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硕士学位论文
(专业学位)
德国美饰邦在华采购策略探讨
姓名：栾进
指导教师：朱道立教授
德国美饰邦建材装饰集团在华采购策略探讨
&经济全球化的趋势不可避免，在这种大环境下，没有企业可以置身事外，所
有的企业都面临更激烈的市场竞争，如何努力降低成本也就成了各企业发展要考
虑的重要因素。传统的企业降低成本方法主要是通过降低人工材料的消耗和增加
销量或销售利润率来实现，而随着供应链理论的发展，很多企业已意识到建立高
效合理的采购系统将成为企业创造利润的另一重要手段。尤其是对于零售业来
说，因为没有制造这一环节，采购就显得尤为重要。
本文结合作者在实际采购工作中的管理经验，以及在两年半的MBA课程中
所学到的企业管理理论和供应链物流管理知识，系统地研究了美饰邦公司的采购
策略，并为跨国企业如何采取正确的在华采购策略及建立行之有效的采购管理系
统提供了一些借鉴。
本文首先论述了美饰邦公司在全球化经济格局下到中国设立采购中心的必
要性和重要性，并以领先公司的采购管理特点出发，对美饰邦公司的内外环境及
面临的竞争与合作进行分析，提出了结合公司特点的采购思路，主要包括美饰邦
公司的联合采购策略、品牌采购策略、双赢采购策略和供应商整合等，并提出了
建立有效的采购机制、高效的采购管理系统、积极推行全球采购等整合思路。文
中运用了大量的现代企业管理，特别是供应链管理方面知识以及图表数据，为本
文观点作了有力的支持。
此外，通过对一家经营范围局限在德国国内的建材连锁超市如何应对残酷的
市场竞争，以及如何来调整自己的采购策略最主要是如何来调整公司在中国的采
购策略的探讨，希望能为其他跨国公司如何在中国建立采购中心提供一些借鉴思
关铡!词：经济全球化、采购策略、采购中心、全球采购、双赢策略、供应商整
合、供应链管理、采购管理系统
栾进德国美饰邦建材装饰集团在华采购策略探讨
Witll the development of economic globalization,it is a
significant factor for an
businesses to find all effective solution to lower production
COSTS when in face of
intense market competition．The main traditional way for cost
reduction is to decrease
labor cost and materials exhaust or enlarge sales volume or
sales margin．However,
witlI the popularity of supply chain theory,more and more
companies come to realize
that the establishment of a sound and high efficient
purchasing system is a new
effective way．Especially for retailing industry,purchasing is
much important due to no
production．
The author has all overall study of the sourcing strategy for
MAX BAHR in
China and thereinafl[er provides some suggestions on basis of
business management
theory and supply chain logistics management in MBA enur∞s
combined witll his
practical sourcing management experience．This is also the
reference for the
multinational companies who are thinking how to start the
strategy of sourcing in
China and how to set Ilp an effective system ofpurchasing
management．
This thesis consists of three parts．First,the essentiality and
necessity of the
strategy for MAX BAHR to 9吼up Chinese sourcing centre as
described．After
reviewing the good sourcing management of 80me successful
examples,detailed
analysis is made in the second part on the intemal and
external conditions and the
competition and cooperationofMAX BAHR．The suitable sourcing
strategy combined
branding purchasing slxategy,gem-win solution and
suppliers’integration was put
forward．In the last part,the author accordingly gives the
systematic suggestion of
sourcing integration by means of establishing sound sourcing
system,effective
sourcing management system and promoting global sourcing was
given．In the last
part,the author accordingly gives a systematic suggestion of
sourcing integration by
means of establishing sound sourcing system，effective sourcing
management system
and promoting strategic and global sourcing．Modem enterprises
management
knowledge，especially supply chain management theory is quoted
in the thesis together
witll abundant ofdata and information鹊strong support．
After thorough study and analysis of MAX BAHR hopes this
thesis Can
contribute practical appliances to the build—up of sourcing
center for other
multi．national companies．
KEY WORDS economic globalization、sourcing strmegy、sourcing
center、global
sourcing、win·win solution、supphers integration、supply
management、purchasing management system
栾迸德国美饰邦建材装饰集团在华采购策略探讨
1．1全球采购聚集中国及美饰邦中国采购中心的建立
随着经济全球化和信息技术的不断发展，世界的每一个角落都已卷入全球性
竞争与合作。传统的生产、交换、消费观念受到越来越多的挑战。供应链管理作
为一种全新的企业管理理念，正在被越来越多的企业应用于经营实践中，并改变
着全球市场的竞争模式。2l世纪不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供
应链之间的竞争。作为供应链中最关键的环节之一，采购越来越被企业关注和重
视，采购管理已经成为企业的核心竞争力的要素之一。市场竞争的加剧促使跨国
公司在全球范围内配置资源，这直接推动了全球采购与供应链管理的发展。
近年来，中国经济持续快速增长，成为牵引世界经济增长的重要动力，也使
中国市场成为全球最具发展潜力的采购市场。2004年，中国对外贸易额突破1．1
万亿美元，世界排名第四。2005年进入加入WTO的后过渡时期，中国将与全球
市场更大程度的融为一体。中国市场也一跃成为全球最具发展潜力的采购市场。
改革开放20多年来，中国已经形成了一些有国际竞争优势的产业集群：温州的
五金件，宁波的小家电，佛山的陶瓷，吸引着越来越多的国际机构和采购商。推
动着中国逐渐成为国际采购中心。中国廉价的劳动力使得中国产品的价格极具竞
争力，而中国日益改进的基础设旌，越来越完善的法律机制也使得世界各地的买
家对于到中国采购满怀信心。根据全球管理咨询公司对全球275家国际采购商的
的调查，到2009年将会有72％的采购商要增加在中国的采购量。
许多跨国公司已经将中国作为重要的采购基地，甚至将全球采购中心迁至中
国：贝尔阿尔卡特正逐步将法国的采购中心迁往上海，沃尔玛已经将采购中心从
香港移至深圳，家乐福在上海建立了全球采购中心，麦德龙也把上海和天津作为
中国南北区域采购供应枢纽。在中国采购已经成为成为跨国公司控制成本，提高
竞争力的必然措施，中国已经发展成为世界供应链中最重要的一环。
经济全球化浪潮愈演愈烈，德国美饰邦建材装饰集团一一家超过125年历史
的家族企业也不能置身于外。德国建材及家居装饰零售市场规模位居美国之后，
列全球第二位，是德国零售业中为数不多的增长比较稳定的行业之一。近两年德
国国内及全球经济不景气、消费低迷等因素也对德国建材装饰市场产生不良影
响，导致2002年在长期持续增长后首次出现了全面下滑。2003年该行业成功地
摆脱了诸多不利因素的影响，重拾升势，取得了令人注目的成绩。然而，德国建
材装饰市场己由成熟走向饱和，过去的两年里基本上是属于平稳发展。全德国有
超过30家建材连锁超市集团，这些集团拥有超过3800家超市。在这些集团当中，
