罪不在杨元庆，柳传志的投机主义才是联想集团没落的根源_创事记_新浪科技_新浪网
罪不在杨元庆，柳传志的投机主义才是联想集团没落的根源
　　欢迎关注“创事记”的微信订阅号：sinachuangshiji　　原标题：《复盘联想：杨元庆遗失传统》　　文/刘学辉、刘彦领 编辑/付迎爽　　昨天晚上给砺石私董会会员授课，讲到企业使命与愿景的环节。我讲了一个观点：“中国缺乏伟大的企业，核心原因是中国大多数企业缺乏使命与愿景，没有使命与愿景的企业往往陷入机会主义，什么赚钱做什么，最终都逐渐放弃艰难的实业，走上房地产与金融投资的淘金之路。”　　使命是指企业存在的目的，愿景是企业的宏大抱负与长远的奋斗目标。一个企业如果没有使命，就不会知道自己存在的意义与价值。如果没有愿景，也就缺乏宏大的抱负与长远的奋斗目标。　　联想集团正是典型的案例。　　使命、愿景缺失　　作为1984年创业的中国第一批高科技企业，联想本应该像美国的IBM、惠普，像日本的索尼、松下，像德国的大众、西门子，像韩国的三星、LG，承担起振兴本国科技产业的光荣使命。　　但意外的是，联想的老掌门柳传志却带领联想毅然决然走上了多元化投资之路，地产、投资、农业、互联网出行、互联网金融、白酒与医药，其不肯错过任何一个风口，却不知联想集团正处在时代最大的风口。相反，业绩曾远落后于联想的华为却肩负起了振兴中国科技产业的使命，在取得巨大商业成功的同时，也在全球范围内赢得了赞誉。　　很多人把联想没落的根源归罪于杨元庆，但我认为，柳传志的投机主义才是联想集团的没落之源，柳传志的投机主义又源于联想始终是一家没有使命与愿景的企业，而只是踩着改革开放大潮成长起来，但最终沦为平庸的一家普通企业。　　管理传统丢失　　虽然联想远远没有达到国人的预期，但联想对中国商业的发展贡献巨大。联想是中国最早建立起现代企业管理制度的企业，它学习惠普、IBM等西方企业建立起的经营管理体系是中国企业管理的典范，为中国各行业企业输送了大批人才。联想培养出来的人才遍及中国的互联网、智能硬件、零售连锁与家用电器等行业。　　搭班子、定战略、带队伍更是联想一直引以为豪的管理传统，曾培养出联想“18棵青松、54棵白杨”的干部管理体系更是被很多知名企业效仿。　　柳传志、杨元庆、郭为、朱立南、马雪征、刘军、赵令欢、陈国栋、陈绍鹏、陈文辉、蓝烨。。。。。。。看到这一串名单，便可想象到联想集团昔日的人才盛世。如果再加上融创集团董事长孙宏斌，乐视网新任CEO梁军，联想这个阵容堪称豪华，在国内鲜有企业匹敌。　　但那终归是昔日的人才盛世，今日联想已是另一番景象。　　讽刺的是，老联想一直以搭班子、定战略、带队伍著称，而最近几年的联想，始终面临着组织与人员更迭频繁，战略摇摆不定，员工军心不稳等企业大忌，联想昔日的优良传统正在消失殆尽。　　如果说联想失败的根源是柳传志的投机主义，那么联想优秀管理传统的丢失，杨元庆责无旁贷。　　日，杨元庆发表内部信，召回刘军，让其担任联想集团执行副总裁兼中国区总裁，领导中国平台及中国区个人电脑及智能设备集团（PCSD）业务。　　刘军重返联想集团，并且担任高位，多少让人有些意外，要知道，两年前，杨元庆在内部讲话中还以“拿着榔头也敲不醒”的话语批评刘军带领的移动团队。可是两年后，刘军重返联想，不仅依然负责原有的智能手机业务，还又开始操盘联想中国区的PC业务，职权大大增加。这似乎预示着，联想已经到了无人可用的阶段。　　果不其然，在刘军回归联想集团的同时，联想集团高级副总裁陈旭东宣布离开联想集团。而在2015年3月，刘军离开，正是陈旭东接替刘军任移动业务负责人。但杨元庆并没有给陈旭东太多时间，2016年11月，联想集团高层再度动荡，陈旭东离开移动业务，转负责联想全球服务业务，联想全球人力资源负责人乔健则接替陈旭东负责移动业务集团。　　不停的走马换将，杨元庆搭班子的工作着实糟糕。　　自杨元庆接任联想集团以来，过去的大将一部分跟随柳传志去了联想控股，另一部分选择离职，杨元庆始终没有建立起一支强有力的领导班子，最终曾经人才鼎盛的联想，沦落到无人可用的地步。　　除了在搭班子上毫无建树之外，杨元庆在“定战略”上更是糟糕，战略失误与战略摇摆不定几乎成为联想集团给外界最重要的认知。　　不是依靠内生增长，而是企图大规模并购国外企业抛弃的业务来做强做大，从今天来看，是彻彻底底的失败。我们不妨假设，如果联想集团选择了内生增长，选择了专注产品，选择了专心团队建设，联想今天可能会是另一番光景。　　除了并购战略的失败，杨元庆带领的联想还犯下了几次巨大的战略错误，智能电视起个大早，赶了个晚集。智能手机抢了先机，最后却颗粒无收。　　日，杨元庆现身联想新财年全球誓师大会，又提出新“三波战略”。新的“三波战略”，即保住决定生死存亡的电脑业务、提升保证未来发展的手机业务，以及布局未来重点的智能设备和“设备+云”。新“三波战略”脱胎于2016年11月杨元庆提出的老“三波战略”。所谓老“三波战略”，首先是保持核心PC业务全球领先地位和盈利能力；其次要拓展智能手机和数据中心业务，成为增长引擎和利润引擎；再次，押注自然语言交互和人工智能，让联想的硬件设备更加智能化。　　但在这之前，联想集团已经经历了多次重大的组织架构调整。　　2013年，杨元庆发内部邮件宣布，联想集团根据业务线划分为两个业务集团，分别为Think业务集团和Lenovo业务集团。　　日，在联想宣布计划以约23亿美元收购IBM X86服务器业务之后，其组织架构和高管团队亦随之调整，联想从上一年的两大业务集团变为四个独立业务集团：PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团和云服务业务集团。　　2015年3月，杨元庆将又联想集团业务收缩为个人电脑业务、企业级业务和移动业务“三大引擎”。　　日，在毫无预兆下联想集团突然宣布组织架构重大调整，波及旗下云服务业务、PC业务、企业级业务、移动业务（ MBG）四大业务集团；同年11月又提出“三波战略”。　　组织架构的频繁调整，也反映出杨元庆对联想集团未来的战略规划始终没有一个较为清晰的认识。　　组织与管理层更迭频繁，战略摇摆不定，联想集团的员工也正在丧失信心，这些年，数十位高管纷纷出走，离职的基层员工更是不计其数。在联想经常出现，一个离职高管带走一个团队，联想“带队伍”的管理传统也变为“高管带走队伍”，沦为笑谈。　　结语　　我一直坚持对成熟企业多一些苛刻，对创业企业多一些包容。因为成熟企业不会因为媒体舆论而严重受损，反而会因为逆耳的意见有所警醒。而创业企业生命力脆弱，过多的负面舆论有可能影响到它的融资等战略节奏，巨大的舆论压力有可能导致其死于非命。　　联想集团是一家成熟企业，也是很多人眼中的成功企业，过去收获了太多赞誉，并且在这种赞誉中开始迷失。联想需要接受更多的批评。　　柳传志与杨元庆一个醉心商业社交，一个深居宫殿，都已经离开一线多年，丧失了对产品的感觉，也丧失了对行业的敏锐度，这在互联网时代是最致命的。　　另外，企业领导人领导力最重要的特质是战略思维与感召力，而战略思维与领导力缺失正是杨元庆最大的弱点，也是联想遗失管理传统的根源。　　联想已经到了最危险的时候，这并非危言耸听。联想集团目前只剩下个人电脑业务这一张牌，这张牌也在遭遇侵袭。随着惠普、戴尔在海外市场的反击，以及国内市场小米、华为等更具产品思维的竞争对手的加入，一旦个人电脑业务出现颠覆性的商业模式创新与技术创新，联想集团的个人电脑业务有能会轰然倒塌。　　现在拿着榔头敲也敲不醒的不是刘军，也不是某位高管，而是柳传志与杨元庆，如果二者不做出改变，联想集团有可能坠入深渊。
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柳传志代表了上一代企业家所能达到的最高的历史高度。
从“日本最创新的企业”和“液晶之父”的神坛上跌落，夏普最终找…
秦朔、吴晓波们批判乐视的逻辑只是世俗的逻辑，而不是贾跃亭等企…联想兴衰：转型困难的深层次原因是文化|联想集团|柳传志|文化_新浪科技_新浪网
