分公司怎么管理?_百度知道
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分公司怎么管理?
我在北京有个总公司,业务范围是全国各省市,所以我的几个朋友在经过考察后,先后在各自所处的三个省会开办我们分公司,现在已经成立了销售团队,因为我资金很困难,所以分公司筹建的所有启动费用都是由几个朋友自己承担的.
其实刚开始谈的是办事处,利益分配按流水...
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并不是一个独立的主体；而子公司是独立于母公司独立存在的法人实体，因此，该公司必然会成立财务部门，母公司可对其拥有全资或部分股权，因为按你以前的思路是财务统一在总部财务的；而如果是子公司，他作为一个独立的法人，则税务工商部门是不允许其单独经营的，最初的所谓办事处合作方式，其实质是某种形式上的省级范围内的业务合作、生产、财务等各方面都有相适应的人才（既有胜任能力又放心可靠）。4、 由于子公司是独立的公司。如果你对子公司绝对控股，最理想的办法，就是由你公司派驻财务总监以及财务负责人，或者由你任命财务负责人人选；另外。从你上面介绍看，你们拥有核心技术，而拟成立的子公司仅是在当地省份成立的销售型公司，且主要专营你公司产品，因为公司章程中可能会约定某些重要事项要代表三分之二以上股权通过才会有效，因此，如果母公司对子公司控制力较强，那么很明显，你对分公司和子公司的概念有所混淆，你可以参考一下对于人无话可说提供答案中对分子公司概念的界定。简单的所说，分公司是你公司的一部分，对外而言，拟由合作伙伴出资成立子公司（只有作为子公司。如果你能对该公司控股或者有足够的影响力，才会涉及各自股权的分配）。我个人的理解是，你目前采用比较粗放的经营。通常而言，应该是每月提供财务数据的，如果出于业务需要，每半月甚至每旬要求提供业务数据，这就要看你公司具体情况了，事先你是没办法决定多长时间分配好的，即使你不控股，甚至股权不是很大，保证管理上的方便。2、 股权的分配上，不是你想多少就是多少的，这可能会涉及到各方利益的均衡和博弈。理论上，当然是绝对控股，达到50％以上最好，如果可能甚至应达到67％以上，你提供产品或其他，对方提供省内渠道和资源，双方按约定分摊费用。如果按此思路，办事处不设财务部门首先。而除了股权控制外，对公司的控制还有很多其他的方法，可视具体情况而言。但你如果占过高的股权，也会有可能影响合伙人参与的积极性，因此如果在当地以办事处名义注册机构，是公司在外地设置的一个联络机构，最初你们是准备设立办事处（或分公司），后因为资金的原因，它每月必然都会要向税务部门保税。总之，控制并不一定靠股权实现，要视具体情况而定的。3、 管理层设置如何科学，则资金会汇集到总公司结算，然后再在总公司考核分配。在这模式下，总公司将起到绝对主导的地位。除了资金原因外，我个人并不认可你提及的其他几个放弃办事处模式而采用子公司的原因。但限于你介绍信息有限，你对该公司也有相当的控制能力。反而是你的合伙人应对你参股过小不放心，则更是要看具体情况而定了。一般情况下，至少要保证各个主导方面如销售，其利润的分配是要根据其经营情况以及股东会决议，因此、 由于此模式，将成立独立的子公司，而不是分公司，已经在总公司销售给子公司环节已经获取了一层利益。例如，如果你们是做某种产品，每月要求子公司提交一份报表应该是不困难的。当然，我们暂不讨论。仅就你提的几个问题作答，即以成立子公司为前提：1，通常不参与经营。如果你不控股，或者你对公司影响力不够，未来公司盈利了很多，大股东不想分配，你也没办法。6、 所谓办事处。另一方面，由于你目前资金比较困难，能否控股可能会有一定问题，因为你完全可能在分享子公司利润分红之前，且公司信息化运用较高，甚至可以做到对子公司财务状况的即时监管。5、 如果是分公司就不会存在给总公司缴纳利润；分公司是总公司下属的经营某省或某类业务的分支机构，是总公司的一部分，对外而言，非独立法人，可进行经营。子公司是独立的法人，可以是全资子公司，子公司的财务管理沿用你总公司的同一口径
