从商趣网“商趣TV”上线，再谈商学培训如何进化_凤凰资讯
从商趣网“商趣TV”上线，再谈商学培训如何进化
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原标题：从商趣网“商趣TV”上线，再谈商学培训如何进化 齐鲁晚报讯：近期，商趣网上线了“商趣TV”板
原标题：从商趣网“商趣TV”上线，再谈商学培训如何进化
讯：近期，商趣网上线了“商趣TV”板块，该功能旨在让企业家用户不必花费太多时间，只要注册即可进行线上的课程学习，课程导师均是来自国内各领域的名师大腕，极大的提升了企业家的课程体验。
表面上看，这似乎只是一个小小的板块，但其在根本上是商学培训从过去的线下交流到线上课程的质的飞跃。从中我们可以看到，商学培训是在随着互联网思维而不断进化的一个产物。
它解决了什么痛点？
商趣团队介绍到：商趣网作为一个专注于企业家成长、学习、孵化的综合性平台，一方面从互联网的角度出发，整合了国内数百位杰出的讲师，使企业家能够有选择性针对自己需要的课程去学习，学习之路更加灵活和开阔；围绕中小企业家从线上教学、线下峰会、企业咨询、孵化器入驻、线上商城、项目对接、老师问答、新闻资讯而打造的一个生态闭环平台。使得企业家在经营过程中思路更加顺畅，帮助中小企业家解决企业上市咨询等的难题。
为了彻底“解决”难题，商趣网将线上与线下相结合，推出了线下峰会——“资本大智慧与总裁峰会”，做出覆盖全国的大型企业家峰会，邀请知名企业家、精英讲师分享知识和经验，搭建广大中小企业家与名师大腕交流沟通的平台，帮助企业成长和发展，立志做实战的企业家成长平台。
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& 美女从事情趣用品业,除了忽悠,做对了什么？
美女从事情趣用品业,除了忽悠,做对了什么？
内容摘要：美女从事业，除了忽悠，马佳佳们做对了什么？&　　假如你有了褚时健、柳传志、潘石屹、甚至苍井空的人气，你固然可以将个性向匹配的产品转移，变现自己的个人品牌。
　　但是，如果你是无名小辈，你是否只能面朝黄土背朝天地深耕产品？“电商男神”陈欧、把性用品卖出“逼格”的90后马佳佳和火得不能再火的黄太吉掌门赫畅也许展示了另一条路径。
　　那么，他们的成功究竟是因为做对了什么？他们的玩法是一种商业模式吗？
　　把产品做成自媒体
　　互联网时代，你会发现产品已经越来越像媒体。你不仅仅是在消费产品的功能，还是在消费产品提供的信息，甚至是在产品提供的文化导向中寻找归属和认同。
　　那么，产品为什么会“媒体化”呢？
　　当企业经营重产品时，技术空间较大，如因特尔这类高科技元件，或苹果这类高科技终端，凭借技术创新可以脱颖而出。但是，当重产品经过技术成熟，开始变轻时，或者当企业直接经营轻产品时，如聚美优品和马佳佳这类垂直销售平台，或黄太吉这类简单的餐饮产品，产品同质化严重，只有附加的个性因素才是突围的关键。此时，就需要产品开始“说话”。
　　其实，产品也一直在说话，但说的内容不同。传统媒体时代，正统媒体是产品释放信息的唯一渠道。产品大可以塑造道貌岸然的形象，“端着”卖东西，只谈产品。但新媒体时代，自媒体林立，消费者们已经置换到新的信息环境中。仍然“端着”的态度，就像春晚一样，只会引来吐槽而不讨喜了。
　　这个时候，产品要说的“话”，不仅仅是要拉来眼球，还要让消费者喜欢。说的内容，不仅仅是产品本身，还要能够发散开去，用谈天说地的轻松方式，展示你产品后面的价值观。也只有当产品的价值观和消费者的价值观形成匹配时，才能左右消费者的选择。
　　于是，企业开始走上微博与消费者交流。但是，大家逐渐发现，“蓝V”并不好使，除了官方微博这类奇葩（它家的产品，太有爱了），一般企业的官方微博粉丝量低得惊人。道理很简单，谁愿意和一个非人格化的存在对话呢？于是，企业开始将官微拟人化，XX姐、XX哥的昵称满天飞，效果有，但难说。
　　相反，一些个性老总的个人微博却开始走红，在消费者的眼中，马云就是淘宝、刘强东就是京东，李国庆就是当当……与此同时，新媒体环境也是一个倒逼的机制，以前老总们可以不说，或者由别人来说，但现在你是产品，你就必须承担媒体义务，必须说（别拿任正非举反例，一方面他是做的重产品，另一方面，他的故事也一直在江湖）！所以，产品就变成了老总的自媒体！
　　用价值观筛选用户
　　一边，陈欧走“偶像派潘俊甭废撸粘┳摺拔虑榕潘俊甭废摺Ｇ罢呓吡Ω嫠叽蠹遥约阂郧岸嗖皇艽侨绾瓮瓿潘磕嫦模笳呷匆恢痹诮菜咭桓龃匆嫡甙资制鸺业摹爸泄巍薄Ｊ率瞪希喽灾诙嗟潘浚窃诔擅耙彩巧缁嶂械木训榔笠荡词既朔且圆新穑
　　另一边，马佳佳走非主流路线，力图打造大胆、毒舌、犀利、性感的90后形象，除此之外，还有“自嘲自黑的幽默感”和“贱贱的讨喜感”（马佳佳语）。比较经典的一个对话是，一个媒体人问她：“为什么不像我一样去做一份‘特别正’的工作呀？”马佳佳回答：“因为不想和你这样的傻逼做同事呀！” 真是让正经人们咋舌，如此剑走偏锋，不怕吓走消费者吗？
　　事实上，这样的玩法也是有智慧的。
　　第一，消费者们需要有代入感。当今中国两极分化的阶层结构压抑了众多希望逆袭的潘浚翘枰恍┐匀耍且蔡枰恍┐匀说某晒κ录＠床钩湔芰俊；痪浠八担鼻暗闹泄潘磕嫦被颉岸趵只睢钡墓适率谴蠹业淖畲蠊际Ｏ胂耄浅屡泛秃粘┳吒吒凰废撸砑鸭训惫怨缘陌赘幻溃蠹一崛贤锹穑
　　第二，主流文化的压抑必须要利刃才能撕破。几十年的集体主义的教育早就告诉了消费者们主流的价值标准。但这些标准是否是大家心底的标准？近十年来，社会已经出现了价值多元化的蓬勃之势，而这种趋势在新媒体的环境下更被推向一个高潮。君不见，苍井空老师在国内备受追捧？你可以找到苍老师美艳动人、彬彬有礼、气质绝佳的种种例证，但核心逃不过一个“文化反抗”。厌倦了主流价值观的新一代，愿意通过这种“安全”的方式来诉说他们隐晦的个性和诉求！
