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导读：随着电商平台的强势崛起和连锁销售平台的快速发展，商超很少再引起人们的关注。加之商超渠道存在入场费用高、小品牌自点率低、消费者不买账等内在缺陷，风光不再。值得注意的是，商超作为最重要的传统销售渠道，依然可以为商品的推广与销售发挥重要作用。
与过去在产品渠道中的重要性相比，如今的商超平台似乎风光不再。一方面，电商平台强势崛起，使得业界人士对其分外关注，对商超渠道的关注自然随之减少；另一方面，商超渠道因自身存在的入场费用高、动销不理想等问题，使之逐渐成为食之无味，弃之可惜的鸡肋。但是，不论是面临新平台的冲击，还是遭遇自身各种问题的困扰，都无法抹杀商超渠道的重要性。实际上，对于诸多企业而言，商超仍然是重要渠道。受新平台冲击传统市场结构与生态环境下，商超占据着独一无二的位置；而如今，伴随着诸多新平台的崛起，销售平台的再次洗牌已经开始，商超渠道的位置正被业界重新考量。2013年，整个电商渠道继续保持高速增长，天猫“双11”单日交易额达350亿元，相当于9月份中国社会零售总额的一半。与其类似的是，其它综合类电商平台如京东、亚马逊等均有不俗业绩，而垂直类电商如酒仙网等，也同样表现抢眼。这种电商化平台崛起的背后，是信息技术的支撑，更来自于消费者消费意识的转变。消费者行为研究机构凯度消费者指数（Kantar Worldpanel）数据研究显示，全国城市家庭中通过电商渠道购买快速消费品的比例持续攀升，从2011年的18%增长到2013年的30%；其中一线城市的渗透率更是达到了46%。这种通过电商平台购物的习惯已经扩展至方方面面——不止是年轻消费者青睐电商消费，许多其他年龄段的消费者也开始加入其中；而且，这种习惯正从一线城市快速扩展，各大电商平台及其配套的物流配送能力正延伸至二三线城市乃至于乡村，这意味着电商平台的消费者基础将会持续扩大。这种变化无疑对传统渠道产生了巨大冲击，商超渠道在这种情况下自然不能独善其身——凯度消费者指数的数据显示，在过去的2013年，电商渠道全部的销售额里有约38%是从其它实体渠道转入的，而这一数字在两年前只有约18%。这说明，电商与实体渠道商争夺消费者钱包的优势在逐年增强。研究指出，大城市和中小城市的情况不尽相同：虽然3年中实体渠道转入电商的销售额比例在各级城市都在稳固增长，但是，电商对实体渠道的冲击在大城市比中小城市更加明显。在北京、上海、成都和广州四大城市电商的销售额中，44%来自于从实体渠道商的转入，而这一数字在县级市只有30%。酒类连锁零售平台同样开始占据重要位置——在2014春季上，来自于成都的四川壹玖壹玖酒类供应链管理股份有限公司（以下简称“1919酒类直供”）俨然成为其中最为耀眼的明星企业，这种现象前所未有。1919酒类直供起始于2006年，当年营业额达到300万元；而到了2013年底，它已经发展到40多家实体店面，年销售额达到数亿元。1919酒类直供成立之时，尚处于酒业黄金十年的时代，利润无限向上游和中游倾斜，作为下游的零售终端，则少有人关注。即便如专卖店、烟酒零售店等类型的终端门店，也都依靠双线支撑：店面零售和背后所依赖的团购关系。而1919酒类直供则从一开始就走了一条与众不同的道路：一方面大力扩展门店数量，占据终端位置；另一方面则用会员制吸纳普通消费者，纯粹依靠零售发展。这两条线构成了1919酒类直供初期快速发展的主要特征，除了目前的 40多家实体店面外，它同时还吸纳了超过20万名会员加入。业界人士认为，1919酒类直供的快速发展，是因这种模式暗合了“终端为王、消费者为王”的市场发展趋势。很显然，电商平台的崛起、连锁零售平台的快速发展，都对传统的商超构成冲击。而在业界人士看来，这无异于销售平台的重新洗牌。千禾策划总经理吕正春就此表示：“过去，渠道上的简单组合已经被打破，对企业来说，不止是考虑‘流通+商超+餐饮’；如今，他们面临更多选项，商超渠道的地位自然会发生变化。” 新老问题频现实际上，诸多新平台的冲击只是一面，对于要算计渠道成本的酒类企业而言，商超渠道的诸多老问题仍然存在，成为企业进入商超平台时不得不考虑的问题。商超渠道芜杂的费用一直为企业所恼——进店费、堆头费……除了名目繁多的费用之外，还有店庆、节日等名目的开销，这成为诸多中小企业对商超渠道望而生畏的关键。业界人士赵杉表示：“商超费用高昂，销量与费用难以成正比，产品贡献率不高。”他认为，在这种情况下，诸多中小企业企业选择不进入商超平台。康大酒业营销总监闫兵认为，做好商超渠道的关键点在于——1、活动，2、促销员，3、SKU（Stock Keeping Unit，库存量单位）数量要多，4、物美，5、价廉，6、陈列位置，7、采购的客情关系，8、大型商超建议有专门的驻店业务。但是，这恰恰证明了商超渠道成本的高昂。有业界人士认为，在所列举的8项要素之中，至少有6项与费用成本相关，这也说明了商超渠道运作的不易。