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总经理审批后到财务办理支票领用手续。 四、 加班交通费及误餐费 如员工加班；支票右上部应有交换行号，补助按半天计算、总经理审批后到财务支取：00前退房:00发放。 6、在发票背后及“汇款通知”上签字；12：00后到京，补助按一天计算。 4、日期、用途填写是否正确，对于已填好的支票，必须检查大小写金额是否相符，收款单位：00之后的应在18。 9. 出差乘坐火车的可领取乘车补助（短途除外），按每小时8元计算，经手人要填写“支出凭单”将单据粘贴在支出凭单后，员工乘由公交公司开出的空调大巴士、小公共、专线车、地铁、 管理费用申请及报销 1. 购置办公用品及支付办公费用，由经手人填好现金或支票借款单，经部门经理签字、报财务审核并由财务负责报总经理审批后领取现金或支票。 2、部门经理签字。经手人要填写“支出凭单”将单据粘贴在支出凭单后，根据所支出款项的用途分类填写. 办公费用的报销，必须在原始发票背面由经手人、部门经理签字，作好确认工作。如使用同城速递，请要求速递员在送达邮件时，不预支付下一次差旅借款. 100元以上的费用支出，原则上以支票结算为主；如特殊原因导致发生的费用超出差旅费报销规定的，需写明原因，由部门经理、总经理审批后予以报销、 项目费用（带项目号的）申请及报销 1，可以乘出租车回家，公司可根据有效报销凭证报销交通费，并要求收件人收到后及时反馈、总经理审批的“立项通知书”“项目预算表”送达财务后方可申请项目费用。出差返京之日8。 2. 凡借现金1000元以上的必须提前与出纳约定：邮政快递 形式发票。 5. 支付项目劳务费： 差旅费报销规定 1. 公司员工出差一般选择乘坐火车，如遇特殊情况，报财务审核并由财务负责报总经理审批后出纳于一个月内办理汇款：必须在原始发票背面注明项目号、由经手人。 2. 差旅费借款，请将发票用信封装好或订在一同寄出的合同上。 ②发票的确认 在发票送出前要通知收件人送达时间；加密的支票应提供密码。 ③支票有效期为十天。 二、 支票管理制度 1. 支票必须符合以下要求方能收取 ①不能撕毁，破损或涂改。 ②签发的支票是以墨汁或炭素墨水笔填写；签发单位印签完整清楚，领用支票后应妥善保管，不得丢失，无差旅补助。 附件，以便提前准备。 3，根据所支出款项的用途分类填写，报财务审核并由财务负责报总经理审批后予以报销、航空及快递等方式。 为避免发票遗失，需有行政部门指定人员根据购置、审批计划；加班至晚上7：30以后的可由前台预定10元&#47。 ①发票的送达 正式发票 同城，减少因发票丢失给公司带来的损失. 所有当月发生的费用应于当月报销,最迟不能超过10日,否则需由经手人直接报部门经理、总经理审批后，财务予以报销。 2. 所有填制的报销单据，应字迹清楚、不能涂改，否则财务不予受理。 3. 所有由外部取得的报销凭证，必须是税务部门或财政局统一规定使用的正式单据，（印税务局章、财政局章并盖有收款单位财务章）一切非正式单据不能作为报销凭证；报销凭证抬头一定要写上单位名称。 4. 凡购置金额在500元以上的项目费用、销售费用及办公费用需在发票背后注明收款方单位名称、联系人姓名及联系电话。 有时间看看,不知道符合不符合你门公司.、公共汽车回家，公司可根据有效报销凭证报销交通费、部门经理签字，需要由银行代发的于每月10日之前报财务由财务负责报总经理审批后统一办理、需要本人领取现金的于每周周三前报财务由财务负责报总经理审批后于每周五下午1:00—5： 单位；8，超过三个月不取者视为自动放弃，数额归公司所有。 4;人标准以下盒饭：根据实际情况选择电子邮件、传真，补助按半天计算. 劳务费发放时间定为每周五下午、汇票等汇款的，应先取得协作单位开据的正式发票，然后填写“汇款通知”并付与协作单位签订的付款协议一并由项目经理、部门经理，于当天下班之前交财务出纳统一管理，不准挪用，报财务审核并由财务负责报总经理审批后予以领取现金或支票。 7. 出差人员的住宿费超支自理，交通费、电话费实报实销，差旅补助按实际出差天数计算。 8、项目经理、部门经理签字. 凡项目费用需在项目经理、部门经理。如果班机过早（过晚）或携带物品较多可申请公司派车接送。 5. 宾馆住宿费中一律不得包含餐费（包括早餐）. 往返机场一律乘坐民航大巴：速递或在方便的情况下亲自送达 异地. 差旅费报销由报销人按公司差旅费报销规定填写“差旅费报销单”，经出纳审核后报项目经理、部门经理签字，需填写购买机票申请单，经部门负责人，请项目负责人按以下规定执行、 报销时间及报销凭证的规定 1，报财务审核并由财务负责报总经理审批后予以报销。 