“用工荒，就业难”？别怕，即派来了！
用工就业需求与日俱增的互联网时代，网络招聘市场越来越庞大，但“用工荒，就业难”的问题却并没有因此而得到大幅度的缓解，当下所有传统的招聘渠道服务模式几乎大同小异，企业须先付费再享受服务，却不保障招聘效果。而求职者也只能盲目投递简历，难以找到满意的公司。企业与求职者的匹配度越来越低，这就导致了现在“企业招不到人，求职者找不到工作”的尴尬局面，而招聘市场如要长足发展，必须打破这种传统招聘模式的弊端，寻找新的突破口。 即派凭借科锐国际千万级人才数据库支撑、专业的顾问访寻团队和强大的访寻招聘能力，创新性地被打造成为国内领先的“互联网+灵活用工”平台，提供中低端职能性岗位的招聘，外包等一站式服务，实力解决企业和求职者的招聘、求职问题，为招聘市场带来了一股新生力量。为解决企业招聘旺季、新项目、员工怀孕短期替补及编制紧等带来的不同人才短缺问题，即派根据企业实际情况，依靠科锐国际千万人才库储备和团队优秀的寻访能力贴心定制人性化的中长期、短期招聘和人员外包服务，主要包含人员招聘、员工管理、薪酬计算及发放、社保缴纳和劳动风险管理等一站式服务；此外，为解决企业弹性用工需求，降低企业用工风险和管理成本，进一步提供工作效率，即派还提供“离岸”式招聘服务，远程为企业提供候选人访寻推荐、面试协调安排、电话结构面试、薪酬谈判、招聘渠道维护、企业人才数据库盘活等招聘相关工作，“即约即面、即约即派”，交付速度快，第一时间解决企业的用人需求问题，在提高企业招聘效率的同时节省企业的人力物力。而企业招聘问题的解决自然也就为求职者带来了机会，两者相辅相成。即派的千万人才储备库即是千万求职者，只要你有能力是人才，即派就能根据你的实际情况和具体需求，为你提供专业的职业规划和展示平台以及面试安排，薪酬谈判，就职手续等全方位贴心服务，即约即面，最快24小时面试，7个工作日到岗，助你致胜职场！总而言之，无论你是“用工荒”的企业还是“就业难”的求职者，即派都会是个不错的选择！
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责任编辑：杨思思 TS002灵活用工或将爆发 即派成为企业和求职者青睐之选_凤凰资讯
灵活用工或将爆发 即派成为企业和求职者青睐之选
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随着市场经济的迅猛发展，人力资源的巨大价值正受到越来越多企业的重视。一个正常运行的社会，离不开自然资源、社会资源还有人力资源。有社会学家认为，人力资源是前述两种资源发展的关键，没有人力资源，前两者资源的存在将毫无价值。可以说，人力资源是社会不断向前发展的助推器。
原标题：灵活用工或将爆发 即派成为企业和求职者青睐之选随着市场经济的迅猛发展，人力资源的巨大价值正受到越来越多企业的重视。一个正常运行的社会，离不开自然资源、社会资源还有人力资源。有社会学家认为，人力资源是前述两种资源发展的关键，没有人力资源，前两者资源的存在将毫无价值。可以说，人力资源是社会不断向前发展的助推器。
近几年来，人力资源行业不断试水新的发展机制，在信息时代探索更有利于企业和求职者的人力资源发展模式。除了老牌的智联招聘、猎聘网、前程无忧、海德思哲、科锐国际等人力资源服务商之外，各类综合或垂直招聘平台每年都在涌现。然而招聘效率以及招聘有效性、稳定性却并未得到长足的增长，这其中的矛盾何在？
（企业人力资源需求）
专家认为，这其中的矛盾，主要在于企业需求信息和人力资源信息的不匹配。如今80、90后成为职业市场中的主导角色，他们更加追求个性，对职业的要求也不仅仅是赚得一份工资。而企业在用人需求上除了长期的劳动力之外，还需要一些短期的替代者，例如女员工三期的问题、项目工作量增加、淡旺季用工需求增加的情况，这种短期用工需求并不值得企业花费大把的时间、精力去招聘市场中寻求资源，这一点，专家认为源于美国和日本的“灵活用工”模式就能满足。
灵活用工目前在我国的发展也呈现飞速增长的趋势。灵活用工是人才派遣服务领域的成长型产品，它由派遣公司承担全方位的法定雇主责任，在派遣人数确定、派遣周期、派遣人才的筛选方面都非常灵活。但灵活用工和传统的劳务派遣有本质区别。在灵活用工中，派遣公司承担了员工招聘、管理和后续职业生涯规划的责任。不仅为企业降低了人力资源成本、转移和降低了用工风险，而且也为员工提供了更优质、更有保障的发展平台。
灵活用工对于政府、雇员、雇主三方都带来价值。对于政府而言，灵活用工能够降低失业率，有利于社会和谐；对于雇员本身来说，他能迅速找到工作，同时还有时间完成工作之外的其它规划，甚至一边工作一边休息，这在传统的用人方式中是难以实现的；对于雇主来说，灵活用工的方式能快速响应业务需求、提高运营效率，并为企业提供潜在人才选拔。由此，灵活用工将在未来成为更多雇员、雇主的新选择。
目前，灵活用工在我国尚处于发展的初级阶段，运营并不成熟，只有少数走在市场前沿的人力资源企业做到了完善的灵活用工机制。科锐国际就是这方面的佼佼者，旗下的即派“互联网+灵活用工”品牌，就是国内灵活用工方面探索的成功案例。
作为灵活用工领域的成功示范，便捷性和可靠性是即派业务的核心优势。即派通过专业的访寻团队，建立数据庞大的灵活用工人才库，快速解决企业的短期、临时用人难题。由资深的专业顾问制定职业发展规划，帮助求职者找到最理想的工作。
即派诞生于互联网时代，具备了信息传播快、信息处理能力强的特点，同时它继承了传统人力资源行业经验和人才库优势，使得业务流程在线上和线下相辅相成，保持高效稳定运作。即派网中所有在头像处有“即”字标识的候选人一周内可以随时面试，最快24小时面试，3个工作日到岗。正是抓住企业紧急用人需求这一突破口，即派才真正改善了用人需求信息和求职信息不匹配的现状。
灵活用工经历了在美国和日本多年的发展，已经具备了一套完善的发展理论和模式，且在使用中已证明了其对于社会发展的长远利益。相信在我国，将互联网和传统人力资源的优势相结合，将国际化和本土化的特点相融合的灵活用工，将会开启人力资源发展的全新景象。
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企业危机管理
企业危机管理教材畅铁民（主编），企业危机管理， 科学出版社，2004周永生，现代企业危机管理， 复旦大学出版社，2007课程概述? ? ??? ? ?第一章 概述 第二章 危机管理原则与程序 第三章 企业危机症状、特征与理论解释 第四章 危机应对系统（预警、预控、处理、 总结和恢复五大子系统） 第五章 危机沟通 第六章 企业危机公关 第七章 危机情境中的媒体沟通做为管理者，最重要的是 理解所面对的现状，而不是将 现状想像成自己所期待的状态。请问：现在企业经营比以前 好做还是难做?为什么？当今商业环境发生着深刻的变化商业生态审视? ? ? ? ? ? ?世界动荡 社会紧张 资源稀缺 成本攀升 竞争惨烈 资本乱像 优势脆弱新商业生态 ? 市场碎化 ? 顾客强势 ? 股东难伺 ? 监管严厉 ? 责任加码 ? 人才缺失 ? 前景迷茫世界动荡????华尔街――欧债――全球性金融危机――不确定性 地区利益冲突： 中美、中日、南海问题 过去美国的经济学家有个常识性观点：将一种风险 分到多个人头上，风险就会弱化，将一种商业风险 分到全世界，风险就等于零。事实证明这是错误的。 蝴蝶效应（ The Butterfly Effect）美国气象学家爱德 华〃罗伦兹，1963年在一篇提交纽约科学院的论文 中指出：一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴 蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后在美国德克 萨斯引起一场龙卷风。在一个动力系统中，初始条 件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连 锁反应社会紧张??? ? ? ? ? ? ? ? ?政治体制（政府威信、政策效力下降） 利益冲突（中央与地方、政府与民众、央企与民企、穷人与富 人） 权贵资本主义（阶层分裂、固化） 产能过剩、经济减速、 通胀压力 社会保障、就业、医疗、教育问题 社会信用体系脆弱 、社会道德下降 法制建设、司法问题（腐败现象） 城市病：房价、堵车（北京：全世界最赌的城市） 老龄化社会 公民意识、自我本性、财富欲望 暴力泄愤、群体性事件（社会治安、上访、罢工）?系统性紊乱、非经济因素对经济发展的影响资源稀缺? ? ?资源有限，欲望无限 资源短缺，消耗无度 环境资源破坏，高能耗，高污染中国600多个城市，400多个缺水，其中100多个严重缺水 且过半数城市地下水质量较差极差成本攀升? ???原材料价格上涨 劳动力成本上涨（富士 康机器人上岗） 社会成本、经营成本增 加 通胀威胁竞争惨烈? ? ?机会――战略 产品――品牌 价格――价值 技术――创新 人才――文化 资产――资本 服务――声誉 既比硬实力，又比软实力全球化、国际化――商战无疆 对手太多、手段太狠（恶意竞争、暴力营销） 竞争升格资本乱像? ? ???金融疯狂 银行“野蛮生长” 民企缺“粮” 全民高利贷 股市变态中国股民哀叹： 买了浦发，白了头发； 买了太保，三餐不保； 买了人寿，越来越瘦； 买了平安，彻夜难安； 买了工商，全身是伤； 买了基金，天天抽筋； 买了石油，锅里没油； 买了石化，直接火化 ！优势脆弱? ??领先不易、“江山”难保 40%-60%的品牌在上市的第一年即遭失败， 在过去的25年中，61%的领导品牌已被竞 争对手取代。从1990年至今，将近50%的 世界500强企业从榜单上消失。 《世界是平的》一书指示：在这个日益扁 平的世界里，企业得到的优势和失去优势 之间的时间差越来越短。市场碎化市场太拥挤： 竞争激烈、品牌繁多、产能过剩 非强者不能生存 ? 市场碎片化： 文化多元、个性需求、市场细分 未来没有“大众产品”?顾客强势? ? ???消费者维护意识全面觉醒 批判精神、否定思维 维权手段先进 外援强大（媒体、律师、NGO、意见领袖） 我不是一个人在战斗股东难伺? ?股东多元、诉求不一 投资与投机国美电器&美国电器 因为不了解而合作、因为太了解而分手监管严厉? ? ???政府监管、 新法频出 、惩罚严厉 媒体守望 NGO、行业组织、意见领袖关注 网民群体、公众围观 企业无处隐身责任加码企业公民 社会义务(Social Obligation)?