欧倍德有超过480家门店而居其首，美饰邦公司凭着83家门店位居第八。近年
栾进德国美饰邦建材装饰集团在华采购策略探讨
来，欧洲大陆的经济状况近乎停滞不前，而德国的失业率更是高达10％以上，不
难想象，在一个只有不到一亿人口的国家，却有着超过3800家建材超市，竞争
有多么的激烈和残酷。采购对于美饰邦这样一个零售企业来说，更是重中之重。
美饰邦公司于2004年12月踏出了试探性的一步：委托德国商会招聘了两个采购
经理负责在华的采购业务。采取这种合作方式优点是美饰邦公司不需承担太多的
风险，进退自如。缺点是商会的价格昂贵，人员不可能太多，且该模式易引起供
应商的误解，有些供应商并不认为这两人是直接为美饰邦采购。
因为战略原因，原定两年后成立代表处、五年后成立贸易公司的计划很快更
改，上海的采购代表处已于2005年9月正式成立，香港的贸易公司也于2005年
12月成立，这些会在后面的章节中详细阐述。
1．2采购对公司发展的重要性
随着社会经济的发展，各企业已越来越重视采购在整个企业战略发展中的重
要地位，因为有效的采购管理可以降低成本，并直接增加利润总量。因此，很多
企业已经把采购管理提升到战略高度，尤其是零售行业，采购部门是最重要的战
略部门。零售企业的经营活动就是从供应商处采购来商品再把商品卖给顾客，从
中获利。零售采购对零售企业的经营是相当重要的，零售企业的经营成本中超过
80％是与采购有关。零售采购的指导思想是：以最优惠的价格，在最恰当的时机，
采购到品质合适、最畅销的商品。
制造型企业降低成本增加效率的传统做法是企业通过减少生产过程中人工、
能源和原材料的消耗(通常称为第一利润源泉)以及通过扩大产品销售量或销售利
润率(通常称为第二利润源泉)来提高利润总量。随着企业管理水平的不断提高和
竞争愈演愈烈，这两种利润源的发展已变得越来越有限。现在，越来越多的企业
将转向建立高效的物流系统，包括整合采购、仓储、运输配送等，这将为企业带
来新的利润源，通常称为第三利润源泉。采购在物流系统中占有非常重要的地位，
因此，降低采购成本是企业创造利润的重要手段之一，是企业的”第三利润源泉”。
由此可见采购对公司发展的重要性。而对于零售企业来说，因为没有制造过程，
采购的重要性更加突出，应该算是“第二利润源泉”。
采购的发展与相应对公司绩效的贡献度经历了以下五个阶段(见表1．1)：
栾进德国美饰邦建材装饰集团在华采购策略探讨
发展阶段能力对组织的贡献
初期．第一阶无条理采购基本没有或很少
发展．第二阶办公效率提高，实现潜在节约通过强化出现2-5％的少量节
发展．第三阶控制和制定采购价格5．10％的成本节约
段谈判能力发展
成熟．第四阶80，20原则、采购员专业化成本节约10．20％
段开始供应基础管理订购成本节约1-10％
高级．第五阶采购权力下放、集中控制成本节约25％
段供应链管理、全球采购所有权理供应链管理节约30％
表1．1采购的五个发展阶段
从上表可以看出，随着基于供应链管理基础上的采购系统的建立，其采购行
为将为公司降低越来越多的成本，从而可以不断提高公司利润。
有效的采购与供应管理可以为大多数现代企业的成功做出显著贡献。大多数
企业都要进行成本控制，而采购则是发生成本最大的领域。本田公司意识到采购
功能的重要性的原因之一就是一辆车的成本的80％属于采购成本这一事实，于是
他们认为怎样采购就是怎样经营本田。对企业来说，任何所用成本超过企业收入
一半以上的职能，都应该引起管理层的足够重视。因此，采购销售比显示了特定
行业的采购功能的价值和作用。采购销售比越高，采购职能在公司的重要性就越
大。采购／供应部门对公司绩效的直接贡献体现在利润杠杆效应或资产收益效率
利润杠杆效应：采购成本的降低将直接体现为利润的增加，而每减少一元的
采购成本意味着企业利润增加一元，如一项产品的利润率为lO％，则减少一元的
采购成本等于增加销售额10元。
栾进德国美饰邦建材装饰集团在华采购策略探讨
项目成本降低利润增加(百
结构(百比率万)
直接原料54 6％ 3．2
直接人工13 24％ 3．2
制造费用ll 28％ 3．2
管理销售14 22％ 3．2
利润(8％) 8 -40％ 3．2
表1．2各项支出对利润杠杆作用
从表l-2可以看出，企业的各项成本对最终的利润增加的杠杆作用是不一样
的。由于直接材料成本占总成本的比例较高，而直接材料成本绝大部分体现为采
购成本，放采购对利润的杠杆效应最大。
2、资产收益率效应：采购部门运作的有效性将反映在其他部门的运作上。
采购部门所选择的供应商不能按照既定的质量标准送来原材料或零部件时，可能
会造成废品率升高或返修成本增大，此外还会产生过多的直接人工成本；如果供
应商不能按时把生产所需的原材料或零部件送到工厂，那工厂将会承担较大的缺
货损失；如果供应商不能按既定规划送货，那就可能要付出很大代价重新规划生
产。而资产收益率=净利润*100％／平均资产总额，该指标越高，表明企业资产利
用效果越好，说明企业在增加收入和节约资金使用等方面取得了良好的效果，否
则相反。采购部的运作反映在其他部门上有协同效应，整体的合作对利润值的大
小产生影响，并将影响到资产收益率上。
采购部门现在都把企业中的使用部门视为内部顾客或客户，并且注重提高自
身的效率和效益，以便能够为内部顾客提供优质服务。一个锐意进取的经理会认
识到供应管理领域的这些潜在作用，并且也会采取必要的措施以保证其实现。
1．3国内外采购管理现状及发展趋势
1．3．1国内外采购现状
在绝大多数企业里，采购成本占产品总成本的比例都比较高。很多国内企业
的采购管理还处于较低的水平，对采购的管理和控制还远未利用先进高效的供应
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链管理思路来改进，其采购成本降低具有一定的空间。相对而言，很多国外企业
尤其是跨国公司，他们在采购环节上就有较好的经营理念，并较好的利用了现代
物流和供应链管理理论，为企业发展做出了巨大贡献。
目前，国内外采购管理方面发生的变革主要有以下几方面：
l、采购地位的改变：采购在企业运营中的地位越来越重要，已经逐渐从行
政部门中独立出来，与生产、销售、市场、财务和客户关系管理等部门呈同等地
位，变成了考虑企业战略必不可少的重要因素。企业采购人员实现从战术性角色
向战略性角色的转变，他们大部分时间和精力将放在策略规划，未来供应预测，
策略性成本控制，开发并培养有竞争力的供应伙伴等方面。
行业采购与销售额比倒
石化产品87％
零售行业80％
食品与相关行业61％
机械设备产品62％
木材及林木产品63％
交通设备63％
纸业及同类产品61％
表1．3各行业采购占销售额比例
2、目前企业面临的采购问题：企业中采购部门角色和定位的变化，使传统
的采购模式有很多不便之处。在很多企业中，采购主管正在被下面这些问题所困
◆高成本：组织在采购管理成本和直接采购成本方面都面l}每较大的压力；
◆采购时间过长：复杂的流程包括信息查询发布、招投标、洽谈签约结算、物
流配送交割等过程，消耗了极大的时间成本，同时对市场的反应速度不能满
◆库存过多、资本利用率低：企业没有能力进行全面细致的数据分析和采购管
理能力，为确保生产顺利不中断，必须保证过量的安全库存：
◆和供应商关系紧张：企业面对多变的市场，尽管付出很大努力，但是仍旧与
供应商之间摩擦不断，难以发展新的合格供应商；
3、行业合并：20世纪90年代末，公司的座右铭似乎是越大越好，300家最
大集团公司占全球固定资产总额1／4，波音公司、空中客车是最好的例子。传统
的采购者和销售者长期联盟，很多跨国公司与供应商之间建立了战略合作伙伴关
系或者最终走向合并。通过行业合并，可以削减供应商数量以降低成本，并可扩
大生产规模效应，增加企业利润。
栾进德国美饰邦建材装饰集团在华采购策略探讨
4、利用先进的采购技术：企业的发展需要一直把握技术变革时机，拥有代
表未来发展潮流的发展优势就可以击败对手，抢夺更多的市场份额和资源。很多
公司都不断推出自己的新技术采购系统，如通过计算机和条形码管理、利用互联
网采购、设计自动采购系统等，这样可以降低产品与服务成本，提高生产率，降
低流程成本，更好的服务于生产。在这方面，国内企业做得还很不够，他们必须
不断努力提高采购技术，才能提高采购效率并增加效益。相对而言，很多跨国公
司已经领先：百事可乐通过自动采购系统时间从几天降到15分钟；通用贸易网
将平均订货流程成本从50美元降到5美元。2002年，电子采购总额达到了3270
亿美元。新世纪中，将英特网及其他技术整合到采购流程中的公司将赢得竞争优
5、供应链同步化：整个供应链可以类比为交响乐队，具有不同的部分如弦
乐、打击乐等，相互之间需协调地演奏才能达到的预期效果。在供应链中，需要
公司的外部和内部进行类似的协调努力。供应商、制造商、配送公司、销售和营
销、财务、客户都在供应链的“交响乐团”中扮演重要的角色。在内部和外部的
供应链合作伙伴间，界面必需是无缝的、无摩擦的和透明的，这样才能达到协同
效应。同步性原则提供了将供应链作为水平流动模型而不是传统的“命令一控制”
结构进行思考的方法。这一模型的完全实现将允许公司和供应链伙伴减轻系统中
的瓶颈、消除缓冲库存、在供应链中更有效的应用非存货资产。
供应链同步是根据对客户原始需求深层的理解，通过供应计划和经营反过来
推进供应链的合作发展。通过更早向市场推出新产品，以及通过大量个性化产品
细分市场，对采购、生产方面操作改进降低库存及成本，缩短提前时间提高供货
率来提高客户服务水平。为了实现上述利益，采购组织必须将供应商与外延企业
联合起来，包括联合利用双方技术、合作制定并执行计划有选择分享信息等决策。
供应链理论在这几年有长足的发展，很多公司也在努力尝试对供应链的同步化管
理，但对国内和国外公司来讲都还有很长的路要走。
6、采购战略：采购战略和公司及业务单位的发展战略紧密结合。如今高层
管理都意识到，采购是公司的一个重要价值来源，获得这些价值的一个基本要点
是确保采购的战略地位，因此在公司的发展中需要综合考虑与平衡各种职能战
略。公司可与关键供应商建立战略伙伴同时又十分灵活的关系；可与少数供应商
建立更具战略性的以价值为基础的合作伙伴关系，这更有利于公司的长期发展：
采购员需要发展并开发存在最大价值的细分市场或者区域，同时评估竞争威胁。
7、重点从降低成本转向提高收入：如今，很多公司已经不单纯把降低采购
成本作为唯一衡量供应商的标准，而把供应商置身于整条供应链来考察。公司采
购中降低采购成本可以直接体现采购的利润杠杆作用，为公司增加利润。但采购
行为同时又必须融入公司的整体供应链中，需与生产部、仓库、运输、质量部等