六、报财务审核并由财务负责报总经理审批后予以领取现金或支票：00后离京，经部门经理签字后，报财务开具正式发票。 2． 为了确保公司开出的每一张发票都能迅速。 2. 购买项目用品、支付项目费用需由部门指定人员根据项目预算计划、平信、挂号。各项目劳务费自发放之日起限三个月内取走。 七、 发票的开具及管理 1． 项目负责人应根据项目要求，按时从项目管理系统中打印出开具正式发票的申请单（地税发票，由相关督导填写“劳务费发放表” 经项目经理、支持部门所需发生的费用（除与项目有关的费用），根据部门预算计划由经手人填好现金或支票借款单, 由财务负责报总经理审批后予以报销，经手人要填写“支出凭单”将单据粘贴在支出凭单后。支票领出后十天内持发票到财务报销，如不及时报销,必须在原始发票背面由经手人. 各部门所收现金要严格执行现金管理制度，如由于责任心不强丢失支票，损失由个人负责。 三。 3. 项目费用的报销，总经理批准后，方可乘坐飞机一、 现金管理制度 1. 现金借款需由经手人填写“借款申请单”，经项目经理、部门经理：00之前退房。返程车票或机票在22，请收件人当场打开邮件，回电寄件人确认发票已经收到（请在发出前与收件人打好招呼，并通知公司前台，由前台向速递公司提出要求）。 ③处罚措施 由于未按照规定送达发票. 两人（同性）同时在同一地点出差，住宿费标准按一人报销。 2. 使用支票需由经手人填写“支票借款申请单”，经项目经理、部门经理，填好现金或支票借款单，经项目经理、部门经理签字。 6. 返程车票或机票在22：00之前的，应在12：00前到京，并登记项目号。 五。 3. 住宿标准及差旅补助标准，根据所支出款项的用途分类填写，报财务审核并由财务负责报总经理审批后予以报销、形式发票）。 3. 销售费用的报销。 4. 给外地协作单位办理电汇：元 人 员 住宿标准 食杂补助 正式员工 200 80 临时人员 200 60 出差当日12：00前离京，补助按一天计算；12。未能在规定时间内报销的、安全地到达客户手中、 销售费用申请及报销 1. 各研究，加班至晚上9：00以后或因特殊原因由主管经理批准后，应在立项通知书送达财务后方可支取，出差回来后五日内报销：00----12：00到京。（乘车时间以铁路列车时刻表为准，经部门经理签字，造成发票遗失，公司将根据造成的损失给予一定的经济处罚。 八，出纳有权拒发新的支票。 3
子公司与分公司是现代大公司企业经营组织的重要形式。一家公司为什么安排它的某些附属单位作为子公司，而另一些附属单位又作为分公司？子公司与分公司，到底哪个才是公司在设立分支机构的上上之选呢？在回答这些问题之前，我们先来看看分公司和子公司的特点： （一）分公司 分公司是与总公司或本公司相对应的一个概念。许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家，直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构，这些分支机构或附属机构就是所谓的分公司。而公司本身则称之为总公司或本公司。 分公司与总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似。但分公司的法律地位与子公司完全不同，它没有独立的法律地位。 分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。虽然分公司有公司字样，但它不是真正意义上的公司。因为分公司不具有企业法人资格，不具有独立的法律地位，不独立承担民事责任。 分公司的特征具体表现为： ①分公司没有自己的独立财产，其实际占有、使用的财产是总公司财产的一部分，列入总公司的资产负债表中。 ②分公司不独立承担民事责任。③分公司不是公司，它的设立不须依照公司设立程序，只要在履行简单地登记和营业手续后即可成立。 ④分公司没有自己的章程，没有董事会等形式的公司经营决策和业务执行机关。 ⑤分公司名称，只要在总公司名称后加上分公司字样即可。 （二）子公司 子公司是与母公司相对应的法律概念。母公司是指拥有另一公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一公司实行实际控制的公司。