为什么说“新零售”代表未来电商与实体商业的最大趋势？
为什么说“新零售”代表未来电商与实体商业的最大趋势？
近日来，京东百万家便利店计划火热起锚，无人便利店高调出场，传统零售领域面临变革之际，传统巨头纷纷布局，“新零售”也隐隐成为一轮新的创业风口。我们可以从何种维度来思考新零售的机会点与方向？“未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。”2016年马云在阿里云栖大会上第一次正式将“新零售”概念提及人前。什么是“新零售”？我想比较具有普世性、也被大家广为认可的解释是，“新零售”代表着未来电商与实体商业的最大趋势——线上、线下走向结合。两者由原先的看似独立，甚至冲突，走向融合。但这种融合必然不是简单的1+1，而更可能是一种精准化、体验为主的模式，消费者被潜移默化地影响、了解，从而做到引导消费需求，也可以用更流行的说法——“完成一次消费升级”。在我看来，商业本质归根结底就是两个字“交易”，交易的可以是一个物品的所有权（电子商务、实体经济）,也可以是一种体验（娱乐文化、旅游、医疗）。菲利普·科特勒的消费者行为选择模型中，消费者完成的是“问题认知→搜寻信息→评价备选方案→购买决策→购后评价”这样一个完整的流程。如果我们思考过去几年电商的爆发对用户购买行为产生的影响，就会感知到一种现象：互联网从技术层面解决了交易效率的问题，但在降低用户的购买决策难度上却鲜有帮助，甚至有所提升。这也是我试图从“消费者购买决策”的维度来思考新零售领域机会与问题的初衷，或许许多问题就能够从中找到解释，也能激发更多的灵感。一、互联网从技术层面提升交易效率后，却无法更好地帮助用户做决策在今年以前，当我们谈及零售，似乎只有电商是唯一的主旋律。简而论之，电子商务的爆发，是对效率的追求。过往我们看到的线上对线下的极大冲击，本质上，是高效率运营模式对低效率模式的打击。这是互联网作为工具，极善于呈现和实施的事情。于是，商业形态也相应做出变化，线上称王，线下趋弱。交易中，有一个关键节点就是“交易决策”。在决策前，用户累积需求、筛选供给，需求的累积基于大的社会背景及微观的个人主观感受，筛选供给则是商家竞争优势的最终展现。以电子商务为例，商品的诞生源于生产商对社会需求和消费者需求的判断，通过各电子商务平台大数据的形态最优展现，等待用户决策。决策后，主要进行交易的实施，在电商而言，待用户决策后，对接的则是物流、供应链、后端服务等诸多能力。互联网完成的，是通过技术手段快速降低用户“决策点”前后存在的筛选成本、交易进行成本、信息传递成本等。但是当模式发展到一个临界点，由于效率提升带来的信息过载却使用户的决策难度开始上升。我们能够观察到，如今的品牌及渠道更迭速度不断变快，用户内心一直在运营的决策模型也因为新增了太多的变量，从而开始变得极其复杂、难以捉摸。决策难度的上升还体现在消费者开始依赖搜索引擎，依赖各种推荐算法，人们已经开始无法处理自己原有的需求。因此，诸多的内容电商寻找到的路径就是通过提供优质内容，期望吸引用户并帮助其做购买决策，完成转化。但转化效率始终是一个待考的难题。内容的产能、质量与匹配的精准性之间像三权分立般相互制衡。如果我们不谈“电商”，只聊“内容”，今日头条为用户聚合了足够多的内容，但它真的做到了精准匹配，影响心智了吗？我认为是有待商榷的。同理，内容电商的内容一定是有价值的，但这种价值究竟能发挥几分，却是一个问号。如今，电商已经成为一种基础设施，线上获客成本已与线下无二，甚至更为昂贵，零售业态正在产生变革之际，或许“用户的购买决策难题”会是新的机会与方向。二、新零售机会：影响用户决策，降低决策难度我认为，降低用户决策难度需要的是一只无形的、但却坚定可信赖的手来推动，而不是简单地由一个陌生人为你罗列出的一长串购买理由。我们都已看到未来零售的大趋势是线上线下走向融合，那么究竟该如何影响用户决策、降低决策难度？影响购买决策的因素十分复杂，消费者个人的性格、生活习惯与收入水平，消费者所处的空间环境、社会文化环境和经济环境等等，这些因素之间存在着复杂的交互作用。总结下来，大抵的方式有两种：一种“科学家”的做法，一种“哲学家”的做法。“科学家”的做法即用大数据算法告诉你，其实你是这样想的，你是这样的人，我比你还要了解你自己。一定程度上，这会有所帮助，但不断发展下去带来的则会是一种虚无，交易中唯一的乐趣“决策快感”会逐渐消失。而我认为更能“掌控消费者心智”的是“哲学家”的做法：引导你成为你想成为的人，在无形中影响购买决策。在经济发展的下个阶段，主流价值观的权重将会降低，消费者的消费风格走向细分与多元。在不同风格下，决策方式完全不同。比如年轻新兴人群的消费习惯正在发生变化，概念与体验成为他们的购买对象，就像无印良品所做的，它标榜的是一个人群的风格与特征，而非单个商品的标签。我十分认同马云的“没有线上线下之分”的概念，而这种线上线下的融合并不是简单地开一家线下商品展览馆那么简单。线下，可能会变成一种品牌塑造方式，通过空间、视觉、听觉等全方位的直观感受，无形中传递品牌的文化、价值主张、生活方式，自然地对用户进行筛选或者教育，完成对用户心智的占据，从而影响决策。某种程度上来说，我认为线下可以帮助做更多降低用户决策难度的事情。在国内外，这种以用户体验为主的概念店不断出现。近日著名的彩妆大师Bobbi Brown也成为了开线下店的一员。在从同名彩妆品牌Bobbi Brown离职后，她以创意顾问的身份和美国百货公司Lord& Taylor合作推出了概念店JustBobbi。这个概念店内将会售卖能反映Bobbi Brown的美学和生活方式观念的化妆品、牛仔裤、T恤、球鞋和配饰等。