中小企业实施CRM面临的具体问题
1.客户丢失和流失
销售人员的变动带来的客户丢失，销售过程中的客户流失是每个企业经营者亟需避免的问题。
中小企业实施CRM面临的具体问题
中小企业实施CRM面临的具体问题
1.&&&&& 客户丢失和流失
&&&&&& 销售人员的变动带来的客户丢失，销售过程中的客户流失是每个企业经营者亟需避免的问题。
2.&&&&& 效率和考核问题
&&&&&& 如何考核和提高销售人员的工作效率，使您煞费苦心。
3.&&&&& 交付和收款问题
&&&&&& 销售人员不清楚还有什么应收款，您担心的是呆帐和坏帐。
&&&&&& 货物和项目是否按时交付，交付了多少，每个销售人员清楚吗？
4.&&&&& 销售预测问题
&&&&&& 您不能准确了解这个月销售人员有多少销售机会，下个月预期可以达到多少销售业绩。
5.&&&&& 销售跟踪问题
&&&&&& 销售人员对销售机会的把握情况，跟单情况，您希望随时了解。
6.&&&&& 已有客户的增值
&&&&&& 大家都希望客户越来越多，但同时也都深刻的感受到其实是少数的20％的客户为公司贡献了80％的利润，同时发掘一个新客户的成本往往是老客户的5－10倍。如何识别这些优质客户，如何紧紧抓住他们，如何为他们提供更贴身到位的服务？
企业经营者考虑的问题
企业经营者考虑的问题
&&&&&& 做为企业的经营者，您想解决这些问题时，不得不考虑：
1.&&&&& 销售团队的建设，管理制度的健全
&&&&&& 一个好的稳定的销售团队是企业在市场上冲锋陷阵、开辟疆土的必要保证及重要手段。建立健全严格的销售管理制度是企业必须完成的工作，但制度是是死的而人是活的，如何确保制度的贯彻落实担靠制度是不够的，必须要有切实可行的手段和工具来辅助。选择一个与企业经营业务、营销管理制度相匹配的CRM软件系统是一个非常明智的选择。
2.&&&&& CRM软件的选择
&&&&&& 目前CRM 软件在国内发展的风生水起，大有赶超ERP的势头。但如何选择一款好的CRM系统是摆在企业经营者面前的一个难题。功能、价格、可靠性和服务无疑是选择一款CRM软件最重要的四个指标。目前市场大致可分为三种类型的CRM软件：第一种是采用惯用软件许可证方式销售的CRM产品，第二种是采用托管租用方式的CRM产品，第三种是根据客户实际需求进行定制方式的CRM软件。
&&&&&& 租用型CRM虽然价格低廉，但它的缺点是不可控，数据安全无保障以及缺乏个性化定制。
真信SalesInfinity概述
&&&&&& 不仅仅是一个CRM系统，是针对性解决中小企业营销业务方面需求的一体化解决方案。中小企业对于CRM系统的需求实际是从客户资料管理、销售管理一直延伸到企业日常经营的各个方面，不再局限于原有范围，而应该是一个贯穿企业内外，涉及市场、营销、客服、财务、人事、电子商务等方面业务的整合。
&&&&&& 真信SalesInfinity系统是构架在真信UtoSphere协同一体化平台之上，基于Portal技术架构的，一体化的、整合的、可随需应变的企业综合业务支持系统。基本功能包括客户管理、联系人管理、时间管理、潜在客户管理、销售管理、电话销售、营销管理、电话营销、客户服务等，有的软件还包括了呼叫中心、合作伙伴关系管理、商业智能、知识管理、电子商务等。下面看一下这些功能能为我们做些什么。
1.&&&&&& 客户管理。
&&&&&& 主要功能有：客户基本信息；与此客户相关的基本活动和活动历史；联系人的选择；订单的输入和跟踪；建议书和销售合同的生成。
2.&&&&&& 联系人管理。
&&&&&& 主要作用包括：联系人概况的记录、存储和检索；跟踪同客户的联系，如时间、类型、简单的描述、任务等，并可以把相关的文件作为附件；客户的内部机构的设置概况。
