对外人，我打肿脸充胖子；对员工，我该如何？ - 经典案例 - 找同行
时间过得真快，一不留神又到了岁末年初、辞旧迎新的时候。这是一年一度合家团圆的幸福时刻，却也是我遭受物质精神双重折磨的时候。
我经营着一家不算大型，却也有些规模的企业，公司每年的销售额有四、五个亿的，一年下来累计的银行流水更是有将近二十个亿，从这些数字来看，我应该是一个很风光的民营企业家。
在外界的眼里，我真的就是一个很成功的企业家，而且我自己也在努力给别人强化这个印象。因为多年来的经历和故事告诉我，这个世界上大多数人更喜欢赞赏和帮助强者，而不是去同情和帮助弱者，尤其是在商业界。所以，在相关的政府部门、银行金融系统还有我的上下游客户中，我一直在体现出一个实力雄厚、资金充实、生产经营蓬勃发展的形象。作为彰显这个形象的代价，我在人前要极尽豪爽，平日里每天的吃喝宴请的开支平均下来在5000元以上，中秋十一和年终岁尾向各个方面贺佳节、拜新年的开支更是要上百万。一年下来，维持外部各方面关系的开支总额约有四、五百万。这就是我前面说到的我年终岁尾时所要承受的物质折磨。
而另一方面，公司的业绩其实没有我对外宣扬的那么好。七年前，我是纯粹的草根创业、白手起家，由于我所从事的行业比较传统，难以获得投资人的青睐，所以企业的每一步发展，都得靠自己的积累。幸好由于行业政策的原因，我的公司能够比较容易地获得规模可观的银行流动资金贷款，于是出于尽快将企业做大做强的目标，我将部分短期流动资金借款投入了固定资产的扩建，在贷款到期时，再用一些社会资金临时倒串一下。这样一来，公司的规模很快就上来了，成为了一个具有相当社会影响力的企业，社会口碑越来越好，融资渠道越来越宽，即便是在2011年全国银根紧张的时候，我的资金流也是非常充裕的。可同时，由于固定投入占用了大量流动资金，我的盈利能力大幅下降，财务费用比例提高，甚至有时还要借用一些高息的社会资金来应对临时倒贷。
这一刻，在一个新的年度决算摆在我面前时，我再一次长叹了一口气。连续三年了，公司还是徘徊在盈亏平衡的边缘，我要什么时候才能实现真正的增长呢？
而更令我挠头的是，我该如何面对我这一班劳苦功高的团队。他们中好些人都是一路陪我走过来的，他们经历了筚路蓝缕的创业岁月，也见证了企业从当年的一页舢板成长为如今一艘可以乘风破浪的大船的全部历程。由于公司的全部股权都在我的家庭手中，所以这些员工无从知道公司真实完整的财务数据和那些庞大的隐性费用，他们所能见到的，与外人一样，都是公司风光无限的一面。所以，我感受的到他们日益增长的经济诉求，也感受到了他们有些人身上浮现出的那种高枕无忧的懈怠。
而我该怎么做呢？看着手中的财务决算数据，我知道公司在未来两三年内都难以实现实质的翻身，我依然要面对很大的财务压力，我根本就无法满足他们的诉求，更不能让他们的懈怠情绪蔓延开来。我多么想告诉他们，咱们的公司正处在成立以来最艰难的时候，我们还需要艰苦卓绝的奋斗三到五年。可我能对他们说什么呢？我又可以对他们说什么呢？告诉他们，其实我在社会上的风光都是在打肿脸充胖子，其实公司已经好些年没有盈利了，还要承担很多无法明言的费用开支！他们会相信吗？他们会不会认为我已经变成了吝啬贪婪的“周扒皮”，而以更加涣散的情绪来应对工作，这样一来，我们什么时候才能翻身呢？或者他们真的相信了我的解释，不再对我抱怨，但他们是不是又会随之产生失落感或对我和公司丧失信心。更可怕的是，万一他们将公司的实际情况不经意地泄露到社会上，我多年来苦心经营的社会信誉和资金链，都将毁于一旦，公司就彻底的完了。
想到这些，我似乎已经迷失的方向，心灵的煎熬将伴随我度过一个新的的团圆佳节，而在所有人的面前，我还要展现出那副成功自信的笑容，只有在每个人都仰头望着满天绽放的礼花时，我才能偷偷的低下头做一个低声的叹息。我该何去何从？
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我与楼主的情况差不多，外表光鲜，别人都看到的是好的一面。我想，很多企业是这样的，因为，外人都不是当家人。
每到近春节的时候，我都为给员工发奖金犯愁，我总想给跟着一年辛辛苦苦的员工多发点钱，但是，因为公司不断在扩张，盈亏基本处于持平阶段。可是，看到营业额，没有人相信公司是不赚钱的。
如果我是楼主，我将采取如下的做法：
1、对员工讲实话，诉说自己的苦衷，让大家的对自己这个老板了解和理解得多一些，尽管不可能全部体会，至少可以理解一部分。
2、拿出比每年略多一点的奖金发放，稍稍满足一下员工的胃口，但是，一定要不透明的，免得发了奖金、凉了人心。
3、强调今年、明年的国家经济局势不堪理想，事实并不像新闻上报道的那样，很多企业能在持平中撑过这两年就非常不错。员工没有多少是真正了解国家大局的，说对说错都没关系。
4、制造公司的危机感，给大家打预防针，扎紧腰带过日子。
5、明年的财务预算要严格控制，少些打肿脸充胖子，这虚胖的单早晚要自己买。
6、建立财务制度的透明机制，吸收家族以外的骨干员工分红，让大家对未来公司的实际情况充满信任感以及归属感。
个人浅见，仅供参考。
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企业并购及重组专家。1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。">
企业并购及重组专家
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name="1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。找同行网的创始人之一。">
找同行 发起人
Guest from 175.16.59.x
谢谢你，信任找同行网，把这么揪心的事写出来。
我也认识一些老板，他们的情况和你差不多，只不过程度不同罢了。有个朋友曾跟我说：“我们这样的人，哪个不是人前显赫，背后把打掉的牙和着血吞进去？！”
我尽管年龄比你大，但没有你的经历，我不可能理解你的压力、辛酸、纠结、无助、疲惫......我只知道一点，你心累了。
一个朋友心也累了，拿了一笔能在国外生活的钱，跑到加拿大一个华人很少去的地方。把自己创业十几年的、一千多人的工厂，厂房、应收款和设备都扔给了银行和高利贷债主。他跟我说：“你知道我走时最难割舍的是什么？”
我说：“亲人？”
他说：“不是，是手机！”&
