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多项选择题管理的标准化主要体现在(
)。A．所有连锁允店的销售方式、服务方式和营销方式也是标准化的、统一的B．连锁经营企业在采购、进货、库存、制作、集配、送货、销售等方面的业务流程是标准化的C．连锁经营企业对经营管理过程的各环节所发生的所有信息都是通过电脑硬软件系统进行标准化处理与管理的D．有关餐饮、服务和拥有自有晶牌的连锁经营企业在原枋料、制作工艺、产品质量、色香味、包装式样、服务质量等方面都要求是标准化的、统一的E．连锁经营企业对所有部门与环节中的员工的工作行为，包括服装、工作权限、办事程序、技术指标、完成质量等方面的要求都是标准化的
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连锁经营是现代国家零售业普遍采用的经营方式和组织形式，产生于美国，至今己有100多年的历史。其经营范围覆盖了整个商品流通业和服务业，成为世界发达国家和地区商业发展特别是零售业依托的主要。连锁经营一般是指经营同类商品或服务的若干个经营单位，以一定形式组成一个联合体，通过对企业形象和经营业务的标准化管理，实行规模经营，从而实现规模效益。
连锁企业连锁企业的内涵
连锁企业是指采用连锁这种经营方式、将多个分店所组成一个整体的企业形式，其本质是把现代化工业大生产的原理应用于商业，改变传统商业那种购销一体、柜台服务、单店核算、主要依赖经营者个人经验和技巧来决定销售的小商业经营模式，
它实现在店名、店貌、商品、服务方面的标准化，商品购销、信息汇集、广告宣传、员工培训、管理规范等方面的统一化。最终实现商业经营活动的标准化、专业化和统一化，从而达到提高规模效益的目的。[1]
连锁企业什么是连锁企业的根本
文化是企业的“思想”，没有文化的企业就如同没有思想的动物。连锁企业要成为长久经营的企业和真正有成就的企业，也必须要有自己的“文化”。连锁扩张实际上也就是一种文化的扩张，只是这种文化的扩张应该是融入式的和渐进式的，而不是征服式的。[1]
连锁企业的文化应该是建立在企业精神的基础之上，以完整的连锁管理制度为依托，以鲜明的连锁形象为载体，符合目标消费群的精神和物质需要，适合连锁市场特点的一种先进文化，它是连锁企业的灵魂。它的核心价值在于为连锁企业、为消费者、为一会创造无限的价值！[1]
连锁企业连锁企业“连什么”
连锁企业一、连品牌
品牌可以说是连锁企业的生命，它可是说是连锁企业服务和质量的保证。连锁企业之所以能够得到持续快速的发展，一定程度上也是连锁企业的品牌效应在不断放大的过程。[1]
因此，作为一个连锁企业而言，品牌连锁就显得尤为重要，甚至于应该把它摆在一比较中心的位置。
如何进行品牌连锁
“定位”一词是由美国人艾·里斯和杰克·特劳特在1972年在《广告时代》首先提出并加以推广应用的。里斯和特劳特认为，定位是针对现有产品的创造性的思维活动，是指要针对潜在顾客的心理采取行动。
这就是说，要将产品定位在潜在顾客的心中。该战略无论对于连锁组织还是其他发展形式的企业均适用。 　品牌定位的核心是STP，即细分市场（Segmenting）、选择目标市场（Targeting）和具体定位（Positioning）。无论是和教育、饮食、百货、美容等等有关的连锁组织都需要确定优先确定所在行业的细分市场特性，并从细分市场的归类中得到组织的目标市场定位，连锁店的目标市场确定可以最终导向性的确定其店址的设立，只有正确的选择目标市场才可能按照定位要求得到最大化的收益。
连锁企业们在创立初期就明白的是：组织资源有限，在不同的细分市场都会遭遇不同的竞争对手，只有明确的、具有竞争优势的战略定位才可以奠定品牌可持续成长的基础。
在给自己的品牌予以定位以后，在发展分部或者是加盟商的过程中，就应该是选择相同的（相似的）目标市场，减少分店之间的差异，这样，就不至于使自己的品牌的定位发生错位。因为分部或者加盟尚的经营可以增强品牌定位和价值，也可能因不慎的行为而导致品牌受损。