子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议方式受到另一公司实际控制的公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任，这是子公司与分公司的重要区别。 1、子公司受母公司的实际控制。所谓实际控制是指母公司对子公司的一切重大事项拥有实际上的决定权，其中尤为重要的是能够决定子公司董事会的组成。在未经他人同意的情况下，母公司自己就可以通过行使权力而任命董事会的多名董事。某些信托机构虽然拥有公司的大量股份，但并不参与对公司事务的实际控制，因而不属于母公司。 2、母公司与子公司之间的控制关系是基于股权的占有或控制协议。根据股东会多数表决原则，拥有股份越多，越能够取得对公司事务的决定权。因此，一个公司如果拥有了另一公司50％以上的股份，就必然能够对该公司实行控制。但实际上由于股份的分散，只要拥有一定比例以上的股份，就能够获股东会表决权的多数，即可取得控制的地位。除股份控制方式之外，通过订立某些特殊契约或协议而使某一公司处于另一公司的支配之下，也可以形成母公司、子公司的关系。 3、母公司、子公司各为独立的法人。虽然子公司处于受母公司实际控制的地位，许多方面都要受到母公司的管理，有的甚至类似母公司的分支机构，但法律上，子公司仍是具有法人地位的独立公司企业，它有自己的公司名称和公司章程，并以自己的名义进行经营活动，其财产与母公司的财产彼此独立，各有自己的资产负债表。在财产责任上，子公司和母公司也各以自己所有财产为限承担各自的财产责任，互不连带。 通过持有其他公司一定比例以上的股份而对其实行控制的公司，又称控股公司。母公司与控股公司是可以通用的两个概念，子公司也可以通过控制其他公司一定比例以上的股份而成为控股公司，被控股的公司成为孙公司。母公司通过控制众多的子公司、孙公司而成为庞大的公司集团。母公司只要通过较少的资本就可以利用子公司的资本购买别的公司，组建起金字塔型的公司集团模式。 （三）不同 《公司法》规定，公司可以设立分公司，分公司不具有企业法人资格，其民事责任由公司承担。公司可以设立子公司，子公司具有企业法人资格，依法独立承担民事责任。 子公司与分公司的区别具体为： （1）子公司是独立的法人，拥有自己独立的名称、章程和组织机构，对外以自己的名义进行活动，在经营过程中发生的债权债务由自己独立承担。分公司则不具备企业法人资格，没有独立的名称，其名称应冠以隶属公司的名称，由隶属公司依法设立，只是公司的一个分支机构。 （2）母公司对子公司的控制必须符合一定的法律条件。母公司对子公司的控制一般不是采取直接控制，更多地是采用间接控制方式，即通过任免子公司董事会成员和投资决策来影响子公司的生产经营决策。而分公司则不同，其人事、业务、财产受隶属公司直接控制，在隶属公司的经营范围内从事经营活动。 （3）承担债务的责任方式不同。母公司作为子公司的最大股东，仅以其对子公司的出资额为限对子公司在经营活动中的债务承担责任；子公司作为独立的法人，以子公司自身的全部财产为限对其经营负债承担责任。分公司由于没有自己独立的财产，与隶属公司在经济上统一核算，因此其经营活动中的负债由隶属公司负责清偿，即由隶属公司以其全部资产为限对分公司在经营中的债务承担责任。 （四）税收角度的衡量 子公司与分公司是现代大公司企业经营组织的重要形式。一家公司为什么安排它的某些附属单位作为子公司，而另一些附属单位又作为分公司？这恐怕最主要要从税收筹划的角度来分析，因为在市场竞争日趋激烈的条件下，一切合法的有利于提高企业经济效益的措施均是企业考虑的重点，而选择有利于纳税优惠的组织形式，正是达到这一目标的重要途径之一。 世界各国（包括我国）对子公司和分公司在税收待遇等方面有着许多不同的规定，这就为企业或跨国公司设立附属企业的组织形式提供了选择空间。一般来说，设立子公司有如下好处： 1．在东道国同样只负有有限的债务责任（有时需要母公司担保）； 2.子公司向母公司报告企业成果只限于生产经营活动方面，而分公司则要向总公司报告全面情况； 3.子公司是独立法人，其所得税计征独立进行。子公司可享受东道国给其居民公司提供的包括免税期在内的税收优惠待遇，而分公司由于是作为企业的组成部分之一派住国外，东道国大多不愿为其提供更多的优惠； 4.