（图片来自好奇心日报）Bobbi Brown说：“做这个概念店是想要创造一个很酷的空间，让消费者有全新的方式去购物。我发挥的空间很大，这个概念店展现了我生活哲学——舒适和健康。比如，我也介绍了我最喜欢的牛仔裤。”她还说，概念店的商品是不同价位，她自己也是混合型消费者，既愿意花一大笔钱买一根皮带，也会用20美元买点别的。——《美妆大师 Bobbi Brown 做了概念店，都卖些什么？》作者：张田小，好奇心日报我们无法断言概念体验店的发展是否会一帆风顺，但这种模式的出现体现了新零售的一种发展方向：为消费者打造更为立体的体验——这也是线下实体店比之线上所能具备的优势之一。此外，如果将消费风格，也就是消费者生活方式进行进一步细分后，一个聚合个性化需求的平台对决策的影响或许也会高于大数据方式。比如在婚庆、装修等低频次的行业，虽然有大批资本注入的，但为什么很难有团队做大？为什么大家的方式都是很重、很垂直地去做底层的交易？本质原因在于基本的供需矛盾。婚庆、装修等行业其本身市场相当大，行业分散，但毛利率很高。这些行业的获客成本高昂，例如婚庆的单个用户的获客成本在1000多元左右，团队为了cover获客成本，大部分选择用标准化的产品起量，先把利润做出来，但这就与用户的个性化需求产生矛盾。用户的需求是低频且分散的，他们的核心痛点并不是找不到一站式服务的供应商，而是在没有品牌和头部供应商的情况下，无法做出选择。那么如果能够出现一个以工具化属性为基础的聚合个性化需求的平台，按照行业的竞争力制定与用户的需求相符的评价体系，帮助用户筛选出供应商；同时通过建立生态和游戏规则，解决下游分散供应商的获客问题，把精力集中在满足用户的个性化需求上，依靠产品脱颖而出。理论上，这样的模式降低了用户在低频重决策上的决策成本，并且通过结构化的产品更好地帮助他做出判断，降低决策难度。三、从能否降低决策难度判断项目价值因此我们构建出一个完整的“新零售”模式：在需求收集、产品设计及呈现方式阶段，通过大数据算法进行分析，而线下则通过品牌体验店进行品牌内涵及生活方式的传递，让消费者产生憧憬及信赖。随后交易再次通过线上完成，对接后续供应链及服务，同时连接消费者及消费数据，完成信息流转闭环。遵循这样的逻辑，在判断一个项目的本质价值时，降低消费者决策难度应该是一个重要的参考维度。项目能否真正降低用户决策难度？能够降低多少？它背后的成本能不能cover给用户提供的服务？这些问题都值得我们思考。而比起在线上毫无门槛地浏览一个个信息量爆炸的页面，一个线下线上联动的整体呈现方式，或许对用户来说更直观、更有感知。能真正润物细无声地影响用户决策，也许才是武功的最高境界。新零售以用户体验为中心，经营模式的核心是人，整体方法论也是把人放到极其重要的地位。前阿里巴巴总裁卫哲谈到：“互联网时代的经济公式：E=MC，经济=商品×人。其中的C（人）的二次方是让商业的原子弹爆炸的关键。如果我们只会经营商品，而不会经营人，企业的发展就很可能被卡在这儿。”借用把卫哲的观点进行优化，新零售方法论用公式表达：新零售=商品×人。用文字表达：新零售是通过商品来经营人；商品是建立与人的关系，经营人是新零售运营模式的核心。经营人，主要是客户与内部员工，兼顾包括上下游的各类商业伙伴。通过商品来经营人，是新零售的精髓，也是整体方法论。新零售三大进化路径新零售发展方向，就是以用户体验为中心的经营模式重塑，方法论就是通过商品经营人，进化的路径有3条：&&&路径一：线上线下融合（O2O）中国零售渠道发生了很大的变化，有2个关键词：“社区化”和“移动化”。线下渠道因为“社区化”，离消费者更近了；线上渠道因为“移动化”，线上线下有机会链接和融合，我们称之为“O2O”或“全渠道”。O2O线上线下融合，不仅是实体零售迫切需求，也是电商企业的强需，但最关键是还是中间的那个“2”：链接与融合。链接代表移动技术，包括移动终端和APP。移动技术的进步推动企业经营的进化升级，甚至经营模式的变革。微信前不久推出的小程序，能极大推动零售O2O的发展，可能会激活品牌商，品类专业店，社区店等零售业态蓬勃发展。融合代表企业经营，是一种经营思维，也是具体的经营管理。我们通常会从“人、货、场”价值重构的方向进行思考，进行线上线下融合的具体实施。以服装品牌商O2O为例：1、为了实现线上线下同款同价，可能需要改变实体店加盟体系；2、为了实现实库虚库一盘货，可能需要解决异构系统的中间件来打通库存信息；3、为了实现任意终端可调拨发货，需要建立合理的利益分配方案；4、为了采集会员行为数据，需要把会员的帐号打通，并利用数据挖掘工具分析消费行为；5、为了让门店导购与线上导购融合一体，需要软件工具支撑，还有利益刺激，还有技能培训。还有很多，用阿里的分类方法归纳，就是“商品通”、“会员通”、“服务通”。每个零售领域的购物场景不一样，O2O实施差异很大，可以多参考阿里O2O项目：喵街（购物中心领域）、银泰网（百货商场领域）、盒马鲜生（综合超市领域）、淘宝到家（社区超市领域）、淘宝便利店（便利店领域）。目前来看，阿里的喵街与银泰网是不成功的，值得百货与购物中心从业人员反思。路径二：零售+体验式消费零售+体验式消费的发展趋势非常明显，零售各业态都有不同程度的显现。购物中心业态，目前比百货业态发展的更好，也是因为消费者生活方式变了，需要更多的体验式消费，比如：餐饮、电影、游乐场等。购物中心的零售占比，有3个代表：较高的是深圳万象城67%、一般的是南京德基广场55%、较低的是广州正佳广场40%。（数据来源：联商网2015年购物中心统计）百货业态，基本升级进化到百货购物中心化，大部分零售占比80%以上。超市业态，目前零售+体验式消费的案例不多，盒马鲜生是比较有名的案例，生鲜超市+餐饮（盒饭+现做）的模式，在业内造成很大影响。