3.&&&&&& 时间管理。
&&&&&& 主要功能有：日历；设计约会、活动计划，有冲突时，系统会提示；进行事件安排，如To-dos、约会、会议、电话、电子邮件、传真；备忘录；进行团队事件安排；查看团队中其它人的安排，以免发生冲突；把事件的安排通知相关的人；任务表；预告/提示；记事本；电子邮件；传真。
4.&&&&&& 潜在客户管理。
&&&&&& 主要功能包括：业务线索的记录、升级和分配；销售机会的升级和分配；潜在客户的跟踪；
5.&&&&&& 销售管理。
&&&&&& 主要功能包括：组织和浏览销售信息，如客户、业务描述、联系人、时间、销售阶段、业务额、可能结束时间等；产生各销售业务的阶段报告，并给出业务所处阶段、还需的时间、成功的可能性、历史销售状况评价等等信息；对销售业务给出战术、策略上的支持；对地域（省市、邮编、地区、行业、相关客户、联系人等）进行维护；把销售员归入某一地域并授权；地域的重新设置；根据利润、领域、优先级、时间、状态等标准，用户可定制关于将要进行的活动、业务、客户、联系人、约会等方面的报告；提供类似BBS的功能，用户可把销售秘诀贴在系统上，还可以进行某一方面销售技能的查询；销售费用管理；销售佣金管理。
6.&&&&&& 电话营销和电话销售。
&&&&&& 主要功能包括：电话本；生成电话列表，并把它们与客户、联系人和业务建立关联；把电话号码分配到销售员；记录电话细节，并安排回电；电话营销内容草稿；电话录音，同时给出书写器，用户可作记录；电话统计和报告；自动拨号。
7.&&&&&& 营销管理。
&&&&&& 主要功能包括：产品和价格配置器；在进行营销活动（如广告、邮件、研讨会、网站、展览会等）时，能获得预先定制的信息支持；把营销活动与业务、客户、联系人建立关联；显示任务完成进度；提供类似公告板的功能，可张贴、查找、更新营销资料，从而实现营销文件、分析报告等的共享；跟踪特定事件；安排新事件，如研讨会、会议等，并加入合同、客户和销售代表等信息；信函书写、批量邮件，并与合同、客户、联系人、业务等建立关联；邮件合并；生成标签和信封。
8.&&&&&& 客户服务。
&&&&&& 主要功能包括：服务项目的快速录入；服务项目的安排、调度和重新分配；事件的升级；搜索和跟踪与某一业务相关的事件；生成事件报告；服务协议和合同；订单管理和跟踪；问题及其解决方法的数据库。
9.&&&&&& 呼叫中心。
&&&&&& 主要功能包括：呼入呼出电话处理；互联网回呼；呼叫中心运行管理；软电话；电话转移；路由选择；报表统计分析；管理分析工具；通过传真、电话、电子邮件、打印机等自动进行资料发送；呼入呼出调度管理。
10.&& 合作伙伴关系管理。
&&&&&& 主要功能包括：对公司数据库信息设置存取权限，合作伙伴通过标准的Web浏览器以密码登录的方式对客户信息、公司数据库、与渠道活动相关的文档进行存取和更新；合作伙伴可以方便地存取与销售渠道有关的销售机会信息；合作伙伴通过浏览器使用销售管理工具和销售机会管理工具，如销售方法、销售流程等，并使用预定义的和自定义的报告；产品和价格配置器。
11.&& 知识管理。
&&&&&& 主要功能包括：在站点上显示个性化信息；把一些文件作为附件贴到联系人、客户、事件概况等上；文档管理；对竞争对手的Web站点进行监测，如果发现变化的话，会向用户报告；根据用户定义的关键词对Web站点的变化进行监视。
12.&& 商业智能。
&&&&&& 主要功能包括：预定义查询和报告；用户定制查询和报告；可看到查询和报告的SQL代码；以报告或图表形式查看潜在客户和业务可能带来的收入；通过预定义的图表工具进行潜在客户和业务的传递途径分析；将数据转移到第三方的预测和计划工具；柱状图和饼图工具；系统运行状态显示器；能力预警