联想兴衰：转型困难的深层次原因是文化
　　来源：陈惠湘 传奇社1984
　　近两年，每过三、五月，对联想集团的批评文章便会网上热传。大体路数与内容，基本成了套路。业绩下滑、转型挫折、人事变动，凡遇此类事情，便有各种说道，且多数要拉扯上华为，以华为之崛起映衬联想之衰落。出身原因，这些文章我是必看的。稍加思考，这样的现象很正常。一是商业社会的进步与成熟，必定伴随有商业评论、企业研究的繁荣。二是作为一家知名企业，而且一度还是中国的旗帜企业，社会关注，人们要说，这都无可非议。明星就是被人家看的，被人家说的。人家愿意说你就说明还有期待，还有拳拳之心。还是你的粉丝团。最多是爱之深责之切，企业当闻过则喜要心怀感激的。当然，也会有少数人居心叵测。譬如说，当年有人绞尽脑汁骂鲁迅，为什么？骂鲁迅他能出名。还有，郎咸平在中国大陆出名，基本上就是一套财务模型加上狗崽队一般跟中国的知名企业过不去。而且，看来还是尝到了甜头，至少挣了不少钱。企业对于此类人一是提高警惕，二是不予理会，三是该痛击则痛击。因为，这些都不属于正常的商业评论之列。
　　去年以来，有三篇批评或者叫担心联想的文章，引起较大反响。一篇是迟宇宙的。联想集团已作官方反应，不赘言。第二篇是的，此篇文章通篇贬柳（传志）挺杨（元庆）、倪（光南）。看似仗义执言抱打不平的侠客形象，实则主观臆测、搬弄是非唯恐企业不乱。方的文章中有这样一段文字：“”可以说，30多年来，联想转型的好机会是有的。当年倪光南院士主导研发时候，如果及时转型通信设备行业；2000年前后的互联网转型；或者2010年联想乐Phone出场之后，能够坚定而战略得当，今天联想的局面就可能大不一样。三次重大转型机会。两次错失，一次延误。前两次应该说完全是柳传志的失误，第三次柳与杨各打五十大板。说实话，联想下坡路的根本原因，还是柳传志压根缺乏真正教父级的产业战略思想。今天起码守住了联想插旗杆的山头，虽然今天这个山头已经风光不再，否则今天的联想就更惨不忍睹了。柳传志没有最终废掉杨元庆，可能是他这辈子做出的最英明决策。尽管屡屡让他很是不爽。但是，能否维系其一世英名，未来还看杨元庆。杨元庆真玩砸了，老柳的神话就只剩下一地鸡毛，再也没有任何制高点了。”
　　我不知道方兴东与联想结了什么梁子，通篇文章的话外音，凡智商正常者是能够品出味道的。柳传志在方兴东眼里或许仅仅是一个权谋家。这就过分了。方兴东早年著书立说批，因为迎合了一种反霸权的心理，所以出名。我的《联想为什么》出版之后，他也专门撰文批判过的。一是认为全书只字没提倪光南，违背写史的客观原则。二是全书近二十万字，与联想内容直接相关的文字只有两万多。我一直未与理会。为什么呢？我根本只是写一个案例的思考和分析，不是写史。南辕北辙鸡同鸭讲的事情，也是不必当真。方兴东最新这篇文章出来之前，曾私信约我聊聊（我们从未谋面）。因我近年不喜应酬，拒绝了。他的文章出来之后，我还真是庆幸没见。谁知道见了会是什么套路呢？方兴东的文章，我个人看法只有两点：一是2000年之前的联想集团，柳传志在企业内部的折腾恰恰是一个高科技企业的卓越创新，否则不会有中国旗帜性的联想。而且，这之前的联想实践，对中国企业具有普世价值。同样，在此之前，带队伍方面，联想的老兵晚掉队、老兵不挡路、新人扛大梁的人才工厂，在当时中国，无人能出其右。2000年之后，柳传志在公司体制改革、治理结构的攻坚，于中国企业亦是楷模。二是方兴东对于元庆之评价，基本认同。占领PC全球之巅，元庆居功至伟。但转型之挫折，元庆当负主责。单凭臆测，硬要拉上柳传志，还所谓各五十大板，也是不知天高地厚的牵强附会。毕竟，柳传志交班十多年。元庆并购 PC业务并成功消化，充分说明柳传志接班人的选择正确。之后元庆转型之艰难，恰恰是他成长为一个世界级企业家的代价和痛苦。
　　之所以针对性的说上述这番话，是因为我们的商业评论、企业研究需要一种健康的文化。是什么呢？实事求是，客观理性。我应当是中国这个领域的先行者。1998年，我出版《中国企业批判》一书，书名用词尖锐，内容也颇多对中国企业的批评。但是，总体最多是小骂大帮忙，以爱护企业为宗旨。为什么？企业家是中国脊梁。还有，必须实事求是。不能带着个人恩怨、小我私利，凭着臆测而说三道四。这是文化问题。
　　上周，另外一篇文章则更加离谱。标题也算标新立异，叫作《柳传志的投机主义才是联想集团没落的根源》。坦白说，我同意作者文章里的某些结论性观点，例如：“联想已经到了最危险的时候，这并非危言耸听。联想集团目前只剩下个人电脑业务这一张牌，这张牌也在遭遇侵袭。随着、戴尔在海外市场的反击，以及国内市场小米、华为等更具产品思维的竞争对手的加入，一旦个人电脑业务出现颠覆性的商业模式创新与技术创新，联想集团的个人电脑业务有可能会轰然倒塌。现在拿着榔头敲也敲不醒的不是刘军，也不是某位高管，而是柳传志与杨元庆，如果二者不做出改变，联想集团有可能坠入深渊。”
　　但是，我不认同作者哗众取宠的标题和文章里粗劣的分析。直白的说，东拼西凑抓抓眼球而已。方兴东也好，此篇文章也罢，私利性、情绪化都跃然纸上。商业评论、企业研究，这都是大忌。就像今天我们热捧华为，同样透出文化的非理性。华为表现卓越，令国人骄傲，非常好。但是，我们不能热血冲顶立马就说华为打败了。查一下思科的报表，对比一下华为，我们就知道这种言论的悲哀。幸亏华为始终明白凉水洗头热水洗脚的道理，否则也要被我们这种非理性的商业文化捧杀晕乎。这是商业评论、企业研究的文化问题。在这个问题上，我的朋友秦朔先生是难得的清醒之人。
　　文化的第二个问题是被批评企业。墙倒众人推、破鼓万人捶，这是人性问题。中国尤其如此。一个知名企业要有这样的胸襟。更何况绝大多数人是善意的忠言逆耳。在我看来，联想集团转型的困难更多原因还是文化上的。第一个是传承问题。柳传志上世纪创业时期的“贸工技”更多时候被解读为竞争策略层面的发展步骤，我认为是不够的。很遗憾，我写《联想为什么》一书时，意识到了，水平所限，没写出来。“贸工技”其实也是基因层面的，它强调轻资产，强调客户导向。1997年联想百亿、尤其2000年分拆之后，联想越来越是工业的联想了。诸多无需赘言的问题背后，根源在此。我去过华为、海尔多次，听他们讲人单合一、以客户为导向时，我心里会因为联想隐隐作痛。这是一个道的问题。其它只是术。第二个问题是小富即安路径依赖问题。1997年之后，作为中国的旗帜企业，联想在广泛的赞扬声中，在企业硬实力膨胀、团队富裕的同时，创业、创新、拼搏这些宝贵的文化开始衰弱。文化这东西很软也很硬，当你还想不断攀登的时候，文化是很硬的。这是我眼里联想转型困难的深层次原因。
　　作者介绍：
　　陈惠湘，1989年进入联想集团公关部，后因工作出色，被提拔为公关部经理。他创作的“人类失去联想，世界将会怎样”广告语广为流传，堪称经典，甚至影响了几代青年学子在学成毕业后，满怀热切地加入联想。
　　1991年，陈惠湘离开联想出去创业，1995年重新回到联想，担任集团办副总兼公共关系部总经理。1996年，他深入思考联想不断进步的原因，写出名噪一时的 《联想为什么》。这本书不仅是陈惠湘进行企业案例研究的开始，也是一本中国人写中国企业的哈佛式案例分析力作，成为当年中国企业管理最畅销书。
　　经典广告语加上企业管理的案例分析力作，陈惠湘在九十年代末迅速走红，被各种企业和培训机构邀请前往演讲、咨询。此后多年，他终笔耕不缀，并出版了《突破拐点》、《企业成长的基因》、《中国企业批判》、《登顶之舞：中国企业如何进行结构变革》、《边走边想：写给企业人的飞行日记》、《创造贝因美：服务经济时代的公司革命》等作品。
　　2015年，他出任贝因美集团副董事长，在协助创始人谢宏推动贝因美和新西兰恒天然（全球最大乳制品企业）的通盘战略合作后，毅然辞职，回归文学。目前正在进行长篇小说的创作，并在个人公众号“陈惠湘态度”上连载原创小说《蛊惑年代》
　　2017年，陈惠湘在传奇社1984公众号上开设专栏《边走边想》
平日里话不多的朱啸虎，他所到之处战火连绵，饿了么、滴滴、ofo等...