社会响应(Social Responsiveness) ? 企业不仅为股东创造利润，要在对市场化的资 源配Z和消耗使用中，对顾客、员工、投资者 等自然和社会主体采取更为主动负责的态度， 在环境保护、社区服务和社会福利事业参与等 方面更多地承担责任和义务。人才缺失? ? ??优秀人才缺 流动+流失 员工在职业决策中更加自我，导致对雇主 的忠诚度降低；平衡工作与生活的愿望加 大；流动性增加。 最近调查显示：高层职业经理人流动意向 提高。(万科1/4高管流失)前景迷茫? ? ????激情――浮躁――焦虑 忙――盲――茫 做强、做大的信仰缺失 移民成潮 不谈幸福感、只有不安 全感 顶得下来去医院、顶不 下来去跳楼新商业生态下， 企业挑战多、经营风险大 稍有不慎、危机临身近年来企业危机案例?三鹿奶粉――三聚氢氨事件 ?国美电器――黄光裕事件 ?农夫山泉――“砒霜门”事件 ?丰田汽车――召回门事件 ?广本、丰田――罢工事件 ?富士康――跳楼事件 ?惠普电脑――黑屏事件 ?美的――紫砂煲事件 ?东星航空――兰世立入狱 ?太子奶――非法集资事件 ?中国石化――大连泄油事件 ?紫金矿业――污染事件 ?河南航空――坠机事件 ?霸王集团――“二恶烷”事件 ?圣元奶粉――性早熟事件 ?金浩茶油――致癌物事件 ?雪花啤酒――恶性竞争被罚 ?国美黄光裕PK陈晓控制权案 ?蒙牛――陷害门事件 ?家乐福――价格门事件 ?阿里巴巴――辞职门事件 ?锦湖轮胎――质量门事件?双汇――“瘦肉精”事件 ?真功夫――家族之斗 ?中石化――广东高介酒事件 ?中海油、康菲公司――溢油事 件 ?哈药――排污事件 ?奥的斯电梯――北京逆行事件 ?达芬奇家具――假洋品牌事件 ?雨润、雀巢质量事件 ?味千拉面、海底捞――骨头汤 事件 ?永和等豆浆事件 ?中粮、冠生园“假蜂蜜”事件 ?7 ? 23动车事件 ?无锡尚德――诈捐门事件 ?众多商家“假血燕”事件 ?耐克虚假宣传 ?哈药六厂等“纯净水”事件 ?俏江南“回锅油”事件 ?沃尔玛重庆售假事件 ?Gucci古驰员工事件 ?淘宝商城冲突事件 ?强生婴儿奶粉事件什么叫做企业的成功？?经九死一生还能好好地活着，这才算是真正的 成功。 ――华为任正非 如果我们要判断一家企业是否是一个稳定和成 熟的企业，首先要观察的是，它在过去的两到 三次经济危机、行业危机中的表现如何，它是 怎样渡过成长期中必定会遭遇到的陷阱和危机 的。 ――吴晓波《大败局》序言?第一章 概述1.1 危机概述 1.1.1 危机定义 ? 危机（英文为Crisis），从中文字面意义上来 看，“危”是危险。这里的危险，有不幸、威 胁、灾难的含义；“机”是机会，而机会不是 指能获得更多的利益，只是指可以减少危机爆 发的可能性和不利后果。 ? 目前，关于危机尚未有一个权威的、统一的定 义，我们就国内外的几种观点进行讨论。第一章 概述国外学者的观点 1.罗森塔尔（Rosenthal ）和皮内泊格（Pijnenburg） 危机是指具有严重威胁、不确定性和有危机感的情景。 2.日本企业危机协会会长龙泽正雄认为，危机有五种内涵，分别是： （1）事故。 （2）事故发生（损失）的不确定性。 （3）事故发生（损失）的可能性。 （4）危险性的结合。 （5）预期和结果的变动。 其中，以“危机即事故发生的可能性”来描述危机最为恰当。 3.福斯特 （Foster） 危机有四个显著特征： （1）急需快速做出决策。 （2）严重缺乏必要的训练有素的员工。 （3）缺乏物质资源。 （4）缺乏时间。?第一章 概述4.巴顿 （Barton） 危机是会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件， 这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、 资产和声誉造成巨大的损害。 5.英国危机管理专家迈克尔〃里杰斯特的定义 一种能够使企业成为普遍的和潜在不适宜的关注的承 受者的事件，这种关注来自于国际和国内媒体以及其 他群体，例如消费者、股东、雇员及其家庭、政治家、 工会会员以及由于一种或多种原因而对环境保护组织 的活动有着天然兴趣的环境保护主义者 6.米特罗夫 （Mitroff）对于危机的界定 危机是一个实际威胁或潜在威胁到组织整体的事件。第一章 概述国内学者观点 1.危机 ：通常指在决策者的核心价值观受到严重威胁 或挑战、有关信息很不充分，事态发展具有高度不 确定性和需要迅捷决策等等不利情景的汇聚。 2.危机是指事物由于量变的积累，导致事物内在矛盾 的激化，事物即将发生质变和质变已经发生但是未 稳定的状态，这种质变给组织或个人带来了严重的 损害，为防止组织质变的发生或减少质变所带来的 损害，需要在时间紧迫、人财物资源缺乏和信息不 充分的情况下立即进行决策和行动。 3.从公共关系的角度看：危机是企业与消费者、新闻 媒体、政府等公众之间因为某种非常因素引发的企 业声誉、形象和发展造成不良影响的非常状态。?第一章 概述把以上学者对危机的定义归纳起来，有以 下几方面的共同内涵： （1）危机是不正常的突发事件（以及由突发 而带来的惊异） （2）威胁到企业的基本价值或主要发展目标。 （3）对企业家以及员工心理震撼大 （4）必须在时间紧迫，人力、财力、物力资 源缺乏和信息不充分的情况下，灵活、机 敏的进行决策和处理 （5）处理结果会极大地影响企业的生存与发 展?第一章 概述?严重威胁的、需要在时间紧迫、信息不充分的情势下机敏决策和快速处Z的 重大事件。 （1）所谓情势 （情景）是指反映事件或环境的目前状况和发展态势。决策情势 主要反映决策条件、所面临的决策环境等系列要素。 （2）企业利益相关者是指和特定企业有各种各样利益关系、彼此存在利益互动 的团体、组织和个人。一般包括企业内部员工、顾客、股东以及其他投资者、 各种合作伙伴（供应商、经销商以及各类市场中介组织）、所在社区、政府 部门、社会公益组织、新闻媒体、其他社会公众等组织和个人。 危机涉及不同的组织和个人，从利益得失的角度来看，可将利益相关者分为： ①受害者（包括潜在受害者）。 ②责任人。是指造成危机发生的企业整体、企业员工和企业外部责任者。 ③决策者。主要是指对危机管理承担责任的企业管理人员，通常由企业最高管理 者承担决策者角色。 ④监督者。是各类监督企业处理危机、承担责任情况的社会机构，主要有政府部 门、新闻媒体和社会公益组织和个人。 ⑤执行组织或个人。是根据企业管理阶层授权进行危机管理活动的企业内部机构 或个人，最常见的执行组织是企业危机管理小组，由企业内部相关管理者组 成。企业危机――是指发展态势不确定的、对企业全局以及利益相关者的利益有第一章 概述1.1.2企业危机特征第一章 概述1.1.3 危机对企业的影响?危机对企业整体战略和竞争战略的影响 1.对企业整体战略的影响 （1）影响企业战略环节的协调性和持续运作性，将阻碍 企业战略使命的顺利实现，甚至导致企业破产。如：凡 世通公司，因为轮胎频频爆炸而终被日本普利斯通公司 吞并。 （2）危机可能使企业花费巨大代价重新配制资源和被迫 进行经营领域变革。如：爱立信因某配件供应链中断被 迫停止手机生产业务就属于此类危机的牺牲品。 （3）对企业整体战略的分析和选择可能产生影响，有些 危机迫使企业放弃发展战略而选择了稳定战略，甚至防 御战略和转移战略。第一章 概述1.1.3 危机对企业的影响危机对企业整体战略和竞争战略的影响 2.对竞争战略的影响 （1）造成核心竞争力的减退或消失。 （2）竞争优势难以持续。 （3）可能迫使企业采取最不具有竞争优势的 “中庸战略”。?第一章 概述1.1.3 危机对企业的影响?危机对企业整体战略和竞争战略的影响 3.对企业战略环境的影响 企业危机可能导致的环境变化是： （1）可能导致政府调整现行政策、法规，加大对企业经营各方面的监督。 如：美国各大公司的财务丑闻导致美国政府加大了对上市公司的财务 监督和对有关责任者的严厉制裁。 （2）企业危机对自然环境的破坏，导致其他社会活动者和公益组织加强 对企业经营活动的监督，无形中加大了企业经营压力。 （3）从产业环境来看，企业遇到危机时，行业新加入者、现有竞争者、 替代产品、供应商和购买者会作出相应的反应，从而产生新的产业竞 争格局。例如：中美史克公司的感冒药品“康泰克”因为含有“PPA” 成分而被政府勒令停产，导致市场被蚕食。 （4）危机会影响企业利益相关者的权益，产生新的、甚至恶化的公司 利益相关者环境。例如：造成顾客忠诚度下降、经销商退货、银行信 用等级下降、骨干员工流失等。第一章 概述1.1.3 危机对企业的影响?危机对企业整体战略和竞争战略的影响 3.对企业职能战略的影响（1）危机会使企业声誉受到伤害。 危机发生后，如果企业应对不当，各种危机信息会在很短时间 内“淹没企业”，不及时和各个利益相关者沟通，消除危机的 影响，就必然损害企业的声誉和形象。例如：三株的消费者官 司。 （2）危机损害企业信用。 企业危机发生后，往往造成企业在市场营销、采购、银行资金 信贷等方面出现信用真空，导致企业各个方面经营成本和费用 加大，甚至出现难以支付供方贷款和拖欠银行贷款、员工工资、 股东收益等恶性信用记录，造成企业进一步地降低信用度。例 如安然、世通、施乐等著名跨国公司的会计信息作假，虚增利 润而导致企业崩溃。第一章 概述1.1.3 危机对企业的影响?危机对企业整体战略和竞争战略的影响 3.对企业职能战略的影响（3）危机使企业销售额下降。 企业危机的出现，势必导致企业声誉受损，造成顾客、经销商 的恐惧和不信任，从而造成销售额的迅速下降。 （4）危机使企业利润减少，经营状况恶化。 （5）危机使企业员工士气下降。 （6）危机使企业的产品结构发生变动。 危机往往使企业失去市场，或者为维持市场占有率付出代价。 最典型的例子就是爱立信因为供应链中断造成的危机而停止手 机生产，从世界三大手机厂商中退出。 （7）对管理阶层的不利影响。 最常见的就是严重危机往往导致企业总裁辞职，甚至被起诉。第一章 概述1.1.3 危机对企业的影响?危机对企业有利的影响 “危机效用论”由日本学者户部良一、伊丹敬之等人提出。该 理论的基本观点是：企业本身蕴藏着解除企业危机的钥匙。 （1）通过危机发现潜在经营资源的效用。经营资源 ―― 是指企业经营活动中一切可利用的看得见的资源和 看不见的资源。危机给予了经营者发掘企业资源边界的机会。 （2）企业危机可带来新的企业核心技术积累的效用。 危机效用论认为企业不必担忧为摆脱产业成熟化投资的风险，事 后所得能弥补事前的损失，企业能得到意外的副产品 ―― 新的核 心技术积累。 （3）通过危机可带来企业人才培养方面的效用。 企业经营危机是企业一个学习机会，通过危机这一战略学习时期， 提高企业员工的认知水平，有可能带来下一阶段的成功和飞跃。 （4）危机带来企业员工心理能量和矢量方向一致的效用。第一章 概述1.1.4 危机的成因??“外袭” 即由不可抗拒的“外力”造成。是 指由于国内外经济政治环境的变化、 企业所属行业的变迁以及各种自然 灾害或其他突发性风险事件的发生 等企业不可控因素的出现而造成的 企业危机。 危机内生性 “内生” 即由企业自身的原因造成。企业风险 行为失控 企业内部 问题积生第一章 概述1.1.4 危机的成因1.企业公共关系危机 公共关系危机是指企业与社会公众之间因为某种因素引发 的具有危险性的非常状态，它是企业公共关系状态严重失 常的反映。包括一般性突发事件危机和重大突发事件危机。 对企业的影响： ①导致企业与公众关系迅速恶化，使企业正常生产经营活 动受到影响。 ②严重的公关危机损害企业形象，降低企业知名度和美誉 度，甚至导致企业破产。案例：“碧绿液”矿泉水危机 法国“碧绿液”矿泉水在进入美国市场时，美国食品及药物管 理局(FDA)对其抽样检查发现，一些矿泉水中含有致癌物质苯。检查 结果出来之后，一时间各大媒体对此大肆宣染。公司没有对此进行辩 解，而是经过认真调查，通过权威机构的认定，公布事故发生的原因 是人为技术事故，而非水源被污染，同时宣布收回全部产品并就地销 毁，并马上改进技术装备，提高滤水能力，以此赢得公众信任，这为 公司再塑形象、重整旗鼓扫除了障碍。进而公司请美国当红著名影星 做形象代言人，很快在美国打开了销路。第一章 概述1.1.4 危机的成因2.企业营销危机 指由于经营观念落后、营销战略失误、市场调查和预测错 误等内部人为原因，导致产品市场占有率不断下降甚至全 部丧失，或者由于营销活动不善，导致企业利润不足以弥 补成本而造成的危机。 例如：秦池酒业的昙花一现?亏损―打开东北三省（1000元制作费 50万广告费）―销售额从 200万提升至3000万 1994年销售额超过1亿 在东北、西北和华北 地区实施滚动销售，占据了半个中国市场―1995年cctv标王（ 6666万）需来年4亿产值，1996年，秦池酒厂实现销售收入9． 5亿元，1996年底，秦池的罐装生产线从两年前的5条增加到47 条―1996年蝉联标王（3.2亿）―1997年1月，北京《经济参考 报》的一则关于“秦池酒是用川酒勾兑”的系列新闻报道在国内 被无数家报纸杂志转载，当年，秦池的销售收入比上年减少3亿 元―1997年3月末，“瓶盖危机”终结秦池。4月的销售收入为惯性销售1个亿，5～12月的销售收入则几乎为零。第一章 概述1.1.4 危机的成因3.企业人力资源危机 指企业在人才竞争和人力资源管理中面临的危机。 主要表现： （1）人才竞争危机 （2）人力资源管理危机。人才结构危机、选拔 和 培养危机、人才招聘危机、骨干人才跳槽危机。第一章 概述1.1.4 危机的成因4.企业信用和财务危机 （1）企业信用危机：企业在信用管理中的失败而产 生的危机。信用是建立在信任基础上的能力，是 不用立即付款就能得到资金、物资和服务的能力。 （2）财务危机：企业由于环境、政策、体制、管理、 技术、市场等方面的原因而出现资不抵债并进入 破产程序的危机。 例：“太子奶”的投资失误太子奶的投资失误???1997年，当时刚刚创立仅一年的太子奶，在央视的黄金时段广告招标 砸下8888万元，一举获得该年标王。而当时太子奶的总资产都达不到 这个竞标数额，年收入更是不足500万元。正是在这种近乎丧失理性的 行为中，太子奶的知名度迅速跃升，随之而来的是销量的一路狂奔。 2004年，太子奶集团高调宣布将斥资20亿元在湖南株洲、北京密云、 湖北黄冈和昆山新建四个生产基地，当时预计2005年6月建成投产，届 时年总产值可达300亿元。其中昆山太子奶基地，号称投入6亿巨资兴 建，建成后将是我国最大的活性乳酸菌发酵奶基地，年消耗生奶40万 吨，年生产乳酸菌发酵奶100万吨，年产值25亿元以上。如果建成，太 子奶一举锁定了国内乳酸菌奶饮料行业的龙头地位。 在收到英联、高盛、摩根士坦利三大国际风险投资7300万美元注资后 的3年内，如果太子奶集团业绩增长超过50%，就可降低对方股权；如 完不成30%的业绩增长，太子奶将会失去控股权。?太子奶的投资失误??太子奶的资产负债规模超乎寻常地庞大，同时，资产结构极其不合理。 太子奶大约80%为固定资产、20%为流动资产，这种资产结构在快消领 域极为不当。按太子奶历史上最好销售收入不到18个亿计算，仅需目 前三到四分之一左右的资产就能做到。 在得到投行注资和银行贷款后，太子奶继续扩张。对在八大生产基地投 产的耗资达33亿，仅仅靠5亿元的投资，如何能够启动这项巨大宏伟的 工程？因此，太子奶随之就出现了供血不足和资金断链的问题。2008 年10月初，李途纯对外正式承认资金短缺，德勤会计师事务所调查显 示：该公司欠银行贷款13亿元、经销商预付款3亿多元，另外还包括几 亿元的工程欠款和原材料欠款。2009年6月财务报告，太子奶的资产是 25亿元，总负债26亿元，已经“资不抵债”。三大投资银行以再注资 4.5亿元的承诺取得了李途纯所持有太子奶的66.9%的股权。??第一章 概述1.1.4 危机的成因5.企业创新危机 指企业创新动机的消退或者创新能力的衰弱。 其表现有三方面： （1）忽视新产品的市场需求和新技术的引进，死抱 老产品不放导致产品缺乏市场竞争能力。 （2）盲目进行创新。 （3）忽视顾客需求。第一章 概述1.1.4 危机的成因6.企业速度危机（企业发展战略危机） 指企业由于片面追求发展和扩张速度，盲目扩张、 盲目多元化而导致企业发展失衡的风险与危机。第一章 概述1.1.4 危机的警示?大企业会有大风险 小企业再大的事都是小事 大企业再小的事都是大事 大企业占有大资源、肩负大责任、易发大 冲突第一章 概述1.1.4 危机的警示?高增长、高利润带来高风险 很多组织并不是由于一开始就陷入危 机的，而是由于它们太长时间的持续 成功。――彼得〃德鲁克丰田事件：员工和组织结构的成长跟不上 企业过快的增长速度。 惠普事件：发展太快、服务体系跟不上。第一章 概述1.1.4 危机的警示 ? 新技术、规则、标准产生新风险第一章 概述1.2 危机管理本质 1.2.1 企业危机管理的含义?米特罗夫(Mitroff)和皮尔森(Pearson)的观点。 危机管理：收集、分析和传播信息是管理者的直接任务。危机发生的最初几 小时（或危机持续时间很长时的最初几天），管理者应同步采取的关键行动， 这些行动是：甄别事实，深度分析，控制损失，加强沟通。 ? 罗伯特? 希斯(Robert Heath) 危机管理包含对危机事前、事中、事后所有方面的管理。他认为有效的危机 管理需要做到：转移或缩小危机来源、范围和影响，提高危机管理的地位， 改进对危机冲击的反应管理，完善恢复管理以能迅速有效地减轻危机造成的 损害。 ? 格林(Green) 危机管理的一个重要特征是“事态已发展到无法控制的程度”一旦发生危机， 时间因素非常关键，减少损失将是主要任务。危机管理的任务是尽可能控制 事态，在危机事件中把损失控制在最小范围内，在事态失控后要争取重新控 制。 ? 龙泽正雄 危机管理是发现、确认、分析、评估和处理危机，同时在这一过程中，始终 要保持“如何以最少费用取得最大效果”为目标。 例：双汇瘦肉精“万人道歉会”第一章 概述1.2 危机管理本质 1.2.2 危机管理的本质?危机管理活动与一般管理职能、公共关系活动以及企业战略管理活动 之间的关系 1、危机管理活动既要按照危机自身发展过程（又称危机生命周期）， 采取防范、识别、处理、善后等管理活动和手段，又要按照一般管理 职能过程要求，从危机分析、计划、组织、指挥、领导、决策、沟通、 控制与监督等管理职能方面进行危机管理的职能体系构建。 2、危机管理实质上和企业公共关系活动、企业战略管理活动有千丝 万缕的关系。因为这三个方面的管理活动都涉及到企业整体与长远的 发展，对企业的生命周期都有相同或相似的理论研究交叉内容和实践 手段，核心目的都是围绕企业整体健康、长久发展的。 3、三者的不同之处在于：危机管理的重点是解决企业危机预防与化 解处理，目的是管理企业以及利益相关者的损害与损失问题。公共关 系管理主要是与公众沟通，焦点在于管理企业形象问题。战略管理强 调企业的发展问题，是高层次、整体性的企业管理活动，其焦点是解 决“企业是做什么的，怎样做”的问题。第一章 概述1.2 危机管理本质 1.2.2 危机管理的本质??危机管理重点在预防 危机管理的核心与关键，在于平衡各个利益相 关者的利益 企业一旦发生危机，对各个利益相关者如企业 员工、顾客、股东、社会公众、各个合作伙伴 以及政府部门都会造成不同程度的伤害，如何 协调、平衡他们的合理的各自权益要求是危机 管理者的决策核心。第一章 概述1.3 危机的类型 1.3.1 从危机诱因和危机内容进行分类（对策？）??? ?企业内部人为危机 ? 企业公共关系危机 ? 企业营销危机 ? 企业人力资源危机 ? 企业信用与财务危机 ? 企业创新危机 ? 企业发展战略危机 企业内部非人为危机 ? 主要是由于企业内部工业意外灾害、事故所引发的危机。 企业外部人为危机 企业外部非人为危机第一章 概述1.3 危机的类型 1.3.2 按照危机的发展速度进行划分（对策？）???渗透性危机 ? 涵义：这种危机是指表面上看起来一切正常，但是在慢慢地发展，只有部 分知情人士能够感觉到的危机。 ? 应对策略：培育员工危机意识，及时判断征兆，拓宽各种信息沟通渠道， 及时与员工沟通信息。 定期性危机 ? 涵义：指企业部分人员牵扯到的、按照时间间隔发生的企业危机。这种危 机不涉及员工，所以大多数员工对此种危机往往视而不见。 ? 应对策略：定期培训员工危急知识，定期演习危机反应机制，经常展示 危机事件的严重后果。 突发性危机 ? 涵义：指按照企业当前的能力，完全无法预料爆发时机但是对企业构成损 害的危机。大多数情况下，人们常常将这种企业危机称为突发性危机。 ? 应对策略：启动危机应对计划和反应机制；决策者要科学、正确决策， 动员相关人员及时处理危机事件；做好善后工作和评估、学习等总结工作， 积累经验和技能，积极防范类似危机的再次发生。