　　第三，消费者需要重口味才能被锁定。丰饶经济时代，产品满天飞；新媒体时代，信息满天飞。现实情况是，消费者面临太多的选择，他们根本没有时间听你洗洗诉说；消费者也变化无常、没有常性，一个来自其他产品的媚眼就可以让他们离开。所以，陈欧、赫畅、马佳佳们才会将自身的个性夸张化。他们要用自己的方式为消费者洗脑，让消费者大爱大恨，爱的，就留下来，恨的，滚粗！当个性成为一匹野马，就不会被征服，而永远征服不了的才是最有吸引力的。
　　第四，锁定死忠粉丝具有战略意义。现代营销已经走过了做市场辐射的时代，来到了打击极度细分市场的时代。消费者各异的需求已经不再可能被权威“统合”，如果不信，请参看不受待见的春晚。一方面，死忠的粉丝最具有消费能力和意愿；另一方面，死忠的消费者是重要的种子用户（lead user），可以影响更多的同类消费者变成新的粉丝。
　　偶像+粉丝的价值群落
　　于是，以产品为logo，以个性为内容，马佳佳们一呼百应，打造了属于自己的价值群落（粉丝团）。这里要说说，为什们要叫群落，因为这种组织太具有封闭的特征。
　　拼爹不过的潘棵切枰贤诩依锏乃怯凶徘苛业纳缃恍枨蟆Ｔ谡庋桓鋈郝渲校钦业搅俗约旱墓槭簦拖窨啾频墓茸拥卣业搅俗橹
　　这就好比，四大天王最红的90年代，刚刚坐到一起的同桌小伙伴悄悄滴问，你喜欢华仔吗？你眼神炯炯，喜欢呀！他是我生命中最重要的人了！于是，两双小手紧紧地握在了一起，从华仔的演唱会谈到了人生和理想。
　　于是，产品成为了一个社交的平台。
　　一方面，是偶像与粉丝之间的社交。这个时代的娱乐偶像们也有粉丝团，不少粉丝们也进化为脑残粉。脑残粉们无条件拥护偶像，偶像们在微博上随便发个“哎”就能引来几万转发.这是一种上下级关系，不需要太多互动，偶像甚至要保持神秘和高傲。但是，马佳佳们的价值群落却并非如此，粉丝们阅读偶像言行之后的价值观，更多是把他们看作另一个成功后的自己。这是一种平等的关系，需要直接的互动。所以，马佳佳们才会不遗余力地向粉丝们诉说自己的人生态度，赫畅才会亲自回复每一条微博，而找到归属的粉丝们自然是甘之如饴。
　　另一方面，是粉丝之间的社交。这往往能产生意想不到的效果。一来，当粉丝进入群落后，群落变成家，与其他粉丝之间建立的社交联系成为其离开群落的沉没成本。好比房子住久了舍不得搬，学校读久了舍不得转，工作做久了舍不得走。二来，让粉丝之间相互影响，也可以强化这一群体对产品和偶像的认同。一个人认同可能还会心虚，但当众多人认同时，观念就被牢牢锁定。赫畅是做粉丝社交的好手，尽管是本人亲自回复微博，但其转发的内容仍然占绝大多数，他将粉丝分享在黄太吉的愉悦经历转到官方微博上，不仅避免了自卖自夸，还帮助粉丝之间进行了互动。
　　社交的结果是什么？消费者开始用购买产品的方式对这个价值群落点“赞”，其实，他们是在为自己点“赞”！
　　价值群落的未来？
　　说到这里，你可能以为我认同他们的商业模式。但你错了，我甚至并不认为他们的这种玩法是一种商业模式。我对商业模式的简单定义是――恒定的盈利逻辑，马佳佳们的玩法太依赖个人魅力，难说恒定。
　　从商业模式上比较，聚美优品&黄太吉&马佳佳。三个企业都在往前做，即面向消费者做互联网思维下的营销。聚美优品一直知道要向后做，即做供应链整合，黄太吉也有这个意识（餐饮行业有实体的生产），但是，马佳佳的模式中，这一方向是缺失的。事实上，当前不少舆论看衰黄太吉和马佳佳，也正是因为诟病其不在产品上发力。
　　第一，尽管是轻产品，但仍然有“变重”的空间。黄太吉当前产品较少，但是，肯德基、毕胜客可是有一套超级产品创新系统，他们会在全世界寻找不同的食材，并将食材快速生成特色化产品。在看看雷军，为了让有爱的小米一直拴住粉丝，他们拉了一只多大的研发队伍？消费者都是喜新厌旧的，现在大家买赫畅的中国梦，以后呢？
　　第二，尽管马佳佳们都有超级个性，但粉丝也有厌倦的一天。当马佳佳们横空出世的时候，消费者们一见钟情，但是，当若干年之后，消费者们习惯了他们的重口味，而市场上出现了牛佳佳、驴佳佳，粉丝们还会生死相随吗？粉丝们固然会因为社交的沉没成本而不会单独离开，但是，在自媒体时代，一个热点事件之后的“群体转移”有没有可能发生呢？
　　平台永生的模式永远是开放，因此，引入研发、制造上的合作者，甚至引入先进的大数据云平台服务，都是应有之义。只有将产品做“重”，才能增加产品功能本身的粘性，留住消费者，这才是商业模式！而劣质的产品甚至不能支撑马佳佳们主张的价值观。
　　这可能恰恰是马佳佳们纠结的地方。他们用自己的个性搭建了平台，坐拥个性变现的轻快盈利模式，是否有勇气变革自我？一旦决定变革，就涉及深度的供应链整合，就不得不面临与人分享的抉择，而越是强悍的合作者，就越有可能分走他们的蛋糕。
　　但是，互联网经济时代需要“共赢”思维，而随着消费者的快速迭代，留给他们的时间也不多。马佳佳们能保证自己像华仔一样永远红下去吗？
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不确定时代的HR何去何从？
　　不确定时代的HR何去何从？
　　策划 | 本刊记者 庄文静
　　文 | 本刊编辑部 摄影 | 刘奔
　　中国企业的HR，恐怕从未这么难做过。
　　宏观环境变得越来越不确定，行业对手变得越来越不确定，市场客户变得越来越不确定，企业战略变得越来越不确定，员工――也在变得不确定。
　　即便是风口下的朝阳企业，也面临着捧着钱也找不到人的尴尬。很多风口下公司的HR们，在资本助推下为快速抢占市场不得不“招招招”，然而在热潮退却后，又不得不“挥之即去”；而传统企业，不仅缺人还缺人心，如何在有限的资源下迅速改变士气低落、人心不稳的被动局面下完成二次创业？
　　那些集团大企业，在想方设法把企业做小做活的压力面前，HR该如何为变幻不定的组织架构设计和培养成批量的“奋斗者”与“创客”？
　　还有大批量“小而美”的隐形冠军，在单行道快速发展而即将摸到天花板，面临“把企业做大做久”的后续命题时，HR如何实现人才结构与组织结构匹配？特别是，网已然塑造了90后的生存模式，挑战着整个组织的工作模式，HR该如何引导？
　　面对这些全新的HR痛点，在《中外》近期举办的“第11届中外管理人力资本发展论坛”上，专家、学者和企业界HR们，展开了头脑风暴，共话新时代的HR发展走向。