便利店业态，7-11、罗森、全家等便利店的商品也早已经进化为快消品+餐饮（鲜食），鲜食能占到日销的40%。实体零售业，在新零售进化路径上，大多选择了零售+体验式消费的方式。但现状是陷入困境的多，成功的极少。为什么路径选择对了，还没有迈进新零售呢？最核心原因是大多实体零售并不重视经营人。比如：从经营角度，消费者没有数据化，商品没有数据化，如何真正把用户经营好？从员工角度，没有更好的利益分配方式，如何吸引人才？总之，记住新零售方法论：通过商品经营人。传统零售是以企业效率为中心的商业模式，新零售是以用户体验为中心的商业模式，这是两种经营思维。在信息越来越透明，消费主权越来越大的背景下，传统零售已老，以用户体验为中心的新零售更适合未来的发展。路径三：零售+产业生态链以用户体验为中心的新零售，更关注人，更懂经营人。不仅是消费者，以及内部员工，还有上下游的商业合作者。零售+产业生态链，就是关注上下游的商业合作者，而且一定是平台模式。当下最值得学习的是阿里，举两个案例。一个是淘宝个体户，一个是C2B。关注下游商家：淘宝现在的活力，有一个很重要的原因，关心个体户的生存。淘宝2011年十月围城事件之后，类目搜索流量开始倾斜小而美的个体商家，再加上免费活动报名政策和一件代发的分销系统，淘宝部分个体户一直能生存的很好，所以才有万能的淘宝，什么东西都能找的到，淘宝能就成为了购物搜索平台。关注上游商家：C2B，阿里参谋长曾鸣首创并力推，供应厂商能个性化定制并快速提供商品。2016年1月李克强推动《中国制造2025》与“互联网+”融合发展的会上提到：“所谓“C2B”，就是消费者提出要求，制造者据此设计消费品、装备品。这是一场真正的革命：一个企业不再是单个封闭的企业了，它通过互联网和市场紧密衔接，和消费者随时灵活沟通。这是大势所趋！”阿里的案例告诉大家，新零售关注人，包括上下游的商业合作者，这是典型的生态思维：成就他人，方可成就自己。购物中心、百货商场、大型连锁商超业态，其实本质上就是一个综合零售平台，也应该为商家提供各类增值服务；大型实体零售平台也会面临着联营模式与自营模式之争，甚至是商业模式的重塑。如果不是用平台运营思维来做零售+产业生态链，几乎很难成功，所以大型实体零售面临着非常大的自我变革。
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简介: 怀揣梦想的职业经理人
作者最新文章马云和国美都在说的新零售，到底是个啥？-经济频道新零售的现在与未来：风口上的从业者们这么说
阿里巴巴创始人马云去年年底所提出的“新零售”概念，在不到一年的时间里，已经成为中国科技创投圈的热门话题以及资本竞逐的新风口。
热潮之下，7月25日，搜狐创业投资平台 SoPlus 邀请了多位身处新零售赛道上的业者和投资人齐聚一堂，共同对话新零售，探讨这一投资新风口的现在与未来。
对话中，怡食家超市CEO安利英表示，她始终认为零售没有新旧之分，零售的变化主要是“人货场”三要素的变化。杉数科技联合创始人王曦则是指出，用户体验视角下，新零售需要全新的运营模式。店达商城CEO奚亮表示，三到五线城市的便利店是一个蓝海市场。火星兔子CEO聂迪认为，现在新零售的人才知识断层严重。面对无人便利店风潮，中信证券研究部总监周羽说，便利店还是要有店员的，买东西连个人都没有，就没有温度了。（文末附五位行业专家的对话文字实录）
主办本次“对话新零售”活动的 SoPlus 是搜狐公司集全网资源打造的创业投资平台，专注于投资与包装早期初创企业。SoPlus今年还将继续举办一系列行业活动，为创客圈提供交流学习的渠道。
怡食家超市CEO安利英：零售的“人货场”在最近两年有了巨大变化
作为一名有着近20年从业经验的零售老兵，安利英对于新零售的认知角度不同于许多科技业者，“零售我始终认为没有新旧之分。” 安利英认为，消费这个场景不管再怎么变化，自古以来当中的愉悦性、社交性和满足感等特性都不能够缺失。
在安利英看来，最近两年的零售同过去十几年的零售相比，发生的很大变化 “主要是零售的几个要素的变化，一是人，二是货，三是场。”
她进一步阐释称，从人的角度来看，人的消费心理，不知道哪里才会是极限。“我19年前刚工作的时候北京能买到美宝莲都很幸福了，那个时候哪里知道雅诗兰黛。现在我觉得人的满足是没有极限的，跟我当年去买那68块钱的美宝莲时的想法是不一样的。”在货物方面，安利英认为相比以前是有了极大的丰富。“19年前做零售的时候我记得开的一家店，整个SKU数不到1万……现在随便一家卖场都是很多的。”至于场的变化，则是说“原来我们开店做测算是10公里甚至15公里的商品，现在做商圈基本上3公里就足够了。”
尽管对新零售的概念存疑，但安利英也表示，马云新零售概念的提出，使得零售业在前十几年特别苦的情况下迎来了特别好的春天。她说“不管有没有真正的新零售”，都希望能借着新零售宏观命题的东风，“把零售的核心和效率化做得更好”：“在零售最基础的技术上，对于零售的人货场的细节设计上、满足上，我们都还要下很多很艰苦的功夫。”
安利英所主管的怡食家超市是居然集团旗下的一家新业态公司，正在打造无人便利店品牌EATBOX。
杉数科技联合创始人王曦：用户体验视角下，新零售需要全新的运营模式
王曦从自己公司所身处的人工智能决策角度出发，指出新零售在用户体验上给零售商的运营提出了新的需求，使得后者需要一个全新的运营模式。
“对于零售商来说，我不仅仅要把这个货在这个时间卖给顾客，我还需要知道这个人需要什么。” 王曦说，零售商在这个过程中可能需要提前把这个东西准备好，区分这个人跟另一个人有什么区别，判断他的支付能力。“所有这些事情是基于一系列很大规模的数据，或者从很深维度的挖掘去做出判断的，从而给企业端的运营层面提出需求。”