第一章 概述1.3 危机的类型 1.3.3 按照危机的表现形态进行划分（对策？）??有形损失危机 ? 涵义：指直接给企业带来人员伤亡或重大财产损失的危机。如企 业厂房的倒塌、火灾、爆炸、原材料或产品在运输中出现交通事 故等直接造成的损失。 ? 特点：（1）、危机的发生与损失的造成是同步的；（2）、危机 造成的损失明显能够评估；（3）、危及的损失难以挽回，只能采 取其他措施补救；（4）、有形损失危机的发生往往形成一些无形 损失。 无形损失危机 ? 涵义：无形损失危机指危机的发生严重地损害了企业形象，如不 采取紧急有效措施，随时间的推移，企业形象会越来越坏，最终 将使企业蒙受更大的有形损失。如产品质量问题造成的危机。 ? 特点：（1）、危机始发阶段，损失不明显，容易被忽视。（2）、 如果危机发生后任其持续发展，其损失将是巨大的。（3）、这种 危机造成的损失是慢性的，可以通过采取相应的措施挽救。（4）、 处理这种危机通常要同新闻媒体多打交道。第一章 概述1.3 危机的类型 1.3.4 按照危机情境中利益相关者的态度进行划分（对策？）??一致性危机 ? 涵义：指在危机中的利益主题具有相同的要求，比如全民救 灾等。 ? 一致性危机容易采取危机应对计划，决策也容易。 冲突性危机 ? 涵义：指危机中存在着两个或两个以上的不同利益相关者， 彼此的利益索求均不相同。例如：企业虚假广告引发的危机， 消费者会要求企业停止刊播虚假广告，赔礼道歉，赔偿损失， 政府部门则将按照相关法律对违法企业进行惩处，经销商则 要求厂家赔偿相应损失。 ? 冲突性危机对危机管理者提出更高的取舍要求，在平衡各个 利益相关者利益的轻重缓急方面要冷静分析，按照国家法律、 伦理道德和企业使命准则权衡矛盾，使得主要利益相关者的 利益得到保证，并要照顾一般利益相关者的基本权益要求。第一章 概述1.4 企业危机管理理论演化1.4.1 企业危机管理活动的实践 （一）、危机是企业无可回避的话题 ? 著名危机管理学者菲克曾对财富500强企业的高层 人士进行调查，结果显示：高达80%的被访者认为， 现代企业不可避免地要面对危机，14%的人则承认 自己曾面临严重危机的考验。 （ 二）、容易引发危机的原因有11种: ? 1、生产性意外；2、环境问题；3、劳资争议以及 罢工；4、产品质量；5、股东丧失信心；6、敌意 兼并；7、股票市场大股东的购买；8、谣言或向大 众媒体泄露组织机密；9、政府方面的限制；10、 恐怖破坏活动；11、组织内部人员的贪污腐化。第一章 概述1.4 企业危机管理理论演化1.4.1 企业危机管理活动的实践 （三）、关于危机爆发和对企业的影响 ? 57%的被访者认为，过去一年内在组织内潜伏的危机有 可能爆发；38%的被访者认为，过去一年在组织中潜伏 的危机已经爆发了。这些已经爆发的危机有72%日益严 重；72%日益受到大众媒体的关注；有32%受到政府关 注。就其结果而言，有55%影响公司正常运转；有52% 使公司利益和利润受到损失。 （四）、危机对企业的困扰 ? 危机困扰的时间平均为8周半，没有应变计划的公司， 受到困扰的时间比有计划的公司长2.5倍。危机后遗症 的波及时间平均为8周，没有应变计划的公司，要比有 计划的公司长2.5倍。第一章 概述1.4 企业危机管理理论演化1.4.1 企业危机管理活动的实践 ? 在企业实践中，企业管理实践者已经明确了危机的基本种类和 应该注意的事项，以避免危机和有效处理危机。在1997年，由 联合响应公司（The Corporate Response Group）对《财富》杂 志评选出的全球最佳1000家公司所做的调查发现：在受访的经 理人员中，54%的人认为，他们所在公司的最高管理层对如何 处理潜在危机日益重视。本次调查确认9种潜在的危机类型的次 序是：工作中的暴力事件（55%）、绑架（53%）、恐怖活动 （51%）、诈骗（35%）、产品损坏与索赔（34%）、道德规 范问题（30%）、首席执行官（CEO）的接任更替（28%）、。 受访者还指出在企业管理中需要加强改善的地方主要有：内部 认知（50%）、交流沟通（45%）、实习培训（37%）、薄弱 环节/风险分析（35%）、信息技术（32%）、企业规划 （31%）、以及经营的连续性（24%）。 ? 该项调查显示了企业危机管理实践活动已经进入更高的层次， 对危机的意识和防范已经进入到较高的阶段，对危机种类的辨 别和处理也已经提升到程序化管理程度。第一章 概述1.4 企业危机管理理论演化1.4.2 企业危机管理理论的诞生与发展 ? 20世纪60年代以前 国外最早可以追溯到第一次世界大战以后，当 时德国出现恶性通货膨胀和1929年在美国发生 的严重经济萧条的情况，危机管理是作为企业 防卫管理而产生的。当初只是单纯的危险对策、 保险管理、安全技术和防灾计划。20世纪50年 代，有关一般危机处理决策、谈判理论的书籍 以及危机个案研究相继问世。第一章 概述1.4 企业危机管理理论演化1.4.2 企业危机管理理论的诞生与发展 ? 20世纪60―70年代的理论萌芽 1、 1962年古巴导弹危机是危机管理研究的转折点，自此“危机” 普遍受到世人重视，推动了政府、研究机构和学术界的携手合作。早 期对危机的研究，集中于做计量、类比分析，测试变量之间的相关度， 后来加强了对概念、通则、模型、理论的构建研究。古巴导弹危机结 束后，“危机管理”进入管理学的研究领域，并已经逐渐扩展到自然 灾害、技术系统事故、社会经济系统危机预防等领域，取得良好的应 用成效。 2、同一时代，美国学者R.Bake以及L.Mouton对领导行为的有效性进 行研究，他们从组织因素来考查有效领导和无效领导的行为差异，建 立了一套指标系统来评价企业内部的不信任行为、冲突行为、无效行 为、沟通障碍和失误现象。 3、日本（首推龟井利明）：20世纪60年代初，他对日本经济高速增 长时期，经常出乎意料地发生企业倒闭的事实很关心。他认为：日本 的经济规模虽在扩大，但是一些企业没有实行科学的危机管理活动， 对企业的社会责任不予重视，缺乏防灾对策和环境对策，因而出现了 经营危机，以至走向企业倒闭的末路。古巴导弹危机?美国于1961年策动 的对古巴猎湾的入侵遭到可耻的失败，美国为此一直耿耿 于怀，总想伺机对古巴进行干涉。与此同时，古巴同前苏联的关系已是越来 越密切，而美、苏之间的磨擦却日趋严重。 当时，美、苏两国导弹数量的比 例是5：1，力量对比美国的优势极其明显，前苏联政府对此担忧不已。为了 迫使美国从土耳其或靠近前苏联的其它地区撤除导弹，赫鲁晓夫决定在古巴 部署苏式导弹。 同年10月，美国的U-2侦察机发现了古巴境内的导弹基地， 肯尼迪总统立即向前苏联提出强烈抗议，要求马上拆除古巴境内的导弹发射 设施，否则，美国将毫不犹豫地消灭这些直接威胁美国安全的导弹设施。前 苏联方面对此的答复是：这些导弹基地纯粹是防御性质的。但美国却不依不 饶，一口咬定从该基地发射的导弹足以摧毁美国各大城市。 日 ，肯尼迪总统组成了国家安全委员会执行委员会，研究如何对付前苏联的行 动对策。执委会成员们提出了众多方案，归纳起来主要有三个：一、空袭古 巴导弹基地；二、对古巴实行封锁；三、诉诸联合国。肯尼迪总统认为：如 果美军空袭古巴导弹基地，必然会引起核大战爆发，可能导致美、苏两败俱 伤甚至同归于尽的恶果，而向联合国申诉，则只不过是目前这种争吵不休的 状态延续，无济无事。古巴导弹危机?因此肯尼迪总统主张对古巴实行封锁，因为这样必定给赫鲁晓夫带来 巨大的压力，并能有效地控制事态发展。 10月22日，肯尼迪总统发 表电视演说，宣布美国将对古巴实行封锁。此后，大批美国海军军舰 和20000名海军士兵开始执行封锁行动。美国在世界各地的军队也进 入戒备状态。美国如此强硬的态度着实让赫鲁晓夫吃了一惊，于是他 下令加快向古巴运送导弹及苏式轰炸机的速度。 美国毫不退让，一支 由90艘战舰组成的庞大舰队，在68个空军中队和8艘航空母舰的护卫 下，已经在古巴领海周围设Z了警戒线，并开始拦截所有驶入封锁区 的船只。在靠近古巴的美国佛罗里达州及邻近各州，美国已集结了一 支庞大的登陆部队。 前苏联政府发表声明，如果前苏联舰船遭拦截， 前苏联将进行最强烈的回击。肯尼迪见前苏联态度如此强硬，便下令 陆军第一装甲师进入临近古巴的地域，另外5个师进入紧急戒备状态 ，携带核武器的B-52型轰炸机振翼升空待命。苏联害怕与美国发生战 争，提出美国撤出土耳其的导弹，苏联撤出古巴的导弹，美国与苏联 达成默契，古巴导弹危机解决。第一章 概述1.4 企业危机管理理论演化1.4.2 企业危机管理理论的诞生与发展 ? 20世纪70―80年代的主要观点 日发生的美伊人质事件，产生了 从危机决策、危机处理、危机谈判等不同角度 讨论的危机决策理论体系。20世纪80年代末， 美国学者在研究企业危机现象时，提出将管理 失误作为危机起源来研究其过程机理。认为企 业管理的失误来自两个方面：一是外部环境突 变造成的冲突；二是内部决策不当所导致的问 题。美伊人质事件?日，伊朗首都德黑兰的一些学生占领美国驻伊朗大使馆 ，扣留美国使馆人员做为人质，要求美国把正在纽约医治癌症的前伊 朗国王巴列维引渡回国受审。5日，伊朗宗教领袖发表谈话，表示支 持学生的行动。7日，他又拒绝了美国两名特使前来就释放人质问题 的会谈。从此两国之间的关系出现了危机。许多国家和一些国际组织 出面从中调停，未发生多少效果。美伊人质事件??美国采取了一些报复措施，伊朗也针锋相对，使双方关系愈来愈陷于 僵局。直至11月17日，霍梅尼下令释放13名妇女和黑人，21日，他 又同意美基督教传教士探望人质。12月15日美国宣布巴列维已离开美 国。17日，美国财政部又宣布同意伊朗留学生从国内调款来使用。双 方之间的矛盾开始出现了一些缓解。日，美国总统卡特 表示了有和伊朗建立正常关系的愿望。2月23日霍梅尼发表讲话说， 释放人质将由选出的议会来决定。可是，3月31日伊朗革命委员会却 决定，人质交给政府照管和监护。4月7日霍梅尼则又否定了革命委员 会的决定。同一天，美国政府宣布同伊朗政府断绝外交关系。8日， 伊朗革命委员会针对美国的文告，也向国内发出了号召，“要准备对 付伊斯兰敌人和压迫”。美伊之间的矛盾又趋于尖锐化了。 后来，在各种国际国内因素影响下，两国又开始了谈判，一直到1981 年1月份，当美国答应将分三次把冻结在美国的伊朗资产交出来后， 留在伊朗的最后一批52名美国人员才于1月21日乘专机离开德黑兰前 往阿尔及尔，又转道联邦德国，于25日回到纽约。