站在产物执行者和打点者的角度去谈，谈谈产物司理的成长思考和将来之路。针对企业率领者和团队文化的概念，我
站在产物执行者和打点者的角度去谈，谈谈的成长思考和将来之路。针对企业率领者和团队文化的概念，我也会做一些发起和期许，和各人共勉。做一名产物司理是我大学时的空想，我初中时的空想是当一名工程师，因为我当时候我有了本身的PC机并学会了安装windows系统，但愿辅佐更多的小同伴修复系统重塑电脑的活力。差异时期，空想会变革，因为时代也在变革。最近几天读了百度汗青最年青的副总裁，最有抱负的产物司理李明远的一篇很火很火的文章：《此刻照旧不是做产物最好的时代?》 ，溘然发明感悟良多，字字句句刺中心扉。许多概念看似随意，团结我们的日常反观读出一番差异味道。我们平时在阅读文章和寓目一个视频课程后有一个很大问题，很少有人沉下心去总结沉淀。我以为阅读后，思考、拆解、提纯、归类、总结甚至是再分享变得十分有须要。这样才不会变为一篇满满干货的鸡汤文。我们平时读的大牛写的鸡汤文和干货文太多了，读完后，是不是有举办总结和落地思考。这个很重要。各人在阅读此文前，我说下这篇读后感文章的产出进程，原文文章有7000字，我读了5遍，从我的角度提出来1000个字的金句。然后再在1000字内里举办阐明解读扩充。我不知道可以扩展几多字，但我知道我有话说。我发明文章内里提到的概念角度许多。从产物执行者到产物打点者到企业率领者，跨度很大。明远的阅历十分富厚，降峰老师认为，我们作为阅读者来讲，许多并没有亲自训练过头至没有实境碰着过，所以概念需要按照差异的人群和段位举办拆解。后头我会详细谈到。文章分为三部门：别离对应产物新人，产物执行者，产物打点者。年华的逐利下不能迷失产物人的选择、恪守和舍弃产物老人的压力和突围一、年华的逐利下不能迷失李明远是我很佩服的一名产物人，尚有他的导师俞军老师，百度在年的时候，涌现出了一大批优秀的产物司理并一直在这个圈子内里发光发烧。虽然尚有许多好的产物司理至今在百度接受高p地位。年这段时间是我刚入行产物司理的那段日子。那段时间我以为是我本身入行产物司理最好的时代。打下了很好的基本。此刻的时代和已往有了很大的变革，不管是传统企业照旧企业，照旧各类追捧的热词和规模都在不绝的颠覆着每个产物人的思维、常识布局和前进的脚步。此刻和已往最大的差异就是：此刻信息高度对称，竞争很是白热化。许多生意转为成本麋集型、渠道麋集型。在信息化成长进程中，财富在革新，分为几大类：从呆板成长（大型机，小型机，PC，手机）产物模式（WEB1.0，WEB2.0, 移动N.0，互联网+）用户体验介质（键盘，鼠标，触摸，AR VR，语音图像识别）带宽成长（2G,3G,4G,5G）等方面都在进步在互联网的成长进程中，差异阶层的热点差异，竞争名堂也差异。2000年是派别争霸的时代，PGC的时代。2003年，WEB2.0一词热了起来，用户参加感的产物让各人有了全新的信息交换方法，BBS通告板，雷傲leobbs，猫扑，天涯都是时代的宠儿。2006年，社交崛起，互联网的利用人群也大幅增长，种种垂直网站涌现。2010年，移动互联网元年，各类移动互联网峰会让各人目不暇接。手机设备的普及和价值瓶颈的缩减也起到了很大的敦促浸染。微信，
，小米米聊也来了。2011年微信1.0版本降生了。（微信汗青版本全览：?t=weixin_faq_list）2015年，移动付出，大数据，创业高潮，物联网，互联网+ 一下子让产物司理火起来了。IOS开拓工程师满天飞，培训3个月就要2w的时代如此猖獗。一直到2017年，互联网产物司理大举起价，人人都是产物司理，职业教诲，pm培训班，常识付费，金融科技，金融pm，无人车，P2P全都来了。目眩凌乱迷人眼。常识的幻觉如今的时代信息爆炸，天天不单要事情还要各类进修，名词观念看的眼睛痛，逐步的痛习惯了，只有各类鸡汤文和常识碎片让我们这些pm麻痹中迷失又醒来又昏睡。不外可喜的是，许多好的产物司理又呈现了，分享履历，教育团队，贴近用户，尽力创新。并实践起了“输出就是输入”的名言推行者。年华的轨迹下，我们发明许多产物在大浪中迷失和消亡，用户的欲望让我们产物人不绝的调解和捕捉，也在不绝的酿成小白和小黑间变得癫狂和欢快。我相信，许多的产物新人城市存眷N个微信公家账号，保藏N个产物司理论坛和网站，尚有网盘内里那一大堆电子书籍和资料。