“手机？” 我不解地问。
他说：“我手机里有300多个电话号码。我用手摸着它两天，最后一咬牙，干脆扔进湖里。”
“后悔吗？”我问。
“后悔有什么用？我现在才信：一命，二运，三风水，四积阴德，五读书！我就不是富贵的命。我比身边所有人都努力。我跟别人说，没人相信，我连续四年没有休过星期天！可是命里没财，多少钱经你手都不是你的。如果能早点任命，做个小生意人，不要贪大，不用死扛，我今天手机里至少还能有几十个人的电话号码！”&&
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试验机领域行业专家。60后，广东梅县人，不到16岁考入兰州大学半导体物理专业，大学毕业后成为深圳市政府公务员，1995年下海创业，创办新三思公司，从事试验机的研产销业务。2009年创办三思纵横，在试验机行业后来者居上，执掌的两个“三思”公司皆闯入试验机行业中国市场前三甲并直逼第一，几度直面全球化大公司的竞争并战而胜之。人生志向：弘扬民族品牌，三思依归纵横天下！">
试验机领域行业专家
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Guest from 175.16.59.x
满手催款单，一把辛酸泪，都说老板狂，谁解其中味。
如果有来生，如果能回到二十几岁，让我再重新选择一次，我发誓去打工，当一个好好的打工仔，当一个最优秀的打工仔。
老板不是人干的，干老板的都不是人，而是“神”。
我的手机里有800多个电话号码，如果去掉其中300个，还会有500多个。
黄老师说对了老板的累，就是心累，心太累。
我不应酬，几乎是从不应酬，陪客人吃饭很少，陪客人唱歌、跳舞更是几乎没有，我下班都是按时回家，几乎不会加班，周六周日从不上班，几乎全都呆在家里休息，但是我依然摆脱不了心累。
当老板的真是怕过年，不敢面对员工期待的眼神，但是，年年难过年年过，一年一年就是这样过来了。
老板很难说出口：去年效益不好，奖金只能少发……公司效益好或不好，都很难从员工的奖金里面去打主意。
上面两位老板的公司还都处于盈亏基本平衡，应该还算不错的了，到了真正公司亏损的时候，亏到老板肉里的时候，还要从家里拿出钱去发奖金，还要给管理人员承诺奖金的时候，那个才叫肉痛呢？
我有两年亏损亏到全部投资全部赔光的时候，还要硬挺着往里投钱，还要硬挺着给员工发奖金、发年终奖，那个时候真是所有的痛苦只有自己知道，连我的财务会计都看不下去了，劝我不要再往公司投钱了。
那个时候我觉得自己像个将军一样，把指挥部的勤务兵、卫生兵、司机、伙夫最后投入到战场上一样，拼死一搏，最后一赌。
附合了半天上面几位的感慨，下面谈谈我认为的解决方案。
一、摆正心态。我在盈亏平衡的时候，经常自我安慰，就当自己给自己找了一份工作，也给大伙找了一份工作，咱们自己给自己挣一份工资。从心理上把盈亏平衡当成一个平台，多好的一个平台，零线以上的基础，比比那些亏损的企业，心里就会平衡许多了。
二、务必坚持。一定要坚持，任何一个公司只要坚持下去，就会有机会翻身，就会有机会大赚，意外和机会永远是在你看不见的时候才会出现。
三、在公司内部建立一个核心团队。这个核心团队的成员至少能够帮你分担许多有形的和无形的压力，不要什么事情都一个人扛着，有些心里憋屈的时候有人倾述一下、有渠道排解一下都会好很多。那怕是和自己最近的秘书聊聊也会舒缓许多。
四、好好算账。一个公司的盈亏在某种意义上是算账算出来的，东一点，西一点，左一点，右一点，一个公司的盈利不就是十几个点吗？好好地测算一下，认真细致地管理一下，实现盈利还是有机会的。
五、把真相告诉同伴。这是我经营企业的一个价值观，亏了就是亏了，赚了就是赚了，我喜欢把真实的情况告诉给同伴，大家共同来想办法。&&
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感谢作者：
Guest from 175.16.59.x&
感谢找同行网的创立者，让我开拓眼界，受益匪浅。在这辞旧迎新的时刻，祝网站保持本色，养分充足!
对楼主我有一些建议：出路无外乎2条，离开，顶下去。而顶下去，对于员工我是不会摊牌的，不会跟他们讲公司的实际状况。粮草被烧，你会告诉士兵么？不能指望自己的队伍都跟红军一样都是“钢铁汉”。在这种关键时刻需要的是铁腕，大棒+胡萝卜，棒打懈怠消极，不行就挪下屁股，团结想吃萝卜的，重奖得到萝卜的。一起努力扩大销售额。“周扒皮”的头衔&&没什么不好，传出去之后我想对几百万的物质支出会有改善作用。&
一点愚见！
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找同行 发起人
志方呀，只要你掺和，这个案例准火！人只能是自己经历的产物，看戏和唱戏永远是两码事！
你说：“我有两年亏损亏到全部投资赔光的时候，还要硬挺着往里投钱，还要硬挺着给员工发奖金。发年终奖时，所有的痛苦只有自己知道，”这句话让我明白了，职业经理人和老板唯一的区别就是：老板要从兜里往外拿钱，而经理人是往自己兜里拿钱。打工的再伟大，在胆量上也不可能有老板大！
楼上的老板真难，自己兜里钱没了，还要去借来再掏出去，真胆大！打死，我也不敢干这个事！
我认识一个老板，跟楼上差不多！天天应酬顿顿喝酒，也借了一大堆债，一年总要住院几天！他跟我说：“我最怕过年过节，因为不仅要更吃更喝，还有考虑什么关系送什么礼！稍有差错，过年过节都过不好，一上班，马上就要补上！”
2009年，他45岁，突发性心肌梗死，抢救过来，心里放了3个小支架，在医院躺了二个月后，出院去了普陀山。回来后，跟手下的人说：“这么多年，我们都活得太累了，我们现在谁都饿不死了，咱们不需要再这样下去了！从现在开始，我宣布两条纪律：1）谁也不许应酬喝酒了，谁想喝自己掏腰包！2）从现在开始，我们不送礼了，谁要送也是自己掏腰包！生意能做，就做；不能做，我们关门！”
结果，三年内，生意少了近一半，干部和员工走了不少，但他的企业还活着！去年看到我，他说：“不喝酒不送礼还跟我们做生意的人，才是真需要我们产品的客户！不喝酒不送礼还能给我们贷款的银行是真看我们的资产状况。我们现在虽然营业额少了，但利润率比原来好！”
我问：“利润率怎么改善的？”
他笑着说：“少喝酒、少送礼本身就省了一大笔费用！这笔费用至少是有三分之二喝进自己人的肚子了。再说喝酒哪能不误事，喝高了，第二天迷迷糊糊，工作状态怎么可能好？！”&