此外王曦还表示，新零售还“新”在，相关的人工智能和大数据技术，还可以运用在备货、配送和门店选址等方面。“从用户体验的角度去提这个新零售的‘新’，会给企业运营端带来很多不一样的变化。”
王曦所联合创办的杉数科技是一家智能决策公司，创始人均为斯坦福的博士，公司主要为零售、电商、物流等行业提供一系列的解决方案，包括定价问题、库存管理问题、智能仓储问题、物流优化问题等。与一般的数据分析公司不同，杉数科技旨在完整地构建企业在大数据时代下的决策闭环 - 从数据收集、规律分析、到最终的决策，通过先进的建模及人工智能优化算法，填充了企业在如何将数据的分析科学地转化为最终决策的空白，利用数据为企业带来收益及成本端的显著变化。
店达商城CEO奚亮：三到五线城市的便利店是一个蓝海市场
奚亮的店达商城主攻三到五线城市，为城市中传统的夫妻店提供从上游供应链仓配、到小店直接日配的一站式服务。自身事业的发展也让奚亮看到，“中国三到五线城市的便利店是一个蓝海市场，有很大的机会。”
奚亮分析称：“目前在新零售所谓的风口，一线城市已经开始便利店的战争了，但是其实中国的三到五线可能更有潜力，或者说潜力也相当的大。”他认为这其中的原因在于，过去品牌是聚众的，现在品牌是分众的。
奚亮继续阐释称，很多卖场不喜欢品牌，喜欢去品牌，而中国的小型的连锁终端，尤其是在三五线城市还没有实现品牌化，当你的终端没有实现品牌化的时候，你的商品销售就极端地依赖于品牌商品，比如说可乐，一些功能性饮料，只要一讲大家就知道是哪个牌子。“当你把这个零售的小型终端实现品牌化以后，商品的品牌属性就不再重要了，所以我们认为在这个领域应该是有巨大的机会。”
面对阿里小米等线上巨头转向线下的趋势，想做小型零售终端“地王”的奚亮坦言：“目前电商占整个社会的商品零售总额大概是15%，也就是说其实绝大部分，85%的消费者的流量还是在线下……你必须要往线下去走。”
火星兔子CEO聂迪：新零售人才知识断层严重
“新零售其实也是一个三角关系，是卖场、品牌和用户之间的互动。”to C自助购物产品火星兔子的CEO聂迪认为，无论是国内还是国外的技术解决方案，目前更多关注的都是商超的技术解决方案以及用户体验。“缺少了一个品牌怎么来介入。”
聂迪称，把品牌引入到和用户之间的互动中去，在电商上是已经完全实现了，但是在线下门店，由于渠道的阻隔或者成本的原因，用户永远和品牌商是没有办法互动的。“所以我们非常关注在这个层面，提出了和很多新零售不太一样的想法，就是在于除了用技术的方案去解决一些体验上的问题以外，还要怎么样带入更多。商超它是一个主体，但是它的灵魂其实还有更多的品牌怎么来介入”聂迪说。
“在新零售这个行业里面，现在有哪些空白或者说是适合创业者去进入的一些缺口？”面对现场主持人抛出的问题，聂迪回应称“人才的断层还是蛮严重的”。
聂迪认为，现在懂线下零售的和懂技术的这一类的人还是特别少。“一个很简单的问题，由于决策者不懂技术，可能就会绕一圈。然后懂技术的人员其实也并不了解，你比如我们说线下的所有商品它的条形码、EV码是全球唯一的，是不会重复的。但是我们在跟有些技术人员聊到的时候，他们是不了解的。” 聂迪认为这样的知识断层，导致零售业者在做解决方案、产品方案时反而会没有那么直接或者那么简单。“所以我觉得在人才方面是挺大一个挑战的。”
聂迪公司的火星兔子自助扫码购物APP，预计在今年年底会覆盖到五六千家门店，“大概涉及到的金额是在800多亿的线下零售的市场”。此外聂迪还透露称，公司正在和外资便利店合作无人收银项目，主攻年轻客群。
中信证券研究部总监周羽：便利店还是要有店员的，买东西连个人都没有，就没有温度了
中信证券研究部总监、商业零售行业首席分析师周羽认为，理解新零售，还是需要站在互联网企业的角度去理解。
“实体企业或者传统企业去看新零售，大部分看的是执行，就是这个事怎么改变我的成本效益结构，或者改变我的来客结构，让我的报表更好看。但是互联网企业看这个事情，更多看的是一种消费生态的搭建。”周羽说。
周羽表示，大的互联网企业核心要做消费场景的数据化，现在很多线下的行为是非常零散的，进店的人是谁不知道，支付以现金支付为主，走到店里的动线都不是数据化的。他指出，互联网公司做无人便利店，整个消费者进店之后你的消费路径或者说动线，“包括识别、支付，他背后绑定的是现代金融和整个货币数据的优化。”
周羽继续道：“新零售这个东西，一千人心中有一千个新零售，但是核心是要看它要达到什么目的，互联网企业短期来说肯定不是帮助你多挣钱，短期是扩大生态圈，但是作为这个生态圈每一个棋子，他所要达到的就是双赢，我完善了你的生态，你完善了我的报表。”
在谈及无人便利店的发展时，周羽还特别提到：“这个便利店最终还是要有人的，因为你去买东西连个人都没有，就没有温度了。”
以下为本次“新零售新技术”嘉宾对话实录：
主持人：这两个月，新零售这个概念一夜之间就火遍了大江南北，从去年推出概念店到今年上半年资本围追堵截投资连锁便利店，再到马云提出新零售将取代电商。究竟什么是新零售？又为什么在今年集中爆发？今天我们请到了几位业内人士来共同探讨，首先请几位自我介绍一下。
安利英：我来自居然之家，负责居然之家所有食品的业务，以及跨境购和进口贸易等。居然之家旗下产业主攻食品领域，我们现在有几家专做进口的食品超市，在这个基础上我们目前也在做无人便利店的项目，在北京的世纪金源店也已经落地成功。
我们同步做的一些项目是做一个城市会客厅的概念，我们叫做城市生活美学馆，这个店铺已经进入到最后设计和建筑冲刺阶段了，预计在9月中旬在东直门开幕，这个概念店里面集合了酒吧、美食等等。