(责任编辑：正航)
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做产品经理，还是得多听老人言
作者：刘飞
　　之前对过来人的建议都不怎么在意，自己特别骄傲，觉得别人都不比自己聪明。经过了三年，这种心态开始变化。
　　知乎上有个问题是：『有哪些事情是你入行时不以为然甚至嗤之以鼻，入行后却整个颠覆了之前的认知并奉为至理的?』
　　我是这么回答的：
　　1.产品经理不是经理。
　　刚入行的时候觉得自己高高在上，或者至少觉得自己很有分量。相信大多数产品经理都这么感觉的。『我比程序员高贵。』『我是未来要成为 CEO
的男人/女人。』
　　实际上呢…
　　请自行百度『产品经理是条狗』。歌词很感人。
　　真把自己当成经理，工作上绝逼会步步维艰，什么都推动不了。
　　2. 不管设计得再怎么样完美，需求总会改的。
　　以前还特别奇怪，你设计产品的时候考虑周全点儿不就行了，干嘛非得改需求。但是经过了很多次惨痛的教训，终于发现，需求总是会改的。
　　改需求不代表产品经理不认真、太随意，也不是老板或者高层总喜欢拍脑门想点子，而是有很多现实原因。
　　可以列举一些：
　　市场情况变化。比如因为某些事件，用户的需求变动;或者竞争对手的动作，导致必须有应对措施。
　　运营策略变化。比如公司的运营手段不同了，导致产品上的支撑方法也要不同。
　　研发阶段暴露出了问题。比如有一些底层逻辑之前很难发现会出问题，但研发中暴露了，导致产品方案要改为更适配的。
　　时效性变化。比如由于开发周期过长，导致时效性下降，所以也没必要用原来的复杂方案。
　　临时需求插入。比如各种因素导致的，有更重要的需求紧急加入，这时必然要修整原来的方案或者延后开发。
　　虽然产品经理确实会在设计上出现纰漏，但更多情况下，产品经理只是背锅侠而已…这是我从事这个职业前没有意识到的。
　　3. 用户很傻，而且会越来越傻。
　　这里说的傻不是 low，也不是笨，而是用户不会愿意在使用产品的时候还思考。
　　我在入行前也觉得说用户傻的人才傻，现在是什么年代，大家的知识量、对新事物的接受程度都大不一样，什么不会用去网上搜一搜、跟朋友问一问不就好了?
　　几年前很出名的书《Don’t Make Me Think》说的理念我就不太明白，想一想怎么了。
　　后来发现在设计的时候真的很蛋疼。
　　一些特别小的问题、在用户体验上一点极小的漏洞，都会产生巨大的灾难性的后果。真的除非把用户当成小白，不然设计出的产品总会被骂。
　　比如之前朋友做的产品的一个功能，是邀请有奖。用户 A 发二维码给用户 B，用户 B
扫码下载，注册成功再去输入邀请码，两边都有奖。就是中间有个环节，用户 B 扫码下载后，90% 都意识不到要去设置里输入邀请码。
　　虽然邀请机制在各种 APP 里都有我们认为大家都很熟悉了，虽然在用户 A 发给用户 B
的使用说明里都明确写好，但是用户就偏偏不去找，也不知道去找。
　　最后怎么办呢。把用户当成小白，设计中用户 B 扫码后先填自己的手机号，才能下载。这样记录下用户 B 的手机号，也就知道他是用户 A
邀请的了。后面就不需要用户 B 再输入邀请码了。
　　就是从产品设计上来说很小的改动，让这个功能的使用率上升了好几倍。
　　空白页的设计也是很好的防呆设计。比如相册、任务表等空白页里，可以提示用户点击什么/去哪里找到新建照片、新建任务的功能。是的，现在看起来都很傻，但真的很重要……估计众多产品同僚们有过血泪史。
　　像这个空白页，是分享过的内容，下面看起来像是废话：『你分享过的东西将会出现在这里。』不过没有的话，真的会有很多用户搞不明白。
　　再比如一个很经典的反面例子：
　　尼玛谁知道 USB Mass Storage Device 是啥啊。好，就算知道这个，『通用卷』又是什么鬼?
　　我百度过了，知道什么 Storage Device 和『通用卷』的意思了，那现在呢?我该干嘛啊?