按照诸多业界人士的观点来看，商超渠道在目前仍有很多门槛与不足，这对于一般性新品或者品牌张力不足的商品来说，并不是最佳渠道。大型商超的销售季节性分外明显，他们都会因地因时而推出不同类型的商品优惠活动，酒类产品在其中能否配合这种季节性往往是个问题。品牌知名度不高、品牌张力不足的酒类产品在这个时候就会面临自点率不足的问题。记者日前在西安市人人乐超市调查发现，酒类专柜尽管也经常会标出一些特价优惠活动的提示语，但相比于其它生活类用品，酒类产品对消费者的吸引力并不足。一位消费者表示，除了逢年过节招待亲朋需要买酒之外，平时买酒大多为送礼需要，除非是这种特定需求，否则一般情况下逛商超很少会注意酒类专柜，其它生鲜类、生活类商品受到的待遇则恰好相反，即便没有强烈需求，也会在逛商超的过程中产生购买意愿。还有消费者认为，商超酒水类商品都标价较高，这对于普通消费者并不划算。到一般的商店或者酒类专卖店则不同，可以适度讲价，其最终售价都会低于商超——但这对于企业来说，恰恰是商超渠道所特有的价格标杆作用。商超渠道的生态系统也让一些小品牌望而生畏。据悉，大型商超都设立了末位淘汰制，这让很多企业的商品生存困难。为了免于被淘汰，或者要达到商超每月的利润值，企业往往只能自己回购。传统渠道的变革也影响到酒企进店的态度。据悉，在其它新型渠道的冲击和在其它诸多因素的作用下，部分大型商超出现关店现象。来自浙江的消息称，沃尔玛杭州出现关店现象——靠近浙江省人民医院边上的杭州沃尔玛店，确定4月底完成关闭。这样的现象同样出现在其它省市，出现在其它商超门店身上。尽管商超被视为另一种业态形式，未必与白酒行业的低谷相关。但是，这种渠道的波动显然会影响到陈列其中的酒类产品，这让恰好处于全面变革调整期的酒类企业在选择渠道时分外谨慎。 重要性不可替代尽管遭遇到新平台的冲击，尽管其身上频现各种问题，让酒企谨慎以对，但与此同时，商超作为传统渠道的最重要组成部分之一，依然可以为商品的推广与销售起到重要作用。对于酒企来说，畏惧进店、漠视进店都不是明智之举，如何在新老渠道之间找到平衡，并且对于商超善加利用才是关键。在部分业界人士看来，商超固然不能够为所有酒类产品都带来销量的增长，但它的形象展示、价格标杆作用，在目前还不是其它渠道可以替代的。甚至于电商平台的大佬郝——酒仙网董事长兼总裁鸿峰也曾表示，酒仙与商超一样，进驻不是目的，只是可能引发销量增长一个渠道。“应该根据企业实际的情况看商超是否应该进，如果是要做全国的盘子，商超是零售终端很重要的一个环节，不能单独拆分出来看收益。商超的流量本身就是一种广告资源，比如消费者在多个纬度能接触到你的产品，但他往往会以商超的实际销售价格作为标杆。所以，这就是商超反过来对于其它渠道的促进。而且，作为一个全面的品牌，在商超势必要有较好终端陈列和铺市。”有业界人士表示，商超渠道对于全国性品牌来说还是不可或缺的。至于操作层面，有谙熟商超内部流程的人士表示，尽管会有诸多项目的费用，但是并非不可逾越。而商超层面同样欢迎那些具备品牌张力、销量看好的酒类品牌入驻，因为这反过来同样会促进商超本身的影响力。营销专家李峰就认为，商超渠道的一些特性无可比拟——比如巨大的人流量，这是任何商品都需要的。而商超的实体特性与体验特性，同样可以让其在新电商化的渠道生态之中生存。电商平台的快速发展并不一定意味着实体渠道的没落，实际上电商给诸多商品带来了额外的销售增长机会。相关数据显示，2013年就营养冲饮产品、保健品和彩妆等诸多品类而言，电商渠道销售额中八成以上都是该渠道为这些品类创造的额外销售额，只有剩余的不到两成是从实体渠道转换而来的。也就是说，电商平台并未过多抢占实体商超的销售额，而是更多在于提升商品的销量。而电商平台与实体平台融合所产生的O2O模式，又从另一个侧面说明了实体渠道的重要性。无论是商品的曝光率层面还是销售体验层面，商超仍为最重要平台之一。
[来源：华夏酒报]&&作者：佚名&&编辑：薛瑞红
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你可能喜欢天润乳业：商超渠道启动 买入评级
作者：来源：国金证券