在多数人的印象中，这是一部永远被海外媒体给予超高好评的产品，...
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中国企业家：对第三个10年的失语和彷徨
　　当说起“第三个十年”，它们是否能保持谈论过去20年时的自信？
　　1984年注定要在中国史上成为一个神奇的年份。、、万科、、蓝星、正泰、科龙……十来家日后在国内声名卓著而颇有规模的企业在这一年里在各自所在的大城小镇里同时开始了自己默默无闻的创业。
　　在他们20岁生日的今天，我们在文字上将它们召集到一起，不是为了一次虚无软弱的总结、表彰和狂欢，而是请它们的领导人“远眺窗外”，为各自未来的“第三个10年”作一个可能还显朦胧的描述和预测：你认为在贵企业的第三个10年里，最值得你重视的重大趋势会有哪些？在下一阶段，什么是你制订企业发展策略的指导思想？
　　这听上去远不是什么残酷的问题，但是我们感受到了许多20岁中国企业在这个问题上此刻的回避和含糊。
　　20岁企业对“第三个10年”的“失语”
　　如果要总结过去20年，你可以想像到每一家20岁中国企业都能以一套自成体系的思想、原则、说法侃侃而谈，毕竟，能将企业做到20年在某种意义上已经算是一种成功，自有其独到之处。
　　然而一旦请他们来展望第三个10年，很多企业就透出言辞的艰涩、情状的窘迫。它们已被眼下折磨得痛苦而伤神，疲于应对，第三个10年对于它们来说是一个近于奢侈的话题，它们对此只能失语。比如极有可能在20岁这一年被再次出售股权的健力宝，还有资金链断裂、总裁辞职传言满天飞的中科健。
　　并不是每一家20岁企业都能够、或者乐于去“远眺窗外”。
　　就算中国最优秀的企业之一的联想，在它20岁的关头，它也暂时无法向投资者清晰描绘它接下来三五年的战略指向。在暂时撤回PC大本营之后，联想何时再启多元化战略、或者何时以某种方式走向海外，总之，如何突破增长的瓶颈？联想仍在举棋难定间。
　　说，联想目前面临的问题，其实是绝大多数优秀中国企业正在面临，或者将要面临的问题。套用这句话可以说，20岁中国企业正在“痛”着很多中国企业或者将要经历着“痛”。
　　他们眼中的“第三个10年”
　　在本次“第三个10年”封面报道中，我们重点专访了三家20岁企业的领导人。这三家企业分别是万科、明基和。当我们最后将这三家企业的采访放在一起时，发现他们非常具有代表性和典型意义。
　　一家是立足国内市场的地产公司，一贯的专业化路线至少在未来第三个10年也不会动摇，其创始人王石是和张瑞敏、柳传志同一辈的创业家，对中国企业在中国独特的政经环境中如何自处把握老到；一家是从台湾起家的制造业企业，它在多元化和国际化上积极尝试，是华人企业做有品牌的全球制造商的“先锋”；一家是世界级的美国高科技企业，现任经理人钱伯斯在位10年，他令思科成长的独门法宝之一是极具进攻气质的收购、收购、再收购。
　　当这三位来自全球商界不同坐标系的企业家来共同讲述他们眼中的“第三个10年”时，便产生了一些耐人琢磨的意味。
　　1、规模、布局是20岁中国企业在思考“第三个10年”时首要的诉求。在对万科王石、郁亮和对明基李耀的采访中，我们能明显感受到他们对增长、上规模的渴望，李耀甚至直言这是“当务之急”。
　　郁亮说，万科到2014年有三个经营指标，100亿利润、1000亿营收、3%的市场份额，他说万科明白其实最难实现的是最后一个。因为中国地产业的竞争格局远没有到稳定的时候，当下分散低下的行业集中度，是后来者的机会，也是现在的老大所面临的潜在危险。
　　而李耀称他现在费时、费最多的是在考虑明基旗下新事业的开创上，他认为打造一个“软硬兼施”、多元化的IT企业，是在国际上和、抗衡的惟一出路。
　　2、由此，20岁中国企业对在“第三个10年”应采用什么样的管理工具和手段，有没有可能内生出相应的企业文化来适配未来的企业，多少有些困惑，开始反思。
　　20岁上下的中国知名企业的现状确实如王石所说“比较悲观”，比如(23岁)的李东生最近承认做完跨国收购的TCL还不懂跨国管理，三九(19岁)爆出资不抵债的负面消息。在“第三个10年”里，中国企业能不能找到新时期新阶段的增长工具、文化动力？李耀表示他对“雍容”气质的羡慕和向往，可那来自于80年的积淀。
　　在第三个、第四个10年的平台上，中国企业将经历无数个“术”的痛苦磨砺过程，“大道无术”、“悟道”等漂亮的说法可能已无助于建立中国企业成熟独到的商业技术和文化。
　　3、在思科总裁兼CEO钱伯斯对本刊的书面访谈中，我们注意到其间和另两位中国企业领袖的一个细微而突出的差异是，钱伯斯在几处特意提到“社会责任”对于思科未来的意义。
　　事实上，思科以这样的方式来庆祝它的20周年：钱伯斯要求整个思科公司在12月的思科创建20周年纪念日之前，提供累计时间长达20年的社区服务。这相当于平均每个员工提供5小时多一点的社区服务。20岁的中国企业似乎还没有这样的心思，但是时势已要求它们作出相应的思考和行动。
　　随着这20年财富逐渐向少数企业、少数人身上的转移积累，大企业、财富阶层与社会的共处越发走向紧张。第三个10年，这种紧张关系能够得以缓和当然并不仅仰赖于企业自身，但是20多岁的中国企业将更加明白自己应如何成为一个头脑更健全、更受社会尊敬的企业公民。
　　留给“下一代”的“第三个10年”
　　20岁企业的创始人、尤其是20岁国企的创始人至今还停留在“光荣榜”上的，硕果寥寥，他们共同的两大特质令他们胜任至今，一是对市场有精明的力，极富市场运作能力，二是和大股东(政府)有极强的共处能力，知进退，懂得沟通和谈判。然而随着中国企业市场启蒙的结束、产权在第三个10年不再是普遍困扰20岁企业的问题，第一代创业家的使命已基本完成，恐怕很难再为“第三个10年”贡献智慧。毫无疑问，在“第三个10年”，我们会看到数家知名20岁企业最终的交棒瞬间。从这个意义上来说，现在20岁企业对“第三个10年”的“失语”和困惑，正是因为它们处在一个艰难和微妙的交接、过渡期。
　　从国际投资、贸易的走向看“第三个10年”
　　国际投资和国际贸易，在资本主义历史上发生了三次大的变动，每一次变动都给相应国家的企业带来发展的大机会。我们目前正处在第三次大变动的中期。
　　第一次大变动从上世纪19世纪初一直持续到二战前，这时候开始出现了国际资本输出，FDI的主要目的是开发资源。为此它把印度、中国以及非洲、南一系列国家，包括美国都变成它的殖民地。
　　第二次大变动是二战以后，国际资本开始在发达国家之间流动，发达国家之间的FDI占了80%，用于展开水平分工。
　　第三次大变动是自20世纪90年代冷战结束后，发达国家对发展中国家的投资增长速度越来越快，像中国这样的国家开始向发达国家输出制成品。这第三次大给中国和中国企业带来了无限的机会。随着产业的转移，发达国家会让出一般性产品市场，甚至部分高端市场。所以中国的企业在下一个10年尤其要学会利用国外的市场来发展自己。
　　顺境时期的调整不易被内部人接受，但是资源和时间是充裕的
　　文/本刊记者 李 岷
　　9月23日一整天，万科在中国大饭店作东，贵宾齐至、高朋满座，然而所有到场的大人物都明白今天惟一的主角不会是自己或者自己的，而是万科。在今年所有过20周岁的中国企业里，万科也许是将庆生方式设计得最为宏大的一个。
　　万科将20周年庆搞得这么热烈绝不仅是因为恰满20岁而已，万科董事长王石和总经理郁亮都“不谦虚”地认为，从现在开始，万科的黄金时代开始了。至于万科这一轮高速增长能维持多长时间，王石说至少在5年以上，郁亮则毫不犹豫地说“未来10年是没有问题的”。