他们总共被扣留了 444天。第一章 概述1.4 企业危机管理理论演化1.4.2 企业危机管理理论的诞生与发展 ? 20世纪80―90年代的主要理论发展 该时期危机管理理论进入初步框架构建阶段。 1、罗伯特? 希斯（Robert Heath）的《危机管理》 其理论框架涵盖风险评估、危机预警和避免、危机应对 计划与准备、危机反应管理、危机管理评价等内容，在 危机管理理论体系的构建中有标志性的贡献。 2、劳伦斯? 巴顿（Laurence.Barton）的《组织危机管理》 其在危机沟通、复杂危机应对方面进一步加深、拓宽了 危机管理在企业领域的应用，对非营利组织的危机管理 也有较大的应用价值。第一章 概述1.4 企业危机管理理论演化1.4.2 企业危机管理理论的诞生与发展 ? 进入新世纪理论的发展 在21世纪，危机管理学进入基本理论完善的新 阶段，危机管理作为企业管理学的分支学科， 更与企业公共关系学、企业战略管理学、传播 学、社会学、政治学和法学等学科有更密切的 交叉关系，特别是大量利用信息理论、决策理 论、系统理论新学科构建危机管理学已经成为 学者关注的重点。第一章 概述1.4 企业危机管理理论演化 1.4.3 企业危机管理学的研究对象、学科性质和研究方法 ? （一）、研究对象 ? 是研究企业危机预防和处理的应用型企业管理学理论，它要探索企业危机 事前、事中、事后阶段的管理规律、基本原理、基本思想和方法。 ? （二）研究方法 ? 企业危机管理学的研究主要立足管理过程逻辑思想体系，借助系统理论和 分析方法、信息理论和方法、案例分析方法、多学科交叉方法等对企业危机 管理基本规律进行研究。 ? 1、通过借助系统理论和分析方法，分析危机管理要素和管理过程，主要讨 论、分析各类危机成因、征兆、危机应对决策的系统优化研究。 ? 2、信息理论和方法。主要用于分析危机管理中的危机信息识别、搜集、处 理、应用（沟通）和反馈，构建危机信息分析与应用理论体系。 ? 3、案例分析方法。主要结合各个时期、各个典型种类的危机事件的应对、 处理的成败经验和教训，分析、探索危机管理者在危机管理实践中的共性规 律。 ? （三）、学科性质 ? 是运用多学科交叉方法研究企业危机管理的理论。（交叉综合性特征）第二章 危机管理原则与程序2.1 危机管理原则（一）、国外学者关于危机管理原则的观点 ? 著名危机管理专家劳伦斯?巴顿在其著作《组织危机管理》中提出以 下危机管理原则。 ? 1、大多数管理者身处危机事件中时，都希望能正确地行动。其关注 点是投向受害者。公司越大，人们对它做出反应的期望值越高。 ? 2、危机管理者必须亲临第一线，一定要谦卑地面对受害者，向他们 表示歉意，并承诺要迅速查清事实。事故发生后，人们要求与人打交 道，而不是与不能谋面的组织打交道。 ? 3、对灾难要有足够的准备，在人员、医疗设施和技术工具方面做好 事前准备。公司无法控制舆论，但是可以影响舆论。 ? 罗伯特?希斯提出了3项危机管理原则：即获取时间、降低成本和获 得更多信息。第二章 危机管理原则与程序2.1 危机管理原则（二）、我国学者关于危机管理原则的观点 ? 国内著名危机管理学者薛澜教授从社会公共管理的角度，提出处理危 机应遵循8项原则：即实践性原则、效率性原则、协同性原则、安全 性原则、合法性原则、科学性原则、程序性原则、适度性原则。第二章 危机管理原则与程序2.1 危机管理原则（三）、本书的观点 1、时间第一原则 ? 大量企业危机案例表明，如果在危机爆发初期企业采取积极行动，企 业各个方面的损失就会减小很多。这和危机的特征有关：危机往往是 突发事件，发展事态难以预料，破坏性强，涉及范围会扩大。所以一 旦危机爆发，企业必须在尽可能短的时间里采取果断措施，从而能减 缓或消除危机蔓延。 ? 埃克森公司危机和可口可乐公司危机。埃克森公司石油污染危机?日午夜刚过，埃克森公司的瓦尔德斯号在阿 拉斯加的威廉王子海港触礁，上千万加仑的石油流入洁净 的水域。很遗憾，公司负责人未能及时认识到，由此造成 的环境污染多么严重，他们面临的危机将是多么严峻。这 场环境污染导致25万只海鸟、2000多只海獭和至少22只 海鲸死亡。这次事故完全是人为因素造成的。船长约瑟夫 ?黑兹尔伍德以前就有酗酒的劣迹。当埃克森公司的瓦尔 德斯号驶向布赖里夫群岛时，他喝醉了酒，结果撞到了悬 崖上，使船舱被撞碎。当被告知瓦尔德斯号发生事故时， 黑兹尔伍德（后以玩忽职守罪被起诉）还讥讽地对他的三 副说：“我想这是结束职业生涯的一个办法。”埃克森公司石油污染危机?瓦尔德斯号出事的几个小时里无人负责。既没有埃克森公 司的人负责，也没有阿拉斯加政府领导人负责，海岸巡警 也没有出面指挥。只有一些环境保护主义者和其他一些关 心此事的群众立即赶赴阿拉斯加，救助受伤的野生动物， 清理被原油污染的海岸。事件前期整个过程沟通中断，对 于破坏程度的各种信息自相矛盾。直到电视播放出海鸟尸 横现场的镜头后，当地政府官员寻求帮助的响应者才由寥 寥无几变得多起来。而此时在埃克森公司另一场灾难正在 悄悄发生。埃克森公司石油污染危机??起初，公司派埃克森运输分公司的总经理弗兰克?亚罗西 亲临现场。尔后，公司又派埃克森公司的美国负责人威廉 ?史蒂文斯前往现场。尽管危机显而易见，《纽约时报》 却引述一位埃克森发言人的话说，他们认为损失“很小” 、“不大”。 直到3个星期后，公司总裁劳伦斯?罗尔登机前往现场， 亲自调查损失情况。由于行动迟缓，当埃克森公司的声誉 受到威胁时仍反应迟缓，表现不佳，罗尔受到了媒体、国 会议员和股东的抨击。当成千上万的埃克森顾客将信用卡 撕碎邮回公司总部，再加上反应迟缓、公共关系差，总裁 又没有高度重视这次危机，埃克森公司的形象受到了永久 的损害。埃克森公司石油污染危机??事发多年后，埃克森公司在瓦尔德斯事件中的行为仍不断 受到批评。尽管公司花费了20亿美元的清理费，并被处以 50亿美元的罚款。《商业周刊》这样评论：“如果埃克森 公司以一种更为得体的姿态来处理这件事，那么公司的形 象是可以大大提升的”。《时代》杂志批评说：“由于公 司近年来固步自封，所以它没有为公众的敌对情绪做好充 分的准备工作。过分强调节省成本，将决策推给下层实施 ，罗尔先生很少与媒体、安全分析师或商业机构沟通等等 。此次埃克森的危机处理失败给企业管理者的经验是很多 的，最重要的是企业危机一旦发生，必须在第一时间积极 行动起来。 资料来源：（美）劳伦斯?巴顿著，符彩霞译。组织危机 管理。北京：清华大学出版社。2002可口可乐公司贻误了良机?事情起因于比利时的消费者提出可口可乐引发了重大疾病，要求可口 可乐公司补偿住院治疗费用，而公司却坚持说它的产品是安全的。实 际上，由于可口可乐公司在安特卫普的加工厂没有按照惯例实施产品 检测，结果使一些细微毒素进入饮料之中，引发了事故，最后有2000 多人得病，其中有些只是癔病，另外一些人是一般的疾病。据说有 100多名孩子“在喝了可口可乐后出现恶心、头晕和腹痛的症状”， 比利时政府因此禁止可口可乐公司的所有产品。尽管可口可乐公司在 危机发生的第一天发表的最初声明中声称，检测后没有发现污染，但 第二天当检测出超常的碳化物气体时，它又改变了主意，收回了其产 品。到那时，已经有200多名孩子和成人出现病症。可口可乐公司的 反应如何？公司官员坚定地对媒体说，公司产品“可能会让人不舒服 ，但是对身体绝对是无害的。”公司职员没有就此事道歉，公司公共 关系出现了问题，尤其是当人们知道，可口可乐是世界一流的软饮料 公司，而且又收回了1400万瓶饮料之后。可口可乐公司贻误了良机??事实上，在危机发生前，一般都有早期预警信号。可口可乐公司在收 回产品前4个星期就已经有征兆。当时在安特卫普的一位酒吧主对可 口可乐公司经理说，酒吧的四位主顾抱怨说，闻到可口可乐瓶的味道 很不舒服。可口可乐公司却说，它调查过了，没有发现顾客有不满之 处。后来又承认，公司没有对二氧化碳进行检测，结果正是公司所用 的二氧化碳被少量硫化碳和硫化氢污染，而这两者都是有毒物质。事 后，可口可乐公司总裁也承认，他未能及时地了解问题的严重性，在 事故处理过程中过于依赖下属单位，也未能尽快抓住机会，亲自向两 国政府的部长解释清楚。两个星期后，公司再一次面临产品收回。这 一次是在芬兰发现了更多的瓶装饮料。事态进一步恶化。就像许多意 外事故一样，公司忽视了事故的早期信号，以为事情最后会自生自灭 ，结果却导致了混乱持续的窘迫局面，代价十分高昂。 资料来源：（美）劳伦斯?巴顿著，符彩霞译。组织危机管理。北京 ：清华大学出版社。2002第二章 危机管理原则与程序?第一时间：危机具有破坏性和扩散性，越迟缓越被动，越延 误越危险。时间窗口：2小时、8小时、24小时、48小时 ?第一响应：内部预案启动、外部资源调动。各职能部门进入 “紧急状态”，到岗待命，并按预案执行相关任务。 ?第一发声： 三“T”行动―― 1、以我为主提供情况（TELL YOUR OWN TALE） 2、提供全部情况（TELL IT ALL） 3、尽快提供情况（TELL IT FAST）第二章 危机管理原则与程序◇ 速度――快速反应原则?无论何时何地发生事关企业的危机，知情人、当事人必须第一时 间向主管领导及危机处理领导小组报案。 ?如发生火灾、伤亡事故，要同时向消防、公安、医疗救护机构报 警、求助。 ?报案内容要尽可能详尽：谁，什么时间，什么地点，发生了什么 ，什么原因（如确定的话），当事人是谁，损失情况，危险状态， 局势初步判断，以及请示和请求。 ?报告必须及时如实，不得因自己可能要承担责任而瞒报、谎报， 否则延误了处理时机，后果更为严重。也不得因事由没查清，而迟 报，更不得抱侥幸必理而不报，这是铁的纪律。同时要保证跟踪连 续汇报（通讯畅通）。 ?报告情况要做记录，作为凭据（以便总结和责任追究）。 ?报案同时要进行最有效的现场处理和保护。美国国家半导体公司对付危机的 行动步骤??? ? ???? ? ? ? ?在危机发生的10分钟内： 安全人员必须通知危机协调人员和企业公关部门。然后危机协调人员再通 知出事现场驻地的总监或经理、指定的发言人（如果不是总监或经理的话） 、驻地公关联络人和危机记录人员。 在危机发生的20分钟之内： 通知危机支援团体成员。 起草临时声明并按照雇员传播的规则发送到雇员手中。如有必要，也可 发送到外部与企业利益有关的任何人。 