个岗位类别内或同一工资等级内的离职人数，最后相加得出企业总的流动成本。否则，要应用每个岗位的具体工资收入、损耗率等来计算出每个岗位的流动成本，最后相加得出企业总的流动成本。6、本公式的优点是方便、简单，不足是计算出的流动成本会显得较为粗略，受工资和损耗率的影响较大。
接下来，我们来详细介绍一下流动成本计算的第二个公式。
公式二:员工流动成本/EmployeeTurnoverCost=离职成本/SeparationCost+岗位空缺成本/VacancyCost+替换成本/ReplacementCost+培训成本/TrainingCost+损失的生产率成本/LostProductivityCost–节省的成本/SavedCost
公式二是依据流动成本的五个模型及有关实际操作综合而成。由于本公式对流动成本进行了成本分类，并在成本分类背后详列了具体的细分科目，因此，最终得出的计算结果要比公式一精确、可靠得多。
为了更好理解公式二，现对公式二中每个成本类别背后的常用成本科目进行细分并提供有关说明和参数，供人力资源工作人员包括企业其他管理人员使用。
成本类别A:离职成本/SeparationCost
参数或说明
·公司在离职员工任职期间为其培训、教育和资格证书获得等方面投入的成本以及参加培训期间的差旅费等。
例如:IT岗位、管理岗位、产品经理岗位。内训和外训等
·知识产权的流失成本（重要的资料文件、知识和技能等）
一年工龄，知识产权的流失成本为离职员工全年工资的50%，每增加一年，流失成本增加10%。
·有关客户、供应商因员工离职而中断、或维持和恢复成本
采购、物流和销售岗位。
建立一个新客户的成本要比留住一个老客户成本高5倍。
·有关联络和政府关系因员工离职而中断、或需要加强维持和恢复成本
如公关经理岗位
·公司历史、文化的流失成本
相当于离职员工年工资收入的50%
·离职经济补偿成本
每服务一年，支付相当于离职员工本人一个月的工资。
·其他额外的经济补偿成本
一般为离职员工2-5个月工资
·离职面谈成本
前后至少2次。每次1小时
·结算未用完的年假成本
按日均工资结算
·结算未调休完的加班成本
相当于日均工资的150%--300%。
·部门主管和人力资源部安排临时替补的成本
·其他员工辞职引发的连锁流动成本
“磁铁效应”。离职员工同时带走其他员工或其他员工受离职员工的影响后提出辞职。
·有关部门办理员工离职手续的成本
有关部门:共计2-3小时 离职员工本人:前后8小时
·员工离职期间制造的工作场所暴力、蓄意破坏或制造干扰成本
相当离职员工全年工资收入的30%-100%左右。
·与离职员工有关的劳动仲裁和法律诉讼成本以及企业有关人员的参与成本
一个完整的过程需要100个小时左右
离职成本小计
成本类别B:岗位空缺成本/VacancyCost
参数或说明
·内部员工填补空缺成本
岗位一般空缺周期为45-60天
·需要额外加班的成本
按实际计算
·需要额外临时工的成本
按实际计算
·需要外包工作的成本
按实际计算
·主管级人员协调完成空缺岗位工作的成本
按预计的时间和小时成本计算
岗位空缺成本小计
成本类别C:替换成本/ReplacementCost
参数或说明
·内部招聘专员就招聘甑选录用等工作的准备成本，主要包括确定招聘策略、招聘渠道、修订岗位描述、准备招聘广告和初选、考试和测试等
整个过程需要招聘专员30—100个工作小时
·广告、猎头和网上招聘成本
2，000元-100，000元
·内部员工推荐奖励成本
1，500元-3，000元
·接收和预览简历成本
5-15小时或5元/份
·笔试和测试成本
100-500元/人/次
·面试成本
一般前后要2-3次面试，有3-5人参与面试，每次1-2小时
·面试、笔试和测试地点使用成本
100—1000元/天
·内部候选人参加内部面试、笔试和测试离开本岗位的成本
·招聘员和用人部门主管或候选人的面试差旅成本（交通费、住宿费、伙食费和面试地租赁等）
一般需要二个工作日。前后有人力资源部和用人部门主管等2-3人参加。
·商讨候选人录用的成本
用人部门和人力资源部
·候选人健康检查成本
100元/人/次
·背景调查成本（邮件或电话）
约计50元/次
·录用通知准备、发送和签回成本
1小时或100元/份
·工资福利差异成本
新员工的工资减去离职员工的工资（+/-）
·异地工作成本
房租、补贴、交通等
·录用报到前的准备工作成本
办公室、电话、办公用品、通讯号码、名片、工作服和工具等。
·办理录用手续的成本
前后要15小时
·新员工在试用期内工作动态的跟踪和反馈成本
一般由人力资源部和用人部门主管承担。期限为3-6个月。
一般为每月1-2次。每次0.5小时
替换成本小计:
/内容太多看补充。。这是导致目前部分企业员工流动率偏高从而导致企业员工流动成本不断攀升的一个重要原因。现实四:目前几乎没有一家企业在年度预算中包含完整的员工流动成本（有形和无形）预算，往往只想到企业当前人力资源的损失或流失。那么上述这些成本是怎样计算出来的呢？无形成本又是怎样计算的呢？要回答这两个问题，仅是冰山的一角、员工离职经济补偿等部分有形成本预算。企业内的员工数也必须提供。模型四:Casico模型&#47。现实五下面我们来看一下目前对员工流动成本认识上的一些现实: 现实一;TheAdvantageAssessmentModel由AdvantageAssessment，在管理和销售岗位的员工的流动成本可高达离职员工全年薪酬的200%--250%。从以上资料我们可以看出，企业（主要为美国企业）为员工投入的福利成本一般相当于员工全年工资收入的30%左右，员工流动成本大约是离职员工全年工资收入的25%、工龄、资历等诸多因素的影响
一个员工的真实成本是难以通过计算来表达的；一般员工的人工成本大概包含工资与工资性开支的社会劳动保险费、福利费、工伤事故医疗费与补助费，基本的劳动教育培训费等；管理员工和专业技术人员的人工成本就要加上专业技术业务的培训与送出参观学习的费用投资成本；高级管理人才还包含了送国外学习考察的费用投资，除此之外还包含各种级别待遇性补贴费用。
一般生产经营员工的投资成本可显而易见成效，高管与技术专业人员的投资成本有时需要一个或几个生产经营周期才能见到成效，所有你要问的计算员工的真实成本是很难用准确二字来加以说明的。我的意见可供探讨！你还有不同看法吗？
工资加福利，录用和留住他的成本和他如果不干会造成的影响，加起来就是全部成本
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