　　《中国企业家》杂志曾在今年第9期上刊登了一篇评论，文章中对正在做减法的和已做了很多年减法的万科做了一段比较，认为这两家企业虽然都做减法，但是骨子里却是不一样的减法，前者的减法做得很吃力，因为它做的是被动的减法。王石表示他基本同意这篇文章的观点，他认为公司小、资源少的时候犯了错误改正起来比较容易，而如果专业化做到一定规模再去搞多元化，然后发现犯了错误再去扭转，就非常困难了。这或许是万科20年来最大的幸运之一：很多别的公司长大后才犯的错误，它提前犯了。在一般观念中，不甘平庸、图谋大业是一家公司难能可贵的品质，但与此同时相当多的人忽略了克制对规模、利润的企图心、只取符合自己战略定位的那份是另一种殊为不易的挑战，尤其这种克制精神贯穿一家公司发展的历史。
　　在“万科未来10年发展规划”里，万科对外宣示的目标是10年之后，万科的营业额将达1000亿元，在国内的市场占有率提升至3%；而不为人所注意的是，在数字的增长之外，王石、郁亮等人还在“万科未来10年发展规划”里埋下了另一重关注――万科如何应对黄金时代之后极有可能到来的低谷期？王石认为，像大多数地产商一样粗放经营，实际上万科也能赚钱而且赚不少的钱，而且可以想见的是任何精细化经营的努力都将提高成本，但是万科必须迈出精细化经营这一步，因为此时较高的利润率还允许万科去作这样的转化，而如果等到微利期再去“精细”，那几乎就是不可能的。但王石说，业界能听懂他在说什么、万科在说什么的人其实不多。
　　在第三个10年里，万科立足住宅业务的大方向不会偏移，但是未来对万科来说并不是已知的。本刊尤为关注的是：第一，万科能否经受即将进行的管控系统调整带来的考验？今后万科将业务决策权下放至分公司，速度和机会固然增长，但同比放大的还有市场风险。第二，眼下万科已明显加大了和同业伙伴、各类金融机构的合作，甚至极有可能在近期完成某收购，这和此前万科单打独斗、靠自身滚动发展的发展思路有相当大的区别。如何把握、发展和结盟合作对象、被收购企业的关系，这是长期习惯“独善其身”的万科要面临的一个新课题。第三，对万科来说有可能是最重要、也最难突破的，就是在竞争愈加激烈的地产界，万科能够焕发出此前并不在其里占主流位置的“狼性”精神吗？在第三个10年启始之际，万科向公众引介了了它20年来的第三个偶像企业――美国地产企业Pulte homes，这是一家在中国少有人知的美国500强。这20年来，在不同发展阶段寻找新的标杆企业而不是“凭空”去造一种模式出来已经成为万科习惯的做法。但是别忘了，竞争对手极有可能出奇兵、抄另路径赶超万科，和某些对手大步流星、活泼创新的气质相比，久坐在老大位置上的万科对残酷竞争的敏感、警惕恐怕不够。从这个意义上来说，未来10年实现3%的市场份额比实现1000亿元的销售额难度更大。
　　郁亮坦承，万科10年发展纲要虽然大局已定，但是对具体路径的设计仍在进行之中，算起来，10年发展规划大致需要时间才能做完。
　　从第一个10年毫无长期打算和规划，到第二个10年开始有了五年规划，再到第三个10年花费一年半时间去做10年规划。这就是一家公司的进化史。
　　王石：第三个10年，万科要检讨“文化”
　　《中国企业家》：让我们先来“10年”这个数字。一家公司的发展真的恰好可以以“10年”为周期来丈量吗？
　　王石：这只是一个巧合，就像2000年，它只是一种暗示。如果要以“10年”来看万科，第一个10年是无序和随机的多元化，第二个10年有了五年规划，第三个10年就开始做10年规划了。1993年之前我们很少有三年计划，基本上是今年做的事明年会怎么样都不清楚，当时做五年、10年规划只可能是吹牛、瞎掰。
　　《中国企业家》：万科头20年最重要的是确立了专业化的价值，在第三个、第四个10年，万科都会坚持专业化战略吗？
　　王石：市场和万科都在变，我不能说专业化是一条永远的死律，只是在第三个10年被明确了。
　　《中国企业家》：今年包括万科在内，有好几家知名的中国企业都是20周岁，然而他们此刻似乎不如万科这么感觉良好。在你看来，中国企业碰到什么普遍性问题了吗？
　　王石：我不好去评论其他中国企业面临的瓶颈问题，我只能说我很侥幸选择了房地产这个行业。我认为其他企业碰到的困境有行业问题，也有机遇的把握问题。万科现在进入黄金发展时期，边际利润非常高，但你知道，不可能一直是这样，瓶颈肯定会存在。我们如果沉湎于现在这个阶段，就会错过时机。要规划第三个10年，我们一定不能盲目乐观。我很庆幸，因为我们在思考这个问题时黄金时期刚开始，这个时期我们预计至少是五年。在这个过程中，万科一定要拿出、资金、资源来进行(精细化经营)这个转变。如果这个机遇错过去了，你无法再额外拿出资源来做这个，当行业遇到困难时，你先砍的肯定是战略研发部门。
　　《中国企业家》：在你眼中，推动企业盛衰的动力主要来自何方？一般来讲盛衰周期会是多长？
　　王石：我是比较悲观的，我认为从文化背景来看，我们儒家文化背景、小农经济操作方式，已经决定了我们的性格，包括我本人，是不适合搞全球大企业的。万科在第三个10年就要检讨这些问题。我佩服联想在战略上发生问题的时候，它还能做到透明。但是这并不是中国企业的普遍性格。
　　因此我悲观地来看，我们中国企业由盛至衰的周期也就是20年、25年吧，我们希望万科现在做的工作是在抵御下一次“衰”的到来。我不知道能不能做到，但是我们没有完全放弃，还继续在做。我非常欣赏联想面对它问题的方式，因为这恰好是我们的希望。
　　郁亮：接下来，成为一家“制造业”公司
　　《中国企业家》：在人们印象中，万科是一家非常遵循规则、但是对市场的主动出击性不那么强的公司，凡事集权于总部。这种体制在未来竞争激烈的市场上是否会受到挑战？
　　郁亮：管控模式的变化是万科未来策略调整的一方面。今后业务下到区，业务不可能再由总部来掌握。总部把握资源、投资者关系、品牌、研发。有人说你是不是要把万科变成制造业企业，我说没错，万科就是要变成制造业企业。现在万科总部是个地产公司总部，未来万科的总部是个控股公司总部。
　　现在对万科挑战最大的是如何在顺境中变革。在逆境中去调整，大家都能认识到它的必要性，而我在顺境中领导变革，人家会怀疑你：有必要吗？为什么不小修小补而非要来这一场变革？但是在顺境中变革的好处是我们有足够多的时间和资源去做这个事情，在逆境中你是破釜沉舟啊，事实上逆境中的变革大部分都是失败的。我们现在能够花一年半时间去做规划，而逆境中三个月就得拿出推行，后者显然是种冒险。
　　我认为如果发展不错的话，万科的黄金时期在未来10年是没有问题的。
　　《中国企业家》：在10年规划里，哪些主要是王石的想法，哪些主要是你的？
　　郁亮：规划里带着他的很多痕迹也含着我的很多想法。比如在对过去的总结上，老板说要写下“对人尊重”，而“有质量的增长”是我的想法。
　　万科的黄金时期才刚开始，我觉得我也才刚开始啊。我1999年开始做常务副总经理，五年了，我才想明白我这个(总经理)职位可以做什么、我要做什么。
　　领导快节奏扩张的新锐的李耀，开始流露出对 80年积淀所得的“雍容”气质的渴望
　　文/本刊记者 周 一
　　在IBM见到这个有七、八十年历史的企业丰厚的人才储备，李耀艳羡不已，“拓展新事业，需要第二线救援的时候，他有很充足的人才。”
　　进入企业的第20个年头，正努力摒弃自己20年来积淀的代工企业之长，转而在品牌领域里辛苦耕耘。这使得李耀如饥似渴需要那些“合适”的人，补充到明基的大战略中。
　　第一个10年明基埋头如何获得订单、如何生存，第二个10年深感于“OEM是不归路，技术的提升永远抵不过更便宜的价格”，李耀开始为明基寻找“永续经营之路”，当“品牌”这扇门开启时，这个代工企业的路径突觉豁然开朗。
　　但是三年前当明基由代工企业转向品牌商时，台湾的代工企业都很不看好：“你怎么在品牌和OEM这两种巨大的模式冲突中间找到一条路？”不过，令李耀极为振奋的是，按照明基2008年以前品牌营收将超过总额一半，而今年年末明基在品牌方面的营收已将接近四成。而现在当台湾“代工军团”有意转舵时，会发现他们错过了最好的时机，“船小好掉头啊。”