此外，我们还在运行一些其他的小型店铺跟小业态相关的一些项目，包括我们做跨境购的happy猫的公司。在跨境和进口食品领域，我们有自己专业的买手队伍，同时在打造自己的产品线。
王曦：我来自杉数科技（北京）有限公司，杉数科技是一家我们四个斯坦福的博士师兄弟联合创立的一家智能决策公司，我们希望为零售业，包括电商，物流行业提供一系列的解决方案。从技术背景的角度来讲，我们是学运筹优化的，公司也拥有一些高技术壁垒的人才。做这个公司也希望能够为刚才提到的这几个垂直行业，提供一系列的人工智能决策方案。如果具体到某一些解决方案的场景上来看，包括定价问题、库存管理问题、智能仓储问题、物流优化问题，都是我们的解决方案，虽然我们才刚刚成立一年多，但是业绩一直还不错，也和一些知名企业有过深入的合作，并在去年完成了天使轮的融资。今天很高兴在这里和大家见面交流。
周羽：我来自中信证券。相信大家有同样的感觉，这半年零售行业关注度急剧提升。我们覆盖领域首先是传统的商超，同时也覆盖一些海外的超市，比如香港的早期零售在国内的大润发、欧尚，另外就是百货企业，像北京王府井、百联等。
第二个领域是电商。年，我们出去跟投资人调研交流基本上看电商，从唯品会到京东，再到阿里。但最近这半年，大家回过头来看传统的商业，看便利店，百货，超市等这些企业。
第三个领域是一些消费品的上游，比如说化妆品、黄金珠宝这一类。
我们做得工作就是帮助投资人，包括我们自己可能会有一些投资业务，就是发现一些好的产业趋势和行业机会，可以让大家在二级市场赚钱，或者一级市场赚钱。
奚亮：店达商城也是一个比较新的公司，2015年成立，主要以三到五线城市为主，也有少量二线城市夫妻老婆店的服务。
目前我们在华东地区以江浙沪为主，覆盖将近10万家快消品夫妻老婆店、小型便利店。我们提供从上游的供应链到仓配，到小店直接日配的一站式服务，覆盖有20多个城市。
聂迪：我们公司叫北京火星盒子科技有限公司，做这款2C的产品，叫火星兔子，主要应用是在商超里面自助扫码购物。我们从2013年跟北京一家公司合作就提出这个概念。现在火星兔子主要覆盖华东地区和华南地区，大一点的商超基本上都已经使用了。我们预计在今年年底大概会覆盖到五六千家门店，大概涉及到金额在800多亿的线下零售市场。
火星兔子从去年试运营一年以来，也得到了很多超市企业的认可，基本上覆盖了商超从大业态到便利店。我们现在正跟罗森便利店联合打造一个品牌。从商超的ERP系统到最后的解决方案、落地方案，以及最后的用户体验，我们形成一个完整的闭环。预计到2017年、2018年，我们将覆盖华东、华南、西南，现在有一些战略合作伙伴已经开始对接了，我们也希望往华东、华北这边走一走。
主持人：第一个问题，什么是新零售？究竟新在哪？它怎么就和旧零售不一样了？
安利英：我始终认为零售没有新旧之分。我从事零售行业已经第19个年头了，这19年的过程当中每一年零售都是在刷新的。尤其是最近两年的零售和过去17年的零售发生了非常大的变化，为什么发生这么大的变化，主要是零售的几个要素的变化，一是人，二是货，三是场，人货场发生转移的时候，交付的手段发生转移的时候，自然消费的场景和心理因此而发生变化。但是消费这个场景不管再怎么变化，自古以来消费当中的消费的愉悦性、社交性、满足都不能够缺失。
在零售的最基础的技术上，我们对于人货场的细节设计上、满足上，都还要下很多的功夫，不管是线上的电商运营，线下的店铺运营，都还是有非常多的技术需要我们做运营的人或者做产品的人悉心去研究解决的，这中间才是我们这一批人存在在这个市场当中的价值。不管有没有真正的新零售，我们都应该把零售的核心和效率化做得更加的好。
主持人：刚才提到人货场三个之间的转变，究竟这三个要素之间现在有些什么样的变化？
安利英：先说人吧，首先人的话，就是比如说咱们放在中国来讲。过去20年前进入到北京工作的时候，人对于消费满足来讲。我当时刚工作的时候北京能买到美宝莲都很幸福了，那个时候哪里知道雅诗兰黛都没有，人的消费心理，你不知道哪里是底线。现在我觉得人的满足是没有的，跟当年我19年前去买那68块钱的美宝莲的时候想法是不一样的。
货是极大的丰富。过去我在19年前做零售的时候我记得开的一家店，整个SKU数其实不到1万支，我去年因为搬家翻了很多的资料。我原来在做采购的时候，现在随便一家卖场五六百家是很多的。
场，原来说我们开店做测算是10公里甚至15公里的商品，现在做商圈基本上3公里就足够了，3公里一定要去到天桥的那边，这个一定是我们只做天桥这边的生意，所做的物理半径越来越跟英国或者欧洲比较接近，所以我个人人货场在经过年代更迭之后发生了很大的变化，而且特别有意思的是中国极其幅员辽阔的，人也有变化，货也有变化，场地也有变化，当地的人情世故和消费心理都有变化，这才是在中国做零售特别有意思的地方，这也是老外搞不定的事。
聂迪：新零售其实也是一个三角关系，是卖场、品牌、用户之间的互动，无论是国内的还是国外的技术解决方案里面，其实更多关注的是商超的技术解决方案，以及用户体验。但最后还有一个品牌怎么来介入。
火星兔子就是在把品牌怎么来引入到和用户之间的互动，这个在电商上是已经完全实现了，但是在线下门店一直由于渠道的阻隔，或者说成本比较高，所以这个用户永远和品牌商是没有办法互动的。
奚亮：通常理解新是一个形容词，实际上根据我对零售行业的观察，新是一个动词，是苟日新，日日新的情况。其实最关键的还是在于这里面的人和技术两个维度发生了变化。过去零售就是卖货，就是满足消费者对东西的需求，这是最直接的，可能千百年来都是这样。但是其实目前的消费者，就是大家容易看到一个对重要的需求还在变化，更加的个性化。