通知电话总机以便危机团队有专人负责接受和答复有关危机的提问，记 录任何有关危机的电话问询。 专门指定和设立“指挥中心”和“媒体中心”，让危机团队人员知道这 些中心的存在和作用。 按事情发生的次序记录危机的过程以及危机问询的答复。 在危机发生的30分钟之内： 开始与企业公关部门和/或公关公司专门人员协调对内对外声明的制订。 随时随地关切雇员并尽力回答他们的提问。 此外，方案还对相关人员作出了详细的规定。第二章 危机管理原则与程序?? ?2.1危机管理原则2、保障利益相关者权益原则 利益相关者（stakeholders）―― 指和本公司有各种相互利益关系的 人群或组织，主要有顾客、企业员工、投资者、供应商、各类服务机 构（运输公司、广告公司、会计师事务所）、政府组织、社区、媒体 和社会公益组织等。这些利益相关者对公司有不同的权益要求。 （1）、股东，要求参与利润分配、清算资产分配的权利，有配股权 、选举权，可以检查公司账目，进行股票的转换，选择董事等。 （2）、雇员，要求在就业中获得经济上、社会上和心理上的满足感 ，满意的工作条件，分享利益，有通过劳动合同提供服务的人身自由 ，有不遭受公司主管人员的独断领导和怪异行为影响的自由等。 （3）、顾客，要求提供与产品本身有联系的各种服务，提供使用产 品的技术资料，合格的保证，零配件供应，改进产品性能，提供商业 信贷等。???第二章 危机管理原则与程序?? ?2.1危机管理原则2、保障利益相关者权益原则 （4）、供应商，要求建立长期供需关系，及时履行信贷义务，签约、购买以 及验收过程中的专业作风等。 （5）、竞争者，要求对手遵守社会和行业的竞争规则和规范，具有商业政治 家的风格。 （6）、政府，要求企业及时纳税，公平竞争，遵守用以指导公平和自由竞争 的政策法律，履行企业义务。 （7）、当地社区，要求企业成为提供良性就业、规律性就业的良好组织，积 极参与社会事务，热心支持地区政府，支持文化和慈善事业。 （8）、普通公众，要求企业参与社会并为社会做贡献，承担政府和社会负担 的合理部分，合理而公平的产品价格，不断发展高新技术。 危机管理的本质或核心目的就是要保护利益相关者的权益。出发点就是尽一 切可能满足危机中利益相关者的权益要求。?????美国强生公司泰诺药品中毒事件???“我们认为自己对于医生、护士、病人、父母们和其他使 用我们产品和服务的客户负有第一责任”。 截止日，强生公司的泰诺胶囊占据了止疼药 市场35%的市场份额，让竞争对手好生羡慕。由于疗效好 ，这种产品得到了消费者、医生和医院的广泛好评。它每 年能给强生公司带来4亿美元的销售收入。然而，在1982 年9月29日到10月1日之间，在美国芝加哥地区，有7人在 服用了强生泰诺胶囊后死亡。 在两天时间里，有消息说，一些胶囊里含有剧毒成分氰化 物，结果泰诺销量下降了87%，公众信心也荡然无存。美国强生公司泰诺药品中毒事件?事件发生后，在首席执行官吉姆?博客的领导下，强生公 司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调 大批人马对所有药片进行检验。在经过公司各部门的联合 调查后，发现在全部2200万瓶胶囊的检验中，所有受污染 的药片只源于同一批药，总计不超过75片，并且全在芝加 哥地区，不会对美国其他公司造成任何影响。但是强生公 司仍然按照最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司 首先考虑公众和消费者利益”，迅速采取果断措施，将 2200万瓶胶囊收回销毁，损失高达1亿美元，花费50万美 元向有关医生、医院和经销商发出警报。另外还迅速开通 了一条800免费热线电话，以便消费者、法律执行机构和 其他相关人员就此事询问强生公司的管理者。美国强生公司泰诺药品中毒事件???在危机的最初6个星期里，危机管理小组成员每天都要到公司CEO博 克的办公室汇报两次；在全国主要电视节目中博克都要露面，在30个 城市召开了电话会议。 尽管事故发生后进行的电话调查表明，45%的受调查者考虑到其有害 性不打算继续服用泰诺胶囊，但是强生公司管理者所采取的补救措施 ，奇迹般地改变了公众对该产品安全性能和功效的认识。 当强生公司得知事态已经稳定，并且向泰诺胶囊进行人为破坏的坏人 已经被拘留后，并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥 地区政府正在制定新的药品安全法律，要求药品生产企业采用“无污 染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应该规定，以防止 伤害的包装形式重新将泰诺胶囊投入市场，结果在价值12亿美元的止 痛药片市场挤走了它的竞争对手，仅用5个月时间就夺回了原市场份 额的70%。美国强生公司泰诺药品中毒事件??? ?按照劳伦斯?巴顿估计，强生公司在泰诺危急中的损失远 不止直接损失的1亿美元，加上在中毒事件中和中毒事件 后向消费者发出广告信息的费用、各项指控费用以及相关 费用，总损失将达5亿美元；按照芝加哥大学马克?米切尔 研究泰诺的重新认知率结果，估计品牌损失高达10亿美元 。 强生公司的危机处理赢得了社会公众的支持，成功地向社 会公众传达了企业的社会责任感。强生公司获得了消费者 的欢迎和认可，还得到了美国公共关系协会颁发的银钻奖 。原本一场“灭顶之灾”，竟然奇迹般地为强生公司带来 更高的声誉。 强生公司以事实兑现了它的使命承诺。 资料来源：高民杰，袁兴林。企业危机预警：北京：中国 经济出版社。2003第二章 危机管理原则与程序2.1危机管理原则3、预防为主原则 ? 预防原则 ―― 是指危机管理者药在危机管理中始终坚持 危机防范意识，积极进行危机防范准备、危机征兆识别和 警示机制建设，有计划的进行日常演习、员工应急状态教 育等活动，力争将危机发生的概率降低，危机发生后损失 减小。 ? 罗伯特?希斯将危机预防作为危机管理第一要事和危机管 理的第一内容。应对流程危机信号 危机管理委员会 判定 识别危机 决策 成立危机应急处理小组 启动预案 执行方案 总结与评价 危机恢复重建 监测 评价 调整第二章 危机管理原则与程序2.1危机管理原则4、协同原则 ? 危机发生时，企业参与危机应对的人力、物力、财力资源 配Z以及各项经营活动必须协同一致，合理安排，有序运 作，统一集中指挥，分工负责。第二章 危机管理原则与程序2.1危机管理原则5、沟通原则 ? 沟通――是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群 中的传递或交换的过程。目的是激励或影响人的行为。 ? 危机沟通 ―― 是指以沟通为手段、以避免危机、化解危 机、解决危机为目的的过程。 ? 危机沟通原则 ―― 是指企业在危机管理中必须自始至终 坚持危机沟通的要求，有效运作各种沟通工具，针对所有 利益相关者的需求点进行互动交流，以降低危机的冲击和 危害。第二章 危机管理原则与程序2.1危机管理原则5、沟通原则? ? ? ??企业在危机管理中坚持沟通原则的原因是： （1）信息沟通在企业内外环境中起着桥梁作用。 （2）沟通是危机管理的主要工具。 （3）沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体 的凝聚剂。 （4）各种类型的危机事件，其动机、过程和结果往往呈 现“综合性”的特点，在分析危机信息时，要求理解政治 、经济、社会、技术等信息中蕴含的可能发生危机的征兆 和恶化的征兆，并进行对应沟通。第二章 危机管理原则与程序2.1危机管理原则6、转化原则 ? 危机本身就蕴含着危险朝着两个相反的方向转变的含义： ? （1）放任不管。危机进一步扩大，导致严重的后果。 ? （2）积极行动。正确反映，科学决策，危机就可以控制 住，逐渐朝着减小损害的方向发展，以致最后消除危机影 响。第二章 危机管理原则与程序2.1危机管理原则7、学习原则 ? 学习原则――是指企业危机管理者和全体员工在危机预防、危机处理 和危机善后整个过程中应不断积累经验，降低危机成本，提高危机管 理能力的过程。 ? 其作用表现在： ? （1）可以提高为企业危机参与者对危机的熟悉程度，降低实际操作 过程中的人为失误； ? （2）降低现场资源配Z的时间消耗。 ? 学习原则的要求：―― 学习原则既有企业自身危机经验积累，也包括 学习别的企业危机处理经验；既有危机管理者的学习，也有全体员工 的学习；既有危机预防经验、教训的学习，也包括危机处理和善后阶 段的经验学习。第二章 危机管理原则与程序2.1危机管理原则8、战略管理原则 ? 著名战略管理专家明茨伯格在20世纪80年代明确提出“应 急战略”和“审慎战略”；“审慎战略”和“应急战略” 共同构成企业已实现的战略。 ? 战略管理原则――是将企业危机管理纳入到企业战略管理 体系、构成企业战略中的职能战略的思考。第二章 危机管理原则与程序2.2危机管理的步骤? ? ? ?Step 1：认识危机预警信号 Step 2：评估企业中的潜在危机 Step 3：防止潜在危机变成真实危机 Step 4：制定危机应对策略?? ?Step 5：确认危机并采取行动Step 6：评价危机管理效果Step 7：建立危机隔离措施Step 1 ：认识危机预警信号想一想，生活中的“预警信号”你会注意到吗？ 你是否有以下的经历？?在开车途中遇到“前方道路施工”的标志 ,你会继续朝前开吗？?家里煤气管道与电线缠在一起了，你会留意做安全处理吗？96Step 1 ：认识危机预警信号那么在我们的企业里又有什么预警信号会揭示潜在危机的发生呢？下面的列表可以让你更清楚地看到这些预警信号 以及由之引发的潜在危机97Step 1 ：认识危机预警信号警告信号 员工不满情绪 令人失望的财务状况 顾客抱怨 没有持续有效的计划潜在危机 工作地点发生罢工、暴力 消极的媒体报道，员工流失，士气涣散 产品回收，失去商机，顾客失去信心 工作业绩不佳没有经营策略没有危机管理计划 不重视环保由于缺乏战略、战术和长期计划，使得工作业绩不佳危机管理不当，消极的媒体报道，声誉受损,业绩下降 罚款或处罚，昂贵的诉讼，企业形象受损98警告信号：员工不满???LG IT商业新闻网获悉，2011年12月 26日，食堂被砸、巨型圣诞树被 推倒、办公室被破坏，LGD南京 工厂8000名员工助推了罢工事件 的大爆发。 