13.&& 电子商务。
&&&&&& 主要功能包括：个性化界面、服务；网站内容管理；店面；订单和业务处理；销售空间拓展；客户自助服务；网站运行情况的分析和报告。
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梦开始的地方原本是一片湛蓝的海域,美丽而深邃,它敞开胸怀接受无数的水滴,但水滴却再也找不到自己了。。。
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历史上的今天
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一、判断题
1、只有大企业才需要实施客户关系管理。 （F ）
2、实施客户关系管理就是要购买一个CRM软件，并且在企业全面使用。 （F）
3、消费者是分层次的，不同层次的客户需要企业采取不同的客户策略，而客户可看成一个整体，并不需要进行严格区分。 （ F）
4、忠诚的客户来源于满意的客户，满意的客户不一定是忠诚的客户。 （ f）
5、向顾客传送超凡的价值无疑可以带来经营上的成功，因此只要实现“所有客户 100%的满意”就一定能为企业带来利润。 （ F） ',
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小小产品一小枚
产品经理就业特训营，专门为大学生和准备转型做产品的人量身定制，60天线下培训，包就业！
《漫谈CRM体系化建设》系列共分五篇，前四篇讨论了企业客户管理的基本业务问题，客户开发，留存，服务问题。本文是最后一篇，讨论CRM的应用架构设计，建设阶段与侧重点，以及部门合作等问题。
五、CRM体系化解决方案
1、标准CRM应用架构
通过对业务的逐步介绍，我们已经将CRM体系架构图的血肉填充完整，一幅清晰地CRM架构蓝图在我们眼前呈现。此时，读者应该对架构图中每个版块存在的价值和意义都有全面的认识和理解。
结合客户开发、维护、服务的业务分工与职责定位，以及软件架构设计的经典模式，整体CRM架构中包括以下几大块内容。
数据底层主要包括集团级别的数据仓库系统，数据集市，主数据。数据仓库对公司所有业务数据进行统一汇总处理，提供标准统计口径与计算维度，在数据仓库上层，针对不同业务部门诉求，定制对应的数据集市，数据集市相对灵活可变。数据底层还包括主数据管理，常见的主数据有商品主数据，客户主数据等。CRM关心的是客户主数据。
基础服务底层
在企业发展到一定阶段后，通常需要把具有共性的模块和功能单独剥离出来，进行服务化建设，以便给所有上层系统提供基础服务支持。这些基础服务，既包括业务型服务，例如EDM、SMS、Push、Pay，也包括纯技术底层，例如规则引擎，工作流引擎。基于这些基础服务，可以让上层系统更关心业务逻辑，而不关心底层的实现机制，从而提升开发效率和IT服务能力。此外，统一客户视图，实现形式为接口服务，或web服务，支持全集团所有业务系统调用，在架构图中作为基础底层服务，绘制在基础服务底层右侧。
业务支持板块
OCRM、销售管理后台、业务支持、CallCenter都是直接支持业务运转的系统或平台，主要聚焦客户开发和客户服务环节的业务动作。其中以OCRM和CallCenter最为重要，是支持销售人员和客服人员的核心系统。
客户建模与策略板块
客户建模和策略，是基于数据底层的上层应用，本身不具备业务属性，属于数据价值输出的范畴。其中，客户建模依赖于数据仓库或数据集市，推荐与策略依赖于客户建模和数据仓库或数据集市。在架构图中，我们在右侧从下往上分别绘制了数据底层，客户建模，推荐与策略，以体现其逻辑关联关系。