　　（本刊编辑部）
　　HR趋势解读
　　人力资源转型，你必须顺“势”而为
　　越来越多的不确定性，正在挑战传统的人力资源管理模式
　　整理｜本刊记者 庄文静
　　“传统的组织会被时代抛弃”“组织形态要能促进激活个体能量”“要进化，而不仅仅是变化”……
　　这些，是“第11届中外管理人力资本发展论坛”上被不断热议的焦点。
　　不确定时代，越来越多的企业在主动或被迫转型，才能适应环境的变化。从巨轮出海，到转型为小型舰队，企业在不断将自己做小，“内部创客”“小微公司”“项目制”“自组织”“小团队”已经被越来越多的企业活学活用。“小而美”不再是形容隐形冠军企业的代名词，大公司内部也开始努力打造起“小而美”团队。
　　这些组织形态的变革，从一个侧面映射了人力资源发展的趋势。
　　人力资源转型四大趋势
　　浪潮集团副总裁、人力资源部总经理华在本次论坛上，分享了人力资源发展的趋势：
　　趋势一：人才战略转型。从传统的“战略版图决定组织版图，组织版图决定人才版图”，转型为“愿景驱动人才，人才驱动战略”。如今，先有愿景，然后吸引人才，再根据不同的人才来制定战略，比如张晓龙之于微信，是从匹配思维到创发思维的过渡。因此，人力资源管理确定的原则依然是回归本源：找到关键人才、发展关键人才、驱动关键人才。
　　趋势二：组织模式转型。HR部门模式转型提速，从“选育用留”模式到“三支柱”模式渐成标配，即业务伙伴（HR-BP），共享中心（HR-SSC），专家中心（HR-COE）。只有依托人力资源专业能力的提升，才能促进人力资源价值和效能的提升。
　　趋势三：员工服务转型。越来越多的企业意识到员工服务转型的重要性，员工体验影响客户体验，所以HR工作重心在完成核心人力事务管理后，开始了以“取悦员工”为目标的员工服务转型。随着80、90后员工增多，催生员工满意度成为企业核心竞争能力。
　　趋势之四：技术驱动转型。技术与移动技术将驱动人力资源转型，新的技术与交互界面为员工服务带来新的方式和体验，技术驱动力从被动型转变为主动型驱动。比如：通过App进行移动打卡或排班，被越来越多的企业采用。
　　人力资源只有做出更多在应用新技术之后依然无法取代的工作，才能体现和提升人力资源价值，否则只会陷入被动局面。下一阶段中国企业人力资源的变革方向，又将去向何方？
　　要发挥人力资本的价值
　　“的就业形势出现了16年来的最好局面；欧盟总体就业形势继续改善；日本失业率下降到22年来最低水平。”社会保障部国际劳动保障研究所所长莫荣表示，“全球就业状况正在好转。”
　　国际就业形势对中国有何影响？这意味着其劳动者收入的提高和购买力增强，将非常有利于我国进出口的发展。而近年来，政府在积极实施“就业先行”战略，十八大也提出“要推动实现更高质量的就业”。企业如何在人才争夺战中胜出？这对于人力资源工作来说，既是机遇也是挑战。
　　十年前，中国人力资源开发研究会会长刘福垣就呼吁“要将人力资源转化为人力资本”。在本次人力资本论坛上，他又提出了三个愿景：对劳动收入不征税，对资本收入收轻税，对财产性收入收重税。在他看来，只有这样的税收政策才能真正体现出人力资本的价值。而企业的利润率，只有是来自人力资源的，才是健康的。
　　新就业形态引发人才分流
　　随着移动互联网、App、移动支付等新技术、新应用的出现，共享经济迅猛发展，催生了大量新就业形态。这在一定程度上造成了人力资源的分流和多元化。莫荣也对新兴就业模式、用工形态的变化做了分析。
　　第一，就业形式多元化。工作内容、工作岗位、工作形式、雇佣形式灵活多变，工作层次涵盖高中低端，新职业不断涌现；
　　第二，全职就业兼职化。许多有正式工作的人利用空闲时间兼职兼业，如公司职员下班后开滴滴专车。这使得个人的工作和职业的边界越来越模糊；
　　第三，零工就业全时化。利用互联网平台，即便没有全职正式工作的人也可以实现一天8小时的全时工作，这使得一个人的工作和雇佣相分离；
　　第四，组织方式平台化。随着共享经济发展，越来越多的平台组织出现，劳动者灵活就业实现的方式通过平台得到了全新的改变。平台型组织具有轻资产的特点，但依靠先进的平台信息系统进行管理，供给和需求实现了即时性、零交易成本；
　　第五，平台用工规模化。平台型组织的用工量远远超过传统企业的雇佣。如滴滴出行有几千名员工，却连接着全国超过1500万的司机；阿里巴巴有3万多员工，其中负责电商业务的有8000人，但带来了全国1500万人的就业；
　　第六，用工管理去雇主化。共享经济的本质，就是“不求拥有，但求所用”。随着平台组织兴起，用工单位与劳动者之间不再有雇佣关系，于是用工管理去雇主化、去组织化，双方之间更像是合伙人、合作者、利益共同体关系。人们不必依托雇佣即可供应自己的劳动力和知识技能。
　　第七，劳动供给自主化。不少年轻人通过“平台+个人”的模式，真正做到分时就业、随时就业。在职业上，“斜杠青年”越来越多，他们从事多重职业，劳动和工作被认为是人生的一种体验方式。
　　小组织的力量正在升温
　　当90后员工渐成主流，管理也必然发生重大变化。90后以“个人”为本位，具有较强的自我意识和独立人格，他们重视平等和尊重，因此他们的行为模式强调自主决策和自我选择。所以，对于流沙般的90后们，只能像放风筝般驾驭他们，而如果管控或条框太多，他们就会像手中沙，握得越紧越会流走。
　　如何让90后们在企业里找到价值感和尊重，能有自主决策的空间，以及相对自由的行为方式，“自组织”“内部创业”等形式，无疑是最适合他们的组织模式。于是，作为奋斗者的员工，如果还能实现内部创业或成为企业的事业合伙人，能够分享更多企业价值时，干劲自然截然不同。
　　比如：海尔进行组织转型后，使员工变成创客和小微公司，如今已经打造了上百个产值过亿的创客，正所谓激活了“能量球”；的事业经理人模式，赋予了个体更多的责权利，通过激发人的驱动力，从而提升了组织效能；从“老裁缝”彻底转型为个性化定制智能工厂的原山东红领，让每个人都可以在扁平化组织中更好地体现个人价值，发挥自主创新的能动性……