导火索是业绩不佳导致奖金发放 大幅缩水以及中韩员工被差别待 遇。据悉，韩籍员工年终奖为6.5 个月工资，LG(化学)员工是3.5倍 ，但LGD中国普通员工则从去年 的3个月工资减为1个月，此种差 别待遇让中国员工颇受歧视。警告信号：令人失望的财务状况??巨人集团 巨人大厦动工时为了筹措资金，巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港 币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大 楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给 予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国 内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因 财务状况不良而陷入了破产的危机之中。警告信号：顾客抱怨????戴尔“换芯门”2006年 事件起因是6月中旬一位购买戴尔Inspiron 640M笔记本电脑的消费者在 一个笔记本交流论坛中发帖子，表示自己发现CPU背面的产品型号并不 是当初下订单时的T2300，而是T2300E。据悉，intel酷睿T2300比intel 酷睿T2300E处理器多了一个虚拟技术的功能，而且两者之间的价格相差 30美元左右。 该消费者所发的帖子很快引起了购买戴尔同类型笔记本消费者的响应， 记者从该论坛中发现，响应者已达数百名。 在此期间，戴尔公司的反应却显得比较被动，并未积极主动地解决危机 。戴尔方面一开始表示，出现“换芯事件”的原因是当时T2300处理器已 被Intel公司停产，其产品空缺由T2300E顶替。戴尔在广告及网页宣传上 存在失误，未将处理器及时标注为T2300E。但戴尔公司为消费者提供的 产品，其性能没有差异，因此，戴尔公司只会向业界说明缘由，不会有 其他的行动，也暂时不会考虑对消费者进行价格补差。警告信号：顾客抱怨???戴尔公司的反应自然引起消费者的不满，全国各地有类似情况的消费者 互相联系，表达了共同起诉戴尔公司的愿望。各地的消费者协会也收到 了相关的投诉。 随后，戴尔(中国)有限公司曾就“换芯门”事件，给上海和浙江两地消协正 式回函：“自英特尔公司于6月3日发布T2300E处理器后，戴尔公司进行 相应过渡，从T2300过渡到T2300E。在咨询英特尔公司后，英特尔公司 告知戴尔公司，‘E’并不是处理器命名的必选项，因此戴尔公司对相应文 档没有及时调整，戴尔公司对由此给消费者带来了歧义和误解深表歉意 。” 随着媒体的关注，戴尔“换芯事件”受到广泛关注。据有关媒体报道，戴 尔有关方面曾表示可以向相关消费者退款，并对媒体公开了退款的程序 。但据记者了解，这并不是戴尔中国公司针对此款产品的公开召回及退 款说明。而且大部分消费者并不接受戴尔的退款，纷纷表示要戴尔公司 退一赔一。警告信号：经营战略失策?爱多公司是一家典型的流星型的民营企业，它的成功与失败曾是媒体关 注的焦点和企业界的讨论热点。警告信号：经营战略失策? ? ?爱多公司是一家典型的流星型的民营企业，它的成功与失败曾是媒体关 注的焦点和企业界的讨论热点。 一、战略管理理念的缺乏决定爱多不可能走很远 爱多公司缺乏战略管理意识，没有具体的战略指导企业发展。爱多的主 要创始人及总裁胡志标先生凭着他过人的勇气、对市场反应的高度敏锐 性以及不按常理出牌的作风，在短期内实现了企业的膨胀式发展。同时 ，爱多实行的进攻性广告策略使爱多知名度短短两年间家喻户晓，年销 售额从2亿元跃到20亿元。而当时的爱多不是从战略的高度去分析自己 的缺点和弱点，并加以调整和克服；没有研究外部环境的变化和影响； 没有把握住自己的机遇和正确地应对面临的挑战和威胁，而是把对企业 的经营完全建立在其主观判断上，这种凭直觉经营企业的做法让爱多最 终走向失败。比如在开发新产品上缺乏创新战略意识，当爱多以为抱了 个金牛产品与其他vcd厂商还在为vcd是否符合产品标准而斗争时，金正 抢先推出了vcd的替代品 dvd。爱多远远落在了后面，产品失去了持续 竞争力。警告信号：经营战略失策??二、经营战略失策加速了爱多的失败步伐 多元化经营战略失误。多元化经营是一种战略行为，在选择多元化经营 时必须考虑到企业发展是否处于成熟期，是进入相关产业还是不相关产 业，要研究进入该产业的竞争情况以及企业以什么样的方式进入等等。 爱多实施多元化经营时的情况是：当时的vcd行业已进入微利时代，爱多 凭借vcd产品积累了一定的资本，品牌有相当高的知名度，寻找新的利润 增长点和发展空间对爱多来说是必要的。爱多选择了相关产业的多元化 经营，短时间内连续创办了六个子公司，涉足电讯、音像、电视机、功 放音箱、电话机等产业。爱多的相关多元化战略在行业的选择、多元化 的力度和进入的时机上明显失当，导致经营战线过长，产品缺乏竞争力 。唯一的初获成功的无绳电话在发展初期就被母公司接二连三地抽走资 金，使爱多电讯公司过早夭折，其他几个子公司也由于资金方面先天不 足等原因未能发展起来。警告信号：无危机管理计划????日，广东省食品药品监管局公布消息称对“广州市白云区大 荣精细化工有限公司生产的标示为‘北京章光101科技发展有限公司’的北 京章光101染发膏”涉嫌违法添加致癌物质间苯二胺。 事件爆发之后，全国媒体都纷纷进行报道，章光101染发膏致癌事件一 时成为舆论关注的焦点。3月27日，北京章光101科技股份有限公司发布 紧急声明，称在广东检查发现含违禁物质的染发膏是仿冒该企业产品的“ 冒牌货”。 在对外公布的事件说明中，章光101对事件的描述一改再改，让人疑云 丛生，不少媒体也是抓住此细节大肆批评。此次危机给章光101品牌形 象蒙上一层阴影。 事件启示：章光101作为中国生发养发行业中的领先者，已经具有很高 的知名度，在市场征战中也屡屡获胜，但面对一次危机的打击，似乎显 得手足无措，从 对外对内的应对说辞上、对危机应对的策略上都显得不 够成熟，这也反映了许多民营企业共同的弱点：重市场销售，轻危机防 范。警告信号：不重视环保?近日，印尼最大的造纸企业APP（亚洲浆纸业有限公司简称）及其在中 国的下属企业金光集团卷入了一场环保危机中，起因源于这家拥有“清 风”、“唯洁雅”、“真真”等著名品牌的企业，被世界绿色和平组织 指责在中国的云南和海南地区圈地毁林，多家媒体对此事件进行了跟踪 报道，国内环保团体也开始组织一些拒购其产品的活动。面对舆论铺天 盖地的指责，APP集团深深陷入了这场声势浩大的环保危机中。警告信号：不重视环保??在绿色和平组织公布了金光集团在海南和云南地区的毁林资料后，金光 集团自己并没有做过多解释，但是海南省政府和云南省政府却公开站出 来为金光集团说话，云南省政府和海南省政府的相关部门先后召开发布 会，就金光集团在当地“圈地毁林”事件作公开澄清，甚至国家林业局 开始也只是低调地督办其改正错误，未将其列入毁林大案中加以曝光， 显然金光集团在中国的政府公关做得很成功。 地方政府站在发展本地经济的立场支持金光集团并为其积极辩解，这让 APP集团更加有恃无恐，公开反驳绿色和平组织的观点，否认在中国存 在毁林行为。尽管外界舆论炒翻了天，一些环保团体也对其产品提出强 烈抗议，但是这并未影响APP执行他们在海南和云南的投资计划，就在 北京等地志愿者在超市内展开拒购APP产品活动的第二天，APP在海南的 浆纸厂就在海口的一家大酒店举行了隆重的投产仪式，APP以实际行动 表明了其对抗的态度。警告信号：不重视环保??根据记者了解，在国际上APP毁林改种桉树树浆纸的作法，已经遭到了 一些国际环保组织的反对，一些国家的进口商已经开始停止从APP进口 纸张和纸浆。而国内的浙江省饭店业协会也向其成员饭店发出了抵制采 购APP纸产品的倡议，另外一场主题为“拒购金光集团纸品，携手保护 云南森林”的环保超市行动，也在3月底的北京、兰州、合肥等6省市的 十几家超市展开，同时首都17所高校的环保志愿大学生还举办了题为“ 我拿什么来拯救你，云南森林”的研讨会。 咨询顾问钱清在接受本报记者采访时说，海南和云南都是中国风景最秀 丽的地方之一，是国内重要的旅游景区，在世界上也享有很高的知名度 。尤其是云南的原始森林资源是当地的重要环保生态圈，而金光集团却 不顾众怨，在那里圈地毁林，自然会引起环保组织和社团的格外重视， 尽管这些指责和对抗一开始都是民间行为，但是由此引发的舆论导向却 会产生强大的力量和严重的后果，即使地方政府可以行一时的保护之举 ，但也终究无法抗衡舆论所代表的民众的力量。Step 2 ：评估企业中的潜在危机?上面列表中的潜在危机到底会对企业造成什么 样的影响？我们应如何分配资源来应对这些危 机？ 要得到答案，我们必须对这些潜在危机进行详 细的评估?110Step 2 ：评估企业中的潜在危机要如何进行评估呢？请尝试从下面问题中寻找答案： 1.你希望从社会公众那里得到什么样的信息？ 2.获得公众建议最节约成本的方法是什么？ 3.谁应该得到这些信息？ 4.应该访问多少人？ 5.你打算什么时候完成分析？ 6.为此应安排多少预算？ 7.谁将负责这项工作呢？111Step 2 ：评估企业中的潜在危机进行潜在危机分析，首先要获得信息。从哪里获得信 息？以何种方式获得信息？下面的分类应该对你有些 帮助 社会公众 部门经理 方法 一对一的访问、电话调查、小组会议高层管理团队 一对一、面对面的访问 员工媒体问卷调查、座谈会电话调查112Step 2 ：评估企业中的潜在危机?获得信息后，我们应怎样做？ 我们可以使用下列三张表来对这些信息进 行分析（参考选择）： 第一张 “潜在危机发生可能性”分析表 请依照危机发生“可能性”的大小，将潜 在危机在下表中进行排序113Step 2 ：评估企业中的潜在危机“潜在危机发生可能性”分析表最有可能发生的危机 1. 2. 3. 可能发生，但在近期内不会发生的危机 1.2.3. 不可能发生的危机 1. 2. 3.114Step 2 ：评估企业中的潜在危机第二张 “潜在危机对企业的损害”分析表请依照潜在危机对企业“损害程度”的大小，将潜在危机在下表中进行排序115Step 2 ：评估企业中的潜在危机“潜在危机对企业的损害”分析表会造成严重损害的危机 1. 2. 3. 会造成中等损害，但是能够加以管理的危机 1.2.3. 会造成轻微损害，并且可以很容易加以管理的危机 1. 2. 