栾进德国美饰邦建材装饰集团在华采购策略探讨
协同推进，才能达到最佳效果。同时，在提高价格、质量和服务的同时，可以满
足更多客户的需求，增加公司的收入，整体上讲可以为公司带来长期得更多的利
润。所以，在采购行为中，对供应商的要求需在产品质量、供货周期，服务及顾
客满意度等方面综合考察。事实上，这是在向供应链管理的较高层发展。现在很
多国内公司也意思到了这点，并在积极调整自己的采购策略，以便在整体上能为
公司增加更多的收入。
1．3．2采购的未来发展趋势：
未来5到10年采购将有可能出现以下发展趋势，采购将从简单的购买向合
理购买转变，即合适的产品、价格、时间、质量、供应商，同时还需将采购融入
整个供应链中整体考虑，建立高效互动的供应链管理：
1、电子商务：电子商务是通过互联网进行产品、服务或任何形式的财产交
换，是一个基于Web体系和工作流管理的企业采购解决方案，可以将企业的采购
过程进行系统化、流程化管理。电子商务采购可以降低成本、实现无纸化工作、
节省时间和提高效率、改善供应商管理、增强服务与质量、促进交流等。在采购
过程中，公司可以应用互联网进行信息共享、访问电子目录、订单跟踪、资金转
帐、产品计划和进度计划、收据确认等。电子商务最大益处是公司可以实时获取
并跟踪信息和获取的数据本身的价值。但需要注意的是电子商务的安全性，明确
组织应用互联网是战略而非仅仅战术需要。
IBM在2001年与12000位供应商签约，实际采购额220亿美元，其中很大
一部分都是通过电子商务采购完成的；三大汽车公司GM／Ford／Daimlet-Crysler合
作运用B2B网络采购的商务网站，交易额达6000亿美元；美国零售第二的Sears
和欧洲第一的Carryfour联合电子采购达3000亿美元与Wal-mart对抗。
2、战略性成本与绩效管理：通过建立总成本模型，识别系统中发生成本的
具体环节，然后确定采取什么措施消除或者降低这些成本。降低成本战略的发展
过程从80年代的单赢，发展到90年代的双赢，并将会发展到未来的多赢。对多
个组织加以改进，目标是识别并消除不带来增值的成本和行为、制定技术性和特
殊性产品和服务的价值策略、在不同的市场中分享成本模型和节约成本。
绩效管理在采购行为中一直占据着非常重要的地位。将来的供应链将在一系
列运营指标下运作，这些指标与每家公司的战略和业务部门的绩效与考核密切相
关。供应商的绩效主要包括价格、质量和交货服务。绩效管理重要的是不要孤立
的看待供应商的绩效指标，而应把供应商的表现置身于整个供应链中，去衡量其
绩效对整个供应链的贡献度。
3、战略采购：战略采购的关键是与供应商保持密切的关系，事实上战略采
购管理将导致供应管理。今后的战略采购管理发展将会使供应商评估标准将越来
栾进德国美饰邦建材装饰集团在华采购策略探讨
越详细和精确，衡量供应商绩效的指标将越来越个性化。未来艰巨的任务是寻找
制定合适标准的平衡点，既满足特殊供应链的具体要求，同时不要过于复杂。
未来采购将朝集中化战略发展，采购者将寻找那些与本组织战略的“未来目
标”一致的供应商。企业将建立全面的拉动系统，降低循环周期，对供应商的付
款将更紧密地与实际实施或使用情况联系在一起。采购方将定期通过综合职能小
组制定采购或外包决策，作为战略采购过程一部分。企业需尽量与关键供应商建
立战略供应联盟，最大限度地利用资源，实现优势互补，迎接全球竞争和更高绩
效期望的挑战。每个日本汽车制造商都有几个或者几十个关系密切的零部件商，
在这些供应商中一般持有20％多的股份，并派人担任全职或兼职工作，还有专门
部门协调关系，合作计划甚至财务与人员调动。韩国与日本汽车制造商管理方法
相似，但是对所有供应商以一种相似方式来管理，而没有对供应商战略细分。在
建立战略联盟中，采购者或供应商所在地设置同一地区的工作人员，合作开发新
产品，共享秘密信息，为共同的产品服务。东芝与Motorola合资建立微处理器的
企业，与西门子和mM共同开发256M动态随机存储器技术，与苹果计算机公司
联合发展基于只读存储器的多媒体播放系统，与爱立信合资企业生产数字移动通
信系统等，这些都是成功的战略联盟关系。
4、采购外包：组织将继续通过一个系统流程来评价其内部采购和外包采购
的决策。外包采购可以实现专业化采购，降低采购管理成本，便于保持自身的核
心竞争力，但需要权衡与内部采购整体上的成本差异和效率。据调查表明，促使
企业将采购业务外包的原因是要求关注核心业务、改善业务流程、获得流程知识、
创新、缩短应用时间以及提高服务水平等。DELL公司把自己有限的资源集中于
一个特定的领域，即按着顾客的特定需求，为客户最快地提供定制系统的解决方
案，而把生产、运送和售后服务等业务外包给专业公司去做。这样DELL公司不
但享有了规模经济的好处，而且在短期内迅速成长为全球PC市场的最大供应商。
5、发展全球供应商：随着世界经济的蓬勃发展和区域经济的交错合作，全
球采购已成为新趋势。组织确定需求后，可以在全世界最合适的地方找到它，采
购组织要求供应商共同完成一件任务：对现有市场渗透或在国外市场建立生产能
力，向那些他们没有进入的新市场提供资源。
IBM有个全球采购支持部，专门识别和建议在全球市场上能够获得的资源。
制药巨人辉瑞在全世界有58个生产基地，每年的采购达40亿美元，以前由各地
企业与当地供应商谈判决定价值与条件，现在成立一个小组对本公司全球供应商
进行管理，并负责全球的采购计划，这一措施使该公司从1999年到2002年间共
节约采购成本8700万美元。
6、虚拟价值网：跨行业的合作伙伴们将一系列产品、服务和经验整合集成
起来，以满足各个成员『BJ的采购需要，很多“系统供应商”将联合起束，在共担
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风险和共享收益基础上，在一个指挥官或者合作小组领导下，贡献各自的资源和
资产，中间层级(中间商、经纪人)将渐渐消失，当虚拟价值链弱化时将出现重
组。最大贸易公司之一利丰公司在总部从事高附加值的设计、质量服务、把附加
值较低的业务分配到世界范围内最可能生产的地方生产；一件衣服可能韩国买
纱、台湾纺织染色、使用一直在中国的日本公司拉链与钮扣、泰国缝制。
7、开放市场和竞争性招标：电子采购使得采购市场日益开放，伴随着虚拟
价值网络，开放的采购市场也盛行以采购为中心的减少中间环节的观点。这种“拉
动”战略将采用一种出价投标机制。竞争性招标仍在采购实践中占有一席之地，
其优点有：确定市场价值的一个重要工作；有些机构(政府、联合国等)竞争性
招标将继续作为采购者与供应商继续互动的工具；现在已出现专业谈判人员而非
采购人员。开放市场要求采购者在网上发出商品或具体产品要求，在商定时间内
评价获准经营或注册供应商发来的标书，从中选择成本最低的供应商谈判合同。
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2领先公司采购管理的主要特点
随着现代供应链管理理论的发展和实施，领先公司在实践中已逐渐摸索出一
套合理的采购管理模式，并在整个企业管理战略中占据非常重要的地位。而领先
公司的这些管理体系对其它公司也有相当的借鉴作用。本章将对领先公司的一些
主要采购管理特点进行分析。
2．1新型采购战略制定方法-供应细分法
供应商管理是一个系统工程，也是采购战略中非常重要的组成部分。有效的
供应商管理可以促进公司的采购战略发展，顺利完成采购任务并建立不同层次的
供应商关系。目前，大多数领先公司的供应商战略分类方法都是利用图1．1所示
的“供应商细分分析法”，即把供应商按所供应的产品重要性和对公司的风险大
小，分为战略型、关键型、杠杆型和策略型，并根据不同类型的特点进行相应的
管理策略。各种类型的定义和特点为：
关键型III 战略型IV
策略型I 杠杆型Ⅱ
低成本／价值高
表2．1供应商细分分析法
I策略型：属于低风险、低成本／价值项目或服务。特点是常规的项目、商品
或者服务，不直接增加最终产品的附加价值，成本较低，万一中断供应给公司造
成的潜在威胁也不大，一般为标准化产品，如许多服务、办公用品采购等。
II杠杆型：属低风险、高成本／价值项目或服务。特点是属于基本采购，需要
较多资金，风险不高，如包装物、基本的制造品、紧固件、涂料等。此类产品的
竞争性品牌差异很小，供应商试图提供相关增值服务来获得采购者青睐。采购者
寻找提高产品或者服务的边际利润贡献率。如果供应市场安全可靠，可以合理提
高风险以获得规模效益，杠杆作用最大化。
栾进德国美饰邦建材装饰集团存华采购策略探讨
lII关键型：属高风险、低成本／价值项目或服务。特点是成本较低但进入潜
在市场有困难，导致风险较高。由于供应商少，交货时间不保证可能造成采购超
支，如专利产品等，但是最终消费者有可能并不关心其特殊性能或者根本不了解
它，需尽量降低风险。
Iv战略型：属高风险、高成本／价值项目或服务。特点是产品或者服务能保
证公司产品在市场中的竞争力和竞争优势，既带来风险又需要花费高额成本，这
类产品的价值通过顾客满意度或对顾问的增值价值，而非采购价值来衡量。
对于上述的四种供应商战略分类，每种供应商都有各自鲜明的特点。领先公
司会根据上述分类特点，并结合公司的具体情况和对供应产品的把握，制定相应
的供应商管理应对策略：
对于策略型供应商(I)：此类型通常是低价值标准产品，一般属于劳动密集
型产品，产品种类较多，有较高的物流复杂度。对采购方来讲世比较容易买到的，
即便供应商有断货现象，对企业也不会有很大威胁，企业可以很容易的找到其它
供应商。此类供应商一般供应量较大，供应商处于依赖地位。企业应尽量减少供
应商数量以降低管理成本和交易成本，应加强系统合作和电子商务，以扩大有效
的供应来源。
对于杠杆型供应商(II)：此类型属高价值标准产品，一般有较多可用供应的替
代来源，采购者居于支配地位。对此种产品的采购，应尽量利用采购的杠杆效应，
扩大到全球供应渠道，减少交易以降低成本，并尽可能采用竞标方式。
对于关键型供应商(ⅡI)：此类型通常是高技术的低价值产品，有较大的市场
进入障碍，往往是企业生产的关健产品，是供应环节的瓶颈。此种商品很少有替
代产品，供应商往往居于支配地位。这种产品要尽量保证供应以应对生产，并应
积极寻找替代产品以降低风险，尽量消除供应瓶颈。同时，应尽量与供应商建立
合作伙伴关系或战略联盟以保证供应，尽量扩展全球采购以增加采购渠道，或尽
量进行标准化设计，降低市场进入壁垒。
对于战略型供应商(IⅥ：此类行属高技术高价值得在市场中有竞争性的产品，