　　因此，如何打造“小而美”的内部组织，如何让员工实现充分的自主权、自驱动力，而不是总想着出去创业，此时正是体现人力资源管理价值的时候。而打造小组织的原则，一定要以有利于业务开展为基础，要通过明确的“责权利”充分调动不同层级人员的主动性，同时激励应该尽可能简单精准、力度要大、要可衡量；而组织也更需要是开放，要方便对接C（客户）、B（商户）、S（社会），E（外部资源）。组织作为平台、作为服务者，需要打造更强的支持能力和协同能力。
　　当每个员工都成为自己的CEO时，当奋斗者可以清晰地预见自己未来的样子，而不是HR口中遥远的职业生涯规划时，塑造“微信式传奇”，真的还那么难吗？
　　不确定时代，守旧者将淘汰，转型者才得新生！HR亦如此。         责任编辑：朱丽
　　HR专家解析
　　人力资源“三支柱转型”，是否走入误区？
　　HR贴近业务不是为了做业务，而是为了理解业务发展对组织成长的需要
　　文｜丛龙峰
　　我们正处在一个VUCA（不确定）时代，充满易变性、不确定性、复杂性、模糊性……
　　但实际上，“现象在变，核心却没变”才是真的。作为HR管理者，我们不能总是围着每天变化的现象转，而是要采取有效的行动。
　　HR三支柱转型和大数据能否解决本质问题？
　　近几年，受时代思潮的影响，HR三支柱（HRBP―业务伙伴、COE―专家中心、SSC―共享中心）转型和大数据成为人力资源领域备受关注的两大发展趋势。但我们仍然要问，这能否解决企业用人的本质问题？
　　记得五年前，我到联想集团拜访时任HR高管宋洁，她当时对HRBP胜任力的界定，在某种意义上成为一种标准。她认为：“从字面来理解，HRBP（HR Business Partner）的胜任力，我概括为HR、B（Business）和P（Partner）。最难的还不是理解业务，而是成为伙伴。因此我觉得HRBP的定位是非常重要的，这真是一个度的问题，要拿捏好分寸。”
　　后来我认真研究了三支柱模式的提出及跟踪，这一模式日渐在中国成为标配，但许多人误以为三支柱模式是密歇根大学教授乌尔里奇提出的，但其实根本不是他的主意，而是咨询公司发明的。反倒是乌尔里奇提了个醒，他格外强调“战略伙伴”（Strategic Partner）的说法，同时告诫人们不要把“业务伙伴”（Business Partner）的内涵理解窄了，因此他不甚主张使用BP概念。但遗憾的是，误读还是发生了。
　　同时在这两年，大数据、AI也在进入HR领域，根据AON（怡安集团）的最新研究：2019年将迎来HR转型的引爆点，半数以上的受访者认为，届时将实现100%的员工经理自助服务、100%的HR流程移动化、50%的绩效管理将由AI驱动……
　　在工作的朋友也告诉我，关于HR大数据，华为有几个参考方向：1.基于人脸的门禁和考勤；2.基于语音识别和个性推荐的SSC（共享中心）问询升级；3.基于语义识别的绩效，任职初评。
　　谨防人力资源“空心化”的危险
　　坦诚地说，因历史原因，人力资源部的定位一直有些尴尬，因此近20年，每过一段时间就会冒出“炸掉”“拆分”人力资源部的说法。“三支柱转型”是这一思潮下的必然产物和看似合理的解决方案。
　　对于大企业，三支柱转型也符合专业化分工的趋势，包括用AI节省成本，都是无可厚非之事。
　　但我在跟优秀企业的HRVP、HRD交流的过程中也意识到，片面强调三支柱转型是危险的，甚至某种意义上是在掏空人力资源部，降低其在组织整体意义上的重要性。如果放长远来看，三支柱转型很容易向三个方向各自分化，而中心却失守了。
　　其一，SSC会倾向于外包，同时其在组织中的地位与话语权必然是有限的；
　　其二，COE不再直接服务于业务，更趋于纯粹的专家化，但HR毕竟不是硬技术；
　　其三，HR-BP的第一汇报关系逐渐转向业务，说是业务伙伴，更像是业务伙计。
　　如果按此发展下去，以后，由谁来担任乌尔里奇所强调的“战略伙伴”（SP）的角色？是靠BP吗？靠COE吗？还是SSC？
　　有意思的是，当三支柱全面铺开之后，BP条线需要再单独设置BP长官、COE条线有COE负责人，然后是SSC总经理。哪条线最有话语权？显然是BP条线。而这条BP线的话语权不是HR的专业能力所赋予的，而是公司业务重心、业务盈利水平所决定的。那三支柱之后留下了什么？恐怕将留下一个被空心化的HRVP。
　　人力资源建设仍需“归核”
　　以我之见，为强化HR理解业务、服务业务的能力，HR三支柱有其可取之处，但三支柱转型仍需强调归核化。
　　况且大量本土企业还远没到需要强调HR专业分工的时候，很少有HR高管能具有帮助企业家思考组织与人力资源纲领，诸如《华为基本法》的能力。这才是核心问题。难道涉及组织机制、体制等大问题，只能留给企业家思考吗？那要HR何为？
　　企业小的时候，企业家操心的多是业务问题；企业大了，他们头疼的都是组织发展。
　　我在和君商学常跟总裁班学员说，企业家心中要有三幅图：战略地图、组织地图、员工心智地图，三幅地图相互转化，最终才能理想照进现实。没有伴随着“管理体系发育”和“人员能力升级”的“组织地图”的演变，战略规划就很难实现。
　　能否真正让企业成为一个组织，形成组织起来的力量，应是人力资源从业者的专业使命、专业尊严。大量中国企业的进一步发展，卡就卡在这个点上。我担心片面强调三支柱转型、AI化是在绕开本质问题，而进入误区。
　　组织往往不是理性的，大数据、AI化过于强调了组织的经济理性，但企业有经济组织的形态，同时也是一个社会组织、政治组织。组织内部经常是个“狂乱的场”，最棘手的通常都是非理性问题，是人与人之间的关系问题，这是AI难以解决的，大量的关键沟通是否有效，还是靠那个关键人，靠他的思维力、与人打交道的能力。
　　关键仍在于能力，而非模式
　　2013年底，我去调研万科，跟时任执行副总裁聊天。我发现他有一种思维方式特别可贵，总是在追问，企业的下一个成长阶段需要什么样的组织支撑？例如：1000亿营收时就要想，1500亿的万科需要怎样的人力资源体系？而早在2001年，解冻就对万科的HR使命完成了系统思考和定位：1.人力资源部是集团高层管理者的战略合作伙伴；2.是企业内部变革的推动者；3.是方法论的专家。这在今天看来也不过时。
