4被浏览277分享邀请回答0添加评论分享收藏感谢收起@所有人，一直被你误解的财务共享中心，有话要“说”！
一直被你误解的财务共享中心
一、“财务人，你真的了解你所忌惮的共享中心吗？”
财务共享服务（Financial Shared Service）概念起源于20世纪80年代的美国，被企业广泛应用于财务核算、费用报销、物资采购等领域，提升企业运营效率、降低成本费用。
随着云计算和大数据技术的迅猛发展，有效地支撑着财务共享服务的快速建立和扩展，同时我国通过实施“金税三期”、“电子发票”等，以“共享经济”为理念的财税改革，促使越来越多的企业开始运用财务共享服务模式，财务共享服务已经成为新型财务管理模式的大势所趋和必然途径。
但现实是，许多财务人一听到财务共享中心就感觉面临失业的危险，认为共享中心的模式不需要原来这么多人力成本。而最近财务机器人的火热更是给大家带来了强烈的危机感。其实这一切并不意味着企业不再需要那么多财务了，而是说企业对财务人才的需求发生了变化，从原来的数量需求变为了质量需求。企业对财务的要求越来越高，也意味着对应岗位的价值也越来越高。背后的挑战与机会是各位财务人需要看到的。
二、“我，来势汹汹，而你，真的大有可为！”
如果正在从事会计工作，诸如付款、收款、会计凭证处理等，你的工作职能正是共享服务中心的范畴。在共享服务中心，应收账款、应付账款、费用报销、总分类账、现金管理各自成为业务模块。税务、资产管理等其他业务在部分企业也纳入共享的范畴。在推行共享中心的过程中，你可能进入共享中心成为一员，也有可能作为保留财务在原有组织中工作。若作为保留财务，你将与业务联系的更紧密，可能参与到具体项目中发挥财务人员对成本、盈利控制的作用。
三、“拥抱共享，你可能获得远超想象的回报”
1）进化成为流程专家
听到财务共享中心，有些人会觉得它将让许多财务工作者失业，有些人觉得我一定不能去财务共享中心，去了就是被代替、被淘汰。然而，你忽视了共享中心内部的上升通道。在共享中心基础岗位积累工作经验后，流程专家是下一阶段的岗位。流程专家是设计共享中心标准化流程、优化流程的财务专家。什么是流程？什么是流程专家？通过这个例子，你将对“流程”有清晰的理解。
“搬砖砌墙”在普通搬砖工人的眼里就只是一个简单操作。
而在流程专家弗兰克·吉尔布雷斯的眼里，这个操作被拆分为17个基本动作：伸?手、握取、移物、装配、应用、拆卸、放?手、检验、寻找、选择、计划、对准、预对、持住、休息、迟延和故延。其中前8种为“必须动作”，中间5种为“辅助动作”，后4种为“无效动作”。
基于此，他提出了一种新的方法，让砌砖工人的工作效率提高近200%。不仅如此，随着流程的分解，砌墙机器人应运而生。
财务共享中心中正不停发生机器代替“工人”的进化，而这些缺少不了流程专家的出谋献策。这些流程专家，既需要精通财务各类操作及分析管理，又精通项目管理、流程优化，因此人才非常稀缺，这也成为财务工作者新的职业发展机会。已经在共享中心工作多年，熟悉各种财务操作流程的员工是最合适成为共享中心流程专家的人选，他们可以通过提升自己的流程管理能力完成这一转型。
2）发现数据背后的含义，转向业务财务。
公司的业务财务团队要求候选人有分析能力，这种对数据的敏感性可以通过在财务共享中心工作得到锻炼。在共享中心，你接手过的每一份报销，处理过的每一次付款、收款都是公司最原始的数据，你正位于公司的大数据中心。你知道你的公司的员工报销里，交通费用、招待费用、酒店费用分别是多少占比吗？公司哪个团队的人员支出最高？公司平均收款期是多久？出现坏账最多的部门是哪一个？这些问题，除了共享中心的员工，没有其他人可以回答。在共享中心的员工，只需要跳出手头的单个流程，就有机会洞见整个企业的数据，掌握数据信息，你是最有可能为企业提升价值的人。这时，你便可以往财务分析方向转型了！
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本帖最后由 Michelle_Li 于