对产品成本价格很关键，经常依赖于供应商。通常买方与供应力量不均衡，全球
供应来源有限。企业应尽量与供应商之间建立战略联盟，鼓励供应商参与设计，
并尽量保证供应商的供应能力。
领先公司在如何划分供应商类别和相应的供应商应对处理方面会非常注
重，并制定出对应的采购管理政策和流程，以保证供应商分类的实施。同时，领
先公司在对不同供应商的控制方面也有所区别，对于战略型供应商，是采购组织
发展的重点，应尽量与供应商组成战略联盟，以建立稳定的合理的供货关系。从
长远来看，各公司的发展都是希望与供应商建立战略伙伴关系，发展为战略型供
应商，有稳定的供货并共同控制成本、共同分享利润，实现双赢。
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2．2建立现代采购管理模式
企业要想降低采购成本和克服现行采购工作中存在的问题，需要从采购机制
这一根本问题入手。采购机制不合理，企业内部各部门各自为战，部门之间缺乏
在采购及相关环节的联合和沟通，就会出现采购效率低下的现象，很难实现经济
有效的采购目标。
由于体制、机制等方面的原因，传统采购存在着许多与现代采购要求不相容
的地方，影响了采购的效率和有效性，主要包括：信息不能共享，包括采购方与
供应方之间、企业采购部门与相关部门之间以及管理者与实施者之间；采供双方
未建立稳定的协作关系，采供双方以临时的或短期的合作机制为主，导致了采购
过程的不确定性；采购与预测和物料需求计划结合不紧，影响生产平衡和库存投
资；无法系统跟踪采购情况；缺乏采购行为的制约机制以及缺乏对供应商的评价
和管理等。
近些年来，各领先公司不断改革和加强自身的采购机制，取得了相当的效果。
在建立现代采购机制方面，领先公司探索出了不少可以借鉴之处：
l、集中与分散相结合的采购形式：
集中采购是相对分散采购而言的，即采购组织为企业的多个部门或分公司实
施采购。集中采购能形成批量以取得供应商价格优惠，可以取得规模效益，并减
少重复采购，整体上降低采购成本。同时，还易于企业培养一支专业化采购队伍，
方便管理和监督。如惠普公司运用信息技术重建采购流程，总公司与各制造企业
使用一个共同的采购系统，虽然各部门仍然像过去那样自己订货，但因为使用了
统一的标准的采购系统，总部可以全面掌握需求情况，并派采购部与供应商谈判，
签订总合同，大大降低了采购成本。
集中采购与分散采购相结合的采购形式是适合比较大的集团公司或跨国公
司。由于地域的差异，集团可以把采购权相对集中同时又让各地有自主采购的权
力。这样可以增强采购人自主权，能够满足采购对及时性和多样性的需求。集中
采购与分散采购并存可以发挥各自的优势，及节约了成本，同时还能满足各地部
门或分公司的及时性多样性采购需要，很多跨国公司都采用这种方式，这也是当
前国际上的主流采购模式。
2、联合采购：
联合采购指不同的公司或集团，为了共同的采购利益而组建的商业伙伴，对
于共同需要采购的商品进行联合采购，以增加采购规模，从而可以与供应商谈判
价格，以共同降低采购成本。
面对日益激烈的竞争市场，不少行业都出现了联合采购方式。前不久科龙、
美菱就联合发出采购招标公告，对科龙和美菱冰箱、空调、冷柜等产品生产原材
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料，以及运输、仓储服务等物流项目进行全球招标、联合采购，采购品种超过500
种，采购金额超过100亿人民币，以减少重复的渠道成本，体现规模经济效益，
可以大大降低采购成本。雷诺日产联合董事会同意在雷诺日产采购组织(IⅢPO)
的带动下，扩大共同采购的规模，使其从今天的大约150亿美元的年采购规模增
扩到210亿美元，主要是在动力系统零部件方面。
3、引入协同采购机制：
传统的采购模式不能适应现代企业发展的要求，而这种新型采购模式采取了
供应链管理策略，改进了与供应商之间的关系，强调协同的理念，而且，随着采
购的品种、数量和频率的增加，协同的作用将越发明显，包括：
企业内部协同：企业要实施高效的采购行为，需要企业内部各业务部门的协
同配合，包括设计开发部门、生产部门、销售部门、财务部门等，并适时进行相
关数据的维护，如物料、供应商、采购价格等，只有这样才能以合理的价格采购
到所需的物料、合适的数量并实施正确的交付。
企业与外部的协同：采购不仅需要企业内部的协同，更需要与外部的协同，
即与供应商在库存、需求等方面信息的共享。企业可以根据供应链的供应情况调
整计划及执行的过程。同时，供应商可以根据企业的库存、计划等信息调整供应
有效的外部资源管理可以建立一种新的不同层次的供应网络，减少供应商数
量，与供应商建立一种长期的、互惠的合作关系，进而摒弃传统采购管理的不足：
缺乏合作、缺乏柔性和对需求的快速响应能力。
4、电子商务采购：
电子商务采购即利用互联网优势，通过广泛的供应信息从中进行选择，并最
终决定采购渠道。订单驱动的采购方式简化了采购工作流程，采购部门的作用主
要是沟通供应与制造部门之间的联系，协调供应与制造的关系，为实现精细采购
提供基础保障。电子商务采购有很多好处：可以降低采购管理成本，提高效率；
可以收集到全面的供应信息，实现货比三家以获取折扣；可以监控采购过程，减
少盲目采购；可以缩短订货周期，改善库存管理。
通过互联网与采用电子商务的方法，可以大大加快采购速度和降低采购成
本，同时还可以大大降低企业库存量。目前IBM、戴尔等公司都积极运用电子商
务和传统采购相结合的模式，英国航空公司计划到2005年，使网上采购水平由
且前的25％增加到80％。
5、全球采购：
随着世界经济的全面发展，领先公司采购已不再局限于本国供应商，而是着
眼于全球资源，放眼于全球采购。全球采购在地理上更加拓展了集中采购的范畴，
它打破和淡化了时间、空间的限制，实现了跨国间的询价、报价、样品传递、订
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单下达、关税上报等操作，企业可以在全世界范围内寻找原材料和零部件来源。
这种采购形式是企业间相互依赖、相互作用和相互制约特征日渐明显的产物，满
足了大型企业全球化战略的要求。如今，几乎所有跨国公司都实现了全球采购，
他们利用世界各地的分公司资源，可以组合采购出价廉物美的商品，从而为公司
节约大量成本。
6、JIT准时采购：
准时采购是为适应准时生产系统的及时需要而形成的，即供应商有能力在企
业需要的时候向生产企业提供需要的具有可靠质量的物料。JIT采购可以实现零
库存以降低采购成本和库存成本，同时，供应商需提高采购商品的质量，尽量避
免因质量问题而引起的缺货成本。
随着市场需求变化越来越快，企业生产调整频率越来越高，物料需求变化也
更加频繁。在这种环境下，与供应商的紧密协作和信息快速准确的传递变得非常
重要。而传统的采购系统无法实现与供应商信息的实时分享，易造成双方库存的
积压。日本公司是最先实行JIT供应系统的，丰田汽车就把很多供应商聚集到其
制造厂家的附近，以保证及时供应。很多跨国公司在实行J11r采购时，也要求供
应商聚集到生产基地附近以减少物流运输时间，或要求供应商在工厂附近设立仓
库以缓冲及时供货问题。
明基电通对部分物料采用JIT采购模式，并将这种管理模式集成进入公司管
理信息系统，并设立供应商使用权限，以此实现了与供应商的协同采购。这运作
过程中，传统的采购订单信息被作为中、短期的预测信息发给供应商，是它们安
排生产和库存的参考依据。而真正的订单需求，是明基通过供应链系统中的日生
产计划分解出日物料需求，再把日物料需求按照一定的供应商供货比例在系统中
排出每个供应商的交货日程，实时发给各供应商，供应商严格按照交货日程进行
交货。当市场订单发生变化时，明基会随时调整日生产计划，相应快速调整交货
日程，并实时通知供应商。采购系统集成了JIT采购之后，将供应商纳入了明基
的供应链管理体系，实现了将供应商作为企业自身的一个虚拟工厂进行管理的目
标，降低了双方的库存水平，提高了整个供应链的效率。
2．3领先公司降低采购成本的主要途径
23．1供应商整合
为了成功地在2l世纪竞争，公司将需要重新审视和经营其供应链，使之成
为长期的，信任的供应商关系以及整合得很好的外延型公司。以前企业大都倾向
于集中采购，并用规模采购的量来强力压低供应商的价格，这种策略在短期内起
到了一定的作用，但在长期看来，由于供应商利润明显降低，他们积极性将受到
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打击，继而影响到采购产品的质量。随着供应链的发展，越来越多的企业包括通
用汽车公司等都意识到，只有与供应商建立共同的利益，企业和供应商的相互利
益才能都得到保障。虽然更换供应商有许多隐藏成本，包括搜寻时间与品质保证
等问题，但长期而言，长久地、公平地对待供应商将更合乎成本效益的选择，实
现真正的双赢。
实现所有这些目标的基础，就是要有效地利用供应商关系，对产品和流程进
行强有力革新。有关机构对《财富》前一千家公司的大量研究表明，在新产品推
介过程中，越早让供应商参与其中，整个项目所节省的资金也就越多。因此，一
些公司积极寻求机会，与其供应商建立合作关系，共享计划、产品设计和规范信
息，以及运作方式上进行改进，只要有利，就采取外包的方针，这样的企业已经
取得了明显的竞争优势。这些企业在货源组织流程中采用了缜密的协作方式，以
使其内部组织机构和外部供应商组织机构的各个层面都能获取并共享信息和知
识，他们需要不断调整企业的价值取向，选择要保留在企业内部的核心竞争力和
创新能力，而采购就成为实现这些目标的一个理想的平台。随着产品生命周期的
缩短，从一开始就做好设计、货源组织、计划制定和物料生产已变得至关重要。
通过开拓更广泛、更灵活、响应更积极的供应商关系，企业获得了新的增长点，
同时也建立起了能够增加盈利的新型商业模式。
供应商关系管理是一种新型的供应管理，也是供应商整合时需考虑的重要因
素，目的是用来改善与供应链上游供应商的关系的，它是一种致力于实现与供应
商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想，旨在改善企业与供应商之间关系
的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，通过对双方资源和竞争
优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，
实现双赢的企业管理模式。同时它又是以多种信息技术为支持和手段的一套先进