　　困扰HR从业者的问题，一直是两个：第一不接地气，第二不具有企业家思维。用我的话说，就是常识感不好和全局观不够。
　　HR的确需要走近业务，但不是为了去做业务，况且HR再怎么理解业务，跟直线经理还是两码事，具体的用人权归根结底在直线经理手里。HR贴近业务是为了理解业务发展对组织成长的需要。
　　HR的最终产品不是直接面对业务，甚至也不是造就人――那更多是直线经理的事，而是成就一个伟大的组织。
　　Develop a company as a product（作为公司产品的开发），这才是HR真正的价值出路。
　　（本文作者系南开大学管理学博士，和君商学首席管理学家、管理研究院院长）
　　责任编辑：庄文静
　　HR理念篇
　　用现代“稻德经”打造高效人才供给机制
　　“良知+数字”是企业未来不断去塑造的经营模式
　　演讲｜青岛知行合一总裁 姚凤鹏 整理｜本刊记者 史亚娟
　　“知行合一”从2006年开始研究现代管理学之父德鲁克（注：《中外管理》一直沿用杜拉克）思想，至今已有11年；从2009年开始研究思想，至今已有8年时间。多年管理咨询公司的经验告诉我，唯有将东方智慧和西方管理工具相结合，才能真正给中国企业带来帮助。我称之为“现代稻德经”管理模式。
　　自我造血，重要的是激发“心力资源”
　　“人才供给”旨在于企业内部培育、激发拥有经营意识的经营人才。换言之，企业管理者如何激发员工活力，实现企业内部的自我造血。
　　在此分享一个新名词――“心力资源”，当下人力资源之所以让人压力备增，就在于没有有效激发员工“心力资源”。对企业而言，“人”是企业的核心，“心”是一个人的核心。那么，如何激发员工的“心力资源”，让其能与企业同心同德地走下去，是现代人力资源管理的重要命题。
　　我们为此做了一个“人性化模型”。人性化模型的“心脏”部位是经营哲学。经营哲学由日本“经营之圣”稻盛和夫先生独创，可理解为企业文化和价值观。企业只有拥有了正确且统一的经营哲学，员工才能有效地参与经营、开展经营。
　　为何经营方式如此重要？理科生出身的稻盛先生一直在思考一个命题：人生与工作能否用一个公式求解？他发明的“人生方程式”（成功方程式）告诉我们，人生工作的结果=思维方式×热情×能力。在稻盛看来，能力差、热情低、思维方式对的员工，不至于祸国殃民；但能量强、热情高、思维方式差的员工，却有可能殃及企业。
　　企业要想激活员工，必先统一员工的思维方式，让他们的思维方式与企业保持一致。
　　我们通过不断学习稻盛经营哲学得出一个逻辑：所有经营结果都由经营行为影响产生，所有经营行为都由思维方式影响产生，而真正影响经营结果的，是思维方式而非行为。所以简单通过管理手段和制度去控制员工行为，不去尝试改变员工的思维方式，将无法从根本上影响经营结果。通常我们激发员工惯用的是物质激励，方法看似简单有效，却并不持久，甚至一定会在未来某个时间段遭遇天花板。
　　前段时间有幸跟随《中外管理》杂志一起参访了多家日本企业。其中既有稻盛1959年创建的京瓷，也有有着400多年悠久历史的老企业。这些企业经营成功的秘诀是，明确自身经营使命，让每位员工明确工作的目的和意义。这才是对员工最好的激励。
　　组织变革，从“正三角”到“倒三角”
　　当员工的心发生变化后，随之而来的就是组织改变。因为员工有了工作热情和工作动力，必然会想找一个平台去实现自我，不断在工作场景中去参与经营。
　　“屁股决定脑袋”这句俚语很有道理，员工不身处某一工作岗位，永远不会思考那个岗位该思考的问题。所以管理者不能把员工的“屁股”放在经营者的“脑袋”上，因为企业的董事长、CEO只有一个，这时就要把大企业变小，让人人都可以立足现场、开展经营。
　　这背后需要进行组织变革，从“正三角”变为“倒三角”。同时组织变革也将促使组织运行形态的改变，最初的“正三角”组织结构，是属于“以领导、以权力为核心”的简单管控式组织结构，缺点是企业越大，组织越臃肿，臃肿到一个报销单都要经28人签字方可生效。而“倒三角”则是以用户为核心，以客户为中心的，人人都要在组织内部找到自己的客户，明白自己究竟是在为谁服务，工作的目标也应是能否为给客户带来价值。只有这样，组织结构才能真正从“正三角”转变为“倒三角”。
　　“倒三角”组织模式的最有利一面，是可以改变组织变大后的“官僚”问题。要知道“官僚”不是央企、国企的通病，在民营企业同样存在。
　　如何让员工在组织中找到成就感
　　组织变革之后，接下来要让员工在组织找到成就感。“人性化模型”的心脏部位――经营哲学，离不开两个“抓手”：组织平台和核算体系。
　　在此，我要重点讲一下核算体系。不仅是核算经营效益，还要核算经营效率。稻盛有一个独创的“管理会计”理念，要求每一经营单元都要算好“单位时间附加值”这笔账。公式是“单位时间附加值=收入减费用÷劳动时间”。其中“收入费用”是一个效益指标，“劳动时间”是一个效率指标，那么，如何用最少的人工、最高的效率，来实现最大的价值，进而促使每一个经营单位都去追求这一目标，是稻盛抛给我们的命题。通俗讲，如何让人人都参与经营，如何通过以上核算体制让经营变得简单，值得每位经营管理者思考。因为经营无非可概括为三件事：提高收入、降低费用、缩短劳动时间。
　　经营如同开飞机，要让飞机安全飞行并着陆，一定要参照仪表盘上的实时数字，这是作出快速决策的依据。企业内部也要建立这样的仪表盘，让每位员工都清楚自己负责工作的经营状况，根据相关经营数字展开决策。
　　员工参与核算后，便会知道究竟什么样的工作方式才能提高效率，带来更高的经营收益。其中，核算表就是让员工感知通过核算创造多少价值的最直观体现，它可让员工收获极大满足感和成就感，感觉做经营是件有意思的事。
　　我们为此构建了一套目标与激励联动体系――薪酬绩效，以让员工能自发树立并挑战高目标。多维度的人事评价体系，不仅要关注因，更要关注果。员工只要有了正确的价值观和思维方式，再配以一定程度的努力，必能创造业绩。相反，如果只让员工追求果，就会引发两种可能，一是他为了达到那个果而不择手段，二是因惧怕失败而不敢创新。所以绩效激励要做到“因果结合”，激励员工在“因上努力，果上随缘”，如此才能带来企业的不断创新发展。