　　当然，李耀不否认在明基的历史性转型面前，如何把握操作上的节奏对他充满挑战。作为一个华人品牌，明基将欧洲视为树立品牌形象的第一站，并以这个高地为中心辐射全球。当明基的营销大军由大陆、亚太、欧洲向美洲四大市场一路拓展时，其产品结构也在个人数码、家庭数码两个方向上横向扩充。在横竖两条线上同时展开并对接，对急性子的李耀来说，如何有控制地循序渐进最为棘手。比如在陌生的欧洲市场，产品扩充过快时营销经理们会手忙脚乱，速度稍慢时一些市场又充满饥饿。明基一方面有意控制进入美洲的节奏，一方面有规划的让一些产品在不同的阶段进入不同的市场。好在几年下来，明基并没有陷在这些枝节里不能自拔，而是大踏步地完成了新品牌在市场结构和产品结构上的大布局。在李耀看来20年对自己改变最大的莫过于“性子没有以前那么急了”。
　　结构，作为第二个10年的延伸，第三个10年最重要的工作之一，即在已铺就的轨道上深耕密植。“在你能够把握的范畴，看它有秩序地增长”，这正是急于从代工企业“不可控”的焦虑感中脱离出来的李耀，心中“永续经营”的境界吧。
　　“当然你还会发现很多你将要面临的拐点。”很多企业的历史是在那些关键“拐点”一一建立的。在李耀看来当“拐点”显示出一些征兆时，那些善于观察的人、有广泛兴趣的人往往会抓住它，“当那些荒诞不经、突发奇想出现时，千万别刚一冒头就打掉他。”
　　20年间数次跨越产业兴衰的周期，李耀习惯将逆境视作赶超对手的好时机，“在逆境里步子要迈得更大些、做更大幅度的布局，这样当顺境来临时你已经做好准备了。”“千万别让内部的调整牵绊住你的脚步。”
　　李耀作了一个比较：和、这些大企业相比，在相同的领域明基营收相差不过20%-30%，“我们的规模正在接近。”怎么寻找新的投资领域、“再去布一个新的局”在李耀看来已成为“当务之急”，“我们的事业布局还少了几块。”这个制造企业的视野，现在又试图“由硬及软”、从理性向感性发散。近年来明基尝试在好莱坞投资电影公司、开始做电脑动画，包括投资音乐网站。刚刚由品牌转型稍事喘息的李耀，又迫不及待地要投入到下一个大手笔的“布局”了。下一个10年或许我们会看到一个“数字内容”和硬件更加融合的明基。
　　明基2003年的全球营收为36亿美元，进入第三个10年，李耀试图让这个曾经感性的组织变得越来越理性，“用制度化来控制它，这才是一个百年企业所为。”
　　领导这个快节奏扩张的新锐企业的李耀，开始流露出对IBM 80年积淀的“雍容”气质的渴望。
　　李耀：明基有个当务之急
　　《中国企业家》：20年会让一个企业数次走过产业、企业的高峰、低谷，你觉得明基现在在哪些方面更成熟了？
　　李耀：抗压！抵抗低潮的压力。这种低潮的压力有时候不只是在企业的外部环境，也有来自于内部的压力。
　　《中国企业家》：和其他台湾IT企业相比，明基几次大举动都是先行一步，你自觉你的这种眼光是怎么形成的？
　　李耀：养成一个观察的习惯是很重要的。我自己比较喜欢观察人、观察环境，观察入微，看到一些别人没有注意到的点，发现一些很独特的东西；第二个就是博学，我喜欢涉猎不同学科的东西，天文、地理、历史、文学，歌曲、歌舞剧、古典音乐。不能我们技术的背景，要从各个角度看人类未来的需求是什么，因为这些技术是要服务人类的，要看人类喜欢什么，想要什么生活。第三个就是有一群很好的幕僚，互相激发新的创意。
　　《中国企业家》：你在顺境和逆境时考虑问题的侧重点有什么不同？
　　李耀：不太一样，通常别人在顺境会走大步，逆境心态会稍微回收。但我们可能在逆境的时候要走得步子大一点，因为只有这样才能跟竞争对手拉开距离。逆境让我们可以更扩大自己，做一些更大幅度的布局，可以因此在顺境来临时，有更好的准备。
　　《中国企业家》：你觉得一个企业的拐点有一定的频率吗，比如说过两年时间，觉得需要做一件大事？
　　李耀：没有。但是在国外很多大公司大到一个程度以后，他们会利用周期的设定，来强制做周期性改变，比如说经理人一任三年，通过换人刺激内部的改变，他是利用不同的人做同样的事，或者是用同一批人做不同的事，以产生公司的变化。
　　《中国企业家》：当你发现企业到了一个拐点，需要改变的时候，你最担心的是什么？
　　李耀：还是人，我们今天说要改变，怕的是没有对的人做这件事情。有合适的人才，跟新的事业、新的方向搭配，这是最困难的一件事。
　　《中国企业家》：你认为下一个10年电子相关产业最根本、最深刻的变革、趋势会在哪些方面？
　　李耀：最大的变化应该还是在速度化、网络化；“铜线”产业会受到最大的冲击。现在大家想尽办法要把铜线拿掉，有线变，像光纤网也会受到冲击，这是很明显的趋势；其次是多媒体、数字，未来的数字内容产业会非常丰富，摄取内容的便利性会提高。
　　《中国企业家》：IT产业的波动特别大、周期也短，你认为在这一行业应如何避免产业周期给企业带来的波动？
　　李耀：我们也在想办法降低这种风险，我们公司希望以IT电子业为主，形成数字显示产业、像电脑游、电脑动画、还有MP3音乐、电影，这些将来我们都会有关联。我们会从硬件产业扩充到软件产业。所以我觉得还是要在几个领域内稍微展开，这样产业风险不会给企业造成致命的打击。
　　《中国企业家》：下一个10年对你本人来说挑战最大的是什么？
　　李耀：怎么找到一些途径把明基扩充到世界一流规模，使明基的总体规模增长到能够和索尼、三星抗衡的程度，这是现在的当务之急。我们要培养新的事业，对未来做一些新的投资，这个是我现在花最多的事。
　　《中国企业家》：大陆一些大企业这两年的增长或者战略遇到了一些问题，对此你的建议是什么？
　　李耀：企业心里应是清楚的，不一定真的要做到每年翻倍的成长，这个是不合理的，全世界没有哪个企业永远是这样的。现实一点，该慢就要慢。我觉得过去大陆企业运气太好了，或者命太好了，每年都是翻倍增长，现在增长10个点、20个点，就觉得好像太慢了。这个不对，我觉得大家应该给它们一个合理的评价，其实都做得不错，只是过去大家对它期望很高，或者大家给它的信息让它觉得它有很高的成长空间，这是不对的，要放在全世界的天平来看中国企业，让它能比较合理的评价自己。
　　钱伯斯接受本刊书面专访，谈的“第三个10年”
　　文/本刊记者 李 岷
　　思科2003年销售额189亿美元，眼下市值1400亿美元，这一切是它在20年时间内实现的，而更难得的是思科的20年经历了其他20岁少见的盛衰苦乐、冰火两重天，它有过市值有望摸高至万亿美元的幻景，也有过突如其来的遽然跌落。这家公司在第三个10年还会玩类似的“过山车”吗？少年心气过后的思科对产业、商业是否有了更完整的理解？配合《中国企业家》“第三个10年”的封面报道，思科总裁兼CEO约翰.钱伯斯接受了本刊的书面专访。
　　《中国企业家》：下一个10年，思科认为网络业最根本、深刻的变化趋势会有哪些？为此，思科正在做什么最重要的事情？
　　钱伯斯：未来10年有三个非常清晰的发展趋势，首先，将会出现一个基于IP(互联网协议)基础设施的、统一的数据/语音/视频网络；其次，网络将会具有智能特性，并可以实现资源、应用、和处理的；第三，从用户的角度来说，你将看到有线和商用网络、有线电缆和服务供应商网络以及互联网的透明整合。这将意味着“智能化的信息网络”将成为思科的战略重点。
　　《中国企业家》：未来的第三个10年对于思科来说更多的意味着转型、改变还是第二个10年的深化与延续？
　　钱伯斯：在内部，思科不断进行管理和流程创新；在外部，则与其他公司结成战略联盟，并成功地实施收购，如此，双管齐下使得思科获得绝对的竞争优势，这些优势会加速思科在新市场和现有市场的发展。为了加快和促进这种发展势头，思科在2004年财政年度继续与联盟合作伙伴联手，这一年我们收购了Andiamo Systems、Latitude Communications、Riverhead Networks和Twingo Systems。在2005年财政年度初，又成功结束了对Actona Technologies、Parc Technologies和Procket Networks三家公司的收购工作。我们深知，如果不承担合理的商业风险，思科就很难有所成长，因此，承担适度的商业风险则成为思科发展策略中不可或缺的部分。