　　国产的某应用的做法就形成了鲜明的对比。
　　防呆、把用户当成傻子，是产品设计的基本思路。并不是说用户真傻，而是他们越来越懒，并且希望找到最不需要动脑的产品。
　　这也是为什么 T2
发布会上老罗主打的远程协助功能引起大家共鸣。这个技术难吗?不难。这个功能之前没有吗?有啊。但是发布会里演示的效果就是操作简便，老人用起来不费力，这也是产品的竞争力。
　　说到用户越来越傻，其实大家都是有体会的。各种设计都在让大家少动脑、少动手，过去的电脑要经过专业培训才能用，现在的智能手机 3
岁小孩都可以快速上手。
　　4. 要把用户体验做好，很不简单
　　每次用什么产品，总觉得卧槽不就是几个按钮点来点去，几个页面切来切去吗?有什么难的。
　　用户体验的话，大家都差球不多，都没啥区别，比着搞一搞就行了。
　　后来才慢慢知道，原来看起来越简单、越自然的操作，就越需要更纠结、更慎重的考虑。
　　比如很多人用过聊天时会标注消息已被对方读到的功能后，就觉得自己想得比微信远了。大家都倾向于认为自己想到的别人没想到的，就是自己有理;而自己觉得应该没有，别人有了，也是自己有理。其实微信做这个是有自己的考虑的，他们的产品经理也不傻：
　　如果我们针对需求一个人去满足，你可能获取了这部分用户，但是得罪了另外一部分用户。有人就挺不喜欢把我的已读状态暴露给别人，你想这样的话，如果你的上级找你，你看了然后你又不回，就很麻烦。
　　我们要给人撒谎的机会，我们说人性是什么?给他撒谎的机会，说我没有看到。你看短信不太准确，我们经常会说，你那个短信丢了，我们没有看到。如果我们把人都像机器一样约束起来不一定是好事。
　　我们为什么不做已送达的状态?因为我们觉得未来的系统是绝对可靠的，我们有这个信心，肯定会送达，除非他关机了，我们不会再专门做一个是不是已送达，只有不自信的系统才会做这样一个状态。而且你每发一个消息还有个已送达或者发送中，那很丑陋的，多了一个东西在那里。所以这也是一种态度。对于这种用户要什么就给什么，其实这是考验产品经理水准的东西，因为我满足需求很容易，但是你怎么找到理由拒绝他，或者说找到什么方式实现它这个非常难。
　　也是从此之后，我对很多产品有了敬畏之心，不是想当然地跟大家扯皮：『这个 APP 做得好垃圾，你看这里XXX，你看那里XXX』。
　　真是做产品经理时间越久，就越发现自己的无知。比如很简单的可用性三个字，就有所谓的尼尔森十大原则：
　　一、状态可见原则
　　用户在网页上的任何操作，不论是单击、滚动还是按下键盘，页面应即时给出反馈。“即时”是指，页面响应时间小于用户能忍受的等待时间。
　　二、环境贴切原则
　　网页的一切表现和表述，应该尽可能贴近用户所在的环境(年龄、学历、文化、时代背景)，而不要使用第二世界的语言。《iPhone人机交互指南》里提到的隐喻与拟物化是很好的实践。此外，还应该使用易懂和约定俗成的表达。
　　三、撤销重做原则
　　为了避免用户的误用和误击，网页应提供撤销和重做功能。
　　四、一致性原则
　　同一用语、功能、操作保持一致。
　　五、防错原则
　　通过网页的设计、重组或特别安排，防止用户出错。
　　六、易取原则
　　好记性不如烂笔头。尽可能减少用户回忆负担，把需要记忆的内容摆上台面。
　　七、灵活高效原则
　　中级用户的数量远高于初级和高级用户数。为大多数用户设计，不要低估，也不可轻视，保持灵活高效。
　　八、易扫原则
　　互联网用户浏览网页的动作不是读，不是看，而是扫。易扫，意味着突出重点，弱化和剔除无关信息。
　　九、容错原则
　　帮助用户从错误中恢复，将损失降到最低。如果无法自动挽回，则提供详尽的说明文字和指导方向，而非代码，比如404。
　　十、人性化帮助原则
　　帮助性提示最好的方式是：1、无需提示;2、一次性提示;3、常驻提示;4;帮助文档。
　　现在真的不敢随便说『用户体验不就是那么回事』这样的话了。
　　5. 产品设计，尤其是交互和 UI，(大部分情况下)在一个产品中起到的作用只占 10%。
　　这也是过去我嗤之以鼻的。牛逼的产品的交互和 UI，没有做得烂的，怎么可能起不到主要作用。
　　后来真的发现，如果功能不好用，再顺畅的交互、再华丽的 UI，都没意义。
　　比如聊微信，你发现数据丢了、记录没了，你是不会再用的;比如逛淘宝，你搞了半天都找不到想买的东西，你也不会再用。
　　再比如 12306，交互一塌糊涂(当然改版后略有好转)，验证码烂到爆，更没什么视觉效果可言，但大家不得不用啊，因为能买票，买到票就行了。
　　还有像这个网站：
　　要是在意用户体验的同学，肯定已经要反胃了。但这可能是少有的广大男同胞都会使用的产品，因为只有这里能满足需求。