　　事件：　　投资设立控股子公司新疆芳草天润牧业，同时本日涨停。　　经营分析产销配套继续加码，保证高质量供给和销售：公司公告与农六师合作设立控股子公司芳草牧业以保证未来优质的原料乳供给。结合本年度至今公司的一系列动作不难看出，公司在上游原料供给上进行了积极运作，从子公司购买奶牛，设立示范农场，以及乳业大会上与进行养牛技术的切磋交流，都指向公司在力保上游优质奶源100%自给，这是公司未来稳定健康发展的保证。9月27日公司公告购买办公地产自用，配合股东大会上董事长强调要加强人才储备，也是公司支持未来销售管理队伍发展的举措。我们认为公司在上游原料保障以及终端销售筹备上的积极运作体现了清晰的经营管理思路，未来业绩继续高增长有望持续。　　商超渠道拓展，估值切换可期：自15年7月起公司开启疆外战略，一年多时间以来公司疆外销售规模成长迅速，目前我们认为维持今年疆外销售收入上看2亿元的判断。同时根据我们调研显示，华东、华南、华中部分经销商在销售体量达到一定规模之后都在谋求进入KA渠道以获得更大的出货量。　　前期调研中，公司也提到目前大量疆外卖场主动上门接触，而公司正在梳理可合作企业。我们认为，2017年将成为公司疆外KA渠道发力的元年。如果疆外商超渠道扩展顺利，公司营收明年有望继续保持40%以上快速增长态势，估值切换行情可期。　　三季度淡季结束，四季度旺季销售有望进一步向好：三季度为疆内酸奶行业传统淡季，受学生放假及新疆应季水果上市的负面影响，三季度学生奶及酸奶销售偏清淡。而进入9月，首先学生奶销售恢复，同时由于学生上学所带动的消费频次增加，也将带动酸奶产品的消费，最重要的是9月中下旬新疆的水果旺季基本结束，水果对酸奶的替代效应明显减弱。但总体来看，我们预计三季度收入将环比二季度小幅下滑。随后，四季度将进入酸奶的传统消费旺季，尤其是临近新年和春节（今年春节较去年相对较早），节庆消费效应有望提前。我们认为Q4销售情况环比Q3将大幅改善，考虑到Q2单季同比45%的增长，我们认为Q4的同比增速将不低于50%。　　盈利调整考虑到短期公司将进入销售旺季，Q4销售有望继续同比大幅增长，长期看公司上游原料乳供给储备积极，销售管理端人才有望扩容以及2017年公司将加大疆外商超渠道扩展力度，我们预计18公司有望实现营收9.70/13.90/17.97亿元，实现净利润1.11/1.57/1.99亿元，对应EPS为1.07/1.51/1.92元。　　投资建议目前股价对应年PE为67/47/37倍，维持买入评级，长期看好。
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document.getElementById("bdshell_js").src = "http://bdimg./static/js/shell_v2.js?cdnversion=" + new Date().getHours();　　现在的商超供应商，有很多是“3M级”的，即忙（碌）、盲（目）、茫（然）！经典的对话是这样的：　　第一句：“兄弟，最近忙不忙呀？”答：“忙！”　　第二句：“都在忙啥呢？”答：“瞎-忙！”　　再过段时间，问第三句：“兄弟，最近还好吧？”答：“哎！一言难尽呀……”　　整天忙忙碌碌，却不得要领，不知在忙什么，结局似乎是早就设定好的，总是销量靠后、罚款不断、费用超标、断货频繁、终端形象差、促销没效果，入场后就被套牢还总被被买手K！甚至下架、清场也不是经历过。　　
做任何事，都应有一个系统的思维，去把握一些关键的环节！找到可以创造价值的关键要素，并理清他们的逻辑关系，我们做事就会“事半功倍”！　　首先，是要做好策略规划。这是大方向的问题，商超渠道现在要不要进？你能投入多少资源？你现在的产品、人力、运力、财力、管理等要做什么调整？要进哪些系统或门店？想达到什么样的目标？等等诸如此类的问题。同时对业务运作的关键项如门店选择、产品结构、货架库存管理、终端形象、促销策略、门店管理模式等也要有方向性的指导。目标是提升单店销量，赢利的同时获得更好的合作条件！　　其次，要选择有价值的系统及门店来经营。如果年度合同你签的就是 “卖身契”，要么进场后一个月就被下架、清场或销售业绩不佳，要不总摆脱不了“利润型”产品的阴影。并且，商超要消耗公司的许多资源，而我们的资源是有限的，于是需要有所为，有所不为。对于商超门店，要么不进，要么做好，这是一个战笼！　　第三，规划好进场品项组合。零售系统是以品类经营来组织业务流程的，你的品类不能与之契合是很难配合好的。实际是产品结构对于商超渠道的运作，要远比终端表现或促销推广更有价值！许多供应商甚至已经为了适应这种情况改变了组织岗位结构，如产品经理岗位出现的时间就并不长。　　第四，要能确保门店订单的高效配送。商超渠道与流通渠道比起来，配送要求更高，很多厂家可能就是因为这个原因而放弃了直营商超的念头。商超自身库房小、产品流速快，市区的交通限制，接货手续复杂等，对供应商的配送提出了很高要求。这可不仅是运力和体力的事啦！　　第五，是陈列以及售点广告的助销。产品结构、配送等更多的是考验你自己的水平供应商在商超里最主要竞争层面就是在这里，要好的位置，大的排面，生动化的展示是供应商都在争的终端资源。那么，你准备如何让门店愿意把更多的资源投在你的品牌上呢？　　