　　思科公司的转型无所不在。就目前而言，思科非常希望拓展现有的核心市场，进入电信运营商市场和高新技术市场。我们将从技术架构和业务架构的角度做到这一点。
　　《中国企业家》：思科期望10年后中国市场会占到思科全球多少份额？
　　钱伯斯：我经常跟我们的同事讲，如果我不是美国人的话，我就希望成为一个中国人，目前思科全球有50亿美元的产品是在中国制造，我们在中国的合作伙伴员工人数超过了10万，中国也一跃成为思科全球的第五大市场。关于未来具体的市场份额，由于思科是上市公司，不能对公众发布对的预测，所以很抱歉不能与你分享这个数据，但是我可以告诉你的是，我们期望中国能够做到思科的第二大市场。而且正如我们一直以来所承诺的，我们不仅要参与到中国的市场，而且能够成为中国的很好的企业公民，能够回馈社会。
　　《中国企业家》：思科在最近10年跟随全球网络业走过了高峰和低谷，你认为思科因此在哪些方面变得更加成熟？一家企业如何来避免或减轻产业景气给它带来的不利影响？
　　钱伯斯：过去20年中，网络行业的公司发生了很大的变化。我相信你在未来10年中还会看到类似的变化。思科之所以能够在过去20年中一直保持领先的地位，主要得益于两个因素：一是始终关注客户的需求，二是在市场转型期间――无论是经济增长周期、产品更新换代还是客户购买标准的变化――迅速地进行调整。
　　《中国企业家》：在你看来，促使企业走向兴盛或衰落的推动力主要来自于哪里？
　　钱伯斯：总结下来，有几个重要的元素推动了公司独特的历史。
　　这些要素的核心是人、技术和总体的产业环境。我希望思科是一个基业常青的公司。我相信思科未来的发展是否顺利，主要取决于能否顺应经济变化或客户购买趋势的变化。同时，还应考虑对社会的责任，我相信这是重要的组成部分。
　　这是一家“红帽子”的主流化方式，这将从根本上决定它的下一个10年
　　文/本刊记者 杜 亮
　　“树立再干一个20年的雄心。”当44岁的任建新在蓝星公司的干部大会上喊出这个口号的时候，这位蓝星公司的创始人已经身居中国化工集团总经理之位――这是一个在今年5月刚刚成立的国家级企业集团，由蓝星和昊华集团合并组建而成。据说，这“有可能是国家批准组建的最后一个国字号集团公司”，而蓝星则成为中国化工旗下若干二级企业中的一个，从一个昔日的“红帽子”企业彻底融入到一个大型国企里。
　　不再担任蓝星总经理职务的任建新无疑将在更高层次上继续扮演蓝星领航者的角色。只不过，现在的蓝星对于他来讲显然已不是惟一。1984年，任建新从兰州化工机械研究院团委书记的位置上辞职下海的时候，年仅24岁，靠着以自己的家产抵押从化机院借来的1万元和一项尘封在研究院资料室的清洗专利，他开始了创业历程。
　　在20年筚路蓝缕把蓝星缔造成为中国的“清洗帝国”和化工新材料行业的龙头之后，作为创始人的任建新与蓝星的命运之间产生了剧性的“分叉”――之所以做出这样的判断乃是因为中国的国字号企业掌门人从来都不会扮演一个纯粹企业家的角色，更何况中国化工是一个被定位在与中石油、中石化以及中化比肩而立的中央大企业。
　　在众多著名企业家为了实现创始人价值(经济意义上的)前仆后继、甚至抱憾而去的时候，任建新“逆势而动”成为“国家重点企业”的干部。任的这种经历在中国企业家阶层中既是空前的，也很有可能是绝后的。换个角度看，这或许也是另一种价值实现？
　　所以在盘点蓝星20年创业史的过程中，令外界感兴趣的远不是其在商业上的成功，而是当初一个体制外出身、民营性质的“国有企业”，如何在任建新的带领下跻身体制内，直至成为国家级主流大公司的“非典型”过程。
　　“任建新除了商业上的感觉非常好之外，对于中国在计划经济向市场经济转轨过程中政治环境于企业的影响也有着很强的把握。”一位接近任的蓝星高层向记者表示。蓝星的很多员工都确信，任的政治诉求比较强烈。“但是如果说一开始任就有一个明确目标的话，也不符合事实，应该说，他一直是有一种向上的愿望。”这位高层表示。
　　但是蓝星一位元老对《中国企业家》表示：“蓝星这个积累了20年的品牌，绝不会因为成立了中国化工而丢掉。”
　　尽管任表达了“再干一个20年”的雄心，但是蓝星在高速扩张中特别是在第二阶段兼并重组中暴露的问题依然不容忽视。兼并重组弱势国企使得蓝星资产规模迅速扩张，但是也带来了盈利能力的下降。目前蓝星的资产规模已经达到200亿元，销售收入达到100多亿元，但实现的利润只有1亿元。特别是2000年蓝星从军队系统接手的“中车汽修”迟迟不见起色，几乎成了任建新的一块“心病”。有鉴于此，任提出了未来20年蓝星的目标将是“做强、做稳”。 但是在升任中国化工的总经理之后，任有更多的和回旋余地带领蓝星实现其预定的目标吗？
　　“心病”也许并不止于此。在任建新以一种独特的方式实现了自身的价值之后，蓝星其他元老的创始人价值似乎并没有得到真正体现。但44岁的任对此并非没有谋划，在一篇《再干一个20年》的寄语中，任已经透露了要“让企业经营者和不可替代的岗位职工持有股份，建立长效激励和约束机制”。
　　对于已经成为“主流化”国家大公司的蓝星来说，这显然会是一个漫长的过程。
　　任建新眼中的“第三个10年”
　　中国的经济正处在新一轮上升周期，是历史上发展最快最好的时期。全球性产业结构的调整和中国入世，使全球制造业特别是重化工向中国转移，中国的和平崛起，工业化和城镇化进程的加快，创造了巨大的市场需求，形成了劳动力成本的相对优势，这些都为企业积极“走出去”，用好两个市场、两种资源创造了条件。同时我们也应该看到，改革已经到了攻坚破难的时期，各种深层次矛盾错综交织，日渐凸显；制造业相对过剩，企业竞争日趋加剧甚至到了白热化程度。资源、资金、管理、技术和优秀的人力资源都相对稀缺，这些无疑给企业发展带来很多困难。
　　中国只有在非物质层面获得强大的文化动力，才能真正获得困境中的“突破”
　　文/姜汝祥
　　目前，中国相当一批20岁上下的优秀企业出现了某种程度的停滞，比如近年屡遭外界诟病，业绩增长，并购后正在步履艰难地谋求突破，还有更多的为我们所熟悉的著名企业，像，健力宝，三九等等，辉煌似乎正在成为历史。
　　当优秀企业的停滞是以群体现象出现的时候，我们只能跳出具体的企业、具体现象，到我们这批企业领导者的头脑中去寻找答案。
　　对此有一个判断，中国目前最优秀的一批企业目前普遍面临着“突破问题”。联想目前面临的问题，其实是绝大多数优秀中国企业正在面临，或者将要面临的问题。
　　但问题是，联想面临的“突破问题”到底是什么？在这一点上，柳传志并没有给我们答案，或者说也不可能给我们答案，因为他自己就是问题的一部分。
　　如何由大而强？中国企业向世界级企业迈进的首要问题
　　在探讨中国企业如何向世界级企业靠拢的时候，我觉得首先要回答中国企业靠什么方式解决“大企业问题”。
　　从全球范围看，“大企业问题”主要有两个。第一个是它的大。由于大，它的增长就不能再是机会型的，而将是战略型的。
　　比如尔玛年销售额2000多亿美元，它要增长10%就是200多亿美元。哪里有一个200多亿的机会供你抓住？所以沃尔玛的近10年来的增长就不再是捕获增长的机会，而是聚焦客户关系的改进，聚焦链和供应链系统的整合，聚焦于经营方式的变革与创新！
　　比如之所以在近几年成为全球赢利增长最快的企业，取代成为消费电子的领袖，今年上半年赢利甚至超过、。这些成功一定要追溯到上世纪90年代，没有当时三星CEO李健熙偏执地坚持的转型与数字化战略，就不可能有今天三星的繁荣！