　　所以你看，12306 核心竞争力是垄断了票务，[敏感词]网站也是提供了其他地方没有的资源。交互和 UI 比起这些来微不足道。
　　这是一个方面，你会发现真的几乎没有人单纯为了交互和 UI
去使用什么产品。从另一方面说，互联网公司的成功之路上，产品设计相对于运营、推广、内容、资源，都是微不足道的。
　　你会因为滴滴打车那几个弹窗舒服、按钮合适就用吗?当然不是。用是因为补贴多，或者能打到车(有雄厚的推广资金和强大的线下运营团队)。
　　你会因为微信比别的社交 APP 简单、色调明朗就用吗?当然不是。用是因为大家都用啊，没得选(有海量的用户基础)。
　　你会因为支付宝的交互优秀、视觉突出就用吗?当然不是。用是因为安全啊，因为方便啊(有极佳的技术支撑和广泛的线下合作)。
　　有人会问，那为什么好产品的设计和交互都很不错呢?只是因为他们花得起钱雇高阶的设计师了而已…
　　6. 产品经理要多看书、多学习。
　　在入行前别人告诉我多看书多学习时，我不认可，我觉得产品经理应该多体验、多实践。
　　我当时想到证明我的论点的理由是：
　　互联网是千变万化的，产品经理又是很新的职业，过去的书和知识不能提供帮助
　　产品经理需要的都是软实力，比如逻辑判断、沟通能力、审美和创新能力
　　产品经理并不需要太多技能和成体系的方法，尤其是工具、流程和制度，没有通用的
　　只要够聪明，在摸爬滚打中同样能快速成长
　　于是摸爬滚打一段时间后，再开始看书、虚心跟牛人学习，才意识到自己犯了很大的错误。
　　按刚才的顺序，倒着来说。
　　关于成长
　　够聪明的确能快速成长，但是产品经理的工作周期很长，也不像工程师或者设计师，做的成果很快就能得到检验。产品设计和项目跟进做得好不好，很有可能是要通过长达数月甚至半年的检验。
　　自己摸爬滚打的成本很高，还是建立在学习能力足够强的基础上。
　　而产品设计或者项目跟进的工作，可不像写代码一样，调试时就会报错，甚至还会告诉你怎么改。产品经理的工作你可能做了一年，成果有好有坏，但你很可能不能发现原因，也不知道好的怎么保持、不好的怎么改正。
　　所以明明通过别的途径能少走弯路，却偏偏要靠自己撞墙来学习，这是不合理的。
　　关于技能和方法
　　确实没有通用的技能、工具和制度，比如有的团队喜欢 Axure，有的就喜欢
Keynote。有的喜欢把文档按照交互逻辑整理，有的喜欢按照功能逻辑整理。大公司讲究格式和流程，小团队追求效率。
　　这只是说浅层次的，在深层次的概念和方法论，却不仅可以算是通用的，简直要说是必备的。
　　比如刚刚说的用户体验中可用性的原则，再比如用户体验的五大要素(层次分类方法不一样，但道理都相通)。还有大致有几种图片排列方式啊、有哪些注册登录方法啊……这些海量的知识，如果不去有针对性地学习，很可能需要自己折腾几个月搞明白一个地方的做法后，才发现在知乎上别人已经答过了，看一眼就全明白。
　　前人的经验在这个方面显得特别重要。
　　关于软实力
　　逻辑能力、沟通能力等等，都确实是产品经理要具备的。但这些能力反而更需要系统去学习。
　　从逻辑方面来说，有的是能应用于日常生活中的逻辑科普书籍，讲社交和沟通的更多。其他的能力比如管理能力、组织协调能力，也都是成熟的大企业已经总结过成熟的方法论的。
　　这些仅靠个人领悟，不知道多久才能悟到书里能达到的水平。
　　关于变化
　　我在读很多书时看到例子觉得老，就有点嫌弃了。估计大家都有这种感受。书的出版周期很长，所以时效性难免差一些，不过主要是指例子。
　　在读了很多关于互联网、创业和产品的书之后，我深刻感觉到，除了例子很老，绝大多数的方法论、道理和逻辑，都是不会过时的。
　　这简直打开了新世界的大门。我翻了很多出版三五年，甚至七八年的书，发现现在遇到的问题居然都能得到解答。Web
时代的很多分析，用在移动互联网只是在实现层面有差别，在底层逻辑上完全一致。这也是为什么《用户体验要素》是差不多上个世纪的作品，过了 15
年仍然是产品经理们的必读书籍。
　　就拿《启示录》举例子吧。这是 2008 年的一本书，但关于产品设计的内容，到 8 年后的现在都是适用的。
　　比如很多朋友会问我的问题：『外包团队靠谱吗?有什么问题?』
　　书里提到(作者把外包成为定制)：
　　长久以来，开发定制软件困难重重……虽然需求存在，但客户通常不知道自己想要什么……等到交付软件时，客户往往发现到手的软件和想象中的相差十万八千里，于是又要求开发人员修改，如此恶性循环，客户屡屡失望而归。
　　定制软件的客户认为自己了解自己的需求，所以不需要什么产品经理，他们也不需要用户体验设计师……客户不理解什么是用户体验，以及对成本过于敏感(让开发人员设计产品可以节约成本)。
　　是不是特别眼熟?