的管理软件和技术，它将先进的电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术紧密
集成在一起，为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、
产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。
整合供应商的前提是实施集中采购，在此基础上对现有供应商进行归类，并
总结出比较优秀的供应商成为重点发展对象。如今的供应商整合不再使用过去以
数目取胜、将工作分散到数百个供应商的保险做法，而开始大量地削减供应商数
目以强化供应基础。在改革前所遵循的采购惯例是每一次购买都有2到3个供应
商竞争，然后从中选择价格最低的，由此产生的结果是订单数量非常多，而每张
订单的采购金额又很小，由此在众多的订单中投入了大量的精力与供应商洽谈业
务。新的供应商整合思路是在进行集中采购和对供应商进行分类后，在开始同最
好的供应商坐下来商谈并与之建立了双赢的关系，或通过竟标方式决定出最好的
供应商。如今考核供应商不单纯是价格因素，更应考虑他们的服务、供货质量和
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供货周期，而供应商整合是为了优化供应商结构，适当减少供应商数量而最终达
到双赢的目的。
随着供应链理论的不断深化研究，企业在这些新的观念和理论的指导和推动
下，在过去数年中正快速地放弃传统上以交易为基础的买卖关系，并且大幅削减
供应商的数目，尽量以少量但能维持长久关系的供应商，取代原先庞大的供应商
数目。有关数据表明，与10年前相比，目前大部分企业的供应商数目还不到那
时的1／3，有些业界巨子更有过之而无不及。例如，福特汽车公司将其供应商的
数目由5．2万家减少到0．5万家；公共电力与煤气服务公司则和1500家供应商解
约；史考特航空公N(ScottAviation)将该公司供应商由800家缩减至不到500家，
而且还要继续减少。近三年来3M公司削减供应商24％，Motorola为70％，Ford
为45％，HP则4个月削减47％使其供应商结构趋于精简合理，同时可以大量降
低采购成本。当然，供应商数量并不是削减越多越好，而应根据公司自身的战略
目标和管理方式来定，以最终达到合适的供应商结构。
2．3．2减少库存以降低采购成本
许多采购都涉及需要经常持有的重复性物项，因此，库存政策对采购数量决策有
重大影响。对不断改进的质量，以及满足顾客和供应商需要来说，订购多少、何时订
购、储存多少等问题都是公司采购的关键性决策课题。制定交付、库存或采购批量决
策时，理解库存的存在缘由以及相关交易等都很重要。
如今，由于库存与采购决策所处环境的快速变化，以及对未来需求预测的不稳定，
使得库存管理变得非常复杂。库存经常会出现过大、过小或种类不对、地方不对等。
随着经济环境的变化，某一期间的稀缺物品在另一个期间可能变得非常丰富。当然，
如果是稳定的或可以预测的需求，那可以进行科学的库存计算，并计算出安全库存的
采购点，科学地编制采购计划，合理调配采购资金，以减少库存资金积压，保证生产
正常进行。
由于库存的管理和储存成本很高，许多企业正在逐步地减少库存，甚至做到零库
存，即JIT采购。日本制造商首当其冲，在大规模的生产领域开始缩减库存。离厂房
往往很近的供应商，以极短的时间间隔，直接把物品交付到使用地点，看板与多种准
时制库存管理计划的使用，革新了所有库存的制造思想。在J1T系统中，供应商与采
购方密切合作解决问题，供应商与客户也具备稳定的长期关系。
通过合理的库存管理，可以使采购频率和批量得以合理化，从而从整体上讲可以
降低公司的采购成本。
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3德国美饰邦建材装饰集团内外环境分析
3．1美饰邦公司及其中国采购中心发展概况
1879年，德国汉堡的木匠Bahr先生开始了他的家族生意：生产马车和马车上的
轮毂，1906年，他的儿子Max继承了木匠作坊并于1927年将之发扬光大：在原有的
木匠作坊的基础上开始了木材零售贸易。
1956年，Max的女婿Peter M6IlrIe成为了美饰邦公司的大股东和执行董事。50
年代末，德国仍然处在经济热潮中。盖房子，装修，人们从各手工业者那里直接购买
建筑材料。建筑材料厂家开价很高，但销售的规模都十分有限。而PeterM6hrle拥有
的勇气和能力使他能够对市场作出准确的的分析并一举使的美饰邦公司迈出了历史
性的一步：从家庭作坊及一个木材贸易商成长为一个建材连锁超市，1963年在汉堡
成立的第一家超市奠定了今天这个拥有83家门店的DIY(Do it yourself自助式)建
材连锁集团的基础。1986年，Peter先生在原有的家居中心的基础上又增加了园林中
心。这以后的十年是美饰邦飞速发展的十年，“柏林墙”的倒塌，也为美饰邦打开了
一扇发展的大门，在这期间，美饰邦的门店数量迅速增加至70余家，迄今为止，美
饰邦的门店已经达到83家之多。
美饰邦的战略是大而全。大指的是商场面积。位于汉堡的第一家超市只有600平
方米，而2005年汉堡最新成立的那家就已达到了1．5万平方米。截至2005年，美饰
邦的平均面积为1．1万平方米。全指的是商品品种，从各种胶水，工具，灯具，到木
材，金属材料，花园用具，每家美饰邦的产品种类多达12万种。大而全正是建材业
的需要，恐怕也是导致美饰邦的营业额突破10亿欧元的主要原因。然而，美饰邦是
个谨慎的企业，或者说是个保守的企业。美饰邦的原则是：一个新的项目只有在前一
个项目已经挣钱的情况下才可以开始。在投资方面，他尽可能使用自己的资金，这个
家族企业几乎不用银行贷款，也不追求上市融资，所以美饰邦公司能够保持很强的独
立性，83家门店有超过95％的门店是建在家族的自有土地并由家族的另一家兄弟公
司，一家建筑公司承建的。正如一家德国媒体评论说“这是一家稳步发展的、健康的
家族企业”。他的谨慎和保守还体现在：美饰邦建材超市从没有涉足德国国外的任何
一个国家的建材零售市场。这家企业坚信只有先将国内市场做好、做强，才有资格走
出去。但这种保守的战略也许在不久的将来会得到改变，因为M6hrle家族在2004年
已经从公司经营中退出，将公司的运作、管理完全交给了职业经理人管理团队。相对
以前的家族管理而言，新的管理团队应该算是比较进取的，从美饰邦采取和德国工商
代表大会上海代表处的合作到他在一年内成立了自己的采购代表处都表明了新的管
理团队急于进入中国乃至在中国取得成功的决心。
美饰邦和中国的渊源应该是始于20年前中国的改革开放，改革开放使得中国制
造能够走向世界，遗憾的美饰邦并没有远见到直接和大陆的企业打交道，而是通过一
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些香港、台湾的贸易商购买大陆价廉物美的产品。这种局面一直保持了将近20年之
久，直到最近三年美饰邦从中国的进口额从1000万欧元飙升到3000万欧元，美饰邦
才打算进入中国，2005年9月美饰邦上海代表处的成立标志着美饰邦正式进入了中
国。而2005年的采购额已经达到4000万欧元。三年之前美饰邦主要通过四家港台的
贸易公司到大陆采购，最大的一家是台湾公司特力，当时甚至美饰邦公司的买手到大
陆的El程都由特力的销售来安排，当然特力是个非常大、非常专业的贸易公司，他在
世界各大城市都有分公司。于是美饰邦就非常依赖特力的强大的网络以及专业的服
务，依赖的结果就是特力从美饰邦身上赚取了高额的利润。
幸运的是美饰邦已经意识到这个问题，随着2003年全球采购部(在此前美饰邦
甚至没有专门的部门负责全球采购业务)的成立，美饰邦制定了直接到世界工厂中国
采购的战略。前文已经说过，保守的企业文化使得美饰邦的步子不可能跨的太大、太
快。经过市场调查和研究，美饰邦采取的是和战略伙伴合作间接进入中国的方式。美
饰邦公司选择的战略伙伴是德国工商代表大会上海代表处。德国工商代表大会是德国
的一个半官方机构，主要为德国的一些中小企业提供各种各样的咨询和服务，他在上
海的代表处是最成功的分支机构之一，专门为德国企业到上海及上海周边地区的投资
提供咨询服务。他拥有超过500家会员。美饰邦选中他作为合作伙伴无疑是为下一步
成立代表处和贸易公司做铺垫。合作战略简称“office in office"，具体步骤是首先双方
签订协议，美饰邦德国委托德国商会上海代表处代为招聘两个采购项目经理，这两个
人和商会签订聘用合同，商会提供电话、电子邮件、传真机、办公场所的一切必需品
以及此二人的工资，但此二人全职为美饰邦负责中国的采购事宜。除了提供一切工作
必需品外，商会还要承担管理责任。美饰邦除了为此付商会一部分费用外，还要承担
此二人出差等商业行为的额外费用。这种战略有利有弊，有利之处是不需太大的初期
投资，可进可退。进，可开办事处甚至是分公司；退，随时可退，美饰邦并无任何投
资，且与此二人无雇佣关系，不会产生纠纷。不利之处在于因为美饰邦并没有在国内
注册，故这两个人只能以商会的名义开展商业活动，如此一来必然带来诸多不变，有
些供应商根本不能弄明白德国商会和美饰邦的关系，甚至连样品都不愿意提供，财务
上有很多事处理起来也不是很方便；还有一个不利之处在于这种战略下美饰邦的经营
规模有限，无法扩展。
所以，在进入中国初期，这种战略是可行的，初期并无太多的业务，也不需要太
多的职能部门，两个人边开展一些市场调查和进行一些项目的采购，还可以利用商会
一些现成的资源。原计划和商会的合作会持续两年，两年后美饰邦会独立出来开设自
己的采购中心，三到五年内开设自己的贸易公司。可是正所谓计划不如变化快：因为
美饰邦和德国的另外两家公司组成了战略采购伙伴促使美饰邦提前在上海开设了采
第一个战略联盟发生在美饰邦和一家位于德国不来梅的木材采购商之间。这家木
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材商的名字是荷尔茨茵(HOLzRING)，专门为一些大的木材批发商提供采购服务及
其他各种服务，每年的采购额超过lO亿欧元。荷尔茨茵的客户是一些大的木材批发
商，而这些木材批发商的客户是专门的建筑公司，而美饰邦的客户是家庭，即DIY
市场。二者的目标客户不一样，这是这个采购联盟能够达成的基础。而美饰邦上海采
购中心的成立使二者的合作成为了可能。内在成长的需要是美饰邦迅速在中国建立采
购中心的主要因素，而荷尔茨茵的合作是采购中心得以成立的辅助因素。
采购中心成立后的战略联盟发生在美饰邦和另一家规模差不多的建材连锁超市