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试验机领域行业专家
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Guest from 175.16.59.x&
我给你的最佳建议：换人，换一个人来代替自己管理这个公司。
你可以换个总经理来主持公司的日常事务，自己退居董事长的职位主持大局。
新的总经理能够帮助你改变这个公司的许多，至少能够改变你目前公司的管理风格和管理思路。
换人如换刀，很灵的。
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感谢作者：
创业几次，成功卖掉过自己的企业。擅长软件技术研发，软件产品设计，市场，销售等。现任软件行业某上市公司销售总监，找同行网发起人。">
找同行 发起人
Guest from 175.16.59.x
其实人际关系常常是一种“诱惑”，我们总是希望把很多陌生人变成
“自己人”，以便于合作一些合法或者非法的事情。殊不知，这也是一种负担，一副锁链锁上了自己，请神容易送神难啊！中国人其实是有这种传统的，所谓“多一个朋友多一条路”，这话的意思也大抵如此。所以改革开放以后，我们的第一代企业家创业时首先是关系型主导的，能够搞定事情者得市场，这有历史背景，但是有习惯因素。但是随着时间的迁移，很多事情已经变了，政府要向服务型转变，而商人更应该及时地从“孙子”的心态里头走出来。当然，我认可楼上几位谈的现状，创业这条路就是“人前风光，人后悲伤”。我所见的创业者的家人没有一个不抱怨的，都说做企业赚钱，可是赚到钱在哪呢？钱拿不回来也就算了，人每天也看不到影子。其实，我说是你心态错了，做企业赔钱的是大多数，做平的有很大一部分，剩下极少数才是能赚钱的。
关于如何赚钱，这事的确有运气在，但是一些技术上的操作也是有很大作用的。这个问题放在商学院来谈一定是告诉你应该如何做好成本预算控制，我也相信楼主是清楚这些理论知识的。楼主踌躇的是说这些都是“江湖事”，自然该以“江湖”的方式来抉择。那好，我就站在“江湖”的角度上来谈一些看法。
1. &我们应当以何种面目现于江湖。人是一种奇怪的群居动物，具有相似性的人会聚在一起，俗语叫：物以类聚，人以群分。所以越是以“低头”的形象出现，越是有很多的人愿意来蹭吃蹭喝，更有甚者，本来是非常容易的事情，非要给槛你一道，无非也是同样的目的。而后你亦习惯，他也习惯，赚不赚钱又关别人何事，至于终有一天关门大吉，对他而言也不过是少了一个“饭门”而已。所以说与其说是政府部门、银行、客户在吃卡要，不如说是我们在纵容，既然是以这种面目现于江湖，也必然注定了自己的命运。这种东西就像毒品，一旦上瘾，很难自拔。虽然明明知道目前的经营模式有问题，可是如果放弃现有的经验模式，换一种经营思路的话，谁又知道企业会不会倒得更快。所以要不要把企业从关系型向核心产品方向转变，还得自己下决心，至少我不觉得每天花费5000做招待费用的人会有更多的时间把心思放在公司发展战略，产品提升上。
2. &“财散人聚”还是“财聚人散”。这个问题很多的提法是“财散人聚”比“财聚人散”好，江湖人就应该有这种勇气。而依我说，这事要看阶段。汉高祖刘邦取咸阳，本可王之，美女财宝尽归其所有，但是本是非常喜欢这些的刘邦这次却选择了“散财”。财散去了，可是人心却凝聚住了，这为其日后称帝奠定了重要根基。所以，商人是逐利的，取财或者聚人是要分阶段的。在你目前的阶段是需要散财还是聚财的阶段，这事要仔细考虑清楚。更重要的一个问题是，财散给谁？或许很多时候我们是沉醉于自比孟尝君的，自以为是在广结天下英豪，除了年关时刻，平时的时候这种感觉还蛮不错呢！而依我说，商人从来都是要逐利的，团队都已经因为所谓的“吝啬”问题消极怠工了，还不需要仔细考虑这些支出的平衡性问题吗？
3. &一把手不要装大尾巴狼。我经常用这句话来告诫自己。其实所有人都是希望找一个“靠”，没有的话会感觉心里非常不踏实。但是创业的这种特殊性很多时候是没有这样的一个“靠”存在的，因为我们认为企业里头的很多事情没法向外人谈及，而普通员工就更不可以了。我们要在员工面前笑眯眯的装出一副智慧的样子，这样能更有威望、可信度等等。而越来越多的经历告诉我们，“造神崇拜”、“愚民政策”这种偶像流派方式在时下已经没有了市场。员工其实都是好员工，他们有创造力，并且充分地理解企业管理决策的，如果能够调动全民的一种“民主“氛围的话，一把手的压力自然会减小很多。所以面对劳苦功高的臣子，拿出诚意来，把压力传导下去，告诉他们现实，这是试金石，混的自然会选择离开，而留下来的一定是核心。对于核心，可以直接给予股票或者期权奖励，让老臣们持有一定的股份。这事不会像想象的那样要命的，更不要担心他们不成气候，其实这些人的潜力是无穷的，股东或者员工发挥出来的效果是有天壤之别的。把有限的资金投在员工身上，其实是比投资在一些莫名其妙的关系身上是有意义的。这更是一个家族企业迈向成熟的必须的步骤，可以借机蜕化掉这许多的陋习，一举多得。
最后送上一句黄老师课上的话：我们的目的就是要站着赚钱，既要把钱赚了，还要站着赚，这才是本事！
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Guest from 175.16.59.x
作为老板，都有无奈的时候，但看文章，一方面可能有诉苦的气氛在里面，这里也有很多老板共感；另一方面，最重要的还是想交流探讨，想解决，对吧？但是要问一下，是真的想解决，还是50%真的？
如果真的想解决问题，那我们就先不同情了，换以旁观的角度来看看：
1、老板对自己太宽了。
如果是官方部门，流水多少亿，只是按惯例应酬吃喝而已，没有赚拿什么钱，还算不贪。但私营企业老总，苦于流水大、利润微薄，让外人或下属看了，一定是难以想象的……
企业的成败发展与文化风气，都取决于一把手。老板的思维意识、看法观点、举手投足，都会有形、无形地传递着企业的DNA。
公司能快速成长，肯定有其成功之处，但当进入新的市场阶段或排名序列，仍沿用过去成功的方式，不懂得提高目标、制订战略、挖掘和培养人才、打造优秀有效的企业文化，总之，放松了对自己的要求，穷则思变，老板没有穷到不得不变革，那就处在回味昔日辉煌的感觉里，有点守株待兔、刻舟求剑的意味，沿用老的耕耘方式，想获得比过去收获更强的收获。耕耘不改，收获怎么改？