　　换句话说，这就是现在到处问『开发个 APP 到底多少钱呀?』『我让外包做的产品怎么不满意呢?』的土老板们遇到的问题。
　　他们既不理解为什么需要产品经理和设计师(不就是放几个按钮、画几个图标吗?)，也不理解为什么外包团队总是做不满意(告诉他们大概的样子，实现不就行了吗?)。
　　我见过的所有的，真的是所有的，外包团队的作品，都会遇到这样的问题。
　　我再摘录几段话，看看是不是感觉特别有道理、特别眼熟。是的，这些在我之前的答案中都出现过。
　　许多产品团队没有意识到，或者很晚才意识到要转变工作重心。更糟糕的是，产品经理还时不时冒出新点子;公司高管认为产品文档还可以继续修改，导致开发要求大幅变更，严重影响开发团队工作。结果不是发布日期一推再推，就是某些功能被迫取消，或者产品质量下滑。
　　这段话说的就是我提过的『产品经理不仅要想点子，还要保证产品的实现』。
　　在我看来，每当团队内出现严重的意见分歧时，并非是大家对事实的认定有争议，而是对目标和目标的优先级有不同的理解。
　　这是我提过的『有争执时讲道理都可以解决问题，除非大家价值判断不同』。
　　我无法想象不深入理解用户需求，特别是在禁止与用户面对面交流的情况下，产品经理怎样打造出让用户满意的产品。
　　这是我提过的『任何事情都看用户的需求，做判断，而不是主观上做太多自以为是的设计』。
　　目前流行的研发模式通常是这样的：创业者想到一个好点子，得到启动资金后，马上招聘程序员开发产品。由于创始人最清楚要做什么，因此，他通常会扮演产品经理和产品设计师的角色。开发团队则按照他的想法实现产品。这些创业公司一般在『秘密状态』下运行，很少与用户互动。另外，由于产品需求和创意往往边做边变化，开发进度相对较慢。
　　这里面同时提到了创业中『创始人会兼任产品经理』、『创业过程中太过频繁改动需求』和『创业者过于关注自己的点子的保密性』的问题。难以想象，08
年美国就流行的事情，在如今的中关村和望京 SOHO 重新上演。
　　我看书的时候边看边拍大腿，一是因为说的太有道理了跟我想的一样一样的，二是妈蛋为什么没有早多些读书。
　　7. 程序员总是会讨厌产品经理。
　　不管怎么讨好程序员，他们总会讨厌你的，不用太担心是不是自己做得太差。协作中尽量公正就好啦。
　　具体原因?还用说吗。参见第一条。
　　希望能帮到你。
作者：刘飞。作者授权早读课发表，转载请联系原作者
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作者/降峰，十年产品人，百度金融资深产品经理来源/风之学堂最近几天读了百度李明远的一篇很火很火的文章：《现在还是不是做产品最好的时代?》，突然发现感悟良多，字字句句刺中心扉。很多观点看似随意，结合我们的日常反观读出一番不同味道。我觉得阅读后，思考、拆解、提纯、归类、总结甚至是再分享变得十分有必要。这样才不会变为一篇满满干货的鸡汤文。我们平时读的大牛写的鸡汤文和干货文太多了，读完后，是不是有进行总结和落地思考？这个很重要。大家在阅读此文前，我说下这篇读后感文章的产出过程：原文有7000字，我读了5遍，从我的角度提出来1000个字的金句。然后再在1000字里面进行分析解读扩充。我发现文章里面提到的观点角度很多。从产品执行者到产品管理者到企业领导者，跨度很大。明远的阅历十分丰富，作为阅读者，很多并没有亲自操练过甚至没有实际遇到过，所以观点需要根据不同的人群和段位进行拆解。文章分为三部分：分别对应产品新人、产品执行者、产品管理者。1.时光的逐利下不能迷失2.产品人的选择、坚守和舍弃3.产品老人的压力和突围一、时光的逐利下不能迷失李明远是我很敬佩的一名产品人，还有他的导师俞军老师，百度在年的时候，涌现出了一大批优秀的产品经理并一直在这个圈子里面发光发热。当然还有很多好的产品经理至今在百度担任高P职位。那段时间是我刚入行产品经理的那段日子，我觉得是我自己入行产品经理最好的时代。现在的时代和过去有了很大的变化，不管是传统企业还是互联网企业，还是各种追捧的热词和领域都在不断的颠覆着每个产品人的思维、知识结构和前进的脚步。最大的不同就是：现在信息高度对称，竞争非常白热化。很多生意转为资本密集型、渠道密集型。在信息化发展过程中，产业在革新，分为几大类：1.