德国海威格(HELLWIG)之间，2005年10月二者在媒体上发表了联合声明。声明
的大致内容是美饰邦和海威格结成战略采购联盟，由美饰邦统一负责在中国的采购。
美饰邦的门店主要集中在德国的北部及东部，而海威格的门店主要集中在南部和西
部，所以二者基本没有冲突，海威格从来没有在中国直接采购的经验，而美饰邦已经
在中国开设了采购中心，这两个因素使得二者之间的合作也成为了可能，但这种合作
仅仅是表面现象，据了解内情的人士透露，美饰邦下一步的动作就是兼并。但无论后
续动作是什么，仅仅一个合作采购对美饰邦刚刚成立的中国代表处来说就是天大的利
好消息：海威格有76家门店，采购量和美饰邦的83家门店大致相当，所以几乎不需
要太多额外的努力，采购中心就可以利用现有的资源轻易的使得在中国的采购总量翻
随后，美饰邦设在香港的贸易公司在2005年年底也正式注册。至此，美饰邦在
中国的运营思路已经基本清晰，组织架构方面的准备也基本完成：在中国主要的采购
工作由设在上海的采购中心完成，汉堡总部的全球进口部部负责对上海方面的支持，
香港的贸易公司只是完成一些转口必须的手续。可以看得出来，美饰邦迈向中国虽然
晚了一点，但他的步子不小，也相当快。人员方面，上海采购中心也迅速的由两个人
扩展到六个人，随着项目的进展，计划是到2006年年底扩展到二十人左右。
3．2来自竞争对手的旌压
前文已经提到，德国建材DIY市场已经相对比较成熟，竞争趋于白热化，导致市
场日益集中。
《德国建材装饰市场》最新推出的2005年德国30家按营业额计算最大的建材装
饰市场中，滕格尔曼集团所属的欧倍德公司(OBI)仍居首位，全球范围内共经营着
481家建材装饰市场；其后是麦德龙(Metro)381家(Praktiker、Top．Bau、Extra)
及建筑之家(Bauhaus)185家和霍恩巴赫(Hombach)108家。美饰邦居第八，经
营着83家，海威格经营着76家，居第九。
截止2005年底，德国最大的30家建材装饰零售企业共经营着3828家市场，
比上年增加了3．06％；营业面积达到15，391，000平方米(+4．7％)；实现营业额244亿
欧元，比上年增长了6．1％。这些企业实现增长的主要原因是其国外业务大幅增长，
栾进德国美饰邦建材装饰集团在华采购策略探讨
以及及时清除非赢利市场、加强高质量扩张和新市场规模不断扩大等。
2003年德国建材装饰市场的价格大战愈演愈烈，各大市场纷纷推出最低价、折扣
价、店庆价及其他优惠措施吸引消费者。价格战刺傲了建材装饰零售行业营业额的增
长，特别是部分大型市场和那些贴近消费者并注重服务的小型市场在价格战中受益匪
随着2004年德国《反不正当竞争法》的修改，建材装饰零售行业的争夺客户的
战争真正开始了。《反不正当竞争法》修改草案的主要内容是彻底取消现行法规中关
于特价销售和清仓甩卖的条款，换季大甩卖的特权也被取消了，但继续保留企业成立
25周年的店庆销售及清仓甩卖。
日益加剧的竞争，导致德建材装饰市场趋于集中并被少部分大型建材装饰零售企
业瓜分。德国10大建材、家居和装饰零售企业的营业额200多亿欧元，占整个建材
装饰零售行业销售额的56％左右，约占德最大的30家建材装饰零售企业总销售额的
82％。2003年11家建材装饰市场更换了经营者和合作伙伴。
同时，建材市场供应商也面临并购浪潮。安永咨询公司进行的一项调查结果显示，
74％的企业认为，随着建材零售行业浓缩进程加剧，建材装饰生产和供应行业也正面
临并购浪潮；92％的供应企业相信，只有通过竞争、联合或并购，企业才能实现增长
和发展。另外，由于企业在德国进一步发展的机会甚微，追随建材零售企业开拓机会
更多的海外市场成为必然的趋势。
到2005年，价格战更是愈演愈烈，尤其是在第三大超市建筑之家及第四大超市
霍恩巴赫之间的价格战，简直是硝烟弥漫。受其影响，其他超市或者加入价格战：不
理智的价格战导致每售出一样相关产品，超市都要损失一部分钱。而不加入者毫无疑
问要面临市场份额下降的风险。美饰邦的保守作风使他没有加入价格战，但这不代表
美饰邦没有面临来自市场的压力。
3．3竞争强势弱势分析
3．3．1竞争强势弱势分析的理论框架
根据战略管理原则，公司的战略必须以公司的竞争强势和公司所擅长的方面为基
础(公司的胜任能力和竞争能力)，即公司的战略必须与公司竞争的强势和弱势以及
竞争能力很好的匹配起来，从而充分利用公司的竞争强势，淡化和中和其竞争弱势。
不以公司竞争为基础建立的战略必然会走向失败。
现代企业的竞争更多的表现为核心能力的竞争。核心能力使公司拥有某种竞争能
力，从而是一种真正的公司竞争强势。一家公司是否拥有或能否获得核心能力是影响
公司战略的一个最核心的因素，其对公司的竞争能力和盈利能力至关重要。核心能力
可以为公司提供竞争优势，为公司发展提供有利机会，它是公司战略成功的关键。获
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取核心能力的最佳道路是：公司拥有相对于公司的其他内部活动做得好的某种东西：
拥有竞争对手不拥有的与自己对抗的竞争能力，同时竞争对手开发相应的能力要付出
沉重的代价或者要历经一段很长的时间。
公司的核心竞争力可能指完成某项活动所需的优秀技能，可能指公司技术的范围
和深度，也可能指那些能够产生具有很大竞争价值的系列具体技能的组合，由过去的
以产品、技术等“硬件”为主逐步向品牌、客户管理体系等“软件”方面转化，从而
导致了公司确定竞争强势、弱势指标的变化。
总之，对一个公司相对其最直接竞争对手的整体竞争地位是强还是弱进行系统的
评价是公司形势分析的关键一步。对于移动公司来说，面临着来自最直接竞争对手一
一联通的激烈竞争，市场占有率正在逐渐下降，尽管部分是受国家政策影响，移动公
司自身也存在一些问题。因此，对移动公司竞争强、弱势分析评价显得至关重要
根据战略管理原则，公司的战略必须以公司的竞争强势和公司所擅长的方面为基
础(公司的胜任能力和竞争能力)，即公司的战略必须与公司竞争的强势和弱势以及
竞争能力很好的匹配起来，从而充分利用公司的竞争强势，淡化和中和其竞争弱势。
不以公司竞争力为基础建立的战略必定会走向失败。
通过上述竞争强势、弱势分析的理论介绍，了解到制定成功战略的基础即进行公
司竞争强势、弱势分析，而公司竞争优势的基础则是核心竞争力的培育。因此，对美
饰邦公司进行强势、弱势分析，应从决定公司成功的关键因素着手，找出公司竞争强
势所在，为公司核心竞争力的培育，为正确制定和实施公司经营战略提供保证。
3．3,2美饰邦公司强、弱势分析
要分析美饰邦公司的核心竞争力，可从资源、能力、信誉三方面来考察。显然，
这里的资源、能力、信誉就分别体现了美饰邦公司的现实状况、未来潜力与历史沿革，
它们相互补充，构成了企业实力或优势的完整体系。
具体来说，资源是指那些可以“当下”评估其价值，并基本上能为管理者完全掌
控的外显、静态、有形的客观“使驭对象”。例如说美饰邦公司的现金流，正如德国
一家媒体所说，“美饰邦是个健康的家族企业”，美饰邦几乎没有银行贷款，现金流充
足，但由于业务增长缓慢，他所拥有的现金流又不足以进行大规模的投资。所以美饰
邦充其量是个“健康的”企业，而不是个“强壮的”企业。
能力是指那些只有通过“此后”运用才能显现出价值，也就是最终需要具体个人
或群体身上的潜在、动态、无形的可以胜任某项工作或活动的主观“能动条件”。应
该说美饰邦市场部的品牌策划能力还是很强的，几年的运作已经使得公司的自我品牌
的销量占到15％强；遗憾的是有些采购部的人的能力有限：不能区分“BAHR'，和”
BONUS”品牌的区别，缺乏到中国采购的经验，保守而不思进取。有一件事听起来很
可笑，但却是真的。有一个项目是关于从中国采购电动工具的，却迟迟不能开展，原
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因竟然是因为负责的那位买手不会说英语!当然，大多数的采购人员能力很强，对中
国的情况很了解，有很敏锐的市场嗅觉。
信誉是指那些只有“此前“行为投入方可产生价值，最终表现为综合、累积印象
的内外部、主客观“认知关系”。信誉价值在于“此前”，从“积善如登，积恶如崩”
看，信誉建立不易破坏易。而关于这一点，美饰邦的优势是毋庸置疑的，一百多年的
积累，使得美饰邦在德国商界有着良好的信誉，而这也是下文“合作”得以进行的基
础。只有83家门店，采购量并不足以打动供应商，而美饰邦的良好信誉却轻易的使
得他的采购量翻了一番：和海威格的合作协同了超过150家门店的采购量。
下面的表3．1美饰邦公司强弱势分析检核表更详尽的阐述了美饰邦内部潜在的优
势和弱点：
潜在内部优势潜在内部弱点
●良好的信誉●采购规模经济性不够
●品牌塑造能力●缺乏系统管理
●新产品开发能力·利润率不高
●成本优势●保守
●适当的财务资源●沟通效率低下
●员工的忠诚度高·缺乏跨国运作经验
表3．1美饰邦公司强弱势分析检核表
由于全球经济转好、欧元趋于稳定及德政府出台减税计划等，2006年德国建材装
饰零售行业的销售形势和收入状况将进一步改善。德国家居、建材和园艺零售商协会
预测，德建材装饰市场2006年按面积计算的销售额可望增长2％。乐观评估的具体理
由是德国自己动手维护、装饰家居人数不断增加；现有房屋中80％的房龄超过20年、
69％超过40年，需要内外更新；另外，2005年新签了约430万个住房信贷合同。但
是，价格战和同业并购仍将继续，并会在一定程度上影响着德国建材装饰市场的发展。
初步统计，2006年将有近90家建材装饰市场开业。
此外，东欧lO国加入欧盟后，保加利亚、罗马尼亚、克罗地亚等也被列入2007
年入盟侯选国，波黑和塞尔维亚政治经济渐趋稳定及俄罗斯、中国等国市场的进一步
开放，都给德国建材装饰零售企业海外扩展带来颇多机遇。截止2006年1月德建材
装饰零售企业海外在建及计划建设的市场数量达117个，其中大多数将于年内开业。
美饰邦没有开拓国外零售市场的战略，但美饰邦在德国国内的脚步却一点都没有
停下，一方面是加强内部的采购及营销管理，疏通到中国的采购渠道。从供应链的角
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度，不光是营销渠道重要，采购渠道也很重要。另一方面，美饰邦也在谋求和其他企
业间的战略合作。
荷尔茨茵是美饰邦的选择的第一个战略合作伙伴伙伴。
荷尔茨茵是一家木材行业联盟致力于为德国以及周边欧洲国家的一些木材批发
商提供服务。他的成员主要是一些中等规模的木材批发商遍布于欧洲150多处。荷尔