23:14 编辑
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今年在视野职业规划版碰到不少朋友都在议论财务共享服务中心（简称FSSC）的岗位象“输入工”，枯燥无聊不值得去。由于我之前写过一贴提到这种大型集团企业的财务管理模式，所以我想可能是其中的一些段落给许多朋友留下了这样的印象。其实凡事都有正反两面，故在此我以我之前供职过的某美资企业制造业企业为例多分享些我对FSSC的认知，以及我认为什么人去那里工作会对自身职业发展有益。
首先，我想先说两件事：一是ERP系统，因为FSSC其实是ERP系统催生的，而ERP系统的应用又严重影响了企业组织和流程的变革，没有业务-财务紧密衔接的ERP系统，没有基于业务循环的业务-财务一体化的流程，FSSC无法运转；第二，在企业信息化管理日趋提升的今天，一家企业用了财务系统软件的公司基本存在一个普遍的现象，即会计岗位的分工是跟着财务系统的模块而设的，这多半也是为了符合不相容职责分离的内控原则。所以了解FSSC是怎么回事，就需要对ERP系统及其各子模块间的关系有基本的理解，并且要明白“ERP不等于ERP系统”。
我刚加入这家美资制造工厂时，它在外方母公司的整体集团架构中隶属某事业部的“全球制造运营中心”，它初期财务部门的架构和很多单一实体企业的财务职能很象，即财务总监几乎负责财务相关的所有职能，下辖会计科、成本科、财务分析科，会计科负责所有非生产加工业务的核算，工厂特有的生产成本与存货流转的核算与分析由成本科负责，财务分析科负责工厂的财务分析（成本中心）。除了这个工厂的财务部，另有一个事业部财务分析部门专门负责中国区事业部的财务分析（利润中心）。因此如果只看会计职能的话，这个时期财务部门的会计科是只服务这一家工厂，游离在集团整体的FSSC之外的。
最初我公司用的是ORACLE非ERP的财务系统，只包括AP（应付账款）、FA（固定资产）、GL（总账）三个模块，生产部门用的是公司自主开发的生产物料系统，从与会计分录无关的生产订单计划、物料需求预测、材料采购、库存管理、物料清单的签发与变更、质量管理，到与会计分录有关的生产成本与存货流转交易均在生产系统里记录操作，而且与ORACLE系统没有关联。此时期的会计科只有AP组（负责AP模块）和几名总账会计，所有与付款和固定资产无关的业务都是由总账会计与成本科在线下完成核算汇总并填制转账凭证后录入GL模块的。此时会计科的会计们需要手工校验业务部门传来的各种合同与单据，遇到不懂这些纸质资料反映出来的业务性质的话，会计不知道该怎么做分录都会去找业务部门问清来龙去脉。所以那时的会计科是真的在理解业务后做“会计”，那时的会计科懂得会计的任务——确认与计量。
随着集团的ERP项目的推广，中国区所有分支机构的ORACLE ERP系统相继上线，我工作的这家企业也不例外。除了生产运营依然沿用原生产系统以外，公司的非生产业务全部在ERP系统中处理，各模块间的集成与关联程度一下上了一个大台阶。我公司财务部的会计科不论是在岗位分工还是核算方法上都相应改变，增加了销售订单管理OM模块、AR模块、销售库存INV模块，工作流WORKFLOW模块与费用报销iExpense模块，并且都与业务模块关联。因此，在这个运营实体的价值链活动中，产-供-储-销这几大环节中，除了“产”以外所有职能发生的经营活动几乎都能在ERP线上解决，工厂原有的生产与物料管理系统也与ORACLE ERP建立了信息传送接口。
在这样的大环境下，ERP系统初始化两年后的会计科已具备了脱离原工厂财务部并入集团FSSC组织的基础。于是为契合ERP不同模块的责任，会计科的分组基本具备了ERP管理环境中“基于业务循环”的雏形——