3.116Step 2 ：评估企业中的潜在危机第三张 “最有可能发生严重损害的危机”分析 表 将前两张表对照，找出共同点，列在下 表中117Step 2 ：评估企业中的潜在危机“最有可能发生严重损害的危机”分析表最有可能发生，会造成严重损害的危机 1. 2. 3. 最有可能发生，会造成损害，但可以管理的危机 1.2.3. 可能发生，但在近期不可能发生，会造成严重损害的危机 1. 2. 3.118Step 2 ：评估企业中的潜在危机通过以上分析，可以帮助企业识别出应该关注的薄弱环节，以防止它们变 成严重问题，同时也为企业的危机管理机制提供考量的依据。119Step 3：防止潜在危机变成真实危机这里有一个非常值得关注的问题：当有预警信号产生时，我们看到的只是潜在危机， 但潜在危机又是如何转变成真正的危机呢？ 请你先思考一分钟120Step 3：防止潜在危机变成真实危机你想到了吗？答案在这里：1)企业反应机制的迟钝 2)对于现有问题的“鸵鸟”心态常常由于企业对某些潜在危机的忽视和回避 ，而将自己陷入严重的危机中。121Step 3：防止潜在危机变成真实危机大家现在应该了解潜在危机是因为什么原因 转变成真正的危机了，那么：我们应采取什么措施来防止潜在危机转变成 真正危机？122Step 3：防止潜在危机变成真实危机下面的原则可以帮助我们防止真正危机的产生 ：1）不要忽视任何警告信号 2) 研究某个弱点转变成更严重问题的可能性 3) 确定会受到问题影响的不同社会公众 4) 考虑采取有助于防止问题转变成危机的行动步骤5) 比较立即解决和后期补救的成本差6) 下定决心花些时间来解决问题123Step 3：防止潜在危机变成真实危机我们可以通过下表中的防范措施及反应步骤来落实上述原则潜在问题 员工不满意 防范措施 1、得到员工的建议 2、回答员工提出的问题 3、让员工了解公司现况 反应步骤 1、召开面对面的座谈会 2、讨论问题 3、回答提问令人失望的财务状况 1、确定实际的可以达到的投资人和董事会 同受到影响的主要社会公众进行 的预期目标 诚恳的、直接的沟通 2、通过会议和调研来听一听现有和潜在顾 客的建议顾客的抱怨建立易于得到顾客建议的途径（例如免费 热线电话、调查、顾客建议小组、面对面 的讨论）1、建立强有力的环境政策 2、实施严格的评价工作和环境审查1241、对顾客的抱怨迅速做出回应 2、尽可能地满足顾客要求1、计划并实施补救措施 2、同主事者进行沟通 3、积极配合工作环境问题Step 4：制订危机应对策略?并不是所有的潜在危机都会最终转化为 真实危机，也不是所有的真实危机在发 生前都会有预警信号。?因此，我们需要制定周密的策略来应对 各种不同的情况125Step 4：制订危机应对策略?那么，下面让我们一起来看看危机应对策 略究竟该如何制定？126Step 4：制订危机应对策略1) 2) 3)4)5)6) 7) 8)明确负责人，做出计划及预算 年度经营计划中要包括危机管理计划并每年更新 建立危机管理小组。每年至少进行一次弱点分析，一次 危机模拟训练 为企业最可能发生的五种危机做最坏的打算，并制定计 划来防范和管理 危机管理小组成员研讨并定出个人危机反应手册，并每 年进行修订 准备必要的状况背景资料、备忘录、信件 获得企业外部咨询顾问的建议 每年至少参加一次媒体应对训练127Step 4：制订危机应对策略结合以上几点，我们可以看到一个完备的危机 应对策略需要包含下面三个部分： ? 危机管理小组 ? 危机管理计划 ? 危机模拟训练128Step 4：制订危机应对策略－危机管理小组危机管理小组就是： 是指一小组被指定负责制定危机管理计 划并负责执行这个计划的人员129Step 4：制订危机应对策略－危机管理小组请你回忆一下你曾经处理过的危机，在处理过程中 你是随意指派几个人应对，还是有计划地组织了一 个危机管理小组来处理？如果有这样的小组，你是 选派哪些人员组成的？130Step 4：制订危机应对策略－危机管理小组一个完善的危机管理小组的成员可以包括下面这些人： 高层决策主管 ? 公关主管 ? 营销主管 ? 生产、品质保证主管 ? 人力资源主管 ? 财务主管 ? 法律顾问 ? 外部危机管理顾问 如果你的答案同上述内容有70%的雷同，那么恭喜你， 你对危机管理小组的构成已经有了相当的概念? 131Step 4：制订危机应对策略－危机管理小组??? ?????高层决策主管：重要问题的最终决策人物，有利于尽早做出权威决 断。 公关主管：是危机公关的理论参谋和具体执行者，负责危机公关程 序的优化和实施。 营销主管：对于流通程序熟悉，容易把握流通过程出问题的环节。 生产、品质保证主管：他们熟悉生产流程，容易把握生产过程出问 题的环节，便于应付来自消费者及媒体的疑问。 人力资源主管：了解企业员工，当发生内部员工相关危机时熟悉解 决途径。 财务主管：熟悉企业的财务状况，了解企业潜在的财务风险。危机 发生时，保证资金链的顺畅。 法律顾问：作为企业的法律事务顾问熟悉企业日常运作过程中可能 出现的法律问题，便于在法律程序上保证企业行为的正确性，特别 是近年来企业与消费者之间的纠纷越来越频繁、索赔金额日益看涨 的情况下，法律工作者出面利于尽早通过法律途径解决纠纷。 外部危机管理顾问：提供科学的危机处理方案，指导危机处理程序 132 ，借鉴其他企业经验。Step 4：制订危机应对策略－危机管理小组??危机管理小组成员类型：英国公关专家迈克尔? 里杰斯特在《危机公关》中提出了危机管理 小组成员的常见特征： 1.点子型 ：积聚富有创造性的专门人才，不断提出新建议与新点子 ，使危机公关方案不断丰富完善。 2.沟通型 ：起承上启下的沟通协调作用以及与新闻媒体的融洽合作 ，使各方交流顺畅。 3.“厄运经销商”型：从反面不断运用逆向思维提出修正意见，尽 量考虑完善。 4.记录型：善于总结完善，形成文字方案。 5.人道主义型：充分以人为导向，倾向于顾客利益至上，真正为社 会大众利益着想，这正是危机公关获得成功最应该具备的基本条件 。133???? ?Step 4：制订危机应对策略－危机管理小组??危机管理小组的组成危机管理应由一个“危机主管”来领导，并得到“现金主管”以及 五个危机反应小组的有力支持：信息、现金优化、经营、情境规划 和沟通小组134Step 4：制订危机应对策略－危机管理小组? ??危机管理小组的组成 危机主管：通常是总裁、首席运营官或者公司所有人， 由他领导整个重组方案。 我们可以看看LG电子副总裁南镛以及斗山集团董事长 朴容日午：他们每周都工作六天至七天，推动所在单位 实现看似过于强求的短期成效，同时放眼寻求战略性机 遇。他们积极参与计划和执行，与主要供应商、债权人 及潜在买家进行谈判，并安抚员工和客户。他们果断大 胆，并且很会鼓舞他人。135Step 4：制订危机应对策略－危机管理小组??危机管理小组的组成现金主管：如果说危机主管是危机小组中起鼓舞作用的领导人，那 么现金主管(通常是财务总监)就要对公司关键的现金管理负责。因 为在危机发生最初的一段时期内，正是由现金主管负责削减支出并 负责大幅调整现金和流动资金体制。现金主管必须迅速行动，并且 将最优秀的人员派到小组中工作。136Step 4：制订危机应对策略－危机管理小组??危机管理小组的组成设立了危机主管和现金主管后，公司就需要在他们之下建立其他五 个小组：信息、现金优化、运营、情境规划以及沟通小组。 通常，运营和沟通小组向危机主管汇报 而信息、现金优化和情境规划小组则向现金主管汇报。 由于各家公司的规模和所需要进行的变革深度不同，危机反应小组 的总人数通常少则10人，多则40人甚至100人。在大企业集团中， 这些小组通常归入重组办公室或总部。 例如，在韩国危机的前六个月中，LG集团的重组总部有60个人， 三星集团有80人，而SK集团有大约90人。? ? ??137Step 4：制订危机应对策略－危机管理小组??危机管理小组的组成信息小组 ：信息小组的任务是跟踪公司的现金和债务状况。其目 标是为现金主管提供有关公司现金和债务状况的最新最准确的报告 。这通常要求该小组根据80/20的法则，合理平衡好速度和准确性 的双重要求。该小组还要与情境规划小组一道为危机主管提供总体 业绩目标，并为整个危机管理小组提供关键阶段性目标。 该小组也是其他四个小组赖以建立各自职责的基础。如果公司的财 务部门是一个高业绩群体，那么它就应该成为该小组的核心部分； 否则，管理层就应另将公司最佳的财务人才安排进来。由于现有的 管理信息系统并不是为危机期间的管理而建立的，因此信息技术方 面的技能也是必需的。根据我们在危机期间观察到的情况，有必要 对管理信息系统(MIS)按照 “速度第一、质量第二”的原则迅速进 行重大调整。在危机期间，管理信息系统是首席执行官的导航“仪 表板”，能提供必要的报警信号，帮助首席执行官避免出现严重事 故，驶向安全之地。138?Step 4：制订危机应对策略－危机管理小组??危机管理小组的组成现金优化小组：现金优化小组的任务就是要尽可能释放更多的现金 。信息小组的任务是了解并预测现金需求，而优化小组应将使手中 的现金最大化作为目标，管理人员应当秉持这样的观念，即现金最 多的公司将在危机后的决胜局中获胜。 现金优化小组要取得成功，就必须为创造现金设定挑战性的目标并 确定时间表。现金优化小组应同运营小组共同协助各项业务实现各 自的目标，并与公司其他部门共同分享自己学到的经验教训。工作 一旦见到成效，现金优化小组就应当立即提高最终目标。 比如，在LG电子的多媒体分部，高层管理人员制定了被他们称为 “1-2-3目标扩展”的原则。中层管理人员被要求设定目标和期限 ，一旦他们实现了目标就要重新设定目标和期限，但要提高标准。 经过了三至四个周期之后，管理人员开始自行“扩展”，通过设定 自己的目标来带领自己的业务单元提升到更高层次。??139Step 4：制订危机应对策略－危机管理小组??危机管理小组的组成运营小组：运营小组由两个分小组组成。首先是 供应链分小组， 其任务是处理供应链中的突发问题，目的是尽量减少中断情况，尽 可能确保与最终客户之间产品与服务的畅通。另一个分小组是剥离 分小组，其任务是对公司的业务组合进行审查并使其合理化，目标 是从业务组合中创造出尽可能多的价值。 因此，它必须准备设计和监督现金优化小组无力处理的大规模现金 改善举措，如对业务单元的剥离，甚至在必要时剥离公司的核心业 务。这显然是五个小组之中最大而且涉及面最广的一