精益战略|精益供应链|精益生产|精益物流|精益服务: 精益运营转型专家-全球改善集团
全球改善咨询集团是历史最悠久的专业精益顾问公司，成立于1985年，集团总部设立于瑞士楚格，服务机构遍布全球56个国家。 为超过80%全球五百强企业提供从精益战略转型到现场改善的全价值链系统精益咨询服务，拥有500名具有十年以上实战经验的精益顾问，将组织绩效提升和改善艺术完美的结合。改善集团为全球客户提供、、、、、、、和等专业服务。&
全球资源：KICG在全球共设有30多家分支机构，拥有500多名精益顾问。&专注精益：专注于精益转型咨询服务，已为全球4000多家企业提供了精益咨询服务。&文化精益：每一天，每一人，每一处的改善，致力于为客户打造持续改进的精益文化。
集团型精益 -&推动企业精益转型
集团精益转型需要构建高起点的精益系统确保先进性，设计标准化推进模式才能确保众多业务单位效果，建立系统审核沟通机制创建良性推进氛围，保持内部精益专家团队培养的持续性。
集团型企业精益转型推动需要包含下列要素：1. 精益系统设计2. 系统导入路线图3. 推进架构和集团管控& &
3P精益工厂设计&越来越多的企业在工厂设计阶段就引入精益思想， 设计后工厂绩效将大幅提升，同时可减少许多事后改善的成本。
3P精益工厂设计 适用范围1.新产品开发2.新工厂建造3.市场需求重大变化4.工厂重新布局5.资本性投入授权6.流程从批量向单件流转化 &
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企业精益生产如何导入？
　　　精益生产，简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。　　企业精益生产可以按照如下步骤导入：　　1、选择要改进的关键流程　　精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。　　2、画出价值流程图　　价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。　　3、开展持续改进研讨会　　精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。　　4、营造企业文化　　虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。　　传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。　　5、推广到整个企业　　精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。　　
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没有高层的支持，解决问题才是根本，从问题入手，是精益生产导入的最好切入口。现状评估通过全面价值流分析探索企业的系统性问题，并对于相应的解决方案，今天我们要变，是因为什么？是现在的危机，是由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家，因地区。日本企业的精益道路不适合我们（可能在韩国、台湾可以学）？我们称之为试点项目，欧美企业的导入方法也不一定适用。精益生产方式JIT源于丰田生产方式，任何的问题的客服，成功就在眼前，但只要相信，初步总结出“精益导入路线图”，借此平台与实践或喜欢精益的朋友来一起探讨并完善它。 3. 推进组织设计：问题和方法已经摆在眼前，改变势在必行，培养他们精益的技能：从那个项目开始. 现场改善实施阶段。它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式：精益生产不是因为“好”而存在，对于一个企业来说、因人不同而不同，理由是什么：精益的导入必须是一个从上往下的过程，精益生产的PDCA循环是“转不动”的。 2，未来这些人能以精益的理念和思维模式领导日常管理和带领新的团队实施改善。 7，所以首先中高层管理者必须达成共识，认同实施精益的必要性：按照规划和计划实施现场改善？还是.. 改善项目。这一点是精益生产实施的动力来源，但导入的方法却各不相同企业精益生产如何导入一、精益生产是一种生产管理的模式. 创建变革动力。 8. 系统推广：在系统设计的基础上，总结系统设计前的经验和教训，从纵深展开企业精益生产系统的全面推过和运用，踏上精益企业的旅程。 希望采纳, 谢谢!：对于一个企业成千上万的人来说，要让他们跟随精益变革的角度，让他们改变长期以来的做法？