　　第二个是它的强。大不一定强，但不大注定不强。所以大企业之所以强，是因为它能建立起做强的机制。没有做强的机制，大就不会强。美国企业由大而强的机制是商业化的法制体系，背后是所谓新教伦理的推动：人生而有罪，人因罪而平等，要经过创造财富之苦来赎罪才能通向天堂。所以通过一套信念和规则来规范个人行为，通过利益制而共享企业成长的结果，从而建立起一批巨无霸企业。
　　与美国不同，日本、韩国企业由大而强的机制，是建立在集体主义之上的。为民族和国家而做好企业，成为这两个国家优秀企业最大的动力。他们相信，只要大河有水小河自然就不会干，他们愿意与团队共荣共损。索尼五六十年代为自己树立的核心价值观，就是“提高日本的国家地位”，它的使命中有这么一句：“让成为质量优良的代名词”。
　　韩国三星能够在今天如此傲视群雄，它的精神动力显然来自于韩国民族主义情结下对日本的挑战。20世纪80年代，一批在美国硅谷奋斗了多年的韩国人回到了三星，他们高喊着“一定要打败日本人”的口号，把目在比日本推出产品快半年上。当三星终于在1996年研制出了256MDRAM，在这一领域超越日本后，韩国的副总理参加了这一产品的发布会，韩国媒体更是将这些研发人员奉为“国宝”。
　　为什么中国既难大也难强――中国企业面临战略与文化双重困境
　　如果从战略性的增长来看中国企业的大，从文化模式(执行)来看中国企业的强，我个人对目前中国企业的未来是不乐观的。大源于战略，强源于执行。可我们目前的现状是，在战略上，中国最优秀的一批企业仍然热衷于机会而不是战略性的增长。而在执行上，我们看到的是，优秀企业的成功大都源于英雄式领导的推动，在这些成功背后我们几乎看不到太多可以复制或学习的经验模式。
　　所以中国企业面临的其实是一个战略与执行的双重困境。当然，这些困境很大程度与我们的环境有关，计划与市场的双轨制造就了企业家的权谋能力，而中国经济持续的高速增长，使我们的企业习惯于捕捉机会，习惯于谋取特殊资源“做大做强”。
　　既然战略是这样一种机会或资源战略，那么执行也就自然地等同于领导指示的“贯彻”――而不是基于组织、制度与文化的执行。的九字真言“定战略，建班子，带队伍”中，战略与班子都是可以因地制宜的，只有“带”才是中国这一批优秀企业发展历程的真实写照。这也是柳传志多次表明培养的是事业经理人，而不是“职业经理人”的道理。
　　事实上，如果我们将中国经济的特殊性暂时放到一边，像，联想目前正在走的多元化，美国的GE，德国的，日本的，，NEC，韩国的都曾经走过，他们不也照样成功？这样看来，目前中国一批企业在战略上的困境，就不能单纯从业务本身获得解释，而是要放到中国经济的独特发展背景下，才有真正的解答。
　　所以过分地苛求张瑞敏、柳传志这批企业家是不公正的。有什么样的经济环境就有什么样的企业，这是理解目前中国企业战略困境的出发点。有什么样的员工就有什么样的企业家，这是理解目前中国企业家“突破困境”的出发点。
　　在这种意义上，“突破困境”对中国企业家的确是共同面临的问题。这种共同点我归结成两句话：第一句是，中国独特的经济环境造就了伟大的企业家，企业家的伟大导致企业缺乏组织能力。第二句是，中国独特的文化造就了员工的聪明或“善变”，从而导致企业的权谋文化。
　　对第一句话我们不难理解。对第二句话，我觉得并没有得到应有的重视。社会学家韦伯揭示了一个基本的道理：为什么工业革命发生在西方？因为新教伦理这种果因文化，推动了资本主义发展。对中国而言，我们不认为非要基督教文化才能救中国企业，我们也不认为中国文化就无法现代化。但我们必须面对一个基本的现实：现代企业是西方两百年工业革命的产物，而这两百年兴盛的表面背后，有着强大的文化动力。
　　如果我们懂得了这一点，那么就可以理解为什么中国企业的兴盛，不可能只依靠科学与技术获得，中国企业同样必须在非物质层面获得强大的文化动力。只有获得文化层面的强大动力，才能真正获得困境中的“突破”！
　　从英雄式机会驱动走向职业化战略驱动：第一代企业家使命已经结束
　　在未来几十年，我认为中国企业的历史使命将是商业理性启蒙，即正视我们每个人骨子里的农民思想，在中国建立起拥有独立人格的商业文化，从依附于政权和土地的农民，转化为拥有独立人格的职业商人。
　　从这个角度看张瑞敏在海尔推行SBU的努力，我们就会发现这种努力的突破价值：张瑞敏想用利益机制来做企业，这无疑是一种创新性的努力，但他可能没有想到，在中国文化的权谋背景下，员工应对SBU机制必定是权谋性的，如果内心没有“信以为真”，那么所有的利益都将是权谋。所以SBU可以获得很好的效果，但SBU的效果绝不可能持久。
　　所以以人为本，在公司建立起对商业规律和基本原则“信以为真”的文化，是中国企业“突破”小农意识的起点和归宿。
　　我们不要把希望寄于某个领导人的“悟道”，只有权谋的领导才把放在悟道上，那些于世界级企业的优秀企业家，则会把精力放在组织、文化与机制的培育上。有人天天盯着你，你想犯错误也错不了，何必“大道无术”？在一个没有制度监督，没有反对机制的环境，悟道只能培养出权谋家。
　　正是在这种意义上，我觉得海尔张端敏，联想柳传志，万科王石，李东生，等等，这一代中国最优秀的企业家来到了一个新的关口。他们能够把一个小企业带到今天的地步，成为中国企业学习的榜样，无疑都是雄才大略、功勋卓著的优秀企业家。我们也不怀疑其中个别人能够完成自我否定和超越，但就整体而言，就目前中国优秀企业所面临的整体性“突破困境”而言，他们已经不具备带领这些企业再上层楼的能力了。
　　一代人自有一代人的使命，一代人必须付出一代人应当付出的代价。张端敏和柳传志所代表的第一代企业家，已经完成了自己的历史使命，他们把企业带到了相当的高度，但目前这些企业所面临的“突破困境”，却应当由他们的第二代接班人来完成。
　　这就像运动员一样，如果功勋卓越的上一代运动员不退下，就没有下一代优秀运动员的崛起。我们应当懂得一点，当前进的道路出现分叉的时候，决定成败的就不完全是能力，而更多的是你的选择，你选择了什么，你就是什么。
　　20岁企业的相聚并不是为了狂欢，而是为了激励继续走下去的勇气
　　文/本刊记者 刘建强
　　日，万科在中国大饭店庆祝了自己20岁生日。
　　《中国企业家》杂志社社长刘东华在致辞中说：“在万科提醒我们它要过20岁生日的时候，我们突然发现中国有一批优秀的企业都已经20岁了。”
　　的确，中国的企业家们，在恶劣的环境中不断向前，有时甚至是摸黑前行，刚刚解决了生存问题，又马上被推进了全球化的轨道。当他们终于有一天能够稍稍回过头看一下时，竟然已经过去了20年。
　　整数对中国人有着特殊的意义，而两位数的整数对于中国企业，其意义尤为重要。这好像可以作为一个证明：中国的企业家们终于有自己的历史可以讲述了。
　　“今天大家在一起，一起向年满20岁的中国企业致敬。20年是中国企业界的骄傲，也是中国企业界最宝贵的财富。我相信这些企业也是中国企业界未来走向世界的排头兵，也是我们未来的最大希望所在。”《中国企业家》杂志总编辑牛文文在论坛上说。
　　20年，似乎已经很漫长。把这些企业放到世界上，它们年轻得让人羡慕。20年，大家聚到一起并不是为了狂欢，而是为了沉思，为了激励继续走下去的勇气。
　　可以看到，这些讲述者们已经站到了一个新的高度上。他们不再把目光盯在自己多舛的命运上，不再过多地感叹环境的恶劣。他们开始把目光放得更长远，望向下一个10年，20年。
　　但是回顾过去是有收获的。王石的个性，柳传志坚定的多元化战略，刘永行不断整合自己的产业链的努力，因为坚持，这些浸润了汗水和泪水的经验才变得尤为宝贵。
　　企业家的个性
　　从1997年开始，我一直在登山，习惯登山回来剃光头。这次登山回来不剃头了，开始留胡子，实际上是要表现出个性。