　　“良知+数字”是企业未来不断去塑造的经营模式。如何去实现它，我们要向稻盛和夫和杜拉克虚心取经。
　　（本文根据“第11届中外管理人力资本发展论坛”演讲编辑整理而成，未经本人审阅）
　　责任编辑：朱丽
　　HR实务篇
　　创业公司的薪酬管理，如何谈钱不伤感情？
　　创业公司的薪酬管理有很大的现实意义，因为这决定了你的钱怎么花，花在什么阶段
　　演讲｜中国人民大学劳动人事学院副教授 文跃然 整理｜本刊记者 朱冬
　　要想知道创业公司如何做好薪酬管理，先从以下三方面入手：
　　第一，创业公司的特点；
　　第二，创业公司薪酬管理的重点；
　　第三，已经成功的创业公司的薪酬管理有哪些值得借鉴的地方。
　　创业公司的四大共性
　　总结起来，创业公司有四个共性：首先，财力不充裕；其次，创始团队很优秀，但员工综合水平可能与之差距较大；再次，未来不确定性大；最后，有周期性。
　　无论是华为、联想，还是国外的微软、苹果，科技型创业公司的成功基本上要经历两个阶段：先要开发出很不错的产品，其次是能够把这个产品卖出去，从而形成产品的开发和销售相结合的良性循环。
　　创业理论中有个“五千乘七”原理，五千就是五千美元，七就是七天。也就是说，如果一个创业公司在产品阶段花的钱越少，时间越短，一般获得成功的概率就越大。因为花很少的钱和时间，开发出一个新产品，就可以留出足够多的资源和时间进行销售，并不断创新改进。
　　而这恰恰对创业公司的薪酬管理有很大的现实意义，因为这决定了你的钱怎么花，花在什么阶段。要知道创业公司的平均寿命仅为3.5年，经常会死在产品开发时间过长而销售时间过短的陷阱中。
　　不理解ROI，别谈薪酬管理
　　要想了解创业公司薪酬管理的特点，不妨先看看人力资源管理特点。
　　创业公司人力资源管理有四个关键：第一，确认公司做的是正确的事；第二，找到关键人才跟公司匹配；第三，建立一个正确的管理机制；第四，让员工动起来，每天都有收获。
　　每一位创业人一定听过很多的薪酬管理理念，最简单粗暴却最有效的薪酬管理方法应该是什么？说白了就是基于每一个人的ROI（投资回报率），即如果投入在每一个员工身上的钱，其产出收益比投入资本大，那么企业的薪酬管理就是成功的。
　　怎样以薪酬的ROI（投资回报率）来管理？可以评估现有公司员工的ROI，如果公司给某位员工的报酬是40万，而这个员工产生收益是60万，那就意味着他带来了0.5倍的回报，而同样给另外一位员工40万，若他对整个公司的发展并没有贡献，或者他只带来了20万的价值，很明显这位员工的ROI是不符合公司要求的。
　　通过实际评估一些公司后，会发现它们的薪酬基本上遵循“二七一”的分布规律，也就是20%的员工会超过他的ROI，70%是基本上持平，10%是不够的。为什么有的人超过，而有的人达不到？要搞清楚他是态度不对还是能力不对，还是两个都不对。如果两个都不对，那么就要采取进一步行动――清除与置换。
　　因为创业公司的工资管理不是做增量而是做存量的，必须把钱用在最有效的人身上，所以要把ROI是负的员工清除出去，换ROI比较高的员工进来，这有点像NBA的薪酬制度。NBA门票收入的51%是可以用来做薪酬的，因为这个总量是既定的，所以NBA每年会换球员，希望换来一些更适合球队的球员，从而提高他的ROI。
　　薪酬管理该怎么做才最有效？
　　当创业公司的人力资源管理遇到ROI考核，实际上会面临一个挑战，那就是做人力资源的人如果不是技术出身，他并不了解技术的生产力怎么衡量，而得出的绩效考评是无效的。
　　这里提供一个方法论，也是一个实际。
　　假设一个公司开发的产品需要具备105个功能，分为三个部分，已经开发完的叫A，正在开发的叫B，还要开发的叫C。这个公司已经开发了四个月，大概还有43个功能仍需要有两个月，那么完成这个产品开发所需的这六个月总支出成本是多少？若每个月付出40万的开发费，六个月就是240万，若前期投入400万的工资开发费用来开发105个功能，能够产生多大的回报？假设400万开发投入后明年可以销2000万，2000万按照80%的毛利来算，就有1600万的毛利，而400万的开发成本，比对1600万的毛利，其产品回报率应该是4倍。
　　这个案例告诉我们怎么测度一个创业公司的ROI，基准是以工资投资回报率为基础，最后把它联系到人身上，再看哪一个有贡献，哪一个没有贡献。
　　但产品开发是一个互动的过程，完全把某一个层级归结到某一个工程师身上是不对的。如果要把创业公司薪酬管理管好，一个是要注重ROI，另一个是要注重互动。此外，还会参考周期性因素，从而提高绩效，节省创业成本。
　　“领先优势”的意义非同小可
　　优秀企业的薪酬管理，还有一层概念就是“领先优势”。可以看下面两个例子：
　　1913年，亨利•在任职福特公司期间，突然宣布将制造工人日常工资从2.34美元一下提高到5美元，结果产生的不言自明，同行业的有技能的工人们都选择到福特这边来就业。其他的汽车公司迫不得已跟随这样的策略，但成本上显得很尴尬。在竞争方面有领先优势，就有先发优势，也可以理解为“领头羊”优势。
　　再来看微软，比尔•在1980年代初搞了股权激励改革，股权激励在业界算不上是领先的，但微软覆盖面比较大，差不多所有的员工都可以有机会得到，这在业界是比较领先的。他通过这样一个方式，把一个小公司做大了，也招募到更多聪明的人到微软工作。
　　股权激励不是一般意义的股权激励，而是带有限制性条件的。公司会采取两种做法，一种就是在限制条件满足的前提下允诺兑现股权，还有一种就是在此基础上再加上时间限制，比如为公司服务一定年限后（如两年、三年等），才会兑现股权或股票激励，现在限制条件越来越严格，以保证此激励产生更大的收益和保护企业的利益。
　　华为当初掠夺性的人才招聘计划，就是在高工资、股权允诺上优于大部分业内竞争对手，所以才能把学校一个班的优秀毕业生全部签走，这就做到了在企业竞争的先发优势，从而产生竞争优势。