茨茵的主要工作是：
·为联盟成员集中采购
●为联盟成员开发新产品
●市场信息共享
●商业咨询服务
● 电子数据处理(EDP)和电子媒体服务
·财务服务
●员工招聘服务
事实上是这些木材批发商将这些商务活动外包给了荷尔茨茵，而为了保证其联盟
成员的竞争能力，荷尔茨茵主要帮他们做集中采购。而荷尔茨茵的员工只从他的150
家股东那里得到工资和奖金，并不从供应商或这些联盟成员中得到一分钱的佣金。
本来东南亚是荷尔茨茵采购的大本营，可自从海啸过后，一切发生了变化，荷尔
茨茵不得不将他的目光转向了中国，可他们又缺乏中国采购的经验，于是，在德国商
界有着良好声誉的美饰邦就成为荷尔茨茵的潜在合作对象，而美饰邦也正在寻找战略
伙伴协同采购，于是二者一拍即合，迅速达成协议。
海威格是美饰邦选择的第二个战略合作伙伴。该项合作是咨询公司罗兰贝格分析
了德国建材家居行业的大环境以及美饰邦的具体情况后协助美饰邦作出的战略选择。
图3．1是美饰邦在德国境内的门店分布图。
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lhre MAX BAHR Mfirkte in Deutbchland
图3．1德国美饰邦门店分布图
由此可以看出他的83家门店基本分布在德国的东北部，而海威格的76家门店基
本分布在德国的西南部，所以从地理因素上来说，二者的合作成为可能。合并采购后，
采购量达到德国同类行业第四的位置。大大增强了对供应商的吸引力以及商业会谈的
战略协议签署后，美饰邦迅速在大陆及香港开始了他的战略布局：主要业务的完
成由设在上海的采购中心完成，但考虑到税务及一些其他问题所以在香港设立了贸易
公司，于是香港的贸易公司成为新的利润中心，美饰邦从中国大陆采购的产品通过香
港的贸易公司卖到荷尔茨茵公司及海威格公司。
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4确定正确的在华采购策略
4．1美饰邦自有品牌的开发及采购策略
所谓“自有品牌”，有时也被称为商店品牌，是指零售商开发与加工生产的品牌销
售产品。由于省去了许多中间环节，并通过规模效益降低销售成本，自有品牌产品通
常具有明显的低价格、高品质的竞争优势。这种做法早在以食品、服装为主打商品的
超市中比较多见。由于商家选择的大多是最为畅销、最受欢迎的品种，再通过自营的
方式销售，所以一般来说价格相对较低，也会受到不少消费者的欢迎。
业态成熟的零售业大量选择用自有品牌来吸引消费者，而家居装饰建材卖场中
“自有品牌”比重也越来越大，囊括了油漆、瓷砖、地板、厨卫洁具、灯具等装修中多
数重要环节所需要的材料，在价格上也具有不小的优势。美饰邦自然也不例外，他的
白有品牌的比重占到15％。美饰邦主要经营两种品牌：“BAHR'’是档次比较高一点的
品牌，要求有五年的保质期，质量及外观要求和一线品牌的一致，而价格却不到一线
品牌的80％。让客户用合适的价格而不是高昂的价格买到高档次的产品就是“BA}玎良，
所要追求的效果；“BONUS”是美饰邦经营的档次一般的品牌，要求是两年的保质期，
但质量和外观要达到美饰邦的要求，价格低廉。目前为止，美饰邦从中国进口以
“BONUS”为主。
以电动工具来说，众所周知，德国的博士(BOscH)是一线品牌，但美饰邦和博
士的OEM供应商合作，并将之发展为自己的战略供应商，一款同样款式，同样功能
的电钻，博士要卖49．9欧元，而美饰邦只卖39．9欧元，具有极高的性价比。当然，
找到合适的战略供应商是成功的自有品牌采购的保证，否则，产品开发没有成功倒是
小事，砸了自己的品牌是大事。
2005年美饰邦自有品牌“B∞Ⅲs”和“BAHR'’的产品不仅从原来的木地板和卫浴
产品逐渐扩展到了地砖、窗帘、床品、涂料、油漆等数千个品类，而且销售额也从微
弱的市场份额发展到占整个美饰邦销售份额的近15％。从中国进口的产品超过95％
都是采用OEM方式生产的自有品牌。价格便宜也是其一大优势，以一套不锈钢水槽
为例，赠送下水套件和沥水篮，售价仅为29．9欧元；一种复合强化地板，每平方米
售价7．9欧元，而且还是由一家知名厂商代工生产的；还有一款防水的吸顶灯，包括
环形节能灯管的价格只有5．5欧元。美饰邦自有品牌从2001年开始运作，他首先在
涂料和灯具方面进行试验。他们启动的第一个项目是涂料产品。“我们首先在自己的
战略供应商里选择，最后选择了一线品牌‘立邦’生产出的产品在质量上可以与一线
品牌的涂料媲美，只是在一些指标上略有差异，比如说涂料的一个主要指标之一是‘耐
擦洗性’，立邦的大约是20000次，自有品牌的大约是15000次左右，但是我们的价
格相对低廉，立邦一桶如果是10欧元，自有品牌只定在8欧元左右。”美饰邦负责营
销的CEO彼得如是说。今年美饰邦将加大自有品牌份额，争取提升到20％左右。
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家族退出管理后，新的管理团队开始重塑其发展战略，新的战略将是两条“腿”
走路，第一条“腿”就是自我品牌战略：美饰邦一美化家园梦想实现的地方。全德
国有那么多的建材连锁超市，怎样将美饰邦与其他的区别开呢?答案就是自我品牌战
略。第二条“腿”就是从中国采购的战略。遗憾的是短期内美饰邦没有走出德国的战
略，更不要说将超市开到中国了。但其实美饰邦发展战略的两条“腿”都与中国有关：
因为是自有品牌，少去了代理商的中间环节，美饰邦在产品定价方面有较大的自主权，
而为了确保其自有品牌商品有较大的利润空间，美饰邦当然会选择能提供价廉物美的
商品的中国供应商作为他的战略合作伙伴。
4．2两维协作采购模式一横向联合采购及纵向协同采购策略
4．2．1横向协作策略一联合采购
前文提到的合作其实是指美饰邦和他选中的战略伙伴之间为了共同的采购利益
而组建成的商业伙伴合作关系。
如果说美饰邦和木材采购商海威格结成的联合采购联盟主要考虑的是降低成本，
分担运营费用的话，那他随后和荷尔茨茵之间的联合采购就纯粹是同类企业横向之间
的协作战略。美国第二的Sears百货公司和欧洲最大的Carrifour组成的采购联盟，年
采购额超过3000亿美元，超过了世界最大的连锁超市沃尔玛。而美饰邦和荷尔茨茵
的采购联盟已经使得采购额翻了一番，达到德国同类行业第四。美饰邦并没有满足，
他还在寻求与德国国内一些其他较小规模的同类企业的合作，其计划是：两到三年后，
这个建材装饰行业的采购联盟的采购额将跃居德国第一。以几乎不变的渠道成本，体
现规模经济效益，可以大大降低采购成本。届时，每年从中国进口的货柜数将从目前
美饰邦的3500个增加到8000个以上。当然，随着业务的增加，有限的人员增加是必
然的，但固定成本并没有多大变化，变化的只是变动成本。
德国的建材装饰市场正处在一个洗牌的过程，市场竞争非常残酷：零售商越来越
少，店越开越多，销量有所增加，可销售额却是保持持平，很明显单件货物的毛利在
下降。海威格的经营不善是二者联合采购得以实施的诱因，美饰邦百年来良好的信誉
是二者合作的基础，而二者在经营区域上的分布不同使得合作成为了可能。最终的决
定是由美饰邦设在香港的贸易公司及上海的采购代表处完成采购及销往海威格的整
个经营过程。整个过程保持透明：香港公司成为美饰邦新的利润中心，每单业务美饰
邦根据海威格采购品种及采购额的大小收取一定的佣金。作为回报，美饰邦将允许海
威格使用美饰邦的自有品牌“BAHR”和“BONUS”。换句话说，美饰邦将从中国采
购来得自有品牌“BAHR”和“BONUS”的产品通过设在香港的贸易公司销往海威格
并从中获利。这里，美饰邦其实是充当一种第三方采购的角色。表面上看，似乎是美
饰邦从他的战略伙伴那里赚到了钱，海威格亏了。其实不然，这其实是一个“双赢”
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甚至是“多赢”的局面。美饰邦的确是收取了一定的佣金，但美饰邦为了海威格使用
了自己的采购渠道、采购品牌，并且承担了质量及其他方面的风险；作为海威格来说，
这笔钱的付出是完全值得的：首先，一切都比较透明，双方在公平公开的基础上确定
了个大家都能接受的佣金比率。其次，海威格无需自己到中国建立渠道，无需承担相
关的风险；而从供应商的角度来说，更是期待这种联合采购：只要产能允许的情况下，
几乎不要做任何的追加投资，就可以使得订单量翻一番。
4．2．2纵向协作策略一致力于发展战略伙伴关系的双赢采购模式
传统的采购模式不能适应现代企业发展的要求，而这种新型采购模式采取了供应
链管理策略，改进了与供应商之间的关系，强调协同的理念，而且，随着采购的品种、
数量和频率的增加，协同的作用将越发明显，包括企业内部协同及企业与外部的协同。
这里主要讲美饰邦与战略供应商之间的协同。
企业与外部的协同：采购不仅需要企业内部的协同，更需要与外部的协同，即与
战略供应商在库存、需求等方面信息的共享。企业可以根据供应链的供应情况调整计
划及执行的过程。同时，供应商可以根据企业的库存、计划等信息调整供应计划。
有效的外部资源管理可以建立一种新的不同层次的供应网络，减少供应商数量，
与供应商建立一种长期的、互惠的合作关系，进而摒弃传统采购管理的不足：缺乏合
作、缺乏柔性和对需求的快速响应能力。
尽管很多华丽言辞围绕着供应商的合作和日渐重要的企业扩展，但是很少有高层
管理人员会对他们有能力从供应商那里获得最大的价值充满信心。许多人担心，为供
应基础合理化和建立长期合作所做出的努力，也许最终反过来会干扰他们。许多情况
下，这些担心是对的。
另一方面，将与供应商的关系恢复到传统的竞争对手关系的政策是明显错误的：
日本人已经证明了，与供应商合作为他们的企业走向成功做出了很大贡献。而且，在
那些采购成本取决于供应链环节的行业，希望通过拍桌子来获得谈判结果的想法及其
可笑。即使最大的个人电脑商，如果他希望在竞争中立于不败之地，也必须和英特尔
及微软谋求合作。即使即使是世界最大的零售商沃尔玛，也必须和中国的制造商们结
成战略供应关系。
一种新兴的采购模式是在合作关系与竞争性定价的承诺之问寻求适当的平衡，美
饰邦中国就是采用的这种双赢采购的模式。
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基于信任的伙伴关系双赢采购
●不确定是否激励了对·充分利用供应商能
●假定与供应商的目标●促使双方改进
相一致●需要客户有相当强
● 供应商可能会获取的能力
所有的创造价值
消极的采购达尔文式的竞争
·传统办事员式的采购·需要极大的采购论
心理价优势