第六，是促销。门店的促销会成为我们销售促进的常规手法，不促不消在大卖场里体会更多。你如何让你的促销有更多的投入/产品比？促销更多一些“市场”的性质，习惯于“销售”思维的供应商们，也要学会更高层次的竞争了。　　第七，销售沟通与谈判。除上述这些业务因素之外，商超渠道的销售沟通与谈判也是我们目前供应商团队相当大的瓶颈。不知道商超那帮人在想什么？面对专业的买手只有任人宰割，为什么挣点钱那么累？！需要建立一个平等的合作平台。　　最后，固定巡访成为常态管理模式。商超渠道的日常管理又该如何开展？你能真正导入简单而有效的固定巡访模式吗，很多行业的很多大企业都在实践这种模式，只是深度不同罢了，这里又有什么讲究呢？众多的巡访员从哪里来？他们可以发挥什么作用等等。　　本书，将为你一一展开价值链上的这些关键要素的玄机……　　
选题王同新书《赢在大卖场-商超渠道的开发与管理》
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　　在由零售商掌握现代渠道的今天，谈供应商如何选择卖场显得有些孤掌难鸣，可是制造商在卖场经营过程中要么从一开始就签了一个犹如“卖身契”年度合同，要么进场后一个月就被下架、清场或销售业绩不佳，获得的陈列、促销的条件总是很苛刻，在卖场采购那里，总摆脱不了“利润型”产品的阴影，更有甚者，超市倒闭、应收账款无法收回。　　任何一个销售总监在决定进一个超市系统时，都会捏一把汗的，因为他们消耗公司的许多资源。而对于已经经营着的门店，制造商也应该分类管理，因为这关系着企业营销资源的投向及业绩达成。在销售活动中，从销量目标分解、市场费用分配到进场品项组合、配送服务跟踪、特殊陈列购买计划、导购员是否进店、促销活动安排、理货员巡访频次、督导力度等等都是必须首先要考虑的一环。　　
　　痛之切:直面商超渠道管理的三大问题　　问题一：供零合作地位不平等，卖场在终端的强势地位将合作置于不对等地位。　　中国目前的市场中，由于供应商之间的竞争，使零售商在供零合作中获得了更多“筹码”。零售商目前是游戏规则的制定者，供应商在别人的规则下“戴着镣铐跳舞”，想“讨点巧”那是很不容易的。　　1. 帐期就是赊销，货，基本要卖完了再能给你钱，都是拿你的钱在生意呢！　　2. 费用，那是巧立名目，开户费条码费，甚至垃圾处理费、传真费、台称使用费、电费都要收你的！　　3. 想法设法捞钱，好像“没钱就办不成事”？呵呵，真还确实如此！　　4. 物流，订单是小批量、高频率的配送，对人、车、管理都提出了更高的要求，关键是断货危害大，我们也想控制好库存呀！　　5. 游戏规则未必合理，破损、过期品损失全算你的，你不给超市换，他就直接从你的货款里扣！ 　　6. 合作“欺侮”人，他对你砸价、拖款你只能受着，你对他们制定的规则不听话他就罚你的款！　　问题二：卖场削弱了供应商在终端平等竞争的机会。　　大卖场一般一个品种会引入5到8个品牌，对众多中小供应商而言，根本就没有合作的机会。　　1. 进场门槛很高，条件那么苛刻，还是有那么供应商要挤这“独木桥”。　　2. 销量排名，后位淘汰，入场了难站住脚。　　3. 马太效应赤祼体现：在商超引进的品牌中，有的他们用来作人气产品，有的用来做销售，有的就是为了做利润的，从来都是“扶强不扶弱”，真是“马太效应”的那句话：凡有的，还要加给他，叫他有余；没有的，连他所有的，也要夺过来。　　4. 与中国供应商熟悉的流通渠道相比，商超规则较高，专业性很强。要按规则行事，中小企业在理念、管理、业务团队基至整个产、销、储、运系统要与商超渠道匹配，不是短期能完成的。　　问题三：商超渠道“检验”着供应商的渠道运作水平。　　运作习惯了流通渠道的中国供应商，对新兴时间并不久、管理要求规范的商超渠道学习和实践的时间也不长。转型几乎是每家供应商都在面临的挑战，胜者往往是学习更快的人。中小企业做商超，存在许多“先天不足”。 　　1. 硬件配备要跟上：　　首先是资金要跟上，商超渠道特点是：销的越多，压款越大，正常情况下，商超渠道的压款量是月销售额的三倍，没钱是玩不转的。其次是运力要跟上，商超自身库房小、产品流速快，配送要求非常高，商超又多在城区、大车不方便行驶，并且商超接货手续较复杂，送一趟货的时间较长等，对配送也提出了很高要求。　　2. 队伍要升级。　　不论是业务团队还是企业的销商队伍，都有要升级的压力。观念上要升级：对商超压款销售、高配送要求、费用高能不能接受和适应？技能要过关：产品结构、库存管控、终端形象、促销运作、销售谈判等能不能配套？如何去组建这支队伍呢？　　3. 销售支持系统要完善。　　库房的全品项安全库存管理要跟上，否则随之而来就是超市的断货处罚；各种费用管理制度要迅速建立，否则会产生大量的费用空投和截流；所有产品严格界定商业条码，否则因为重码误码导致超市拒收、罚款或清场； 　　