从机器发展（大型机，小型机，PC，手机）；2.产品模式（WEB1.0，WEB2.0,移动N.0，互联网+）；3.用户体验介质（键盘，鼠标，触摸，ARVR，语音图像识别）；4.带宽发展（2G,3G,4G,5G）等方面都在进步。在互联网的发展过程中，不同阶级的热点不同，竞争格局也不同：2000年是门户争霸的时代，PGC的时代。2003年，WEB2.0一词热了起来，用户参与感的产品让大家有了全新的信息交流方式，BBS公告板、雷傲leobbs、猫扑、天涯都是时代的宠儿。2006年，社交崛起，互联网的使用人群也大幅增长，各类垂直网站涌现。2010年，移动互联网元年，各种移动互联网峰会让大家目不暇接。手机设备的普及和价格瓶颈的缩减也起到了很大的推动作用。微信、小米、米聊也来了。2011年微信1.0版本诞生了。2015年，移动支付、大数据、创业热潮、物联网、互联网+，一下子让产品经理火起来了。IOS开发工程师满天飞，培训3个月就要2w的时代如此疯狂。一直到年，互联网产品经理大肆起价，人人都是产品经理，职业教育、PM培训班、知识付费、金融科技、金融PM、无人车、P2P全都来，眼花缭乱迷人眼。知识的幻觉如今的时代信息爆炸，每天不但要工作还要各种学习，名词概念看的眼睛痛，只有各种鸡汤文和知识碎片让我们这些PM在麻木中迷失、醒来、又昏睡。不过可喜的是，很多好的产品经理出现了：分享经验，带领团队，贴近用户，努力创新。并实践起了“输出就是输入”的名言履行者。时光的轨迹下，我们发现很多产品在大浪中迷失和消亡，用户的欲望让我们产品人不断的调整和捕获，也在不断的变成小白和小黑间变得癫狂和兴奋。我相信，很多的产品新人都会关注N个微信公众账号，收藏N个产品经理论坛和网站，还有网盘里面那一大堆电子书籍和资料。这些都是知识的幻觉，预先体验效应让我们觉得自己这样的每一天已经是懂了，阻碍我们产品新人的发展和真正了解到PM的本质能力点。现如今，想做好一个产品经理真的不容易。虽然信息爆炸，获取方式如此丰富，机遇如此之多。但我还是觉得：产品经理是需要天赋和努力的。成功的机会总是留给那些有梦想又付出实际努力的人。很多公司觉得：我们产品做得差，没关系；别的公司做得好，我抄就行了。产品经理就给这个行业打工就行。产品本身是一个很广义的概念，在今天，产品仍然具有非常强的意义。因为我们现在定义的产品，并不是你公司MRD（MarketRequirementDocument，市场需求文档）、需求文档里定义的那些功能和模块。百度有一个P3的内训课程是《谈抄袭也是一门学问》。讲的是如何抄的精彩，里面的案例是腾讯的产品矩阵。其实产品新人第一步就是要学会抄袭，这个阶段的定义是“嫁接”，属于初级阶段。同时需要从用户需求思考你设计功能的目的和效用是否能满足用户。做一个产品，首先要定义产品的物理、工业、商业属性。但非常可惜，很多公司认为产品研发就是外观设计，或者功能研发，这只是手工业的维度；不停的研发，最搞笑的是研发和营销两张皮，天天忙，商业上鲜有成功。所以这个事情需要破，而不是等。我在这里给出答案。产品人进阶五步法一个团队，需要各个段位的人来完成整个产品的生命延续和爆发。有产品助理，产品经理，总监这些“角色”。当你的高度够高和有这样的各层级人才阶梯化技能分工后，才能和研发、设计、营销等一起助攻配合完成战役。当然这些角色可能是1个人，也可能是10个人。这张图就是一个产品人的无授权的领导力。可谓八面玲珑。作为新人来讲，简单又畏惧。那么如何，才能知道自己目前处于哪个阶段？知道自己是不是一个走在良性轨道的产品人呢？我在自创产品经理进阶路径课程里面提到一个5步法。现在看看还是特别浓缩和异曲同工。首先谈到产品：什么是产品呢？你必须先把公司里那些描述产品的功能定义、模块素描的文档统统清零。抛开这些表面，琢磨琢磨产品的本质，到底是个什么东西。产品人就是产品的舵手，你的能力决定你产品的高度。真正的产品，是去满足用户需求痛点、给用户创造快感，或者成本节约带来的感受。这种感受既可感知，也有可能不可感知。这个图是我自己原创的一个进阶路径图一个产品人目前在那个阶段，并在提升的路上需要如何爬升。同时也可以反省和思考，我们每一天的工作内容是否符合你的阶段或者你的职业职级。