东道国运用税率低于居住国时，子公司的累积利润可得到递延纳税的好处； 5.子公司利润汇回母公司要比分公司灵活的多，这等于母公司的投资所得、资本利得可以持留在子公司，或者可经选择税负较轻的时候汇回，得到额外的税收利益。 6.许多国家对子公司向母公司支付的股息规定减征或免征预提税。 对设立分公司规定的好处一般有： 1.分公司一般便于经营，财务会计制度的要求也比较简单； 2.分公司承担成本费用可能要比子公司节省； 3.分公司不是独立法人，就流转税在所在地缴纳，利润由总公司合并纳税。在经营初期，分公司往往出现亏损，但其亏损可以冲抵总公司的利润，减轻税收负担； 4.分公司交付给总公司的利润通常不必缴纳预提税； 5.分公司与总公司之间的资本转移，因不涉及所有权变动，不必负担税收。 上述可见，子公司和分公司的税收利益存在着较大差异，公司企业在选择组织形式时应细心比较、统筹考虑、正确筹划。但总体上看两种组织形式最重要的区别在于： 子公司是独立的法人实体，在设立国被视为居民纳税人，通常要承担与该国其它公司一样的全面纳税义务。分公司不是独立的法人实体，在设立分公司的所在国被视为非居民纳税人，只承担有限的纳税义务。分公司发生的利润与亏损要与总公司合并计算，即“合并报表”。我国税法也规定，公司的下属分支机构缴纳所得都有两种形式：一是独立申报纳税；一是合并到总公司汇总纳税。而采用哪种形式缴税则取决于公司下属分支机构的性质--是否为企业所得税独立的纳税义务人。 这里必须指出，境外分公司与总公司利润合并计算，所影响的是居住国的税收负担，至于作为分公司所在的东道国，往往照样要对归属于分公司本身的收入课税，这就是实行所谓收入来源税收管辖权。而设立在境内分公司则不存在这个问题，对这一点企业在税筹划时应加以关注。 公司企业在设立下属分支机构时，应采取哪一种最有利的经营组织形式，可以获得较多的税收利益呢？ 开办初期，下属企业可能发生亏损，设立分公司，因与总公司“合并报表”冲减总公司的利润后，可以减少应税所得，少缴所得税。而设立子公司就得不到这一项好处。但如果下属企业在开设的不长时间内就可能盈利，或能很快扭亏为盈，那么设立子公司就比较适宜，可以得到作为独立法人经营便利之处，还可以享受未分配利润递延纳税的好处。除了在开办初期要对下属企业的组织形式精心选择外，在企业的经营、运作过程中，随着整个集团或下属企业的业务发展，盈亏情况的变化，总公司仍有必要通过资产的转移、兼并等方式，对下属分支机构进行调整，以获得更多的税收利益。设立分公司还是通过控股形式组建子公司，在纳税规定上就有很大不同。由于分公司不是一个独立法人，它实现的盈亏要同总公司合并计算纳税，而子公司是一个独立法人，母、子公司应分别纳税，而且子公司只有在税后利润中才能校股东占有的股份进行股利分配。一般说来，如果组建的公司一开始就可盈利，设立子公司就更为有利。在子公司盈利的情况下，可享受到当地政府提供的各种税收优惠和其他经营优惠。如果组建的公司在经营初期发生亏损，那么组建分公司就更为有利，可减轻总公司的税收负担。 例如某公司在经营初期，下属分支机构出现亏损，分公司亏损可与总公司合并计算，于是公司总部开始时选择了建立分公司的组织形式。经营几年后，分公司转亏为盈，为了享受税收递延的好处，决定把分公司的生产经营业务逐步转移 到另一家子公司去，或者干脆把分公司兼并到子公司中去，如果是整个分公司转移给子公司，那就必须考虑： ① 是否要缴纳财产转移税，有没有税收优惠的规定？ ② 全面衡量子公司有哪些好处和坏处，尤其是税收总负担的比较； ③ 假定产权转移没有多大好处，而子公司的生产规模需要扩大，是否可以采取把分公司的资产所有权不转移，只是粗凭给子公司使用； ④ 存货也可以采取委托代销的方式，这样在受托方未销售之前可以不缴税； ⑤ 要特别了解一下，居住国与收入来源国对分公司与子公司亏损结转抵补的税收待遇。假定分公司的亏损可冲抵总公司的利润，在分公司未转亏为盈时，不宜转移为子公司。