　　爱之深：让企业欲罢不能的商超渠道　　记得前几年在广州某商场，看到件挺有意思的事：商场专门辟出一块地，取名“老公寄存处”，在这里可以把陪老婆购物的男人们暂时寄存，他们可以下棋、打牌、看报纸、上网、抽烟、甚至是睡觉。　　这种现象说明了怎样的一种消费形态的变化呢？　　这里反映的其实是“商场文化”正在兴起！　　我记得我们年青谈恋爱时散步叫“压马路”，那压的可真是路，连街都算不上，而现在试想你夫人要你陪他去“逛街”，其实她真正的意思不会是冒着汽车尾气、路面肮脏，甚至还有些小偷在身边转悠的“街”了，她真正的意思你应该理解，其实是想让你陪她逛商场去消费。商场因为购物环境好、商品丰富、售后有保障等原因，已成为目前消费购物甚至是休闲消遣的主要场所。　　从供应商的角度来看，运作商超的意义是非常诱人的。　　　　首先，商超是树立企业形象、品牌形象和提升知名度的重要终端平台。　　“大超市都有的卖”好像可以成为“产品优良”的论据一般，而且我们在运作团购渠道，如食用油，在商超做形象造势会成为很有效的一种策略。　　　　其次，商超是新品推广的有利平台。　　你看到有点实力的快消品企业上新产品，商超都会是其首选的渠道，如蒙牛的特仑苏牛奶、联合利华的清扬洗发水等。商超相对于批发是较高端的渠道，做好了商超渠道向批发渠道渗透将会容易的多。　　　　第三，商超是创造销量奇迹的有力平台。　　很多能从容应对商超的品牌供应商，其销量的相当比例是在商超渠道产生的，据说雅客糖果在商超的销量占比达80%以上，蒙牛50%左右的销量在商超实现，日本味觉糖（品牌叫UHA悠哈）100%的销量在商超完成。　　　　第四，卖场是提升国内中小供应商渠道运用水平的学堂。　　商超渠道的游戏规则比传统批发渠道要高，品类管理、配送、谈判、陈列以及促销等关键业务活动都要比批发渠道复杂，很多夫妻老婆店式的经销商就是在和商超打交道的过程逐渐转型到公司化运作的，在我培训的学员中，运作商超渠道的业务人员大体比运作流通渠道的业务人员都要更职业化一些。在现代渠道刚刚兴起的时候，有眼光的供应商（包括经销商）开始学习商超渠道的运作规则与技能。他们付出过成本，我记得曾有一位做“墩布”的小经销商运作一个超市门店，做了一年卖了5万块，但是却没敢结款，因为超市的罚款已经远超这5万元的货款了。他们早期付出了成本，现在就会活的好一点，我们看到起步晚的供应商，到现在还不是要交大把的学费去学习商超渠道的运作嘛。既然一定要学，早学比晚学好！　　
　　管到门店的具体意义　　渠道重心下移，管到终端，显然比只做经销商要复杂的多，仅仅是人力的投入就会让人犹豫。上海的三得利啤酒是较早导入深度分销理念的企业，他们是可以直接管到终端的，哪怕是销量很一般的社区小店的订单收集也是企业的业务人员在做。但是管到终端，三得利投入也相当大，一个上海市区的啤酒市场，三得利投入了近800个业务人员，每个业务员分管着200~220个终端，实行固定巡访等等。当然三得利目前也牢牢控制着上海的啤酒市场，雪花啤酒虽2009年在上海建了厂，但市场似乎也难有起色。为什么企业要花这么多成本一定要管到终端呢？其实这是一个大背景。　　　　　　一、深度分销，渠道重心下移，使竞争押在了终端 　　品牌企业渠道重心下移，区域越来越小，直到直接管到终端已是在目前竞争环境的常用规做法。蒙牛2010年末正在“收编”经销商的业务团队，也是基于这样一种考虑吧，能更好的服务于终端，能打通渠道出口才是做销售的根本。正是因为竞争押在了终端，近年来围绕着“终端” 发展了很多营销模式，如KA三方合作、企业自建终端（如加盟连锁）或者引入分销联合、101工程等精耕渠道等。 　　　　　　二、地面品牌建设，竞争拦截 　　冲动性购买是真实的大量存在的，线上广告可能会给消费者一点点印象，但若售点形象跟不上，就好象天空的雷电没不会产生真正的威力，而地面广告可以成为一根引雷针。所以企业的产品需要通过业务人员去维护售点形象。比如，啤酒在销售最旺的夏季，哪个产品摆在了店主的冰柜里就会产生更多的销量，而如何能摆进冰柜以及在冰柜里如何摆是需要争取的事。管到终端，可以了解自身产品的终端表现，及时了解市场及竞品信息，也可以发现更多的市场机会。　　　　　　三、让更多的店来卖我们的产品 　　铺货率是快消品销售的第一要务，没有铺货，就没有销售！除非你的产品能让消费者买得到，否则一切营销工作都是徒劳。没有人卖，哪有人去买？中国的商业环境是“卖什么就买什么”而不是买什么才卖什么！让更多的店来直卖我们的产品，正是这样一种需要。　　　　　　四、让卖我们产品的店卖的更多　　要让已经卖我们的产品店走货更快、卖货更多。没有人会比我们自己更关心我们产品的销售情况，企业业务人员要维护我们产品在货架的摆放位置、摆放形式、产品在售点的展示表现、店主推荐力度等等，这些对产品销售都有非常直接的影响。 　　　　　　五、对终端进行日常维护，做客情渗透 　　　　做业务是讲感情的，特别是对终端老板，转换经营品牌的成本几乎是零。一家企业是一个月才能见到一次经销商的业务人员，见面了就是让他打款进货，另一家半个月就会见一次企业的业务人员，见了也不光是为了让店老板进货，而是真心实意的帮助他出货、关心他的生意和生活及经营中的感受、市场问题能及时处理、解答终端客户疑问、厂家政策/文化宣导、拉近与消费者的沟通，并且在订单处理、产品配送、销售信息沟通、助销品支持、客诉处理等方面给予实实在在的维护，这效果是可见的完全两样啦！　　