【1】岗位分组变化：原AP组改称P2P（从采购到付款业务循环，Procure to Pay），负责AP、WORKFLOW、iExpense三个ERP模块，主要业务是非生产型采购业务发票校验和员工费用报销发票审核，所有业务的付款，与供应商和开户银行对账，出纳也编在这个组；原总账会计分成2个组：O2C（从销售订单到收款业务循环，Order to Cash），负责OM和AR两个模块，主要业务是销售订单审核与销售收入确认、应收账款催收与核销、与客户对账；A2R（从会计科目到财务报告，Account to Report），负责FA、GL、INV三个模块，主要业务是固定资产核算（FA）、销售部门库存核算（INV）、GL模块的维护与月末关账、GL模块里兼做工资核算与集团内部往来核算、合并上报集团各类管理报表
【2】会计核算方法和单据信息流的变化：从销售到收款的会计凭证不再在总账模块录入，所有销售发票的开具、销售收入确认和销售成本的结转都由OM模块负责人核准一笔发货交易而触发产生，所有应收账款核销也全在AR模块处理。采购方面，非生产型材料的采购（即采购的商品不需进入生产管理系统记录材料库存），从需求部门填采购申请，到采购部门寻找供应商、下采购订单再到需求部门收货确认（包括服务），整个流程都是业务部门在ERP系统线上完成，员工费用报销也是个人在iExpense模块里填写费用报告，扫描发票原件做为附件提交的。此外工作流WORKFLOW模块的上线使所有单据的审批都能在线上完成。AP会计可以在AP模块里关联业务模块的单据执行发票校验，月末未付的费用计提项也由AP模块根据“无发票收货单”列表运行“待计提项列表”，如果待计提列表在AP模块中被核准即自动产生预提分录。预提分录涉及的借方科目已由ERP项目组在后台设置好，这样当业务部门提交收货确认和员工提交的费用报告被核准时，都可以在AP模块的“待计提列表”产生预提分录时自动分配记入预设的借方科目。
【3】月末结账事务的变化：ERP上线后另一大变化是会计科月末结账的时间压力加大，且灵活性降低，全公司所有业务部门都有一个感觉：“截止时点”这个词太重了。以前的ORACLE系统是我们这家子公司自行管理开关账，且没有业务模块，业务与财务间的单据传递是线下的，所以子模块什么时候过账到GL、什么时候关账会计科经理可以自行决定，甚至子模块关了后如果发现漏做或错做了交易还可以重新打开会计期间修改，只需满足集团要求的财务数据与报表上报期限即可。而上ERP以后要遵从集团全球关账时间表，因为ERP系统要发挥它信息实时共享的功效，必须要求更高程度的全球性整合。所以不论财务系统还是业务系统，集团下发的全球结账时间表中，每个子模块都有截止和关闭时间要求，关闭后录入的记录都自动进入下一会计期间，对财务系统来说，重新打开原会计期间修改需得到区域FSSC的批准，并且若非特别的理由这种申请一般不会被批准。由于子模块关闭的灵活性降低，所以尽管结账期没有变化，但会计科的人都觉得比以前压力大许多。而且在美国上市公司都需遵从的萨班斯法案框架（SOX404）下，ERP系统的线上操作流程被鉴定是控制有效的，不在子模块内处理的都属于线下交易，通常被视为有控制风险的例外事项，因此每月截止日那天业务部门和财务部门为了减少线下“例外事项”，都要把所有业务赶在子模块关闭前输入完毕。
【4】会计人员思维的变化：以P2P为例，ERP上线后会计人员思维发生了变化：AP会计不用象以前一样收集好每笔业务的原始凭证，也不用自行判断这笔业务该借什么科目，他们只需要关注贷方，即“应付账款”或“其它应付款”，在新型的ERP环境中，P2P组的工作思维变成“我关注的是公司的流动负债不逾期也不提早地支付，而不是某一笔业务如何做会计分录”。因此月末计提未付费用时，每笔费用该借记哪个科目，他们只能参照AP模块出具的“待计提项报告”，至于这报告中显示的基于ERP系统预设的默认会计科目是否正确，P2P组的会计们慢慢没有感觉了，因为原来的纸质原始凭证都不需要了，以前不懂业务怎么做账可以问填原始凭证的业务人员，可以在询问业务部门后在原始凭证上手工标注，而现在一切业务信息都在ERP系统被“标准化”了，不懂只能问电脑，因为即使你问业务人员，他也不知道你说的会计科目是什么。