　　总之，创业公司的薪酬很难做好，但一旦做好了，就能很好地推动创业公司的成功。
　　（本文根据“第11届中外管理人力资本发展论坛”演讲编辑整理而成）
　　责任编辑：朱丽
　　HR实务篇
　　BOSS直聘：激活90后，他们也会很敬业
　　面对90后，管理者要打破常识：管好员工的脑袋，别管屁股才是关键
　　综合整理｜本刊记者 庄文静
　　这对企业是一个极富挑战性的问题。
　　虽然不知不觉中，90后已是企业员工中的主流。但是很多管理者还没反应过来，如何做好90后的管理。
　　BOSS直聘CEO赵鹏在“第11届中外管理人力资本论坛”上讲述了一些90后员工的奇葩事儿：“我们发现，年龄越小的人，在参与应聘时的主动性越强。他们上来就会问你，‘你好，你要不要招我？’‘你们公司的工资可不可以再涨涨？’”
　　有着500多名员工的招聘平台，BOSS直聘的员工平均年龄是25岁，他们当中有具备很强自驱力的人，自己没事儿就拿着小鞭子“抽着”自己干活。有意思的是，你不知道他是在玩，还是在做事情，反正他们玩着玩着就把事情做了。赵鹏说，这些“小朋友”很容易成为一个小组织单元的文化核心，甚至是跨部门的文化核心。他们志趣相投，愿意在一起扎堆。当然，这也是把双刃剑，他们重感情、讲义气，真正认同了企业价值观便很能吃苦，当然企业也要够义气。
　　我们看到的90后不仅是真实不装，自我意识强、思维简单直接，同时还有那么一份义气豪情。为什么90后有如此底气？他们真的是看重自我评价和自我感受，而缺乏敬业度的一代吗？
　　激活90后的能量
　　怡安翰威特认为，员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，他们为此总结过三个行为标准，可以反映员工的敬业度水平。
　　第一层次，乐于宣传（SAY），员工一如既往地在同事、潜在同事中，尤其是向客户（现有客户及潜在客户）盛赞自己所在的组织。
　　第二层次，乐意留下（STAY），员工强烈希望留在组织之中，对组织有强烈的归属感。
　　第三层次，全力付出（STRIVE），员工付出额外的努力并致力于那些能够促成经营成功的工作。
　　如何让90后心甘情愿地付出？如何调动、留住和激活90后的潜力？
　　“如果你的企业需要创造力，不妨让90后们做决策者，而不是执行者。当然，你要时刻问自己一个问题：如果我真的付出的是‘脑袋的工资’，而不是仅仅付了一双机械手的工资，那么我们怎么样才能让这个脑袋发挥出作用来？”赵鹏说。
　　现实是，许多企业花高价钱请了“脑袋”回来，但却把员工当一双“机械手”用。管理的时候只是管人家的屁股，看人家每天到底有几个小时坐在工位上，却没有用好员工的脑袋。甚至一些领导什么都不会管的时候，上来就抓考勤。
　　要想让请回来的脑袋变成脑袋，就要尽可能构建能调动员工积极性的小组织。大企业反射弧非常长，信息上不来，创新就易被扼杀在基层。层级会扼杀许多好的想法。俗话说，一个人跑得快，一群人走得远，简单又典型地描述了个人和组织、小组织跟大组织的优缺点。所以，少一点科层制，便会多一点活力。
　　可喜的是，有越来越多的组织在搞小团队、自组织、项目制，打造内部创客，就是要充分调动年轻一代的自主性和自驱动力。为的是让90后们做自己感兴趣和在行的事，而不再是管理者让你做什么。如此一来，管理者和企业，真正成为了服务者、支持者、资源提供者等角色，而非命令和监督的角色。
　　当我们看到海尔在几年间打造了上百个产值过亿的小微公司时，甚至像雷神游戏本这样的小微已经达到几十亿的销售额，实现了几轮融资……我们不得不承认，基于兴趣与追求的事业，基于完善管理和激励机制的制度，会让员工变成一个个能量球，不断被激活。无论是教授主张的《激活个体》，还是丹娜•左哈尔倡导的《量子管理》，都在传达一个观点：当个体能量被充分激活后，就会成为一个个能量球，创造出不可估量的组织价值。
　　“管好脑袋，别管屁股”
　　对于90后，“只能是‘管脑袋，别管屁股’，他们自己的脑袋才能决定自己的立场。”赵鹏的观点鲜明犀利。而90后的敬业度与否，并不受权威、传统观念的束缚，他们更关注自己的内心，更关注对于自己的人生意义、价值观认同的探索。
　　一言不合就辞职，在60、70后身上是绝不可能发生的事。而90后的个性，就是他们有梦想，敢行动。对于这些只为兴趣和理想工作、对于家庭条件普遍较好的90后来说，他们不会看在钱的份上而将就做一份工作，他们关注的全是社会认同、价值实现、个人兴趣之类，关乎“脑袋”层面的事。
　　管理者在与90后相处时，不妨借鉴互联网思维。“其实，把员工当成用户或许就更容易理解。你有权利淘汰你的用户吗？没有！而你的用户却有权利淘汰你。”赵鹏坦陈。不管你是制造业还是做传统服务业，抑或互联网科技企业，你的对面终究会站着一个叫做用户的人，你服务的那个人。如果你能够弄明白你的用户是谁，解决他的痛点，企业一定会好。
　　如果你把员工当用户，去研究他们的诉求，搞定员工要比搞定用户容易多了。跟90后年轻人在一起，你不需要绕弯子，你可以很明确告诉他干什么，或者今天你为什么不喜欢他做的事，交流要畅快、直接。
　　究竟如何把员工当作用户？首先就是承认、尊重。不管你是哪种性质的企业，没有诚意的领导是不会被90后认同的。
　　赵鹏发现，70后跟90后说话，喜欢跟人家学卖萌：“晚上五点开会好不好，么么哒。”90后的小朋友一脸懵，五点开会就开会，为什么么么哒？“要不改到五点半，么么哒”。90后跟大他20岁的同事说，“你的好意我心领了，你不用费力迎合。”没错，这就是90后的需求，不端、不装，来点直接的吧。
　　另外，管理要建立一个简单规则，大家一起来遵守，但规则一定要少。同时，切记对于员工要多鼓励少批评，非要批评也不要当众。这跟“几零后”没有关系，这是人性的需求。
　　敬业度也在“无边界化”
　　不少管理者认为，一直处在经济变革中的80后是最难管理的。70后可以说是敬畏职权和权威的“科层制”下的传统一代，因此更为顺从；而作为80后的变革一代，可能会表现得表面顺从，事实上却不是；而90后则会选择直接走人。
　　难道90后真的没有敬业度了吗？