柳传志柳总带头戒烟节约开支，对上级领导罚站以维护开会守时的制度。哪个成功的企业不是有一个负责任的、对自己严格要求、身先士卒言传身教的、严于律己的一把手？
2、主动拥抱变革，主动挖掘人才。
如果放任企业大而不强，流水多而乏利润，未来会是什么样？如果企业规模再扩大一倍、十倍，企业的现有的文化、制度、模式等等是否仍旧足以支撑？如果把成功的企业家比如柳总放在您的位置上，他会怎样做？反之，如果把您放在柳传志柳总的位置，您又会如何？
& &&&& 把企业招待费拿一些用于变革人才，效果又会怎样？柳总起用了杨元庆，带来公司深远的变化和发展。
3、只要有决心和诚心，资源有限、创意无限。
如果没有真的决心和诚心，别人说有根本的解决办法，您也不一定会取经和实践。
事在人为，积极努力。
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MBA，具有十六年以上世界500强大型国有、外资和民营企业人力资源及营销管理经验，分别在中国建筑三局、百仕达集团、宇龙通信、统赢集团等公司工作，其中有10年全面负责上市企业人力资源管理工作经验，1年任职A股上市企业管理层工作经验（国有上市企业改制），2年消费电子企业销售（零售）体系HRBP经验。具有成功的企业并购整合、人力资源体系搭建等经验。">
找同行网 发起人
非常认同黄老师的意见。同时，我也推荐一本书给该老板——《真北》。
若自己有一个核心团队，您完全可以将自己的困境真诚地告诉大家，一起来承担，比一个人承担好多了。若没有一个核心团队，那就是自己的问题了，自己没有自我批评、财富共享、价值共享，那么就无法实现能力共享。没有能力共享，企业就无法摆脱命运的束缚。华为任正非值得学习，但又有多少人学习到华为的本质：通过价值观共享、财富共享，从而聚集组织能力，实现了全员的能力共享，最后创造了一个“华为”，我想现在的华为没有任正非先生，也是可以正常运作的了。
坚持、共享、真诚与灵活，那么就可以象万科、联想的企业家一样。
不过说起来容易，做起来却不是一般人能够做到的。
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Guest from 175.16.59.x
1. &年关。
对于大众而言，过年是最幸福的。对于老板而言，过年是最痛苦的。所以称为年关。
能不能过关，就是看造化了。
平时的时候，供应商都可以给一些信用，员工也可以接受，债主也可以放松。到了年底，成天都是要钱的。
今年的钱也都还没有收回来，银行的贷款还没有放下来。
临近过年，每一天都是为钱在努力，为钱在奔波。为了贷款，花了一个月的时间也没有办下来。
问客户要，像叫花子要饭一样。早上还不能要钱，要在那里等，在那里候。还不一定拿得到钱。
这种苦楚，都是只有做过生意的人才明白。
老板老得快也是这样的原因。
2. &火与冰。
外表的风光，内心寒冷。外表看着很赚钱，真实的情况却是不赚钱。
中国的生意人有点像骑虎难下。骑在虎上，不能下来，一下来，就会被老虎吃掉。
只能够不断地坚持着。
看到丘吉尔有一句名言：我们在不断地坚持，并不是因为我们有多么的坚强，而是因为我们没有选择。
同时，生意人的另外一种火与冰是什么，是希望与窟窿。
很多创业者一开始，都是不知道什么是创业，什么是正确的决策。所以，犯下了一大堆的错误。
造成了很大的窟窿。利润是负的，只不过因为有一点现金流，把明天的钱先花掉。只要活着就是最好。
一般都是用明天的钱来抵昨天的窟窿。
希望有一天，能够有一个机会，能够让人咸鱼翻身。我有几个朋友，前二十年做生意，每年都是欠钱，都是亏钱。付出了那么多，辛苦了那么大，还是没有赚到钱。终于在地产火爆的时候，赚了一桶金。把实业贷款出来的钱，用于投资房地产。一下子赚了很多的钱，把前面十年的钱也赚了回来。
中国的很多生意人，通过实业并不能赚到很多的钱。成本的上涨，劳动力的上涨，国家的政策等等。一般赚钱都是通过土地，工业用地的升值、投资地产的升值、投资矿产的升值等。
很多生意人，如果只是看着今天的情况，连活下去的希望都是没有。只是因为不断地装着很富有，有一个成功的外表，去吸引未来的机会，找到翻身的机会。
我们也是这样，等待着明天的机会。我的很多商场上的朋友也是这样，都是在熬等。因为没有选择，所以还在不断地坚持着。
3. &只有必胜的将军，没有必胜的士兵。
只有将军才能带给士兵以士气。就是到死，也得能赢回来。如果一旦泄气，兵败如山倒。
曾经我们每天都亏。每天晚上很累，但是睡不着。每天早上起来，就是压力。感觉心脏在不断地流血。
虽然知道这样的一种转型是正确的，但是，还是会感觉到很痛。
外表还是要很坚强。
老板就像是演员。前一秒，还在面对着生意的困境。后一秒在供应商，在客户，在银行面前，还是要装得像大佬，有钱人一样。
老板就是在这样的一种心理落差中，不断坚强地成长着，倔强地成长着。
再苦也要撑下去。
4. &员工是不能理解老板的。
没有共同的经历，就不会有共同的感觉与共鸣。
只有老板才能理解老板，员工是理解不了老板的。我们希望有人能够理解我们的苦衷。
与员工讲了，他们也是不会理解的。只有高层会理解。
共同的一些圈子。一些乡亲，一些世交，一些真正的朋友会理解。
商人的圈子会共同的理解。
老板都知道不容易，都知道谁是真正有钱，谁是没有钱。
知道我没有钱，他也不会看不起。反正商人都是要经历这样的阶段。
老板总是孤独的。
老板总是要习惯孤独，品味孤独。独立化解压力。
5. &真的撑不下去的时候。
那也就没有办法了。
曾经对员工说。
我就是员工走开一个不剩。只留下我一个，我也能够把公司整好。
做减法。重组，也是一个缓解压力的好办法。
买了那么多的土地，也是会增值。把工业用地转成商业用地，增值更快。
不能指望着员工的理解。
6. &伟大是熬出来的。
有3人觉得具有操作性。
有9人觉得真受启发。
有5人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
Guest from 175.16.59.x
认真阅读了楼主和各位的发言，对楼主有以下的建议：
1）引进投资者。如果这个企业是100%楼主控股的企业，我建议引进外部的投资者，同事可以考虑将一些核心员工，那些到了年底眼巴巴看着你的员工变成股东，因为股权分散了，企业才能走上正轨的道路，因为股东的制约，财务制度会比较好的得到执行。好处有二：一是增加了资金的来源，有些外部投资者可能是你的客户，帮助企业增加了外部的资源；二是员工成为了股东，那么这些人就会明白公司经营的难处。