我公司财务部的会计科最终依照集团指示脱离工厂财务总监的管辖转到中国区FSSC，新组建的P2P,O2C,A2R组的会计要服务包括工厂在内所有中国区分子公司的会计核算。原来一起工作相熟的会计们转到FSSC以后，我和留任工厂财务部的财务分析经理及事业部财务分析员们都明显感觉自己的工作量增加了，每到月末，都要处理大量来自FSSC团队的邮件询问：哪些费用要计提，计提的话做到哪个科目里，那些线下交易又缺少哪些数据等等，似乎我们这些被定义为不做账的财务分析一到结账的时候就变成会计支持。ERP上线后不同模块间信息流输送频繁了，中间科目多了，各种子模块产出的报表也多了，我们事业部财务人员为了确保经营分析的数据更有质量，需要做很多FSSC人员不关注的数据核对清查工作，把不同表的总计对上，对不上要查原因，必要时还要找FSSC调账。反正结果就是FSSC的会计越来越“不懂”会计了，事业部财务人员越来越“懂”会计了。
以上是我以前公司的会计职能从单一实体的会计科到服务多家实体的FSSC的演变。上述种种变革说明：FSSC是公司“专业化”财务管理模式，它在ERP的技术+流程的变革中应运而生，它要求会计关注的是“业务循环”和从前端业务到后端财务的整个流程步骤衔接的顺畅，而不再关注事后对单笔业务交易的会计记录，后者大部分可由ERP系统完成，这样FSSC的会计们处理交易到出财务报表的效率才会大幅提高，会计职能的总人数才会减少，所以理解业务交易性质的职责在一定程度上落到了事业部财务身上，因此我一直认为没有会计经验的人是不宜直接去做财务计划分析的，因为没有会计经验便不懂得自己分析依赖的数据的产出过程，以及何种数据是质量合格可供分析的。此外，在多实体集团企业内，ERP的上线可以倒逼业务流程再造和标准化主数据，客观上也降低了会计判断一笔交易如何做账的难度。因此，一个集团型企业若采取这种管理模式，本来就是向财务职员传递一个信息：你不是“全才”，你要有更“专业”的角色定位，如果你在FSSC工作，你的目标就是效率和控制，而深入理解业务、支持经营决策，那是事业部财务的职责。
有人质疑建立FSSC以后会计越来越不懂做账，那么企业的会计信息是否质量下降？抛开ERP系统上线前对各业务类型会计科目的预设是否恰当不谈，假设确实系统由于设置不当出现记账错误，以上述【4】段里的P2P会计月末预提时不关心借方科目的情况为例，谁更应该关心这些借方科目？费用，应该负责各部门预算的人最关心；固定资产，应该负责资本性支出预算的人最关心；存货，应该是工厂物流部门最关心。因此在一个绩效考核体系全面严谨的公司，不需要会计去关心这些科目的发生额和余额，如果会计或ERP系统记错了科目，自有人来关心和追着他调，但前提是这个绩效考核体系中指标的计算口径必须与财务会计科目一致。这也是为什么先进企业的各业务部门绩效评价和分析报告的编制常由财务部门负责的原因。所以FSSC绝不是只和ERP系统和业务流程标准化有关，想要提高效率的同时又不降低质量，需要加固或者提升其它某个管理体系，它其实是一个系统工程。
说了这么多，我可以尝试挖掘一下什么人适合去FSSC工作了。FSSC做为大型企业集团财务管理的一种新兴模式，对于没有经验的会计新人来讲做这种岗位缺乏对“会计分录”的直观认识，但如果对于之前有会计经验的人（特别是在单一实体单位做过多个会计岗或全盘帐）来说，进入FSSC可以更系统地了解大型规范的企业是如何自动化、标准化、高效率地管理所有业务循环、处理记录海量交易，最终产出会计报表的。由于共享服务中心ERP系统是在全公司内广泛应用，在这种环境负责多个实体的交易记录，会比原来在单一实体做会计对公司业务流程有更体系化的认知。