第二个可能还是在于其实最终每一个人，如果从哲学意义上来讲都是在消费时间。过去来讲可能对于商品有一些消费，但是现在消费者还有一个需求，他其实是希望零售商能够给予他一个消费优质时间的这个窗口，所以就是说消费者有时候去现在比如卖场越来越多的体验式的会更多，所以这是人的变化。其实技术是商业无可争议的驱动力，技术变化也是一个很关键的。
王曦：如果我看这个新，它可能会把它从两个角度去分。一个更多的是从新零售这个，它作为一个噱头，它作为一个概念，它吸引人的地方在哪，至少对于我来说是从用户体验的角度新，原来买东西可能要排很长时间的队，用现金付款，要拿很多东西，推一个车，但是现在这样一个门店变成一个机器人，这就是用户体验的角度新。
但是另外一个新更多的是因为我们现在杉数做得这个事情，因为用户体验角度的新而给零售商的运营角度提出的这些新的需求，使其需要有一个全新的运营模式。如果我接着安总提到的人货场往下说其实就是这样的。
比如从人开始，如果我进了一个店，我希望有若干个新的体验，这个事情就是因为人这个层面的用户体验的需求，从而给企业端的运营层面提出的需求。
比如说货物，不光是零售，还有线上电商，他们的痛点就是不知道要备多少货，就是库存的问题。很重要的问题是你要对未来的销量做一个预估和预测，货在运营端提出的需求，又对零售业主从技术层面上提出了一个新的需求。
最后说场地，如果说我要研究一下选址问题，店铺建在什么地方。这个事可能跟传统的选址问题不一样，因为他每一个零售店所实现的功能跟以前也不一样了。所以这也给企业运营端带来很多不一样的变化，这也是我们一直在努力的，希望能够帮助做一点变化的事情。
周羽：从资本市场角度，或者从大宗市场角度，资本市场非常欢迎变化。经常有人说我们经常会高估短期的变化，但是低估中长期的变化。新零售一出来就觉得马上明天就变天了，后天就变天了，但是这个事不会那么快。其实资本看得是这个趋势出来，这个新的东西出来之后对5-10年之后行业是不是发生翻天覆地的变化。
第二个，从资本的角度来看，到底什么是新零售。其实新零售就是技术提升效率，就是应用技术提升效率。
第三个，我们怎么看新零售。资本市场不是简单的追风口，他是要看效果的。你是技术提升效率，但是究竟是哪个行业在利用这个技术。所以从资本市场角度更多是看你真正利用这些技术解决了什么问题，达到了什么效果，而不是简简单单说我们是想要利用这个方向。
第四个，理解新零售还是需要站在互联网企业的角度。实体企业或者传统企业去看新零售，大部分看的是执行，就是怎么改变成本效益结构，或者来客结构，让报表更好看。
一千人心中有一千个新零售，但是核心是要看它要达到什么目的，互联网企业短期来说肯定不是帮助你多挣钱，短期是扩大生态圈，但是作为这个生态圈每一个棋子，他所要达到的就是双赢，我完善了你的生态，你完善了我的报表，否则这样是干不下去的。
主持人：为什么这些巨头开始注重线下了？哪些东西发生了转变？还有哪些因素是促成这样一个结果的原因？
安利英：一个可能是流量红利。我们其实做线上营销和线下营销的顾客触达率来讲，作为传统线下来讲我们原来都是觉得线上营销触达率会比较高。线下人和人是面对面的，即使你们看特别Low的小广告，那个触达率都是非常高。如果你在线下拦截跟客户有语言交流，那个比率就非常高。
第二点再谈一个所谓的体验。我觉得我自己的这种想法从线上延伸到线下的话，最主要是线下在跟顾客交互和体验上真的是占有不可比拟的优势。线上就是价格为驱动的，搜索引擎是第一位的，线下就是体验、颜值，这东西要长的漂亮，要有感觉，光照上去要有感觉，它的包装要非常有颜值，线上线下这两个特点我觉得还是蛮明显的。
奚亮：实际上零售来讲，我们回到最基本的还是获得流量和流量转化这两件事情，从为什么现在会有所谓的线上比较主动的在向线下区别走。
当然这个线上线下教我们这个过程，最终会是一个什么形态?我想可能最终大家不用纠结于到底是线上还是线下，线上可能更代表着对技术的追求，技术的追求本身是对效率的追求。线下的零售就是体验，其实好的零售就是效率跟体验两方面。
王曦：其实可以从很多角度来看，如果说在线，大家平时有多长时间在线，可能人群首先从打开电脑上网变成了手机端上网。
首先我们会看到越来越多人用手机端上网，咱们去看第一移动手机的数量，过去咱们就看移动手机制造商他们的出货量，他的增长速度，我们知道他已经趋于平衡了，或者增速没有那么快。
第二当我们的手机总数有了之后，每个人每天在自己的智能手机打开APP的数量，以前APP几十个，但是好像去年我又听到了一个新的统计数据，每天平均每个人在自己的手机上打开APP的数量少于10个。
第三个在每一个APP上停留的时间，每个人时间有限，我们每天就那么多时间挤地铁、中午吃饭或者下班的时候打开手机。所以我们就知道你总共花在这上面的人所花费的时间就趋于平滑了，在这种情况下我们知道红利真的快要没了，所以这个时候我们可能要想一个办法，从所谓的精细化运营的角度想一想办法。
主持人：新零售有哪些流派？他们有哪些打法？怎样通过自己的独门秘笈来获得自己的东西。
安利英：盒马肯定是大热。盒马是平台的打法，平台做上来，流量做上来，线上比例要达到50%左右，基本上自营的东西比较少，甚至包括食品类的东西，消费特别慢的都是交给运营商来做。
第二个就是永辉，永辉超级物种的叠加面比较快，总部和地区结合以非常快的速度既迭代又快速发展。
第三就是其他流派的打法，像美团已经开出来了，京东应该是两家店同时在做，网易严选也算，本来生活也开了。
其实新零售这个领域，领军的就那么几个，但是入局的人越来越多。
周羽：所谓新零售就是用技术体验效率。其实每一个业态都会有他们去建立新零售的这种打法。