　　第二章 七步选定KA卖场　　一、选择我们要经营的门店　　如何给KA门店划分等级，选择适合我们经营的门店呢？在实操中往往因为没有系统的甄别思路或简单的方法，本文介绍在实践中经受过成功考验的方法，以供参考。　　　　首先，要明确门店所在城市的级别　　一般企业根据市场发展及建设情况，对自己的销售区域都会有明确的等级划分，因为这牵涉到销售目标的分解、市场费用的投入、销售人员报销标准等最基本的销售管理内容，所以这个一定是有的。比如对一个全国区域销售商而言，我们可以划分成三类（A级、B级、C级）。A级城市如北京、上海、天津、重庆、广州、深圳，B级城市如山东省的济南、青岛、烟台、威海、淄博，江苏省的南京、镇江、无锡、常州、苏州、扬州、南通等，那山东、江苏的其它城市归为C类即可。以下是某企业对中国城市的分类标准，可以参考。　　　　城市定义 城市代码 城市名称　　A级城市 A级 北京、上海、天津、重庆、广州、深圳、西安、南京、武汉、沈阳、成都、青岛　　B级城市 B级 华东区：　　 福建省：福州、厦门、泉州　　　　　　 浙江省：杭州、宁波、温州、台州、金华、嘉兴　　 江苏省：苏州、无锡、常州、扬州、徐州、南通　　 安徽省：合肥、蚌埠、芜湖　　 江西省：南昌、九江、赣州　　 山东省：济南、烟台（威海）、淄博　　华北区：　　 内蒙古：呼和浩特、包头　　 河北省：石家庄、廊坊、唐山、秦皇岛、邯郸、承德　　 山西省：太原、大同、阳泉、运城　　华南区：　　 广东省：佛山、东莞、汕头、中山、珠海、湛江、惠州、潮州　　 海南省：海口　　 广西省：南宁、柳州、北海、桂林　　 湖南省：长沙、株州、湘潭、常德、衡阳、郴州、怀化、邵阳、岳阳、益阳　　 湖北省：荆州、宜昌、襄樊、十堰、黄石　　 河南省：郑州、洛阳、开封、信阳、南阳、平顶山、安阳、商丘　　西南区：　　 四川省：绵阳、德阳、乐山、泸州、攀枝花、自贡、宜宾、　　 云南省：昆明　　 贵州省：贵阳、遵义、六盘水　　西北区：　　 陕西省：宝鸡、咸阳、汉中　　 宁夏：银川　　 甘肃省：兰州　　 青海：西宁　　 新疆：乌鲁木齐、克拉玛依、伊犁、　　东北区：　　 辽宁省：大连、鞍山、抚顺、锦州　　 吉林省：长春、吉林　　 黑龙江：哈尔滨、齐齐哈尔、大庆　　港澳台：香港、澳门、台湾　　一般城市 C级 其余城市　　同时，为便于操作，我们把KA（Key Account，重点零售客户或系统，而非指门店）分为国际性KA、全国性KA、区域性KA三类。　　某食品具企业为便于操作，根据各KA（系统）的公司背景及终端门店覆盖范围，将目前全国的KA系统进行如下明确定义，也可能供我们参考：　　KA系统别 KA系统名称　　国际性KA 沃尔玛、家乐福、麦德龙、易初莲花、欧尚、万客隆、伊腾洋华堂、诺马特、普尔斯玛特、好又多、乐购、大润发、屈臣氏、7－11、罗森、吉之岛、百佳、华润　　全国性KA 上海华联、上海联华、上海农工商、北京华联、人人乐、江苏苏果、新一佳、乐客多、北京物美、天津家乐（家世界）、万佳、快客、可的、天客隆　　区域性KA 华东区：　　 上海市：好德、梅林便利、家得利　　 福建省：新华都、威兰、捷龙、永辉、闽客隆、倍顺、芗客隆、吉玛、米兰春天、辉业　　 浙江省：家龙、万家福、物美、新江厦、加贝、慈客隆、家世界、天天惠、华运、二轻、惠得隆、三江、公交华能　　 江苏省：时代大卖场、文福大卖场、千家惠系统、苏果系统　　 安徽省：合家福、家得利、物美　　 江西省：南昌百货大楼、利华大厦、南昌洪客隆　　 山东省：银座系统、时代系统、利群系统　　华北区：　　 内蒙古： 　　 河北省： 　　 山西省：金虎、唐久、华宇、早早　　华南区：　　 广东省：民润真实惠、民润岛内价、民润新七星、和大福 　　 海南省： 　　 广西省：佳用、南城百货、利客隆、聚福隆、星星、柳州工贸、华客、玉林通用、好好佳　　 湖南省：天一佳、家润多、步步高、心连心、佳惠、旺和　　 湖北省：中商、武商、中百　　 河南省：丹尼斯、大张易贩、三毛易贩、胖东来、思达、九头崖、西亚、万得隆　　西南区：　　 四川省：百信　　 云南省：　　 贵州省：大昌隆 　　西北区：　　 陕西省：家禾、爱家　　 宁夏：
新华百货　　 甘肃省：家乐、西太华、亚欧　　 青海：
青百　　 新疆：
好家乡、七一酱园　　东北区：　　 辽宁省：中兴、乐购、大福源、大商新玛特、兴隆、百盛、新一佳　　 吉林省： 恒客隆、欧亚、亚太、东百、新世纪、大福园、好易得　　 黑龙江：乐买量贩店、波斯特、庆客隆、海拉、百姓超市、中央红　　　　第三，根据门店业态、所处城市及面积，将门店分为三个等级　　门店的面积是大是小是个相对的概念，这要与第一步的城市等级、第二步的门店业态紧密结合起来考虑，如：　　门店等级 门店业态 城市等级 门店面积　　A 大卖场/购物广场/量贩店/仓储超市/会员店 A类 &8000m2　　