运营管理板块
运营管理板块包含了CMS、营销等内容。在纯线上开展业务的公司，没有销售团队，不需要OCRM系统，经常将CRM定义为管理后台中的一个子模块，承担客户分析和营销职责。在本文中，我们假定运营管理板块既支持线上业务前端，也要支持业务运营策略，通过营销策略实现客户留存。其中既包括手工营销模块，也包括自动化营销模块，也就是常说的Marketing CRM。
业务分析板块
我们将分析型ACRM绘制在最顶层，以便体现出它和业务操作、数据建模本身无关的特性。ACRM实际上也是公司的BI系统。不论是ACRM系统，或者BI系统，都需要结合数据仓库和数据集市来建设。数据底层定义指标口径和纬度，BI提供不同主题或分析视角的数据呈现。有些观点认为ACRM包括了客户分析和营销部分，但是本文认为ACRM仅同于BI。其实怎么定义和划分都无所谓，关键是要清晰理解认识不同产品线的职责和定位。但我更推崇ACRM的定义就是BI，这样便于理解和管理。
关于系统应用架构设计的相关话题，请参考作者的另一篇文章。
2、CRM建设的几个阶段
在实施CRM项目前，首先要做出最基本的判断，业务当前的发展阶段，是否需要CRM系统？如果业务体量很小，业务人员很少，业务流程非常简单，建设系统对业务帮助或价值不大，完全没有必要做系统，不能为了上系统而上系统。
常见的商业，在业务发展上，可以划分为业务试错、精细运营、智慧管理三个阶段，每个阶段都有自己的侧重点，对CRM建设有着不同的要求。CRM的体系化建设，不可能一步到位，要结合业务发展的情况，逐步演变完善。
另外需要注意的是，三个阶段的划分标准，只是一个参考，实际执行中，系统建设的优先级和实施顺序，需要根据实际业务情况做出调整。
阶段1：业务试错
业务特点：业务刚开展的阶段，企业对业务管理的流程、制度、规范，甚至商业模式本身都不能完全确定，需要在摸索中逐步完善。针对互联网企业的特点，融资后需要大规模部署开展业务，版图扩张快，业务变化快，管理粗放混乱，都是常见的现象。
CRM的建设重点：提供初步、基本的管理运营体系支持，特别重视多层级组织结构的功能开发，以及销售过程管理的实现，前者可以应对该阶段必然会发生的频繁的组织结构、团队结构变化调整，后者可以保证在初期粗放的管理模式下尽可能掌控销售团队，避免管理失控。
CRM的建设要点：此阶段不能太在意系统架构的合理性，而要重点支持多变的业务。如果过分强调架构合理性，导致工期变慢，很可能功能还没上线，业务已经关停。另外还要合理评估需求，可以线下处理的工作，尽量线下处理，不要一上来就改系统，原因很简单，极有可能功能上线之际，业务已经停止。从CRM角度来讲，系统永远不是限制业务发展的阻力，牛逼的团队用Excel也能做好业务。CRM可以帮助业务发展的更好，但不能决定业务是否成功。
此阶段CRM重点关注的功能如下图，基本上实现了业务系统化管理的最基本功能模块要求，重点支持业务快速试错与扩张。
阶段2：精细运营
业务特点：核心业务形态、管理模式、经营方式基本确定，扩张阶段结束，增长速度放缓，业务发展稳定。此阶段需要企业开始提升内功，进一步规范管理，提升人效，降低成本，控制风险。
CRM的建设重点：基本功能模块基本搭建完毕，架构体系初步成型，加强精细化运营管理以及风险控制方面的建设，针对业务流程，通过系统将管理过程标准化，规范化，数据化；针对营销工作，通过进一步的客户细分与营销策略设计，实现具备业务价值的自动营销策略与任务推送策略，协助销售团队识别机会、问题、风险，对各个生命周期阶段的客户提供差异化的刺激、唤醒策略，对不同贡献度的客户实现差异化的服务、跟进策略。