由于各个分部或者是加盟商因其处的位置不同，当地的生活习惯和消费习惯也会有所不同，这就给连锁品牌的扩张带来了一定的难度，这就更需要加强对品牌扩张的管理，慎重扩张。
品牌管理体现在统一的店面设计、统一的服务流程、统一的产品品质和价格之中。其主要内容包括：关注到品牌价值的认定，作为收取加盟权利金的依据之一；建立品牌贡献的KPI（品牌指标体系），监督销售终端在品牌方面的贡献或损害。
连锁企业二、连标准
标准化可以说也是连锁企业的一个特性。在连锁企业中，标准化是保障企业进行低成本营运的基本原则，是配送中心和采购职能部门大规模高效运作的前提，这与战略目标的唯一化和明确化紧密相关。而且，连锁经营想要系统管理下属分部和加盟商，需要更加简单的方式和更短的途径，需要更加简单的程序完成复杂的问题，无疑，标准化是个好办法。连锁企业之所以叫连锁，就是因为企业的标准具有可复制性。
标准化的内容
无论企业如何扩张，都必须制定自己的主营业态，并且要有标准化的门店，要求统一管理，统一进货，统一标识，统一培训，统一促销，统一价格，统一服务。这样，有利于保持企业的统一品牌形象，确保消费者对品牌的统一的清晰的认知。
个性化的门店会造成事实上的单店经营，难以实现真正意义上的连锁管理。如果要求单店对不同商圈采用个性化竞争手法，商品库存资金利用效率由门店负责，就会导致整个企业的经营最终依赖于各个单店的经营绩效，同时必然带来扩张和管理上的困难，这与通过连锁经营实现快速扩张和规模效益是背道而驰的。
流程的标准化需要具备单一、简单、固定等特征。包括销售的标准化、库存的标准化、结算方式的标准化以及顾客服务的标准化等等。业务流程标准化的好处是显而易见的。首先，它有利于确保品牌定位的清晰性，确保对品牌的有效管理。其次，这样也有利于总部加强对分部及加盟商的考核和管理。 业务流程标准化的前提是店铺的标准化。如果店铺都是个性化的，每个店铺的管理就不可能统一，更多地依赖于“人治”而不是“法制”，从而使得管理随意性增强，最终造成没有流程的混乱局面。
连锁企业管理方式的标准化主要包括企业总部对分布或加盟商的主要管理人员实行统一的培训，还有就是在对各个分店的业绩考核上，主要是用销售额、品牌贡献率等指标来考核。管理方式的标准化的一个重要特征就是用数字说话，因而，又被称为管理数字化。
用数字管理企业虽不是最好的，但数据的产生是最真实的，我们如果能够将数据加以系统的收集、整理、提炼、分析，形成一套能够指导经营的信息加工系统，不论谁有没有经验，只要通过数据都能够对经营做出正确认识，那样我们的管理将更加简单化，管理的透明度和可控性将大大提高，比起我们凭个人经验管理和经营会有天壤之别。
连锁企业三、连文化
文化连锁是连锁的最高境界。由于连锁经营并没有一般企业那样严格的隶属关系，相对属于一种松散性的“联邦”性质的组织联合体，总部给予分部或者加盟商的权利较大。因此，总部对于分部或者加盟商的实行有效管理的难度是比较大的。这个时候，除了我们之前说的实行标准化管理以外，还必须有文化上的管理。文化管理的内容主要包含有两个方面的内容：
是培养分部和加盟商对企业远景、理念、企业价值观的认同感，培养分部与加盟商对连锁品牌的主人翁意识，增加连锁企业的向心力和凝聚力，以便使他们能够自觉的维护连锁品牌的形象，并为连锁品牌的发展献技献策。
如果分部和加盟商不能对连锁企业总部的企业文化没有认同感，没有一种对连锁品牌的强烈的归宿感，奢望他们主动参与连锁品牌的维护，我认为是徒劳的。而目前国内的连锁企业在对其分部和加盟商进行培训时，往往容易忽略这一点，这样，就很容易造成分部和加盟商只注重自己的利益，而对品牌的整体形象和企业的整体利益有所忽视。
对消费者而言，每一种品牌都应该意味着一种文化。发展连锁店时，在连锁了标准化的同时，更应该注重连锁企业外在的品牌文化。在这一方面做的比较好的是麦当劳、肯德基等国外连锁品牌。如麦当劳经营的不仅仅是汉堡和炸鸡等快餐，它的产品的背后有一个巨大的企业文化系统在支持。
消费者在麦当劳消费的主要目的不仅仅是吃饭，还在于享受那种独特的文化氛围。 而国内连锁品牌在这一方面做的还很有欠缺。我觉得其中最关键的原因就是，连锁企业本身都没有一个恰当的品牌文化，大多只是停留在名称品牌阶段，离文化品牌还有很长一段距离要走。