第一个超市行业。新零售推广最快的为什么都是超市?就是因为新零售的本质还是零售，它是基于输出供应链效率去更好的服务消费者。中国的超市行业有供应链效率从来都是很高的，中国的超市行业是有供应链的，百货行业没有供应链，它并不做商品，百货业态本质是个二房东。新零售一定是最早在超市这个业态出亮点或者出效果，超市业态就干两个事情，第一个增加内容，增加生鲜的占比，增加餐饮品类的占比；第二个就是插上翅膀，不仅让实体店能卖，还可以在APP上卖，网上卖，到处都可以卖，到渠道触达消费者。
第二个百货行业。百货行业虽然说没有红利，但是他们也要改革。他们在做的事情就是让采购招商人员恢复对货品的管控能力，这也跟新零售、旧零售、互联网没有半毛钱的关系。第二恢复供应链的能力。百货根本没有IT系统，当恢复了货品经营能力，恢复了IT系统管控能力，就可以把商品的吊牌价给降下来。所以百货建立新零售就是自我革命，现在看百货的投资基本上不会用什么嫁接技术，什么假大空虚的东西，就是供应链、IT系统，团队的嫁接到什么地步，那就是百货行业要看就看内在的核心。
第三个家电连锁行业。坦白说家电连锁这个行业现在已经不存在了，现在大家都变成了综合的零售商了。家电这个品类已经变成了一个典型的引流品类，所以家电连锁这个行业新零售这个模式就是转向综合的B2C的零售商。
第四个专卖店。就是所谓O2O，在线上可以看，到线下可以体验，支付到线上线下都可以，线上线下打通这种多元的触达，等于多一个渠道触达消费者，多一个渠道管理消费者，但是真正对商品，对供应链并没有什么影响。
奚亮：我们认为新零售其实是分为技术派和体验派，他们都是直接在某一个零售的界面上和消费者发生联系的，所以也就是说最终是消费者的需求，感知的东西决定这种零售业态的好与坏。
还有一部分就是商业是一个基础设施系统。目前中国的零售发展水平来讲，其实数据并没有被打通，数据并没有被做到实时化、透明化，所以就是说导致中间有大量的时间的错配，效率的错配，技术派其实就是解决这个问题的。
我个人理解新零售有一个工作就是把这条链条全部打通，厂商每一天在每一个时间点他都可以知道一个精确的位置，每一家特定的零售终端完成了多少的销售，这样厂商就不用面对过去那种库存的错配这些非常痛苦的问题，所以我想技术派是要解决这些问题，让这些问题变得更有效率。
聂迪：原来商超的ERP系统其实是不支持我们现在所有的这些线上的活动。以前我们看到有些集团花了大量的费用来把他的ERP替换掉，但是这么多年积累的东西根本是替换不掉的，所以后来技术又产生了在去年我们又做了一些新的尝试，然后保留已有的ERP，然后建立一套新的信息的中间层。所以其实就像说的这个是大家看不见的底层的东西，但是其实发生的变革我认为会对新零售会产生非常大的跨越，这是一个基础设施。
主持人：新零售未来的路在何方？不管是大数据也好，还是人工智能也好，它怎样服务于零售行业?怎么样通过技术来改变行业？
安利英：在目前的新零售的结构下，我们更好的为顾客提供嗨一下的可能。
第二个高度的体验化。所以目前零售业的变革已经到了这样一个时间点，搭建的场景更适应现在的消费者的生态，那你的卖场就越有生命力，所以我的体会就是新零售的这个领域当中是你运用新技术，新的这种结合，包括我们说的从设计端到施工的手段，到我们所用的工程材料，包括我们跟顾客交货所用的食材，甚至包括大厨的颜值。
第二个就是极致的效率化。中国的零售商还是太多了，未来的整合在2-3年内大的并购必须要发生，如果不发生是不太可能在网点的经济性以及人的效率上有所体现。第二是用人和人本成本这些方面零售必须要变革，如果不变革线下零售的利润率是很难支撑行业进行健康发展。
第三个人的思维结构需要变化。新零售的这个场景当中，人作为消费者已经发生了极大的变化，但是我们作为从业者不管是互联网的人还是来自线下的人，在这个知识结构跟思维结构上都有很大的变化。
王曦：我可能因为做得事情跟所谓的大数据、人工智能相关，所以我就从抽象的角度简单说两句。
看这几年大数据的概念，大家一边研究一边做一些事，一方面是数据的积累。另一方面大家对大数据认识也在慢慢的改变。
如果聚焦到电商零售行业，能做的事情主要分三个层面：第一个层面我叫它数据的采集与管理，或者描述性的分析，很多大数据公司都做这样的事情。比如我要把数据进行可视化、进行清洗、进行整理。
第二个层面是诊断性分析，就像医生一样开个方子比如会发现20-25岁的职业为学生的男性还款的概率最低，如果恰好我就是这么一个人，我可能就落入到这个区域里面，你可能会觉得我的风险会比较高。但是它只是一个诊断，并不解决第三个层面的事情--就是决策层面的事情，就是到底要不要贷款给这样的人？这个决定是决策方面的事，一方面基于数据的分析，另一方面决定数据到数据端的打通。
我们在做很多努力的尝试，包括提到的应用场景。在供应链这一端，我们希望能够做得事就是告诉大家什么时间干什么事。
奚亮：我觉得新零售还是可以分几个目前大家已经可以判断的几个路线，进化的路线。
第一个是线上线下融合，以用户ID为核心。未来可能所有的线下店都可能是会员店，都必须要有用户ID，通过用户ID去串接数据，这里面应用其实非常多。
第二个是前端和后端是交替并行发展的。后端就是我刚才讲的六通一平这些工作，前端就是讲如何更好的发现用户的需求，满足用户的需求。其实前端是一个不变的话题，从人类有商品以来，大家都在致力于动词的那个新不断地去改变，但是这个前端的每一个改变都会触发后端要去配合。前端和后端一定是交替演进的。
主持人：大家觉得新零售行业或者说零售行业，最终的形态应该是怎么样？
王曦：其实这事谁也不知道，甭说十年前了，3年前，5年前我们会想到人工智能会变得现在这么火吗?或者5年之后是不是就不再提人工智能这个概念了?