如果在单一运营实体做会计，就如同我原来工作的那家美资工厂初期时财务部门会计科的情形，每个岗负责一个模块，或者财务系统上线模块不足以覆盖所有业务，很多交易以及凡是子模块里错记、漏记的全在GL里录入，而且业务部门的模块及其跟财务系统的集成都很可能非常离散。但在世界先进企业的共享服务中心ERP系统更具备“财务与业务无缝衔接”的特点，前端业务部门每个步骤的操作，即使不产生会计分录（例如建立物料代码或客户档案主数据），都会对最终财务系统的某个分录或某个分析报表有影响，而且所有原始凭证都由ERP系统的操作触发并关联其他单据，在单一实体那种“不完整”的信息管理环境中很多时候仍需要执行“事后控制”，例如月末结账发现什么地方不对了，缺什么单了，才到业务部门索要。因此如果之前有单一实体的会计经验，再到ERP管理成熟先进的公司的FSSC做会计，对这两种不同成熟度的管理环境的比较认知会很明显，这种认知对于丰富财务管理知识本身就是一种成长和积累。
在FSSC工作的价值不是象传统的制单会计一样关心每笔交易怎么做分录，而是对从业务到财务的整体流程的改进有深度认识。例如集团每次投资或并购一个新的实体企业，每次扩张带来新的业务类型，FSSC的流程都要跟着更新整合。这些变革和整合会使FSSC需要流程专家类的人才。很多大外企的区域或全球FSSC里都有这种专家性质的职位，这些专家需要思考和解决的问题是业务循环和流程层面的，这种思维是“前瞻与整合”的，而不完整ERP环境中会计的思维是“事后和离散”的，两者不是一个高度。
所以，总结一下我认为适合到FSSC工作和发展的财务人员的类型：1.有单一实体会计经验，且接触过ERP财务系统，最好负责过财务系统中多个子模块2.对科技知识、企业信息化管理和ERP系统后台逻辑有兴趣和学习的感觉，有抽象思维和逻辑思维3.喜欢按计划分步骤做事，认同整合、持续改进的管理理念4.有超越支持单一实体业务运营的观念，更喜欢关注集团层面整体的合规与信息整合
接下来说下FSSC的日常操作岗位中这三个组的特点。我个人的感觉，P2P是最单调的，并且交易量大，所以人员流动也很快，但O2C组我认为还是比较复杂的，这里仅以我以前公司的FSSC和ORACLE ERP系统为例。ORACLE的OM模块（订单管理）在整个财务系统中的分量很重，销售部门输入的订单都要经过OM模块的核准才能释放给工厂生产部门排产与备料，所以说OM模块几乎是驱动生产运营资源和生产管理系统的龙头，而当销售部门发货的时候，又是OM模块核准发货记录才能触发开具系统发票，确认收入和结转成本这两笔交易分别在AR和INV模块里产生。所以，O2C组中负责OM模块的会计需要对收入确认的会计准则理解得很深刻准确，能够根据销售合同条款判断某笔发货“风险是否真正转移”。A2R组相对来说不那么贴近业务模块，当然不是说它只管总账模块，象库存、薪酬、固定资产这种模块也可能会一并编制在A2R组，各个公司有可能分组不同，但总体而言，它相对P2P和O2C来说比较后端也比较杂，不象O2C和P2P一样大量频繁地接收着来自业务模块的多种输入，这个组处理的更多是财务内部的调整，不会频繁出现发现哪笔交易不对了但不知道是谁做的，需要回去问前端业务部门的操作的情况。所以相对来说在学习ERP系统各模块知识方面，A2R最简单。
最后说下财务分析这个“热门”职位，不少在外企FSSC的会计喜欢转去做财务计划与分析，我想那更多是因为他们认为贴近一线业务运营比在后台核算账务更有趣，例如一家公司做什么业务，哪些业务赚钱，赚钱或亏损的原因，有什么改进举措等等，这些都是管理会计里决策分析、绩效评价、成本控制等核心内容，似乎财务人员只有做贴近业务的事才能创造价值。其实这是一个误区，虽然一家集团性企业终要靠事业部和运营实体做业务赚钱，做财务计划与分析是直接帮助业务部门创造运营利润，因而这种价值更量化直观，从损益表“毛利”或“运营利润”项以及记分卡里各项运营绩效指标值就能看出来，但财务的中后台职能的价值创造更为隐形，比如企业在并购交易后做整合与不做整合价值差异有多大？做整合的价值什么时候体现出来？这个不是几张财务报表和几个业绩指标能说清楚的。所以在FSSC里的职业发展也一样，流程顺不顺、改不改进对利润有多大影响？但是不能说这些不直观不量化的事情就没有价值。