2）了解自己企业的核心竞争力。如果核心竞争力是送礼和喝酒，我想这个企业是没有真正的核心竞争力的。我建议将每年400-500万的喝酒费用改为研发投入，3年以后我相信你的企业不是现在的企业。
3）关系不是最终利益。很多美国上市企业，每月都需要向股东汇报财务指标。我建议楼主关注财务指标，建立决策的董事会，而不是由你独断。另外总经理不需要什么地方都出现，做好授权工作，由员工去接洽政府部门、客户，这样减少和一些利益部门的接触，更多的时间用于思考战略。
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有一种活法，依靠创新的产品和美誉的品牌赢得市场和客户。在销售方面：不以不健康的方式推销产品、与客户不相互信任不销售、诚信报价不还价。在公关方面：不求人、不送礼、不喝酒。这种活法的很少，我所在的公司即是如此。
我想，可能要从“舍”开始做，你舍得损失些客户、损失些关系，为自己减负，可能才会走上“得”的正途。
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1976年生于湖北荆州，毕业于工艺美术系，14年打工，2年自主创业，2011年11月加入盛和塾至今，经历了从美术设计转向销售、从销售转向管理、从管理走向创业的过程，最近7年一直接触连锁体系。喜欢Yello黄的那句话：管理是具体的！">
找同行网 发起人
Guest from 175.16.59.x&
我以一个曾经是某公司的主要核心团队成员之一，到自己创业，成为老板的经历，诚恳建议如下：
尽管当时我们公司规模比起来稍小，但当时的老板与您现在比较相似……不过让人意外的是，这个企业现在做得并不好了，我讲讲整个核心团队的人员全部离开的过程：
最先离开的是我的一名华中区大区经理，她从公司成立就跟着公司，离开的时候，公司整体30%的营业额的客户都是她带着业务跑出来的，在她离开一年后，我听说了她真正离开的原因：
当她得知公司打算花1200万租赁办公室、老板眼都没有眨一下时，她高兴之余又心凉：高兴的是，老板如此愿意投入，公司一定越做越大！心凉的是：原来老板是那么地有钱，我们这些元老级别的员工，年薪还没有到一百万，实在是太低了，加上与老板一起打拼的时候，老板是白手起家，更是心理不平衡，于是出去自己干了（当然今天看来，她离开跟我当时的管理也有很大关系）……
后来，老板也听说了此事，就将管理层召集在一起开了个会，跟大家说公司费用高，并列举了很多关于费用数据的案例，言辞之恳切、态度之友好，就这样，大家稳定了一段时间……
但是后来，公司又开始购买房产和增加产业链的投资……虽然大家在年底时，每年的收入确实比以前多一些，但是对比公司增加购买的资产，简直是九牛一毛……管理层，纷纷离开了（都是离开后喝酒说出来，当然还说了我管理独断专行）……到最后我也走了。
很坦诚地说，我也是因为老板不断增加产业链，不断购买固定资产、最重要管理人员急剧减少、工作量加大、觉得太累了、收入与付出与我想的差距较大而离开的，其实那时的收入也不低，也过了百万，现在几年下来，做了老板，仔细核算了一下，才知道那个老板减去资产后是真得没有赚多少钱，这是无比清晰的一盘账目，才明白那老板确实不容易……
后来不免会聊起那个公司，心想，其实，老板那时告诉我们公司实际情况，我是不会那么容易离开的……后来，我把“假如老板将实际情况跟我们说，我们是否会离开？”的问题跟几个离开的下属一一聊，人人都说，绝不会离开！因为那时毕竟大家一起战斗过、拼搏过……为了市场很多时候昼夜奋战与互助，那种兄弟姐妹的革命感情，加上连这些老底的事情都跟我们说，那可是无比的信任啊，况且通过这公司大家确实进步了、学习了很多，而且也从原来什么都没有、到有车有房的温饱阶层……哪能不理解呢？
作为老板，我十分认同，“粮草被烧，我不会告诉士兵”的观点，但是可以适当告诉我的核心管理层：有点紧缺。一个不能跟公司一起渡过难关的高层，一个只知道锦上添花的核心高层，我相信那不是一个合格的高层，即使再大、再厉害的公司，也总有困难的时候，只要这个困难不是置于死地，我想，一起挺过去是必须的。
所以建议：选择几个信得过的高管层，年底稍多给点，之后适当地向其公开部分账目尤其大家公认的费用部分（但绝不是全部），之后恳谈，道出自己的部分难处与痛苦……相信，在“情、理、法”的综合作用下，让其带头带动团队是有点效果的。
最后：如果真得觉得心累了，就从现在开始，把孩子一点一点地、慢慢地放点手吧……
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企业并购及重组专家。1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。">
企业并购及重组专家
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name="1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。找同行网的创始人之一。">
找同行 发起人
你说的真好！你的故事和建议给这个案例画上一个完美的句号。完美，是你经历了两个角色，走过了两种不同的心历路程，因此，你的建议才更让人信服。我不相信人能换位思考，只有真把位置换了！
你有资格说：“现在几年下来，做了老板，仔细核算了一下，才知道那个老板减去资产后是真得没有赚多少钱，这是无比清晰的一盘账目，才明白那老板确实不容易……”
你又说：“我把“假如老板将实际情况跟我们说，我们是否会离开？”的问题跟几个离开的下属一一聊，人人都说，绝不会离开！因为那时毕竟大家一起战斗过、拼搏过……为了市场很多时候昼夜奋战与互助，那种兄弟姐妹的革命感情，加上连这些老底的事情都跟我们说，那可是无比的信任啊，况且通过这公司大家确实进步了、学习了很多，而且也从原来什么都没有、到有车有房的温饱阶层……哪能不理解呢？”
我代这个案例当事人谢谢你和所有提建议的朋友。我相信他现在更纠结了，因为他面前有两条路了。
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1976年生于湖北荆州，毕业于工艺美术系，14年打工，2年自主创业，2011年11月加入盛和塾至今，经历了从美术设计转向销售、从销售转向管理、从管理走向创业的过程，最近7年一直接触连锁体系。喜欢Yello黄的那句话：管理是具体的！">