基于人工智能和大数据，这个决策可能是最优化的决策，涉及到目标是什么，受到的限制是什么，现有的资源是什么，可以调配的东西又有什么，在这么一个复杂的问题情况下，希望通过这套人工智能的方法帮助零售业、新零售在技术派的这个新的方向上，能够有一个非常大的想象空间。
总结一下的话，我想引一句英文“宇宙万物演进更替总少不了某种形式的最大化和最小化”。其实我们做决策科学，或者商业运营，希望把这个产业升级过程中其实都在追求的一个目标，所以我们希望能够在这么一个精细化运营推动的过程中起到的一点作用。
周羽：最终零售能成为什么样的？我觉得就是要让消费者更爽，更愉快的购物，买到性价比更高的产品。
在过去的200年里，各国零售都在反复迭代。未来中国零售肯定是去中心化的零售，所谓新零售融合之后，店铺都能获得流量，但是这个流量又都归属一个比较无缝对接的体验，就是在网上可以在手机上各种各样无缝去操作，这样就是场景给你提供商品，提供体验，互联网端提供支持。
线上线下未来一定是不分开的。未来电商一定是内容驱动的，就是商品变得会说话，商品要变成内容才能吸引消费者流量。整个电商在快速的进化，微博、微信，大V，公众号，每一个公众号未来都是一个流量平台。
聂迪：以前的大卖场逐渐会向社区店，然后向便利店延伸，其实这里面的对货品的管理，对毛利的管理可能要上到一个新的台阶，然后包括以及新的技术的引进。
我们来看这个市场的时候，更多的我们想再看，还是看先把事情的本质，实质先要摸清楚，一个是商超，然后还有用户，还有就是它的真正提供商品的就是品牌方，这三者的关系如果都能抓住的话，这个门店到底是有人服务好，还是无人服务其实并不重要，最后关键是最终我们能不能更好的体验，然后可以像电商一样，就是把我们历史的购物清单产生联想的这种购物的愉悦感发挥到极致，这个很重要。
主持人：最后一个问题。大家觉得在新零售这个行业里面，现在有哪些空白或者说是适合创业者去进入的一些缺口？或者一些方向？
聂迪：其实人才的断层还是蛮严重的，我们发现懂线下零售的和懂技术的这类人还是特别少。知识的断层或者了解，导致我们在做解决方案，产品方案会没有那么直接或者简单，所以在人才方面是一个挺大的挑战。
奚亮：我们认为中国的三到五线城市的便利店是一个蓝海市场，有很大的机会。一线城市已经开始便利店的战争了，但是三到五线可能更有潜力，或者说潜力也相当的大。
在商业还不是特别完善的时候，小型零售其实在搞很多会员体系。所以要大规模去把技术进步带来的红利吸收掉，或者说利用掉这个红利，你就必须连锁，尤其是这种小型的终端连锁必须要有很大的规模。在这个规模下你每一点后台的改进都会在你的前端产生巨大的效率。
周羽：我们主要看的都是规模性企业。我觉得如果创业还是要迎合行业的趋势。
第一块就是电商，电商是要内容化，而不是靠流量中心搜索。有两条路：一是你成为做内容的人，这个非常适合中小企业；二是做内容的工具。所以要选对，要么成为做内容的团队，要么成为做内容工具。
第二块线下，做线下其实我的观点比较保守，如果是小团队小资金不要在线下做创业。要评估自己的资本实力再去看，当然如果有钱，有资本，有能力，线下的便利店，包括超市这种业态，O2O这种业态还是大有可为的。
安利英：对自己一直专注的这个领域，我还是比较看好消费升级。消费升级其实在整个快消的各个层面都在经历一些变迁，像母婴已经是一个很大的品类，现在美妆也是一个非常大的品类了。这些细分领域还是会有创业的机会，当然这些东西比较小、轻，适合做加盟，管控体系也不一定会非常差，做完加盟之后还可以管控供应链。
第二点，我还是比较看好进口食品这个领域。进口食品领域这十几年没有大资本进入，也没有大的行业整合，是小户、散户，进来都比较分散，但是这个领域每年的增量是非常快的。所以作为小创业者还是要慎重考虑，但是对于具有一定资金量的，有一定操作能力的，在这个细分领域是有机会的。
最后一点，就是做知识分享还是有很大空间的。
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