· “价格接受者”的结●激励对方但有可能
果造成其不满
●没得到该争得的利益● 不能推动协同改
竞争性定价的承诺
表4．1四种采购模式
双赢采购模式既不那么针锋相对，又不同与曾经十分流行的完全基于信任的模
式。双赢采购比图4--1中所示的任何一种一维方法都更难实现。
在20世纪90年代初，当依格纳托·洛佩兹(Ignatio Lopez)在通用汽车公司时，
他为达尔文式的竞争方法(表4．1中右下方)制定了标准。尽管他把竞价技巧提升到
新的高度，但他的方法是一维的，其中包含有切斯特·卡拉斯(ChesterKarass)传授
了30多年的技术。卡拉斯已培训过10多万采购专业人员，并且因他的航空杂志广告
出名。他的广告强调：“在商业中，你得不到你认为应得的，你的得到的是你谈判的
结果。”显然，达尔文式的竞争方法和已运用几十年之久的谈判技术，是被专业采购
人员习惯使用的典型方法。加入这样的竞争，即使它需要洛佩兹最初提出的全球范围
的协作，它也不像双赢采购方法那么难。
通过“基于信任的伙伴关系”这种方法(表4．1中左上方)来关注合作是较为容
易的。也许，现代的采购组织正日益增加宣传，来说明维持与供应商的信赖关系是十
分重要。他们要求高层管理人员充满信心，因为收益还只体现在定性上，并且只有在
运作之后才能看到效果。避免追求短期效果以便能真正具有吸引力。而且事实上，对
许多采购者而言，与供应商合作是很自然的。尽管有人会指责购买者过分注重价格，
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但现实是，大多数购买者更为担心的是因供应商的运输或质量问题而导致企业倒闭，
而供应商所出的较高的价格则在其次。
幸运的是，很少有大公司采用“消极的采购”这一方法(表4．1中左下方)。这一
象限反映的是过去，那时的采购员是被降职进行处理定单的职员。在这一象限中，是
没有进行采购真正努力去利用谈判和供应商能力进行采购的。很遗憾，许多组织仍将
采购员看做胡乱翻动文件来度过一生的职员。因此，许多人对通过强化采购职能能否
使整个组织向一种新模式进行转型表示怀疑。大多数情形下，这些怀疑是正确的。
双赢采购(表4．1中右上方)需要以一种开阔的组织整体的观点来对待采购，它
与其他任何一种模式相比，实现起来难度更大。那些率先从事这一实践的人证实，双
赢采购的关键不是一套采购的技能，而是范围更广泛的一套组织能力。正如(表4．1)
所示，Booz·AIlen公司的实证研究已证实，这些能力中有些看来是普遍适用于任何
一个行业，而其他一些只对某些公司或行业来说比较重要。实际上，没有一个公司已
充分发展了所有的这六大能力，即使其中的一种能力做得很好，而在另一种能力上也
许仅是一般水平。
公共的能力不同的能力
·总成本建模·整合供应网
·创建采购战略·利用供应商创新
·建立并维持供应商关系·发展全球供应基地
表4．2双赢采购的组织能力
前三种能力是定义和发展供应商基础的核心过程，它们普遍适用于任何一类公
司。第一种为总成本建模，它为整个采购流程提供了基础；创建双赢采购战略推动了
从战术的采购观点向战略观点的重要转换；建立并维持供应商关系注重的是双赢采购
模式的合作部分。
后三种能力强调了利用供应基础以获得竞争优势的不同方法。多数公司倾向于通
常最多只注重这三种这三种方法中的一种，只有最大的最尖端的公司能在这三个方面
上都建立起较强的能力。整合供应商网能保证最少的浪费实现商品和服务的快捷交
付，并且在过去10多年来，它已受到极大的关注。然而许多公司，特别是那些生产
高技术含量产品的公司，正将注意力集中在利用供应商进行创新上面。最后，公司在
全球市场中参与越来越傲烈的竞争同时，正在逐步形成一个全球化的供应基地，以支
持他们全世界范围的需求。美饰邦公司根据自己的特点尤其是中国采购中心刚刚成立
的现实，确定美饰邦注重于“建立并维持供应商关系”及“整合供应网的能力。
4．2．3利用在华采购中心建立并维持与中国供应商的关系
双赢采购的一个基本思想是客户与供应商共同努力寻找节省资金的机会，这将会
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比任何一个单方面的努力有效。通过总成本建模，即第一种双赢采购能力，客户与供
应商通过识别成本要素和驱动因素可以使共同的努力集中在某些环节上。第二种组织
能力即创建采购战略建立在从成本建模获得的知识的基础上，并为客户一供应商关
系中创造长期价值而努力。但要获得长期的价值主要取决于客户建立并维持供应商关
系的能力。
在《战略与商业》最近对一些不同的大公司所做的一项调查中，被调查的公司都
将建立并维持与供应商关系的能力列为六种双赢采购能力中最关键的能力。然而，几
乎所有的公司都表示他们还没有完全发展这一能力。虽然约有18％的公司都表示已
经和他们一半以上的供应商建立了战略关系，但大多数公司承认与他们建立战略关系
的供应商远远不到一半。
美饰邦公司已经和相当多的德国供应商建立了战略关系，而和中国供应商的关系
建立，则还处在起步阶段。尽管如此，由于公司在进入中国前就已经定下双赢战略的
基调，美饰邦和中国供应商的关系，正处在一个良好的开端。
美饰邦致力于和合适的供应商建立长期的关系。博弈论认为合作是一项差的战
术，除非博弈的参加者重复出现互相合作的机会。在商业博弈中，公司和他们的供应
商倾向于长期打交道。因为鼓励合作，所以双赢采购认为建立关系时需要采取长期的
观点。长期合作关系的好处一般可分为两类：特定关系投资和沟通。
在正式设立中国采购中心之前，美饰邦已经通过一些途径和中国的制造商建立了
联系，但大多数没有正式开展业务。永强集团是例外，浙江临海的永强集团，是一家
致力于海滩用帐篷及户外用品的民营企业，在美饰邦和他合作前，他还不是这个行业
的领导者，还处于小打小闹阶段，但五年前的永强已经认识到开发国外大卖场为重点
客户的重要性，并聘用了一个德国人为营销副总。就是这个德国人借广交会之机拉开
了美饰邦和永强之间合作的序幕。在2000年的广交会上，美饰邦的买手被永强集团
的产品吸引，并和他们的德国人营销副总开始洽谈合作事宜，美饰邦的买手是个经验
丰富的采购专家，他当时已经意识到永强将会是个很有潜力并值得合作的中国制造
商，但只是能力还未被完全开发出来而已。他们当时签署了个长达五年的协议，以当
时的眼光来看，永强占了很大的便宜：美饰邦不仅要负责帮他们开发新产品，而且还
要预付一些设备及模具的费用，永强所要做的仅仅是德国国内的销售需要通过美饰邦
来完成，而当时永强根本没有一点德国的业务。但仅仅是两年后，美饰邦就尝到了甜
头，由于得到美饰邦的支持，永强开发出了一些非常有市场的户外产品，并申请了专
利。德国的OBI和麦德龙都对他们的产品表示了浓厚的兴趣，由于当时的协议，他
们只能通过美饰邦购买永强的产品。而永强也是赢家，虽然是通过美饰邦销往欧洲大
陆，但他给美饰邦的价格已经包含了可观的利润。另外，往北美及其他市场的销售并
不受该协议影响，而北美有世界最大的建材装饰市场，他的市场等同于整个欧洲大陆
的市场。世界最大的建材连锁超市集团家的宝年营业额超过600亿美元，主要靠的就
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是北美市场。让永强的老板欣喜若狂的是家的宝也向永强抛来了橄榄枝，永强也凭此
一跃成为了户外产品的行业老大。所以美饰邦双赢采购战略的实施不仅成就了中国的
战略伙伴，更成就了他自己。美饰邦中国采购中心成立后，并没有放弃或是背离双赢
的战略，而是在原有的基础上和战略供应商发展更紧密的合作关系，原来的合同已于
2005年到期，在采购中心的努力下，合同继续且给美饰邦的付款条件更为优惠。而
永强通过这五年的磨合，和美饰邦俨然是利益的共同体了：美饰邦的验货人员在永强
有自己的办公室，美饰邦的市场人员会随时和永强的开发部人员联系，使永强的产品
始终走在市场前沿，永强随时就产品的成本和永强保持实时互动，这些广泛的接触为
沟通提供了渠道，许多公司投入过多的资源，试图来控制流经这些渠道的信息流。公
司主管害怕公司机密会通过供应商泄露给竞争对手；供应商对客户也存在着同样的担
心。而美饰邦和永强的合作说明开放式交流所带来的好处要超过所带来的风险。当客
户与供应商长期合作后，他们的职员会逐渐互相了解。他们定期交谈，了解共同的业
务关系的背景。正如公司内部雇员的人事变动会扰乱业务和降低生产率，供应商的变
动也会这样。随着供应商的每个变化，许多人联系被中断，建立新的供应商联系意味
着又要回到学习曲线上。长期的承诺不仅完好地保持了关系；它们还允许不断的改进
——用高效的、迅速理解的交易来取代不连贯的临时的界面。
当美饰邦和德国商会展开合作后，战略供应商的开发与关系维护进展神速。河北
一家生产地桩的国有企业金海公司已经和美饰邦联系了超过两年，但一直没有什么实
质性的进展，在中国采购中心的运作下，2005年二者之间的合作已经开始。美饰邦
的采购量其实只占金海公司出口量的一小部分，但金海承诺给美饰邦最优惠的价格并
且确保交货期，作为回报，2005年下半年，美饰邦和金海公司共同承担了由于原材
料价格上涨带来的价格压力。
美饰邦中国采购中心作为总部和中国供应商及中国供应商和公司总部之间沟通
的窗口这个特殊身份决定了他在执行双赢战略时会做的更多。前不久，采购中心从双
赢的角度出发帮助木地板供应商以较低的价格解决了锁扣专利的问题，此举不但帮供
应商省下了高额的专利费，而且也为美饰邦减少了采购费用。木地板锁扣的专利是由
比利时公司UNILINK开发并得到保护，中国加入WTO之前，很多中国的生产商没
有走出国门也不是太重视知识产权保护，而这个苦果在中国加入WTO后就不得不自
己吞下。2004年UNILINK起诉超过30家强化地板生产商，致使他们被课以重罚，
且在没有购买专利之前，禁止出口。专利费非常昂贵，如果想买UNILINK的专利，
首先是交纳10万美元的入门费，然后再按每平方大约一美元征收专利费，平均下来，
每平方的成本要增加大约两美元。木地板行业本来就是一个劳动密集型行业，产品的
附加值的，加上这样的专利费的话，无疑是给供应商带来很大的压力。由于美饰邦是
从木材行业起家，总部又在欧洲，和UNILlNK的渊源很深，所以美饰邦可以和
UNILINK协商并以较低的专利费使用他们的锁扣专利，平均下来大概是一美元每平
栾进德国美饰邦建材装饰集团在华采购策略探讨
方米不到。经过中国采购中心协调，美饰邦总部出面帮助供应商解决了锁扣问题，当
然，美饰邦只能帮助供应商解决销往自己公司的产品，如此一来，美饰邦其实是帮自
己降低了采购成本。
中国采购中