B类 &5000 m2　　
C类 &3000 m2　　B 标准超市/百货超市 A类 &1000 m2　　
B类 &600 m2　　
C类 &400 m2　　C 中小型超市/便利店 A类 &60 m2　　
B类 &40 m2　　
C类 &20 m2　　第四，要考虑门店所在商圈位置　　门店所处商业圈等级从高到底区分为中心商业圈、中心次商业圈、区域商业圈、区域次商业圈及非商业圈五等。以上海为例：淮海路、南京路为中心商业圈；徐家汇为次商业圈；浦东的三林镇等为区域商业圈；浦东的上南新村等为区域次商业圈。位于良好商圈的门店更值得经营。　　以上四点只是针对门店本身做的评价，同时还要考虑本企业的相关情况。　　第五，此门店属于总部直接合作的重点零售客户吗？　　对于各大现代零售系统，总部要有拓展的先后顺序或经营重点指导，已经与总部合作或总部已授意需重点经营的系统，其在你区域内的门店多半是我们需要用心经营的门店，反之则需要区域经理们综合考虑了。　　第六，关注主要竞争品牌在此门店的销售情况　　明确区域内的主要竞品，再看他们的销量以及竞品对此门店的重视程度。他们的条码数量，促销活动安排等，甚至需要从促销商、收银员、仓管员、经销商那里得到竞品的一些信息。　　这里举个某糖果企业的案例，说
　　明工作中给门店分级的思路和依据，方便大家理解和操作。　　一、企业在选择KA门店的指导思想有两条　　1、涵盖总部直接合作KA跨区域门店；　　2、关注发展区域性KA销售靠前的门店。　　二、在实际操作时又有明确的依据，如　　1、选择当地零售市场销售份额最高的门店；　　2、选择当地糖果销售额排名前五位的门店，如糖果整体销量排名前五位的门店、定量装糖果排名前五位的门店、散装糖果销售额排名前五位的门店　　3、当地徐福记销售最好的门店及当地阿尔卑斯销售最好的门店；　　4、当地门店人气最旺的门店；　　5、当地门店位置最好的门店。　　
　　挑战你的经验——如何判断卖场生意的好坏？　　判断门店生意的好坏对我们确定生意策略是非常必要的一项技能。记得某个周末，在上海一家乐福门店看到宝洁和某洗衣液品牌同时在做促销，这家门店周边交通不好，有点像“孤城”，人气不太旺，但是来到这个商圈了，消磨一天的时间还是有节目的，餐饮、娱乐齐全。宝洁促销是飘柔洗发水，促销活动的配置是：第一件原价，第二件五折，买了临主通道最好位置的半个堆头，以围幔及价格牌作活动告知，没有上导购人员。另一家洗衣液品牌的活动配置是：原价98元/桶，现价58元/桶，在主通道较差的位置买了两个堆头，上了两位导购。　　这种情况下，你说哪家业务员的水平要高一些呢？对比之后，我觉得宝洁的业务人员水准就是要比这家洗衣液的高。因为在这样一个人气不旺的门店做促销，投入那么多是没什么“潜力”可挖的。这也可以说是这家洗衣液业务人员对门店生意判断不准而导致的促销资源浪费。　　而这不一定全部要数据，实际上在还处在“经验科学”的营销，很多时候还是要凭借业务人员经验的。判断一个门店生意的好坏，我们可以从以下方面去“考查”。　　1. 看车位：看卖场周围停车是否方便、有多少停车位、附近有没有公交站，以及卖场有多少辆班车。　　2. 看寄存柜：看卖场入口有多少寄存柜，其数量与此门店的高峰客流量密切相关，零售商这一块做的是很科学的；　　3. 看收银台：看收银台数并在适当的时候如周五下班时间，看其开放的个数，判断其生意好坏，商超一般两年左右会重新装修一次，他会根据生间的好坏调整收银台数量。　　4. 看卖场布局：从入口处大体看一下卖场的货架布局，看看分区是否合理、动线设计有没有讲究，可以判断门店的经营水平，这是体现商超业务管理水平的重要内容。　　5. 看商品丰富程度及产品的档次：看商品特别是冷柜内商品的丰富程度，这与其生意好坏关联很大，比如一个动销差的商场是不会把保质期很短的风柜内商品装的很满的；另外商品的档次也是判断的一个标准，如有没有国外商品专柜，反应的这里消费人群的消费能力。　　6. 看堆头商品：堆头是用来吸引人气用的，看卖场堆头上陈列的商品，如果变成了利润型商品如脑白金、红酒等则反应其到了要靠堆头挣利润的地步了，经营状态不佳；　　7. 看名烟名酒：在出口处的烟酒专柜旁，看一看名牌烟酒的库存量，因为这些厂家是不会赊销的，由此可以判断卖的经济实力。　　8. 分析商品动销速度：选定几个铺货率高、热销的产品（如可口可乐、宝洁、妹哈哈的各选一个畅销品项）看其生产日期，与其它卖场对比判断其动销速度；　　9. 看竞争品牌：看竞争品牌在该门店的条码数、促销活动安排等，判断竞争对手对该门店的重视程度；　　10. 访谈供应商业务员：与其它供应商的业务人员聊一聊，了解此卖场有没有欠供应商货款的记录、合作中有什么不愉快等；　　还会有很多“经验”，只是看你会不会总结啦。　　
　　帮楼主补充一下广东和江西的一些较有影响力的本土连锁超市,广东中山一加一,佛山新一佳,东莞嘉荣等,江西赣州国光,坚强量版.