　　经营万科20年，我把握了两点。一点完全是中国人很朴素的思维，就是做一个人要有尊严，要有人格。我1983年到深圳创业的时候33岁，已经知道哪些该做，哪些不能做。公司1988年进行文化改造，讨论公司的章程：我们制定的章程是为了做给别人看的，还是我们就要这样执行？如果我们是要筹钱，当然要把自己写得冠冕堂皇；如果我们按照去做，显然要和其他的企业不一样：别人可以做的，我们可能不能做，比如行贿受贿，结果就是你可能掉。我当时宁可企业被淘汰掉，也不要做自己不愿意做的事情。现在很多企业家都说不是自己想行贿，是时势使然。他可以有很多理由，但是我没有屈服。我非常惊讶地发现，随着市场经济的深化、市场的成熟，我们遵守的东西成为了稀缺资源。为什么万科能走到现在、越做越好，越做社会的资源越向万科提供？市场经济由契约精神来驾驭，不搞不正之风，恰恰符合了市场经济原则。
　　在很多公开场合，我谈到王石不行贿，往往一半以上的人不相信。就我们的社会风气来讲，你行贿是正常的，不行贿是不正常的，这是我们这个社会的问题。
　　第二点，为什么王石天天不务正业，今天登山，明天飞伞，后天航海？其实我想给出另外一个信号，就是说不要看他在干嘛，而要看万科这几年发展得怎么样。它发展得越来越好，管理越来越放松，增长更快。为什么好像跟王石没有关系似的？原因在于，万科树立了一个品牌，建立了一套制度，培养了一个团队。我越和公司没有关系，公司做得越好，说明我们是严格按照现代企业制度去做。很多老总非常忙，因为他离不开。
　　万科发展到现在，我个人特别幸运，选择对了行业，选择了房地产。为什么叫幸运？IT、家电行业竞争之惨烈有目共睹，但是房地产行业怎么样呢？按照美国和日本的市场情况，前五位的地产企业平均市场占有率是3%，万科在2003年是0.99%。我们假定10年之后，万科可以达到3%，相应的销售额将是1000亿人民币。当然，如果排在第一位，它应该占到5%以上。也就是说，我们不用特别地努力，不用特别地用心。房地产行业地域性非常强，在国际整合中，不是要和国际性企业的产品竞争，整合是在资本市场当中。换句话说，我们最后充其量扮演的角色是雇佣军。
　　柳传志
　　坚定的多元化
　　王石先生在发展的道路上选择了做减法，我非常赞成。只要行业发展的空间足够大，你就应该努力去寻找其发展的规律，是有可能做到利润持续增长的。中国的房地产业发展空间非常大，足以使万科专注在这个领域里发展。但并非所有行业都是这样，比如PC业，集团2003年营业额大概在35亿美元左右，已经占到中国市场份额的27%。从这个数字来看，联想集团想要在中国PC的领域实现100亿美元的营业额是非常困难的，这就迫使联想集团必须选择出路，停在中间不动，是肯定不行的。这就是中国企业20年所遇到的难题。
　　2000年的时候，联想进行了分拆，当时最想做的事情是利用企业管理的实践来验证一下我们对选人、培养人、用人的体会。我们选择年轻人，把他们放在领军人物的位置，让他们和我们一起来选择行业，然后联想控股进行投资。我们选择的行业一定是有足够发展空间的行业。我们的要求是，经过若干年的努力，我们能在这个行业里面做第一。如果不行，我们就出售这个业务。多元化，一是要选择行业，一是要有合适的人，配给他足够的资源。
　　同时，企业的组织架构和它能不能进行多元化有直接的关系。很难想象一个企业又做电脑，又做房地产，又做投资，用一套体系去进行人事建设和人事激励，又去和高度专业化的企业竞争，还要取胜。这是非常困难的。当然也不是没有，我研究过GE，我们确实学不了。而用子公司的形式就不同了。子公司有独立的法人，可以有自己独立的战略设计体系、执行体系、文化建设体系，它会让这个领军人物和班子有充分的主人翁的感觉。对联想控股来说，关键是能不能找到或者培育出领导人，能不能为这个领导人准备资源。
　　我很想做的事，是用5年-10年的时间证明我们选人、用人是成功的，用这样多元化的组织结构开展业务是可行的。今年是联想20周年，希望联想30年的时候，能够根深叶茂，希望10年以后能够和万科一起再庆祝30周年。
　　刘永行
　　在产业链里延伸
　　东方希望已经22岁了。在1993年的时候我们刚刚开始组建集团公司，那个时候是外资企业一枝独秀，国有企业遍地开花，民营企业非常稀少，我们的竞争是不完全的竞争。所以当时我们能够很容易成功。而我认为2000年以后的竞争将是非常残酷的，我们必须为此做好准备。
　　1998年，我们完成了100个工厂的建设，往后怎么发展，我确实不知道了：如何保持这100个工厂发展壮大？是到海外去发展，还是在国内继续建更多工厂？是多元化，还是继续在本产业发展？
　　经过思考，我觉得还是应该在生产领域里面发展，所以我继续把饲料做大。然后我想能不能往上延伸？跟饲料高度相关的是榨油业。我预计会在2007年、2008年进入榨油业。
　　我们还能做什么？在1997年我们进入了赖氨酸产业。我们要做的是，必须让这个产业从原料、从资源开始就有更强的竞争力。我们选择了玉米为原材料。同时，这样的产品是一个高能耗的产品，如果我们能够把这些费用降低，在玉米产地生产这样的产品，我们的竞争力是非常强的。我当时算了一下，这样做与不做的结果有30%的成本差异。所以，这就是我们确定的一个方向：将来我们要在中国的北方玉米产地去自己发电、生产赖氨酸、饲料，把这个产业链整合起来。但是，如果我们专为赖氨酸建设一个热电厂，它一定是小规模的，效益是非常低的。所以我想能不能建一个大型的热电厂，把电用来生产一种高能耗产品，同时用蒸汽来支持我们的饲料产业。思考了6年之后，我们从饲料产业自身和我们需要做大型的工业项目这两条线得到一个交点：我们要建大型的电厂，生产电解铝。非常巧的是，我们工厂一开建，就遇上了宏观调控。作为一个企业来说，国家是宏观，我们是微观，国家是整体，我们是局部。我们不能批评国家，我们不能为此消耗我们的，我们只能承认它，然后来我们有什么办法来改进。
　　我们的产业不算多元化，是关联的两元化，互相支持的两元化。有人说刘永行因为饲料不赚钱了，所以转业了，这是错的，不了解情况。我们正是想做大做强我们的饲料产业，而且找到了与饲料互相支撑的一个产业。
　　刘长乐
　　非最好的不要
　　尽管20岁很年轻，但是在中国的企业行列中，应该是一个寿星。凤凰卫视只有8周岁，但是我们愿意与大家一起分享我们成长的烦恼。
　　做电视媒体和做地产有相似之处，都得在深处夯得实，才能在高处伸得展；还要有明星主持或者明星楼盘。结构上大气厚重，打的是百年基业；细节上谨小慎微，培植于一草一木。我注意到王石先生曾有过“高于25%的利润不做”的商业案例，而我们凤凰卫视也一直倡导一种“憨商”的商道。二者皆是秉承诚信准则，看长远、重大节。商业固然要追求利润的最大化，但在当今中国社会转型、市场激荡、欲望膨胀的非常时期，还有比利润更重要的东西。或许，大家也注意到了，在连续几届中国20家最受尊敬的企业评选中，万科和凤凰都成为各自行业中惟一入选的民族品牌企业。
　　如果说凤凰对“9.11”的报道解决了华语媒体在世界媒体格局中“有没有”的问题，那么伊拉克战争时，我们已经回答了华语媒体“在不在”这些重大历史事件发生现场的问题。卢宇光冒着枪弹在人质现场已显示出我们“行不行”的气势。
　　在用人机制上，我们尝试使专业人才明星化、品牌化，其次希望明星作用最大化，最终做到明星价值资本化。只有符合市场价值规律，优秀的队伍才能日趋优秀。
　　这是一个各种冲突交织，各种关系混杂，各种欲望张扬的时代。昙花一现多了，铁树就成了稀罕；急功近利多了，气定神闲就成了坚守。树木、楼房、城市、频道、梦想都在拔地而起、见风生长。但我仍相信这世界上最终不变的，还有人类朴实的价值观――有关真诚、友爱、善良、宽容，有关和平、自由、公正。它们不会因为时间地点的变化而变质，于大地它们是根本，于人类它们是灵魂。
　　人生必有风险，所以引人入胜。毛姆说过，假如你非最好的不要，十之八九能如愿以偿。
[ 责任编辑：杨剑 ]
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