（1）初学新人阶段当你新入行和想入行时，你会发现会自发的看很多书和文字，问很多人。然后去下很多APP。其实这个阶段你就是在嫁接，这个时间段你可能是完成一份大学的毕业作业，也可能是在公司里完成一个模块设计和交办的一个竞品分析报告。这个阶段快速提升的办法就是刻意练习。拒绝花太多时间看一些成功案例的分析和产品职场鸡汤和方法论。我是说不要花太多时间，而不是不花时间。有一个词叫：有效产品时。产品人一定要利用好自己的有效产品时，同样一个2年经验的PM，拿出来对比会发现差异很大。问题就出在这里。你是不是刻意去模仿去总结。在这个阶段的产品人有一个比较共同的感悟：总是在干杂事。其实反过来看，你还不成熟还Hold不住局势。也有一部分原因是公司的文化问题。自己需要区分，如果真的是单纯的后者，你可以自己决断。但是其实往往都是双向存在的。这个问题发现了并不可怕，尽快沉淀进入第二个阶段就好了。不要轻易离职跳槽。参加培训或者找人带会比较捷径。一定不要磨灭自己的产品热情和挑剔，一定不要！（2）架子阶段在公司得到认可后，或者得到一个相对完整的模块时，你会不断的挑战自己，并尝试完成一个完整项目的设计和跟进，也会开始跨团队沟通和协调排期。思考自己负责模块的迭代节奏和分析数据，逐步的找到产品的感觉，也会经常思考用户痛点，思考和期待界面，交互和逻辑调整后可能发生的变化。当你开始看用户画像，做架构图，画完整原型，撰写PRD，自发的召开评审会，做数据埋点，看数据报告时，你会觉得自己是一个产品人，产品就是干这些事情，我都搞得定也认为已经是一个合格OK的PM。大部分人都在这个阶段。很多地方和人都有谈过产品方法论，比如这个：产品实操方法论，通过四个步骤展开：竞品研究、市场分析、客群分析和能力储备。前三点：竞品、市场、用户分析都是PM的基础能力。能力储备其实谈的是管理和带人，作为产品人来看，我们可以换成对自己能力和知识体系的储备扩展。方法论还有谈同理心、洞察力、撕逼沟通力等等。大家都在围绕需求和产品的生命周期展开的。有一句话说的很好：需求是一群人的合计，用户不是人，是人在某种特定场景的需求表现。所以我们除了思考架子，还需要继续前行。而不是不断的优化视觉和自我意淫。如何找到用户在哪，需求是什么是PM的长期的课题。（3）架构阶段产品经理称谓前面的高级、资深、专家，每个公司的定义是不一样的，含金量也是不一样的。百度的产品体系从P1-P12。实习生是从P3开始，目前中间力量大部分都是P4-P5，P6开始就是资深产品，负责相对复杂的项目或者进行更宏观和指导性工作的领导任务交办。P12百度只有1个人。腾讯P3级别就很丰满，P4就很稀缺了。外面对BAT的P职级还是比较重视，对应的是你去新公司以后的职级和工资定位，但是很多同样级别的PM其实能力差异还是很大的。在内部待着看不出来，出去了一些人就发现口碑不好，然后就传开了：百度技术好，腾讯产品好，阿里运营好（所以作为百度PM的我，还是挺无奈的）。一个好的团队氛围是什么？学习，才是唯一的捷径。所以其实产品经理职位的虚荣感很大。在一个公司待久了就产生错觉，很多新人也对高P后面的数字有精神崇拜。我觉得：能干活的产品才是好的产品。不管你是产品经理还是产品助理，甚至是产品架构设计师。都是虚的。在职场，有一个生存法则：听话，出活。这样才是领导喜欢的PM。（4）价值阶段从架子到了架构和价值阶段，其实是一个突破和蜕变的分水岭。你也许会变成一个小领导。你会发现你的工作内容有了变化，思考方式、接触的人，你周围人对你的依赖，都有了很多的变化。百度P6、P7、P8这些人在百度很重要。影响着一批人和一批产品的走向和决策，判断力这时候变得重要。关键时刻的yesorno，对产品发展至关重要。好的产品经理应该有判断力，愿意承担后果，并能够分析出失败的原因和改进的方法。同时对于数据这件事，不要陷进去。要带着感性去做产品。而不是一味的为了汇报而去数据唯一论。封闭的思考是无法触达用户内心的，也无法找到价值所在和形成降维攻击。（5）创造阶段这是最难最稀缺的一批人。改变着这个世界，能站在产品外去思考产品的本质，去找到用户需要和产品需求的完美承接并快速满足。每个时代都有这么一拨人和产品。比如：出行领域的共享单车；教育领域的知识付费技能互换；人工智能AI领域的为传统行业服务的智能客服机器人系统，智能农业等；互联网金融产品的创新包装，智能投顾等产品。