CRM的建设要点：架构设计合理化，对部分功能模块进行服务化改造升级。加强客户建模、客户分析的资源投入，通过对客户的精细分析，实现精细化的运营管理。
此阶段CRM重点关注的功能如下图，可以看到更多是在客户分析建模，以及策略方面投入加大。
阶段3：智慧管理
业务特点：业务成熟稳定，成为公司的现金牛业务。业务增长乏力，增长遇到瓶颈，需要寻找新的增长点。管理模式、经营模式、运营模式成熟，科学化管理代替了人治，即便高层人员放手不管，业务也能自发良性运转。此时业务需要更加有效地控制成本，提升人效，寻找并尝试其他增长机会，通过系统辅助甚至进行决策和工作安排。
CRM的建设重点：系统架构已经完善，成型。加强行业分析、竞对分析，给公司业务探索提供决策支持；加强异常分析，对公司稳定的经营中出现的异常进行感知捕获；加强任务管理中心建设，将系统变成业务指挥的自动化控制中心，通过系统来发现问题，识别问题，触发方案，推送方案，指挥业务人员执行方案；让CRM系统变成管理人员地自动化管理指挥中心，从而进一步提升经营效率。
CRM的建设要点：将系统建设成自动化的管理指挥决策大脑，是一个不小的挑战，要拿捏好给计算机赋权的“度”，要设计好人干预和控制的“度”，什么情况下，什么事情，可以由计算机决策安排，或需要由人来检查确认。还要考虑总部和分公司管辖关系问题，是总部强，指挥分公司，还是总部弱，分公司自主决策，这都决定了系统作为指挥中枢，是总部级别的中枢，还是分公司级别的中枢。
此阶段CRM重点关注的功能如下图。重点加强任务管理中心的建设，以及对行业、竞对的数据搜集与分析。
上图中实线部分表示CRM在三个阶段中重点关注的功能，虚线部分需要结合实际业务情况判断是否需要实现，在什么阶段实现。
3、产品线的分工与协作
CRM是一套庞大的体系，从系统层面包含了数据仓库，主数据，基础服务，业务系统，数据挖掘与策略等板块。在大多数公司，这些板块通常属于不同团队负责管理，如下图。
绿色：业务运营产品部。CRM团队常作为业务运营产品团队管理，职责范围包括OCRM，管理后台，CallCenter，工单等。
橘色：基础架构部。大型企业会把基础服务底层或上层公共服务单独设立一个团队统一管理。
蓝色：数据部。底层数据仓库和部分数据集市，由专门的数据团队管理。多数时候数据团队还要负责公司的BI系统。
粉色：C端产品部。大多数时候，CMS、卡券都属于C端团队的业务端管理范畴，直接配合C端团队以及C端对应的线上运营团队。
黄色：风控团队。风控团队一般和业务运营团队分开管理，作为集团层面的风控团队统一管理建设，管控各条业务线的经营管理风险，这样做的原因是因为不论集团有多少条业务线，客户都是针对集团整体的服务对象，围绕客户的风险管理必须具备单条业务线之上的管理权限。
灰色：比较模糊的地带，隶属关系每个公司的情况不一样，我们分别进行阐述。
ACRM：此处我们理解成公司的BI。一般公司会安排数据仓库和BI同属一个团队管理，CRM可以有自己的数据集市和针对销售业务线的小型报表系统。但有些线下业务模式很重的公司，可能会将CRM团队的报表系统和高管使用的BI系统分开建设，并列于同等重要的地位。
营销板块：包括优惠券管理，营销管理，自动营销。线上模式为主的公司，营销板块常属于CRM范畴，由狭义的CRM团队负责。如果线上线下营销和销售同等重要，则营销板块可能属于大CRM团队直接管理，给C端线上业务提供支持。
客户数据与主数据：客户数据与主数据最早设计时可能由交易系统团队管理，或交易系统附属的CRM板块管理，随着业务和架构的发展，可能会移交给数据团队管理。