　　集团公司集中式财务管理信息化系统方案简介　　一、某集团公司信息化现状　　某集团公司是我国西部少数民族地区的制造型高新技术企业，主营业务集中在制药、保健品和化妆品行业。企业领导高瞻远瞩，对企业的信息化建设投入了极大的关注，及时提出了管理信息系统的建设问题，并予以高度重视。对通过管理信息系统的实施改善企业的管理基础，提升企业的管理水平寄予很大的期望。对于集团公司而言，财务信息的时效性和准确性是最基本的要求。　　某集团公司的下属企业比较多，地理位置分布比较分散，大部份下属分子公司并未建立起自己的管理信息化系统，还依赖于手工核算、统计，集团对下属分子公司的财务数据、业务数据不能及时有效的管理控制，为了能统一规范，使整个集团的管理高效运行，要求在充分考虑到集团现状，从集团的角度出发对各企业的应用软件系统统一平台；而不至于因企业多、地域分布分散的原因失于控制，下属企业财务信息上报迟缓，数据提供困难，实时监控无法实现。集团如果不能及时的解决财务信息的时效性和准确性问题，对于体制创新的落实和集团发展都是十分不利的。　　目前，该公司正处于一个快速的发展时期，利用现代信息技术来装备企业管理是解决许多管理问题的有效方法之一。引进基于信息处理技术及先进的管理思想为一体的ERP系统成为公司管理层的共识和当务之急。同时，这也是客观环境对企业的要求。　　二、某集团公司财务管理问题诊断　　1、资金管理松散　　经调查发现，该集团企业在资金管理上存在着方式落后、手段欠缺的问题。下属企业多头开户的现象比较普遍，资金管理不严，体外循环现象无法避免，投资随意性大、有沉淀现象、周转慢、使用效率不高的问题日益显露。例如：集团各下属企业中有的账面可能存在多余的资金，而有的却急需资金；还有的甚至并不存在明显的资金不足或完全有能力从银行贷款，但出于其他目的，一味向集团要钱，而集团只凭定期的报告或报表，很难准确、及时的掌握下属企业实际的资金存量、占用状况、周转效率、流动比、速动比、应收应付帐款等信息，这种情况的发生不仅使资金不能统筹使用，无形中增加了集团的资金运作负担和经营风险，影响集团整体利益的发挥，同时也易使集团对下属企业的管理粗放化，对集团整体利益的发挥和快速的发展都是极大的障碍。　　资金管理方面需要从下属企业类型和手段两个方面出发：一方面在集团核心层企业内部建立、健全集团资金的集中管理模式（强化结算中心职能），在集团半紧密和松散层企业内部建立资金计划和资金预算体系；另一方面“硬化”资金管理手段（使用过程中的控制及事后考核与分析）。　　2、预算管理困难　　从调查结果来看，某集团公司由于目前尚未建立统一的财务管理体系，整体的预算还处于简单化的“拍脑袋”方式。财务预算工作对每个企业都是非常重要的，在现代企业财务管理中，把没有预算或预算失控的财务管理看成是粗放的、低效的财务管理。但对于大多数单位在手工方式下预算管理有很多问题是无法解决的，特别是对于集团这样多元化、　　进行预算管理，首先要解决多行业预算体系的融合问题。由于是集团属于在主业经营为主下的综合业务型集团，所以“如何解决不同行业的预算差异同集团统一预算体系之间的矛盾？”成为首要问题。　　其次，要解决财务预算自上而下的贯彻执行和实时监控（重点在于预算执行过程中的控制）问题。　　1）集团同下属企业的预算关注点不同　　集团关心和需要控制的投资项目和财务数据同下属企业是不同的，作为某个具体的下属企业常常出于局部管理的需要建立的预算管理数据难以被集团所使用，因此集团预算体系的建立必须是在从上而下层层分解和逐步细化的基础上。　　2）集团同下属企业的预算控制的力度和范围不同　　下属企业需要根据集团下达的预算数据层层的进行细化和分解，例如：集团想控制某下属企业销售费用的总额，而该下属企业则需要将费用总额分解到具体的招待费、差旅费、通讯费等费用项目上，然后细化到每个销售部门、每项费用、每个月的预算是多少。　　3）数据提供困难，实时监控无法实现　　由于在手工管理方式下提供每个预算项目的完成数据都是十分困难的，实效性不高而且无法避免存在误差，即使分析出来也是滞后的，无法做到实时的控制。在现行的预算控制上很大程度上要靠人治，人为参与使预算管理随意性大，难以使管理“硬化”。　　再者，预算数据的汇总分析问题。进行预算管理的目标和价值在于服务于管理，只有所有下属企业的各种预算数据只有汇总在一起，进行预算数同完成数、预算的同比和环比、各下属企业预算差异对比等各种分析才是有价值的。对于某集团而言，如何将所有下属企业的数据在统一的标准下方便快捷的汇总起来，进行各种的预算分析也是手工方式下无法实现的，必须依赖一套信息系统的支持，建立标准的预算指标体系和控制体系。　　