我们很多时候在寻找定位，做改版，跟新潮流新技术。每天在看竞品的动态和PR。然后开会脑暴，分析数据。后来发现数据并没有太大变化。这时候开始进行其他尝试，走着走着又走到了原点。在做百度钱包，我们有时候总在想：谁才是我们的对标物？我们的人群到底在哪？我们的品牌词是什么？在我看来，都是需要提前锁定的。提现在品牌背书的每一句文案上，我们也在努力中前行探究。竞品和定位什么是竞品？要有清晰的定位。它可能在你的行业里面，也可能不在。要从最终产品解决用户什么需求痛点的角度去出发看竞品是谁。只紧盯着和自己长得像的人去复制，很难赢。你卖的产品并非鞋和裙子，而是用户使用这个东西带来的潮流自信——美的感觉。对于女性来说，穿裙子不是她的刚需，自信漂亮才是。一个是廉价航空的竞品是高铁；另外一个是一款女生日记APP，它的竞品大家第一时间会看一样的日记，手帐类的客户端。但是我们不妨跳出去。看看女生爱美和人性七宗罪的核心诉求。这时候淘宝卖哈韩文具和手工发夹的店铺、美丽说，甚至是大姨吗都是参考的范围内了。考虑隐私、宣泄、马甲切换，自荐上首页热榜，实体品DIY印刷等功能也许是一个新路子。但是并不建议做太重的社交模块，会加大各维度的成本和脱离快速试错的能力。大家可以读读降维打击相关的文章。这个话的后半段可以这么理解：好比我们金融产品里面，后端通道和风控产品就是无形胜过有形。当你不知道他们存在时，那才是成功的产品和产品经理。我们内部都认可这个观点：无形中让用户爽的自然。二、产品人的选择、坚守和舍弃一个好的产品经理需要时间去培养，也需要土壤。第二部分想谈谈产品经理的方向拆解问题。现在发现很多产品人都想做全能又害怕听到全能。做用户端的觉得后端负责，做底层系统的觉得枯燥，自己离真正的用户疏远。矛盾的人每天都会遇到并听到他们的纠结。我其实特别能理解。产品人真的不容易，找不到方向的优势的产品人更是头疼。1.幸福感我提过一个观点：产品人要找到自己的幸福感。这是塞利格曼提出的，一个美国心理学大师。幸福感的五要素：PositiveEmotion（积极情绪）Engagement（沉浸其中,参与）Relationships(人际关系)Meaning（意义）Accomplishment（成就）明远有一句话很对，和我的观点类似，梦想真的十分重要。了解自己，要做喜欢和擅长的事，或选其一。否则就是不必要的坚持，徒剩梦想而已。2.喜欢和擅长选择一个职业和产品工作的方向，要考虑两点：喜欢和擅长。首先你要喜欢你的职业，喜欢这个方向。产品人对用户需求和小细节敏感，爱研究，有的人对数据敏感，有的人喜欢和人沟通，EQ比较高。那么如果找不到自己的特点，就会怀疑自己。喜欢的找到了，就要看自己是不是擅长。我喜欢研究APP的界面，但是我对原型和文档很厌恶。我只喜欢分析数据，那你可能就不适合做前端PM。如果一个事情，你不喜欢也不擅长，其实也就是你只有梦想。3.看待的区别你怎么看待自己的产品，和用户怎么看待真的不一样。微软曾经说自己的Office功能特别强大，绝大部分用户只用了5%。大家都讽刺它说，既然剩下95%的功能用户都不用，你做它干嘛？我觉得是这样的：用户只是看自己的那一部分眼前需求，而你需要满足用户存在的全世界。PM都在思考如何找到核心需求，但是每个人的核心需求都不一样，你需要抽取归类。好的结果就是：你的产品可以满足你圈定的大部分用户的基础需求，然后再做壁垒防御类的功能，形成时间和空间的竞争壁垒和创新亮点。换个说法也可以这么理解：人无我有，人有我优。其实也是这个意思。但是需要考虑成本问题，避免堆砌需求。你会发现5%很顺手，仔细想想是体验壁垒，用的简单方便够用；95%需要看书和百度搜一下才能发现如何用，一旦用一次会很惊喜；比如EXCEL的很多功能，其实是技术壁垒，很难快速被抄袭。微软的例子里面，95%就是人无我有，那5%是微软不断迭代来达到的人有我优，并且通过两三年一个版本迭代的速度，不断超越之前的自己来达到“曾经有现在优”，这也许就是境界了。按照需求的迫切度来区分，产品分三个层次：可以有——需要“你”——离不开。百度贴吧
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