　　360大学校长纪绍国在“第11届中外管理人力资本论坛”上说：“敬业在我看来，有三个层次：第一个层次，当好一个和尚撞好一天钟，把本职工作做好；第二个层次，一个人除了把本职工作做好以外，更多追求卓越，想把个人做得更好，不断去挑战自我，甚至是‘无边界工作’，有很强的“主动补位意识”；第三个层次，除了扩大自己在圈子里的影响力外，真正创新成为行业的标杆，甚至是国内、全球的标杆。我认为，这是敬业度最高的境界。”
　　在组织无边界化，人才也在无边界的时代，员工的敬业度表现也将不局限于一家企业中，而敬业度将是贯穿其整个职业生涯的行为规范和价值观。因此，要让90后具有较高的敬业度，还需要几方面引导：
　　第一，培养员工的责任心。这需要管理者时时刻刻要求并予以亲自垂范。其实90后很聪明，不需要教导他们，他们很会模仿上司；
　　第二，激发员工的进取心，因此就要赋能。要给员工一个有奔头的未来，要给他们职位和权利，在实现梦想过程中体现价值；
　　第三，给员工事业心。这就需要给员工足够的发展空间，但一定要小步快跑，给他定一个跳起来却够得着的小目标。通常短期目标更容易达到，要让90后员工有一种自豪感。只有小步快跑，才能快速迭代；不断试错，才能不断改进。
　　此外，外滩院长叶阿次则对90后提出了四条忠言：“第一，千万不要因为多给你1000块钱就跳槽，满三年再跳槽比较合适。你这个年纪需要的不是赚很多钱，而是打造赚钱的能力；第二，发展第一要务是不抱怨，公司聘你是来解决问题，而非抱怨的；第三，要超越别人对你的期望，超越自己对自己的期望，超越客户对你的期望，这是职场快速提升的法宝；第四，一定要善于沟通。”
　　（本文部分观点根据“第11届中外管理人力资本发展论坛”演讲编辑整理而成，未经本人审阅）
　　责任编辑：朱丽
　　观点集粹
　　高端人才供需趋势
　　腾驹达猎头董事长 景素奇
　　高端人才为什么流动？有两点。首先，是简单的三项规律：事、钱、人。钱都跟着事跑，事就是战略，人都跟着钱跑，拿钱的人干事。干好事钱又来了，钱来又跟着去；第二，从不舒服区向舒服区流动。
　　很多老板搞走了人才，是因为把高端人才当秘书用，赋责不授权，帝王情怀者，不尊重高端人才，让高端人才宫斗，最后就是武大郎开店：担忧功高震主。
　　中国企业国际化的人才适应
　　中国人民大学劳动人事学院教授 孙健敏
　　企业国际化意味着什么？降低成本？占领市场？获取利润？树立品牌？控制资源？其实首先是文化融合。有一个现象：48%的外派人员不成功，为什么？
　　外派人员失误的主要原因有几个：无法适应当地文化或生活环境；其他家庭原因（如孩子上学）；人格或情绪稳定性；不能应对海外工作的特殊要求；业务不熟练；没有海外工作意愿。因此，在外派人员挑选上，要注意专业与经验、人格特征（包括文化智力、抗逆力、学习能力）、语言表达。
　　让HR推动经营
　　穆胜企业管理咨询创始人、环球人力
　　资源智库专家委员会执行主席 穆胜
　　HR也要懂生意、懂业务。为了推动经营，HR和财务人员需要关注什么？这就是管理会计和绩效管理的终极要求，即管理和激发“人的产出”；人效指标是超前指标，而财务指标是滞后指标，换句话说，当期的人效指标可以预言后期的财务指标。
　　要推动经营，必须将企业的“生意逻辑”透过“业务逻辑”分解到“人力单位”，也就是说要关注“人效”。如果不理解管理会计的精髓，这个事情就根本无从说起。
　　未来要打造赋能型组织
　　纷享销客高级副总裁 黄海钧
　　互联时代组织范式，就是激活个体，从雇佣“手”到雇佣“脑。”因而，企业要打造赋能型组织。赋能型组织就要打破组织的边界，从垂直边界上，组织要有弹性，扁平化，减少管理层次，增加管理幅度。减少决策链条，提高管理效率。从横向边界上，组织要有柔性，虚拟化。围绕组织目标的实现，快速进行团队的虚拟化组合，实现高效资源配置。
　　目前的组织从“正三角”――管控与激励，转变为“倒三角”――赋能与文化。传统的组织是金字塔结构，一群人围着一个老板，老板通过任务和激励的手段进行管理。互联化组织的特征是倒金字塔结构，老板在下面为组织赋能，提供平台、资源、工具，激发每一个个体的能量，共同完成组织目标。因此在新的赋能型组织中，管理者被称为“环境工程师”。
　　组织变小，激活“能量球
　　海尔大学执行校长 孙中元
　　海尔的员工创客化，是使员工由传统雇佣制度下的执行者变为创业小微的CEO。通过“人人创客”，实现“人人参与、人人尽力、人人享有”。创客的薪酬不是领导决定的，而是用户决定的；创客的收益根据所创造的价值进行动态变化。传统薪源决定权是领导，激励对象是少数人，而创客机制的薪源是用户付薪，股份多寡与创客自身价值对应，是按单聚散的动态机制。
　　这样使得组织运营微型化，由他组织颠覆为自组织，从大型管控型组织裂变为小微公司，小微公司直面用户创造价值。
　　企业要找“事业经理人”
　　苏宁文创集团人力资源
　　与行政中心总监 殷霞
　　苏宁在找什么样的人才？简单说就是三种人：一是同路人，二是同行人，三是同心人。事业经理人就是我们的同心人。何谓事业？就是和一群志同道合的人共同做一件自己认为非常有意义的、有价值的事情，而且这个事情可能一辈子都做不完，顺便再赚一下自己可能一辈子也用不完的钱。作为一个事业经理人，是勇于执着拼搏开拓创新，敢于承担终级责任的人。
　　将管理回归到“人”本身
　　信誉楼百货集团董事长 穆建霞
　　信誉楼提出了企业“无个人终极所有者”理念，实施人力资本股权化岗位持股计划，使货币资本和人力资本融为一体。信誉楼融的不是“钱”，而是“智慧”、是“人心”。我们的每一个新店都要有2-3年的培育期，这个阶段也是新店干部、员工的培育和成长期。企业与员工变成了一个成长共同体、事业共同体，信誉楼成为了员工的事业平台。
　　企业要将管理回归到原点上――“人本身”，一切管理举措都以“人”为出发点，一切工作都围绕着“人的需求”来开展，才能激发人的善意和潜能，企业才能充满着生机和活力。
（责任编辑：娄在霞 ）
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