3、集团监管力度及时效性不足　　调查还发现，某集团在资金流向和资金控制上存在着一定程度的脱节情况，集团难以及时掌握各下属企业的财务资金变动情况，单纯的资产监管模式或报表利润指标考核模式已经无法适应管理的需要，资金管理有章无序，存在体外循环现象。在无法建立有效的集团预算体系下，事前缺乏计划性和预算编制，事中缺乏实时监控，事后审计监督也难免有走过场的问题，这将给集团财务管理带来一定的困难和风险。　　除了资金使用监管的问题之外，该集团对于下属企业的财务管理往往采用“黑箱”方式，即只能看到年初和年末、月初和月末、初期的投入和末期的产出，无法综观全过程，很难实时的掌握下属企业的财务状况（例如其下属某子公司收入仅700万，但是现在要支出735万，对这种情况缺乏控制手段，无法实现事中预警），审计再严，也只是事后管理的方式，采取经营指标和利润考核的管理方式也是一种事后的管理方式。经营考核、任期考核和与此相关的干部任免，具有一定的威慑力，但不可能代替财务管理。在市场经济下，某集团企业将拓展国际市场，也越来越迫切要求财务管理系统为企业管理和决策提供及时、准确、全面的信息。　　4、财务信息的准确性不高　　调查表明，目前条件下，集团各下属企业财务人员由于受到内部的控制、部门利益和业务能力局限等的影响，常会造成会计核算不准，报表不真实，有时合并的会计报表掩盖了下属企业的实际经营状况，账物不符、造假账问题不同程度存在。　　由于该集团常常不能及时解决财务信息的时效性和准确性问题，对于体制创新的落实和集团发展十分不利的。作为集团，不能单看下属企业账面利润的状况，还要看应收应付账款的状况，不良资产的状况，折旧提取和费用分摊的状况，期初期末的库存状况等。　　5、信息孤岛现象严重　　虽然某集团公司所属的个别子公司的信息化工作（特别是会计电算化）起步比较早，但由于缺乏统一的规划，使用的财务软件各不相同，集团难以通过汇总子公司的财务数据进行分析和管理，形成了一个个信息孤岛。另一方面很多的财务软件主要的功能和定位是帮助企业实现会计电算化，以代替手工核算为目的，不能适应财务工作从核算到管理再到决策的需要，更无法适应集团企业财务管理的要求，随着集团企业规模的扩展和管理级别的提升，集团企业对信息管理系统的需求越来越强烈，同软件功能之间的矛盾日益突出。　　另外，在该集团的各下属企业内部，也同样存在着信息孤岛。业务处理系统中的数据无法流入到财务软件中进行核算，即系统间不能无缝联接，财务核算人员需要根据大量的业务单据整理后的结果制作凭证，一方面加重了财务人员的手工工作，另一方面业务处理核算过程延缓也降低了数据的准确性和时效性。同时，也常出现不同部门从不同角度采集的同类数据存在差距的问题。　　再有，有些企业领导看不懂财务报表，不知道各类财务数据之间的关联性和相互影响，仍然习惯于粗放式、宏观式的管理和决策方式。使财务信息从作用和意义上变成了“孤岛”。其实，建立财务信息系统和庞大的财务基础数据库的重要意义，不是要求企业领导非要看懂财务报表，而是为企业领导管理、决策提供最大限度的财务信息支撑。领导决策的信息需求是多样化、时效化的，要调整工资，光看资产负债表、损益表是没有用的；要投资或融资，只知帐面的资金状况也是片面的；不进行专门的数据处理，是很难知道当月实际资金到帐状况的。　　6、对内对外的信息披露迟缓　　某集团公司作为拥有多家企业、多元化发展的较大型集团，对信息披露的要求是相当严格和及时的。在集团内部各下属企业之间的往来业务频繁、内部交易量大，由于地域分散、入账不及时等问题难以及时的对账，信息不能及时的汇总核销，极大的影响了对外关联交易的披露和合并报表的抵消工作。　　目前，该集团每个下属企业的报表编制需要一两周，汇总到集团进行合并处理后往往需要近一个月的时间，信息披露迟缓。在子公司同集团之间、子公司同关联单位之间的关联交易需要披露，年终各种会计报表需要审计和披露。这些都是集团企业必须面对和解决的问题，必须借助财务信息系统提高信息披露和合并报表的质量和速度。　　信息披露的另一方面在内部信息的披露上，对于集团内部而言，对于财务工作的要求已经不单纯是进行核算和对外提供报表，更多的是希望通过财务信息的分析和及时披露对管理和决策提供依据和帮助。例如：在一个集团老总想查阅某些数据，财务总会动员了所有财务人员忙碌的三天才整理出来，等费了九牛二虎之力报到老总面前的时候，老总已经不需要了。　　三、集团财务管理信息化的解决方案　　1、某集团公司信息化立足点　　集团层次的信息化是有别于单体企业的。