所以做财务的哪个方向并不重要，重要的是不论在哪个方向，都保持独立思考、关注表征背后的实质及其影响的能力，才能在任何方向都不至于只知皮毛地浮在表面，在财务共享服务中心工作亦如是。
PS：我工作的那家美资企业只是众多跨国公司中中等规模的，所以中国区FSSC里只有会计职能，但是实践中很多跨国公司的财务共享服务中心的职能还可以涉及到FP&A、税务、资金等更多职能，这因企业不同而不同。我对这些更为广义的FSSC缺乏感性认识，请在外企FSSC做这些职能的童鞋继续跟帖分享。
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本帖最后由 shin与纸飞机 于
02:38 编辑
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哇塞，知识量好大，科普得好具体有木有！！
私以为里面有很EPR环境下会计核算的有用信息留待我（或其他网友）以后实际接触到或者优化ERP体统流程时进行感性上的认知。
PS：哈哈，我会说那一排句号是抢沙发用的么{:sweat:}。。。OK，死觉了，不知道一会做梦是梦AR/AP/GL/FA中某个模块还是%#…&……%
本帖最后由 younghan 于
10:07 编辑
尽管身在FSSC，但还有很多需要学习的地方，有单一实体经验，就会发现问题，不容易迷失
又看到Michelle_Li 姐的贴子啦，每次都大长见识......
这是论文的节奏嘛?
科普了，Li前辈写的真详细，对于一个马上要去面流程优化岗位的我来说真是雪中送炭啊{:cry:}
你看你鸡冻得内流满面的= =&
真是如此就好啦，加油！&
谢谢分享。值得学习
看了Michele的大作，感觉几年的外企会计是白做le，惭愧。同样的事情可以分析的如此透彻，学习
这个FSSC，简单理解就是一个中型企业的财务功能定位。（基本非全部）。
FSSC如果业务简单，每个功能待上8个月（平均）就可以了。否则，串不起来整个业务流程。其中报表和合并报表可能用时长一点。总的来说，如果都能协调做过，前景还是不错的。尤其是标准业务流程，会计准则，上市公告披露规范，投资合并等业务处理。
这个方向与专门的资金部门（受到环境影响较大）比较而言，少了点乐趣，多了点所谓的专业特点。我一直觉得还是看性格，就像之前有个朋友咨询的。到底是四大税务还是HW的资金，总之功能定位在MNC里，总是要分的很细的。不可能都能不同岗位之间轮换，也许10年一个周期算不错了。
再总之，如果你想上升，必须不同的岗位历练。最近BOSS常说一个在火车拉牛公司干了13年的一个人，因行业的因素被裁员了，领导问他能干什么，回答就是AP，和内部往来核对。我想，这个一方面是自己的原因，不愿意动。另一方公司也由责任，没有规划好员工职业。一旦风险来临，面临尴尬。
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哇塞，知识量好大，科普 ...
不知道昨晚你梦到啥了，不过ERP的部分确实可以留给你下次面试忽悠面试官用哈
我会说我梦到“%#…&……%”了么 = = 。。。但我肯定会说，您这次写的对于纸飞机来说很合身啊！会让我想太多成“量身定做”有木有 = = 。 PS：睡前突然发现之前那条意思表达有误，重新修改了，我晕= =[ &
以前对ERP的理解只局限于财务部门做账，并且很大一部分都是手工录入，在学校学习的时候虽然对ERP很有兴趣，但是最终也还是一知半解
一直以为在FSSC里面做就是标准化操作，所有的东西都是设置好了，没办法学习更多的东西，现在看来真的是误解了
长知识了。。。。
这个FSSC，简单理解就是一个中型企业的财务功能定位。（基本非全部）。
FSSC如果业务简单，每个功能待上 ...