找同行网 发起人
能够得到黄老师的肯定，那是荣幸之至啊，呵呵，无比感恩您创办这样具有意义的网站！里面高手很多，我会虔诚地坚持学习的！
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Guest from 175.16.59.x&
黄老师，找同行网的各位朋友：
我是这个案例的当事人。
发表案例之后的这几天，由于琐事不断，一直就没有再登录找同行网。今天打开网站一看，惊愕自己的帖子竟登上了排行榜的首位，我此刻的心情真的是更加纠结了。
第一层心境，是当我看到有这么多人对我的故事表示深有同感，看到朱伟先生与我此刻颇为相似的经历和建议，看到黄志方先生对曾所经历的经营困境那种笑谈沧桑的豪迈，我的内心又多了一些安慰和希望，我更坚定了继续前行的意志，其实我也从未动摇过。
第二层心境，大家的批评与建议，值得我认真地思考和学习。诸君的箴言都是苦口的良药、逆耳的忠言。这些建议中，有些是我从未想到过的，拜读之后忽觉眼界大开；有些是我已经在试着践行的，在此看到所见略同的观点，增加了我继续践行下去的信心；而最无法释怀的，是那些自己也曾想到过或隐约意识到过，却没有勇气执行或以“条件不成熟”为借口来暗示自己不去执行的建议，一个企业发展的最大的障碍，往往是企业家内心的羁绊。看到这些建议，我的自尊被刺痛了，但我也知道，“老板不是人干的，干老板的都不是人，而是‘神’”，再痛，为了活下去，我也得改变，变革，从改变自己开始。
第三层心境，是看到了高世德先生的故事和建议，我从中寻得了一些解脱。一直以来，最令我纠结的就是我该对我的核心团队说些什么，我虽然一直都坚信他们有高尚的人格，有对我和公司深厚的感情，但我还是担心他们知道公司的真相之后，对我和这个公司是否还有信心。从世德兄以不同的身份所获得的珍贵经历和感悟中，我确定了我处理这块心病的方向，剩下的，就只是具体的时机和措施了。平心静气地想一想，我相信自己还是有能力挽留住这些曾经筚路蓝缕一起走过来的忠臣旧部的，我也必须这么做。
感谢所有关注这个案例的老师和朋友，感谢找同行网。
我想，我的故事与这个网站里所有人的故事一样，今天我们所写出来的，仅仅是一个开始，我们的故事还在继续。所不同的是，有些故事是惊现一时的昙花，有些故事却是共同和永恒的&，但我们都在以不同方式的表现，谱写着相同意义的精彩。&&
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Guest from 175.16.59.x
感谢楼主坦诚说出自己的经历，谢谢！
看到您的描述想到5年前读书时自己在外面找项目，召集几位师兄和师妹一块做项目的情景，大家都认为我当上了老板赚了不少钱，实际上本来预算有三成利润的项目最后算账基本持平，赚的最多的是白头发——经常一个人为设备、为搞不定的bug、为方方面面的协调焦头烂额。老板当的好，员工给老板打工；老板当不好，老板给全体员工打工（职工都赚到了，老板赔了）。
尝试给几条建议：
（1）让各位核心高管逐渐接触到这些看不见的需要大笔花钱的费用黑洞，例如需要给张局长送重礼，叫上核心团队的李总；摆平某个纠纷不得不花而且不能开票的费用，让核心团队的王总一块做；为一笔周转资金游走各个银行或个人到处求人的时候带上核心团队的赵总；大家慢慢会体会到公司的运营压力和当老大的不易；（通过楼主的描述，现阶段一下来全部摊牌不太现实）
（2）核心团队中有才有德的，年终奖为一定现金+期权股份，这个需要咨询下专业的律师参考下其他公司的成熟运作比较好，总之通过利益捆绑，让大家同心协力，未来根据情况给予更多的授权，为创始人分担更多；这个需要创始人有分享的胸怀和勇气。
（3）将2013年设为公司的“成本节约年”：
①尽可能将利润中心和成本中心小到不能再小，例如销售部门一个业务员或一个最小业务小组为一个成本中心和利润中心，例如考核万元回款或利润的销售费用，环比节约下来的企业得一半，另一半奖励给职工；若有设备部门，设备部门千元产值维修费类似的政策；
②集思广益，对于提出降低成本方案的，执行后有效果的按照一定额度提成不同比例，调动全体员工的积极性；
③传统行业特别是制造型企业采购和库存两块降成本的潜力很大，可以好好挖掘；
④执行全体员工工作日志公示制度，若有OA更好，若没有OA可以采用电子邮件统一格式群发，逐级公示，让人事部门去优化队伍，有可能有压缩编制的空间，例如某些职工一天天工作日志没有实质内容的可以转岗或辞退，工作量不饱满的可以合并岗位，长期不加班的部门是不正常的，并不是鼓励加班，但是每天都准时下班的部门应该是不正常的，因为工作强度并不是每天都均匀的，因此偶尔有加班才属于正常；通过这种优化，可能平均工资上升，但是公司的人工成本会降低，在岗职工和公司双赢；
（4）务实、高效是所有成功民营企业的共同特点，失败的在这两点上往往做的不够好。“平日里每天的吃喝宴请的开支平均下来在5000元以上”这个额度不知道柳传志和任正非是否达到，而且这种吃法估计对身体负面影响也比较大。随便猜想下创始人的办公室一定不小，高档家具，气派装修。这些本身并没有错，但是需要与所处的企业发展阶段，与公司的业务需要密切联系起来，而不是发自个人喜好，明智的老板一定要区分开自己的喜好和公司发展的需要。因此建议改变好面子的做法，更加务实，做任何事情前先反问下：这样做是公司发展的需要还是个人面子的需要？我的竞争对手遇到这种情况会怎么办？（前年一位企业家朋友新盖了一个豪华的办公大楼，公司业务没有因为这个豪华大楼增加，反而吸引了各路衙门——劳动局、安监局、税务局、土地局等先后来访，自然一笔不小的费用。还有位企业家的企业嚷嚷要去美国上市，券商、律师、会计事务所都没有敲定，微软已经来查盗版了。）小企业的作风与创始人的作风密切相关，老大一带头节约，费用降低可以立竿见影；
（5）可以考虑设置一位外联或公共关系副总，替代老板的部分应酬，将老板从大量应酬中解放出来，一来降低成本；二来老板可以有更多的时间去接触一线员工或一线客户，大部分企业的没落从高管离“一线员工”和“一线客户”越来越远开始。
最后，从“公司的规模很快就上来了，成为了一个具有相当社会影响力的企业，社会口碑越来越好”可以看出这位创始人需要坚持，既然已经做到这个程度来之不易，从事任何行业或职位都需要几个煎熬期，每一个成功的企业都有几次濒临破产的危险，每一位成功的企业家都有几次想放弃的迷茫。创业是人生的一种修炼！祝福您修炼圆满成功！ &