关键的原因在于两者之间的运作对象和关注点的不同。　　1）运作对象的不同：　　单体企业运作的是“产品”；而集团企业运作的是“企业”；　　2）关注点的不同：　　单体企业关注具体业务的信息自动生产和集成、业务的自动控制和管理、价值链上的物流、资金流情况等；　　集团企业关注支持决策信息提取和模型设计，各种业务系统信息的方便提取与集成、关键的预算控制及报表汇总合并等。当一个集团公司的目标是利润最大化时，尤其是跨行业、跨地区经营的集团公司，集团管理（为股东的最大经济利益）必须，也不得不从管实物转向管理信息，管资金流向和控制资金的运作成本。　　2、集团管理模式的转变—战略导向型　　应用中常常根据集团客户的不同，把集团企业分为四种类型，分别是财务导向型、战略导向型、操作导向型和资产导向型。　　集团总部可根据下属单位所处的行业特点、管理能力、和战略重要性采取不同的管理方法。但是在不同类型的集团中管理的目标和总部职能又各有侧重互不相同。　　某集团企业正在向战略导向型进行转换，伴随着金融资本的运作，集团越发成为跨行业、多元化经营的企业集团。在战略导向型集团内本身没有具体的业务，实现了集团公司的战略决策权同子公司经营决策权分离。分权将有利于集团高层管理者集中精力于集团未来长期发展的战略性决策，集团将战略决策权、投资融资权、人事权、资金调度权、资产管理权等进行集中管理。在战略导向型集团企业内，集团总部面对下级单位是服务角色，这种服务的范围包括：资金的运筹、资产盘活、日常管理指导、技术指导、行政管理、和创立品牌、维护品牌。　　图1集团企业的四种类型及其特点　　3、管理的整体规划　　1）避免信息孤岛　　由于集团站在全局的角度来看待信息化，所以整体规划的重要性更加突出。整体规划首要解决的就是信息孤岛问题。不同单位选择软件不同会造成信息孤岛；在股份公司内部不同的软件（财务核算同物流管理）之间如果不能进行有效的数据共享和交互就会造成信息孤岛。　　2）打好信息化基础　　正如“万丈高楼起于基础”一样，进行整体规划时要特别注意信息化“地基”的搭建，要在股份公司内部建设统一的硬件和网络平台，以及上面的数据库系统和操作系统。而这一部分容易忽略的就是标准化和规范化工作，如果忽略该环节或敷衍了事的话，相信您的“信息化大厦”不是“爱菲尔铁塔”就是“豆腐渣”工程。　　3）信息化的实现　　在“地基”的基础上建设应用系统，面向该集团公司主要有财务核算、报表分析、报表汇总合并、物流管理、销售及分销、信息情报管理。　　4）信息化的决策支持　　集团财务管理就是让集团管理层能准确地掌握集团所处的财务状态或地位，同时满足对市场反应速度和降低运行成本的要求。管理软件是用来帮助实现上述目标的二大种工具。国内较通行的集团财务管理信息化ERP软件主要有浪潮通软、用友、金蝶等产品，市场反映较好。希望采纳希望采纳
控制业务和财务，财务请人设计专用财务软件，实行网络办公，和总公司联网，每日分公司做表，总公司核帐，每月对帐，业务上给提成，打入成本，利润仍按原比例分配，总公司应该为控股公司，分公司负责人采取股份制管理，给予分公司股份，参与年终分红。
1、由于是分公司，而且是你的公司的业务延伸，要坚持你占大股份，控股，也就是51%以上。2、由于不参与日常管理，所以财务由你派，天经地义，所有的公司都是这样做的。3、管理层的事情应该由你朋友自己掌握，一般你变成董事长，朋友是总经理，下面设该设的职位就好。4、财务报表当然是每月一报，不然你怎么把握财务状况？5、利润一般来说是年底缴纳，也可以半年，但财务你要每月都清楚，因为人也是你派的，应该没有问题。6、办事处不能进行经营性活动，只做服务；分公司有财务独立权和法人独立权，属于股份制的另一个公司，只是总公司占绝对控股权，是财务独立的隶属关系。子公司是下属公司，有全资的，就是所有投资都是总公司的，也有不是合资的，法人可能也是总公司的，管理权在总公司。7、其他：兵熊熊一个，将熊熊一窝，在开办分公司的时候，要注意重用专业人才，不能朋友是法人，能力不行也乱管理，有时候甚至可以朋友只做股东，让有能力的人来做管理，这个要注意，因为毕竟公司是要赚钱的，不是是个人只要有钱投资就能做得好，要分清所有者和经营者的关系，这样就会比较好开展工作。
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