所以我文中说了嘛，有过单一实体、“不完整”ERP环境、多个会计岗经验的人适合去FSSC体验一下大公司那种自动化、高效率与合规的氛围。你想啊，全球上百家分支机构，N个事业部，一个月几十亿上百亿的总收入规模，三四个工作日就噼里啪啦把账结了报表出了，那些中小企业有几家能做到的？另外，我也说了，“守规矩”也是FSSC的工作需要的性格之一，那些喜欢灵活、特烦这点的人就不适合去FSSC：好家伙，你连哪天几点干什么事都规定死了，我还做不做业务了。。。所以说，美国公司把FSSC这个组织叫做Controllership Function。
我觉得任何公司都不会主动积极地为员工做“职业规划”的，职业规划这事说到底还是员工自己的事，所以那些喜欢“守规矩”又懒得动脑子的人自然就会是你说的“自己不爱动”，干十几年只会做AP和IC reconciliation，我以前工作的那家公司FSSC里还真有这么个例子，做了有10年了吧。但也不只是FSSC，什么岗位都如此，稳定的大公司里人都有惰性，所以成不成才看个人的motivation。
于是说，我这种不怎么循规蹈矩的人是真心不适合FSSC的了！= =&
本帖最后由 Michelle_Li 于
12:44 编辑
以前对ERP的理解只局限于财务部门做账，并且很大一部分都是手工录入，在学校学习的时候虽然对ERP很有兴趣， ...
越是标准化预设好了条条框框的操作越是经不起“change”，业务情境发生点变化ERP系统出来的东西就有可能是错的，不管是否FSSC，上了ERP你在公司各部门听到的最多的话就是：“我也不知道怎么回事，系统出来就是这样的。” 如果不懂ERP系统内部的逻辑，就只能在GL模块里去硬性调账，这样于当期会计账务上是解决了，但没有在系统中“永久性”解决这些错误，解决这些问题仅仅指望公司IT部门ERP项目的那些非财务人员是肯定不够的。所以，对IT知识不感兴趣的，对表面可见的文档与操作背后的规则设置无感的人，在FSSC里工作不仅自己烦，而且也不会做出成就。
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以下回复@ytt18 的点评：
我木有做过系统实施顾问啦，也木有参与过ERP上线啦，这些都是我的遗憾，特别是后者是我一直都很想积累的经验，若能在一家企业ERP项目的蓝图设计阶段做为key user参与流程绘制，会对企业业务有更全面深入的认识。。。如果我有这经验，我现在就业会有更多选择面，可以去SSC做BPR流程优化专家啦，甚至还可以不局限于财务，去国内大集团公司的流程管理部门，主导和参与那些靠IT系统落地实施的大型业务变革性质的项目。可现在，我只能靠这些一瓶子不满半瓶子醋的道听途说的见识跟你们面前显摆忽悠，其实一点都不solid的说~
我写这帖子时，写到ERP这部分我就想到可能对你是用途最大的，我的建议哈，你若真对ERP实施顾问有兴趣，还是应该先在现公司多了解业务流程，你要是拿自己公司业务问题问那些实施咨询公司，不管是18摸啊，还是ACN啥的，它们没实际进入你公司做之前，回答你那些业务层面的问题都是隔靴搔痒的，要不ERP项目的蓝图设计阶段的那些流程怎么都是甲乙方都派工作组一起搞出来的呢。
很怀疑，michelle是否做过实施顾问啊，或者参与过上线吧，怎么能把系统和真实的业务流说的那么清楚。谢谢分享！作为还在不断跟不同实施咨询公司见面的我来说，对系统的认识程度止步不前啊。这个帖子简直就是为我....&
真心受教了，在SSC很容易迷失。
的确是越来越多的共享服务中心，褒贬不一，我没经历过没发言权，这次是长见识了！谢谢李姐
对照目前公司的结账流程，找出差距，持续改善.
对照目前公司的结账流程，找出差距，持续改善.
别，可别盲目照搬啊，全球性大公司那样做有那样做的必要性，小公司未必有那个必要。
“不过这是基于ORACLEERP系统在我以前公司的应用，我知道SAP的FI系统是没有类似OM这个模块的，不知道类似判断收入确认条件、核准发货记录这种操作是不是需要在销售分销SD模块里做”
SAP没有OM管理系统模块，个别公司应该是外挂订单系统的，且SAP确认系统发票收入是在SD模块操作的（权限给到财务），成本是发货的时候自动转出。。有时还存在跨月的情况，即收入成本不在同一月。
在内资过活的这回见世面了
思考：在O2O组中，对会计人员的IT及财务专业程度要求有多高？这类公司在招聘O2O人员时如何职位要求？
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