连锁企业连锁企业的作业系统
连锁企业由总部、配送中心和分店三部分构成。其基本作业系统包括营销系统、采购系统和物流配送系统。
连锁企业的独特营销系统，是一种可以集中管理的技术密集型的行销网络，有总部营销和分店营销两部分组成。总部营销是营销系统的神经中枢，对整个营销系统负责，并对分店营销拥有指导、监督、检查的职能。分店营销的主要职能是按照总部的要求销售商品或服务。
连锁企业的经济利益主要来自规模效益，其中以较低的采购成本组织商品，是取得规模效益的重要方面。实现采购成本较低的关键则是集中、统一的批量进货。
这对连锁企业和供应厂商双方都有好处。正是这种建立在连锁企业自身与供应厂商之间利益均衡与协调基础上的供货关系，形成了连锁企业与供应厂商共同开发市场、共同获取利益的依存关系，这种依存关系使两者在面向市场方面结成联盟，使消费品由生产厂商通过连锁企业的销售网络直达消费者手中，形成了中间环节最少的连锁商店采购系统。
连锁企业的物流配送系统是整个物流系统的重要组成部分，集中承担着连锁企业的储存、加工、配送和运输功能。在发达国家，连锁企业获得迅速发展与建立统一的物流配送中心有着直接的关系。 高效率的综合运输、配送体系。全过程的信息跟踪与服务能力。具有综合服务功能的物流中心建设贴近客户的供应链分析与管理
．黄君发,连锁企业连什么？《民营经济报》工具类服务
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连锁经营财务管理探讨
财务管理是连锁经营管理中不可忽视的一环。本文将从连锁直营店面开业开始，逐步阐述连锁经营直营店涉及的主要财务管理内容以及一些细节考虑。主要包括纳税及银行账户管理、收银员及财务统一核算管理、资金、应收款、物流、销售价格等方面的财务管理以及预算、分析管理等内容。　　1.纳税以及收款账户的统一管理　　(1)统一纳税的管理　　每一个新开店面在进行工商注册登记以及相关经营资质的办理之后，财务管理的第一项工作就是税务登记。针对连锁经营的不同店面，在有条件的情况下，最好还是在申请税务登记时提出国税、地税与总机构进行统一纳税。因此，只要不影响经营资质的办理，应该将各连锁店面统一登记为总机构下属的分支机构。而在税务登记之后的日常管理中，除了日常税款计算以及纳税申报表的填写申报等，另外一个重点的工作就是发票的管理。总部及各个店面之间应该对国税、地税发票的购买、开具、审查、保管等方面的内容进行详细的规定，尤其要注意日常发票管理台帐的登记，分店发票领用以及使用、留存情况的检查。　　(2)统一银行收款账户的管理　　为保证资金收入的安全，应要求各连锁店面实行资金收支两条线管理。即所有店面收入都纳入收款专户管理，所有的支出，包括材料采购以及费用报销等，都必须在经过一定的审批程序后从总部的支出账户中统一支出。　　从便于工作的角度，一般连锁店面都需要在店面附近的银行开具收款账户。注意应就近选择能够进行全市（或者是一定区域）范围内支票、现金通存的银行机构进行存款（如北京农村商业银行），该收款账户则由总部财务部门事先开具，并且在总部开通网银进行实时监控;否则可选择就近的其他银行进行开户。　　对于按要求存入总部统一收款账户的店面，由于不同店面存入该同一收款账户，就需要总部财务人员每日关注网银信息，与各店的日资金收入报表进行核对。　　2.人员以及会计核算的统一管理　　每个连锁店面，必须配备专职收银人员，但是与其不相容岗位的财务核算工作则应该由总部统一进行，这样一方面可以减少人员配置，另一方面也能使各店的核算标准统一，使经营数据更具有可比性。　　如何使新招聘员工更快、更准确地融入到未来的工作中，标准化的培训资料必不可少。因此，除了对收银员有一定的从业资质要求（比如应该有会计证），连锁总部财务管理部门应该编制（并定期修改）《收银员操作手册》，从收银员的岗位职责到其日常业务操作、工作交接、考核评价等方面均作出明确要求，使得业务的培训更加规范、系统。　　核算上按照会计制度要求进行，但需要考虑内部管理的需要进行一些单位、部门或者个人、经营项目等辅助核算的设置。