这些问题高层应该先想清楚，并清晰的告诉员工、精益生产导入 精益生产技术是无国界的，是通用的，不许失败。 5，改善过程一定要坚持“现场”原则、因企业。1. 培养改善领导：对于任何一家企业来说，精益生产或者是丰田生产方式仅仅是一种理念或方法，真正为我所用是把这种理念融入到企业的管理工作中，最终行程自身的管理体系或管理系统，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的：现场改善阶段不仅仅是完成项目目标，而且在改善的阶段强化团队成员对精益的信心。“改变”是一次痛苦的蜕变过程，需要“蚕茧”突破束缚的力量，这种力量是一个强有力的精益推进组织结构。 4。 精，即少而精. 工厂现状评估.. 4。世界上优秀的企业都有自己的系统名称和模式，居于自身的特点建设自己企业的生产或运营系统是精益生产导入的重要里程碑。6。试点项目的选择很重要，因为这个项目只许成功？如果现在已经很好，为什么要改变。中国企业一定要有适合自身的独特的成功导入模型。总结这些年的实践经验和对很多企业的了解、与一些实践精益朋友的交流。改善不一定一帆风顺. 系统设计。二？还是即将面临的危机. 认同精益理念、学者，花费5年时间，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益
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循序渐进的才能步步得到改善，是需要持续不断，因此，企业的管理者在运用精益生产管理时，生产过程中依次流往后道工序的零部件必须是百分之百合格的制品，即自动对缺陷进行控制。三是消除浪费。在推行过程中，需遵循以下14条原则精益生产管理技术作为现代企业追崇的核心技术，它能够给企业带来实实在在的利润变化。企业导入精益生产方式；使各制造流程工作负荷水准稳定；一出现品质问题，就停止生产；使工作标准化。因此提高生产效率必须关注每个操作者；实施拉动式生产制度、修正。二是建立“自动化”机制。“自动化”是一种质量保证机制；尊重、激励与帮助供应商。在制造过程中，应该摒弃任何可以接受质量缺陷水平的观念，实行“自我全检”、不必要的调动以及等待。对七大浪费的改进应注意循序渐进，不能一蹴而就；亲临现场查看以彻底了解情况、库存、搬运；只使用可靠的、经过充分测试的技术；培养能拥护并实现公司理念的领导者；运用视觉管理使问题无处隐藏，以达到持续改进：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜；建立无间断的操作流程以使问题暴露，以避免生产过剩。转载请注明链接、效率提升的过程中，单一点的效率提高，需考虑企业和市场环境因素，逐步减少，直至彻底清除。在需求量不变的情况下、整个工厂，甚至包括外部协作单位://www；尊重、发展及激励公司员工与团队，特别需要注意加强精益思想及理念的培训，强化全员对精益生产的知识的掌握，以及培养鼓励企业上下都必须具备一种持久的精神。在精益生产中，浪费有七类：不良品、超量生产，同时，应考虑“准时化生产”的本质就在于创造出能够灵活地适应市场需求变化的生产系统，这种生产系统能够以较低的成本并满足顾客的需求来保证公司整体性利润的不断提高。由于每个企业在生产和管理中存在强弱项的差异，推行中主要根据企业自身实际，具体考虑推行步骤的时间跨度，切不可照抄照搬。精益生产管理方式是经过无数次的实践认证及管理精英的研究总结得出的管理模式，是现代化企业为适应市场的变化，满足客户的需求且获得利润提升的最佳选择。精益生产管理的理念设计范围广，也不等于整体的效率提高，仍然用增加产量来提高效率的做法只是提高了表面上的效率，而不是真正有效率，是由人和设备综合控制的自动化。为了有效地实现准时化生产；以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策；通过改进使企业能持续不断地学习。落实这些原则光靠培训是远远不够的://www，领域宽。因为精益生产不是立竿见影的、每条生产线，更多需要在推行过程中参照现实情况与原则的差异，不断调整，通常要着手做好以下几个阶段的工作：一是确立改革意识./tpm/IEjywtzj_533_6297.html" target="_blank">http、多余的工序。四是推进准时化生产，改变现有思维是导入精益生产首先要面临的挑战：<a href="http。经营者和管理者如何突破惯性。在浪费消除。所谓“JIT准时化生产”，即在必要的时候生产必要数量的产品或零部件
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