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1970年出生于湖南，中南大学机械工程专业学士，北大光华管理学院获MBA。在金属材料行业创业多年。对铁合金行业的资源、生产和发展有深刻理解和研究。在贸易型、生产型企业均拥有多年高级管理经验。喜欢挑战，热爱生活。">
找同行网 发起人
Guest from 219.82.57.x
楼主的坚持和纠结感同身受，因为我也有过筚路蓝缕的一段。而且我也是家族企业，没楼主这么大，但股权结构和模式很相似。
说到红军，我想起我在云南旅游的时候看到80多年前红军留在老百姓墙上的标语：“当红军，有饭吃！”这画饼在公司成长的早期（其实远期也是），是必不可少的，但是，红军到延安后，就开始发媳妇、给帽子，这就是兑现画饼了。您的公司元老实际上被排斥在核心圈外的，有干活权，无知情权，此其一；他们也没有分享公司的成长（至少在他们眼里，这一部分也是由于不知情），此其二。因此，出现不满情绪，这都不是一日之寒。
从您的回帖，您有把握留住一部分元老和骨干，那么为什么不从源头上让他们来分担和分享公司的苦与乐呢？这样，您会得到更多的支撑。无论是期权也好，干股也罢，对等的责任其实也同时加诸其身。这点我同意冯国云同学的意见：财散人聚。像任正非、杜月笙，都是成功的典范。最终蛋糕大了，公司的未来才真正光明。工作和生活的平衡也会更健康。
唠叨几句，有点站着说话不腰疼的意味。新年之际，祝您和您的公司一路走好！
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博思笃行管理咨询合伙人。畅销书《找我1》《找我2》主要作者之一。在《商业评论》《人力资源开发与管理》等杂志上发表文章。曾任北京乐畅乐享文化发展有限公司培训中心负责人、大玩家大学首任校长，广州蓝月亮实业有限公司北京分公司大客户经理。">
找同行网 发起人
Guest from 175.16.59.x
看了很多老师的点评，越发觉得创业的艰辛。
作为一个创业者，谈一下我的感受。作为创业者，我很理解作者的坚持，这份坚持可能是源于对个人成就感的坚持，也可能是源于对于行业、企业或客户提供价值感的坚持，或者更广的范围。有了坚持，才会有创业的可能。
从案例中，可以看到现在遇到的危机有三个，第一是公关的问题，第二是团队的问题，第三是个人的问题也就是公司的问题。
公关的问题，我觉得，不可否认企业都会被很多方面制肘，被很多部门卡着喉咙，需要去打点；但是如果这个打点决定了企业生与死的话，我想这个企业不做也罢，除非你是特权阶层，有靠山。
团队的问题，表面看是利益的问题，但本质上又不仅仅是利益的问题，更是信任与责任的问题。做企业需要员工，尤其是核心团队有责任意识，但是前提是作为公司的老总你给与了大家信任！所以就公司的财务状况，核心团队是应该有权利得到这些信息的，你不信任核心团队，核心团队自然也不会给你担这个责任。如果公司发展到这么大，而你的核心团队没有你信任的人，这事很可怕的，那只能说明你自认为自己是超人，而事实上超人是不存在的。无论是体力还是智力，你一个人不可能保证一个企业的持续健康发展。从一个表面看，你公司的股份都是家庭占有，这不是好事，现在危机出来了，凭什么让没有股份的人来抗呢？由此可见，团队的问题，其实是你自己的问题，是你不信任大家，不给大家跟你一起发展的可能。
第三是个人问题，个人的坚持，我想来自于企业家的不服输，来自于自我成就感，而公司的问题则是，公司这载体是否能够成就你的成就感。其实你也说到了，公司发展顺利某种意义上，可能在很大意义上得益于经济的发展，也就是大环境。这个事实也告诉我们一个道理，公司的发展，战略很重要，也就是你服务于哪些客户？这些客户要求你这家企业具有的价值观是什么？这些经营哲学是需要你首先想清楚的，否则没法抉择！
因此三个问题反过来分析，可能能够帮你找到答案：
第一个问题：战略要想清楚，我要服务谁，客户要求我具备的价值观是啥？这种价值观背后所支撑的企业核心经营能力是啥？（公关能力是否是个核心的能力？）我现在或将来3-5年是否能够发展出这种核心能力？从你讲的连续三年了公司还在盈亏点左右徘徊，而且今后两年，仍将无法打破这种局面，所以我想说的是，你需要重新审视自己的战略，最简单的战略是选择继续进攻还是放弃！
第二个问题是团队，我记得曾经黄铁鹰教授在光华MBA课堂上分享万科的案例的时候，讲到当年王石决定是做百货还是做房地产，把自己的核心团队拉出来一个个数了一下，发现大多是房地产这边的，最后王石选择了房地产，把百货的业务卖了出去。企业家不是超人，不是神人，是普通人！不要神化，不要误入歧途！一个人的时间、精力，甚至能力都是有限的，创业早期，的确需要创业团队多付出一些，但是这不是长久之计，必须发展出公司的核心团队，管理团队，业务团队，甚至一线团队！企业做大，真的不是你一个人的功劳，你承担了大家的光辉，苛刻一点说，你不是打肿脸充胖子，而是剥夺了员工扮演胖子的角色！无论这个胖子是不好的吃喝，还是好的这个荣誉那个荣誉。团队要层层授权，让他们承担起责任，如果不能建立一个科学的目标管理和绩效考核机制，企业是不能发展起来的。企业家的心累，大多数是没有做好授权，责任全在自己这里！
第三个是公关问题，公关问题是很多行业难以绕过去的坎！而公关能力是否是客户对企业的核心要求，是需要首先检验的。如果不是，大可弱化！如果是，而你又铁了心做这一行，则只能硬着脖子往上冲！做我们这行主要是跟企业家打交道，见过很多行业都是被相关部门卡着脖子，不公关企业就活不了。但是公关的技巧还是有的。打个比方，我曾经见到一个企业是这样操作的，将公关的责任下放到职业经理人，职业经理人作为这个岗位的要求之一就是需要具备公关能力。而这个时候就会发现，不同的人公关能力是不同的，最简单来讲，有的人酒力很好，就能把领导陪好，有的人比较善于说话，也能把相关人等哄开心了，把事情办了。同样的，谈到送礼，有的人送1万能把事办了，换个人就需要5万，可能事还办不利索。
罗嗦了这么多，毕竟不能真正体会到当事人的心境，希望能有所帮助。&&
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做实业就是这样子的，所以有些老板，有了钱，就不想继续投入在实业里面，而是去了房地产啊什么的。于是就有了泡沫经济。