同时，由于连锁总部和店面一般不在同一位置，在会计核算上要考虑单据的搜集以及入账及时性的问题。　　3.建立健全内控制度，进行风险防范　　主要包括:　　(1)资金管理中每日经营额的核对:　　对于连锁店的资金收入，最基本的要求就是日清日结，当天收入当天交存银行，且不得坐支现金。为了确保资金收入的完整性，每天，收银员须填报各业务组经营与实际资金收入情况，与各业务项目组进行核对（此核对的目的是防止收银员对客户收款不及时入账管理）;然后，收银员应统计每天的连号的作业服务单据的使用情况，确认已使用的连号作业单是否都已经结算，库管进行确认签字（此核对的目的是确保库管出库是与每日的业务项目相关的）;最后由店长审核签字后将信息传递给总部财务部进行核对。　　(2)重视应收账款的管理:　　对于赊销客户，一定要签订合同，明确双方的业务范围、经办授权人员以及核对义务等。为了便于店面及时掌握赊销客户信息，连锁经营总部对于统一签定的应收款客户及额度信息，要定期发送店面店长及收银员处，包括对方将来的协调人员、业务经办人员信息等资料，便于店面对应收款的管理。　　在签定合同后的日常业务执行中，一定要注意及时保持和客户的动态帐目核对。超出核定的赊销额度的单位，需要对方付款或者经过内部授权审批后方可继续进行业务;对于超过结算期的无动态的应收款项，业务人员尤其要关注，积极与对方沟通原因并进行催账。　　(3)物流管理上的财务核对:　　财务对物流的管理主要集中在采购付款以及盘点管理。　　在对采购物资进行付款审核时，要审核物资需求，库存平衡后的采购计划及采购执行的差距。对于二者较大的偏差，物流部门应能提供充分变动依据;对于临时采购物资的支付报销申请，财务部要关注这种临时采购物资的出入库情况以及毛利水平。　　依据财务账面结果组织对存货的盘点，是及时发现日常工作中的疏漏以及防堵人为风险的有效手段。财务部门应借助盘点督促相关部门及时整改，促进日常管理工作水平的提高。　　4.积极推进预算与分析考核管理，促进管理水平的提升:　　考虑到成本效益原则，连锁企业店面不会专门设置相关预算及分析管理的人员。对于店面的预算管理，考虑到其业务人员或者是店长在经营中主要是对经营额以及支出情况进行考虑，因此，对店内的预算管理应主要体现在经营额目标的设定以及成本费用目标的核定两方面。　　对于费用类项目，应将费用的支出与一定的经营额或者毛利额挂钩的，在这个范围内给予店内一定的经营自主权;对于成本类，由于连锁店面一般是由总部统一采购，则采购成本的控制应该重点在总部物流部门而非店面，对于店面主要应控制其销售价格执行情况以及店内毛利率水平的完成情况。　　另外，在预算指标的设定及考核中应考虑各店面不同经营地点、客流量、面积、连锁店面所处的经营期（发展、成长、成熟、衰退等不同阶段）的不同，对店面进行分类，同一类别店面进行同等考核，则会更显公平。另外，由于指标设定往往是为了最终的考核，多为负激励;因此，为了促进各店面积极学习先进，应同时给设定一个标杆指标，作为其努力的方向，如果达到给予一定的奖励。连锁企业在财务分析中，除了对各项指标的完成情况进行计算分析外，更应该通过不同店面相同指标的完成情况的不同，剖析其背后的形成原因，是员工工作质量不同造成的，宣传效果不同造成的，还是不同地区的特殊因素造成的？根据不同的原因来寻求解决的思路。　　本文主要采用调查法、观察法进行了研究。通过在实际业务中涉及的主要工作内容，对所在单位连锁经营中涉及的资金、物流、销售流程以及预算、分析等岗位人员进行询问调查，同时，参加了一些连锁经营管理业务的培训会议，了解其他连锁业务财务经营管理中的重点及问题，依据观察和调查以及实际经营业务中了解的情况以及思路，对拟研究的内容进行阐述。　　因为工作关系，笔者会接触到某连锁经营业务的财务管理。但是苦于对于其他连锁企业的财务管理现状并不了解，在实际业务中也只能摸索进行。所以，想借此研究机会，一方面介绍自己所了解和实际操作的连锁财务管理现状，另一方面，也希望能通过指导老师的指点，以及其他专业人士的批评指正，能在工作中取得更好的思路。
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