积分与会员：线上业务重的公司，会员和积分经常由C端团队建设管理。线下业务重的公司，可能由大CRM团队管理。
客户建模、策略：这部分职责很难界定。线上业务需要建模和策略，线下业务也需要建模和策略。比较常见的安排是两边团队都有建模和策略团队，共享数据底层和部分模型与策略。虽然在一定程度上会造成一些重复性建设，但却可以让两边业务各自快速推进。需要明确的是，一些针对企业公用的客户模型，必须由确定的团队负责，不允许出现多头建设的现象。
可以看出，从企业的视角来看，CRM是一套体系化的方案与系统部署，具体落地时，其中很多版块会隶属于不同的团队负责。要根据业务和系统边界，做好团队分工与部署，避免团队之间的资源冲突或管理冲突，也要给每个团队提供足够的发挥空间，让优秀的团队脱颖而出。
4、业务部门合作问题
在纯虚拟经济的互联网公司，产品团队代表了业务部门，对业绩负责。产品团队拥有决策权，同时也要承担业绩压力。系统如何做，怎么做，都由产品部门决定。现如今的互联网公司，已经深度参与到了实体经济的业务，线下团队和业务部门越来越越重要，更多的时候，由业务部门承担业绩和压力，拥有决策权。
例如，IM产品，工具类产品，或小平台类产品，公司的CEO或业务条线总经理常常出身于产品经理，运营和销售向PM汇报，这是因为公司盈利的核心在于软件产品本身建设的好坏。但是如今很多互联网公司已不是虚拟经济形态，和实体经济深度结合，业务模式变得越来越重，很多时候商业上的成败不是基于C端产品的好坏，而在于业务后端是否强大。业务团队拥有很强的话语权，很多时候可以指挥产品技术团队的工作，尤其是深度参与影响后端系统建设，这都是很正常的现象。
产品团队，主要指后端系统的产品团队，如何与业务团队配合工作，是每一个产品经理都需要深入思考的问题。
总体来讲，大家的利益和诉求一致，都是为了公司的经营发展。但很多时候，两方的实现思路和解决方案却经常出现分歧。业务部门对业务更熟悉，但不懂系统设计，喜欢既提出需求，又给出实现方案。产品部门，思维严谨，更擅长系统设计，总是很反感业务部门出尔反尔，考虑问题不够全面深入，干预自己的方案设计。
产品部门如何与业务部门形成良好的合作关系？首先，产品经理要非常懂业务，要经常深入一线，如果不懂业务，和业务部门平等对话的前提就不存在。其次，要懂系统解决方案，知道系统该怎么配合业务。对于业务部门提出的需求也罢，方案也罢，要给出实事求是的合理分析，对于不合理的诉求，一方面做出明确拒绝，另一方面要给出替代性的解决方案，说服业务部门认可接受。最后，要学会处理人际关系，要像一个优秀销售一样经营自己，既有业务能力，又善于与人打交道，才能和业务部门和谐相处，拒绝不合理的方案，探讨合理的方案，最终会得到业务部门的尊重与认可。
作为CRM产品经理，既要懂业务，也要懂系统，还要会做人，这三点缺一不可。缺少了任何一点，就会沦陷为业务执行的工具，而不能引导业务，实现自我价值。
至此，我们已经探讨了CRM体系建设方方面面的话题。CRM建设，不仅仅是系统建设问题，更是业务体系设计问题。只有两者很好的结合，才能真正产生价值。
希望读者通过阅读，能够形成CRM体系的基本知识框架，当知识框架形成后，根据实际的工作经历，坚持学习总结，逐步丰富框架中的细节，持续更新自己的知识体系，最后形成自己的知识框架。
希望文章对大家有所帮助。
作者：杨堃（微信号公众号goYangKun），9年互联网研发、产品设计经验，曾就职于传统外资保险公司，百度，现就职于美菜网。
本文由 @杨堃 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。
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