贵在坚持啊！
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感谢作者：
1、回归经营本质，经营重于管理
为什么两三年规模都难以突破、翻身？
几个亿的盘子，几百万公关招待费应该不算过高，但财务上还吃力，是不是利润率太低？
认真梳理一下产品，回归经营和企业的本质。企业有没有外部价值，有没有竞争力。
如果产品牛，是倒过来的。客户和官员可能求着你吃饭。
赚的是不是光明正大的利润。如果不是，老遮着、盖着，当然累。
产品、服务、市场化营销（而不是灰色营销、公关），才是生存的根本。
如果现在不是，一定要现在开始转变。这个才是正途。
外部吃喝，更多的是因为企业想走捷径。想走捷径，靠吃喝送礼等发展，当然累。越是这样，越会恶性循环，在产品和服务上花的功夫会越少。产品和服务不行，当然要靠别的补足。
如果主体业务发展良好，很多问题不是问题。
所以，痛下决心，狠抓产品和服务。
2、心态，感性vs理性
创业，当老板，选择高收益的路子，自然要承担高风险。做老板投的多，亏的多，自然赚的也多。
如果赚钱了，老板是拿大头的。那么亏钱，贴钱，也只能、也应该怪自己。
老板不要太感性，总有自己“很亏”的心态，总感觉“自己付出和回报不成比例”。
想赚的更多，却对付出不甘心，想清楚自己到底要什么，什么对自己更重要。
老板可以感性地传染（忽悠）员工和客户，但是经营要回归理性。
文字写的很煽情，解决不了经营问题。
老板不是人干的，干老板的都不是人，而是“神”——这话如果是调侃还好。如果是心声，这是心理不平衡。自己选择了，就要认，不然就是角色认知错位。打肿脸充胖子，死要面子。
这种情况从外面请人，找个总经理，不好。基本是忽悠人进来。能力好的，要忽悠才来，来了你告不告诉他真实情况？能力不好的，请神容易送神难，只能起反作用。
善用外脑。不是请咨询公司，而是找可以信任的顾问（类似于法律顾问）。
这个角色可以对他讲实话，让他帮着参谋。这种人必须和你没有利益关系（你因为顾问工作付钱给他除外），角色和立场比较独立。
找同行网站也是外脑的一种。
企业必须的对外应酬，尽量安排信任的老总去，找个替身。
这样可以自己有更多时间精力，放在务正业上。
老板和管理层整天大吃大喝，员工怎么想？给员工涨100%工资可能都不愿意，出去吃喝一顿几千上万，员工心里会平衡吗？会有干劲和意愿吗？
整天酒肉吃喝，会使人腐败堕落，消磨意志、志气、锐气、斗志。庆功喝酒，士气如虹。沉迷酒色，瓦解崩溃，早晚会垮台的。
要不要告诉高层？要。但要先抓好产品，逐渐透明。
股权和收益都是你自己拿了，当然担子要自己扛。想要轻松点，就要分享收益。
从开放股权和高管职位入手，家族的人逐渐退出和减少。
说的有点乱，希望有所帮助。祝您早日突破。
有5人觉得具有操作性。
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智慧群对这个案例提供了我们自己的角度，比较务虚，可能帮不上什么忙，仅提供另一种思路吧：
济南-管理-布衣：
大多数企业都是这种状态，解决这个问题最重要的是老板的心态，而不是方法。这个老板应该明白一点，他到底想要什么。
守夜人郁占森：
坦白讲 ，大部分人陷入迷茫。
济南-管理-布衣：
没目标才会迷茫，大部分人都没有目标。
守夜人郁占森：
没目标会迷茫不假，大部分人不是没有目标，只是没有分清楚什么是目标，什么是梦想。很多人的目标设定，有点偏离实际或是大大超过自身能力。
我觉得这样的状况说明一个问题，这个企业和企业老板到了需要思考和调整的时候了。
智慧群的一贯观点还是“内圣外王”：内圣而王者昌，内不胜而王者薨！
走了一大圈弯路，到三十多才慢慢的明白，以前实际都是活在别人的眼里，活在外面的物质世界里，惟独失去的是自己！因此不管是做跟着别人屁股跑的小兵、还是做带自己团队的大小管理，工作就是工作，和在学校里学自己的物理专业一样，为了学习而学习，学习的时候尽可能地把自己忘掉，尽量做到“无我”，也真正“为科学献身”了，没有自我的结果，学习阶段到最后只剩下一片迷茫和心累，直到想到老师就反感，看到学校就害怕……
后来经历了一些事情后，才发现，自己实际走了一个最大的弯路，没有了自己，一切都是空中楼阁！在初期，自己什么都不懂的时候，可能需要这样的经历，但在经历的过程中，如果认识自己、了解自己，从而拥有一个良好和谐的内心的基础上，冷静地观察这个社会，寻找到自己可控的路，不管是为了求财还是为了事业，都会顺利了很多，而且，个人一直的一个观点，只有从自己内心生长出来的小芽，才能真正地让自己享受到那种成长的快乐，也才是自己真正的“事业”（而不是从外界，从别人眼里以规模、资产、市场等衡量标准衡量的事业）！有这样基础的小芽，也许更有机会成长为以外界衡量标准衡量的参天大树，或者也可能只是长成一棵敝帚自珍的小苗，这个看天意，但这个过程不管是参天大树，还是小苗一棵都已经是足够的令人享受成长和成熟的快乐了，因为自己的心是自由的！生活是快乐的！
另外，我经常在思考智慧群群友闲人的一个观点：“你的核心信念+逻辑体系，是你全部的命运，无一例外。相由心生，境随心转，幻化人生。”若有兴趣，可参看：【】
我也觉得，一切都在认识自己的基础上，可以说，都没有什么大问题的存在。
这个人也是因为没有认识到自己，才导致现在的状态，纠结、问题，都是自己组织的，只是自己还不知道而已,，而自己确实都只是局限的东西，而局限的东西显然制造的产物也是局限的==问题。要是这个人，认识到这一点，问题纠结自然的不是问题，不是纠结了。
我自己做的这个企业，因为大环境的关系，现在也面临到了不少的问题，说实在话，我个人都没有把这个当作纠结。
一个人，一个企业，如果不贪婪的时候，是没有什么问题是解决不了的。
长久的东西，对自己，对企业真正的有益的东西是自知之明，是自我了解，是智慧花的盛开。
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宁高宁&作序
96&名作者共同编著
大街上风风火火走路的我可能就是书里的人
咖啡馆的我也可能就是在说书里的事
原来企业的大事就是我身边的琐事
原来我的闲聊也可以成为理论
原来我的家长里短尽是哲学
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