　　浙江那些也是比较小的,浙江现在最大的,世纪华联,宁波三江,温州人本.
　　不好意思,浙江三江你说了.福建的你统计很全.
　　@xieliangui
16:28:00　　　　浙江那些也是比较小的,浙江现在最大的,世纪华联,宁波三江,温州人本.　　-----------------------------　　谢谢补充，现在市场变化太快了。
　　制定KA门店巡访计划　　一、门店基础信息建档与规划　　终端固定巡访，是目前企业掌控掌终端比较有效的一种业务模式，无论是国际性的公司，像可口可乐、宝洁、康师傅，还是像国内企业像青岛啤酒、娃哈哈、王老吉等在中国的市场都不同的程度的实践着这种模式。不仅仅是大型的商超门店，即使是传统小店，某些深度分销落地的行业/企业，比如啤酒、饮料也早就开始导入这种模式了。　　我们在走访市场的时候，常会看到一些拿着客户资料和线路图，对街道两旁的小店进行拜访的业务人员，他们或在向店老板做推销或做记录或贴宣传画等，反过来，那些不管是做建材的五金店，做饮料的小超市亦或是做啤酒的餐饮店的老板也都会有接受业务员拜访的经历。 　　快销品行业是一个竞争比较激烈的行业，因为这个行业中有很多大公司的存在，比如可口可乐/百事可乐、宝洁/联合利华、康师傅/统一、青啤/华润雪花等等，他们的竞争使得游戏规则越挑越高。所以，作为掌控终端的一种业务模式，终端固定巡访，或商超巡场模式是有一定生命力的！　　商超巡场是商超业代的基础工作之一，但许多厂商都往往流于表面形式，正因如此，才为市场销售埋下了不小的隐患。我位经销商老板曾给我反映，搞这种商超巡场，我们投入了很多人力，可是，我总感觉，我手下的那些商超业代对工作是不负责的，每次巡场回来总是没有信息反映，总说市场没有什么变化，没有什么特殊情况，我们的产品就这样不温不火，市场销量也不见增长。而业务人员们对启动市场也拿不出什么好的办法。如果是这样流于形式，巡场就是出务不讨好的事了。　　　最常见的问题是许多厂商的商超业代，进场之后根本不知道应该看什么，或者看了之后也没看出什么问题，也正是因为这些基础的因素，才导致企业在商超这个渠道出现管理效益的高低之差。其实商超业代的基础常识的培训，才是我们与卖场过招中最需要解决的问题。产品销量增长缓慢时，不是只和广告、促销有关，还要在基本的市场管理中寻找原因，要善于在商超业代最基础的巡场工作中发现问题，比如产品结构问题、陈列排面问题、零售价格问题、货架库存等，这一系列小问题的思考，它们都有可能对市场销量造成致命的影响。　　本章节将比较系统的介绍商超巡场的实操步骤以及其中关键点。　　　　一、门店基础信息建档　　门店基础信息是我们分析门店特点、制定相应运作策略的基础。这也是区域销售管理的基础工作，公司化运作一定要尽量规范，不要嫌麻烦。这些信息应包括如：　　1. 门店地略图，它的主要作用是帮助相关业务人员能方便地找到该门店　　2. 绘制或拍照建立KA门店终端布局图。包括该门店的整体布局、你所销售的品类布局及主要竞品分布；以及你们产品正常货架陈列和常年固定特殊陈列位置、常年终端媒体化等信息；　　3．分季度整理（或拍照）KA门店货架产品配置信息。产品配置表要以一座货架/端架/端头为规划基础，把货架/端架/端头规格（高、宽、深）、编号、条码、排面、产品售价填制在表格上即可，原则上一张表格代表一座货架/端架/端头。　　4. 收集KA门店信息，填写《KA门店信息表》，每半年更新一次，举例某快消品企业使用的《KA门店信息表》（表1）　　最后，要将KA门店信息表与KA门店地略图、KA门店终端布局图、KA门店货架产品配置表链接，建立完整的分区域、分城市、分系统的终端门店档案。　　对于门店资料，我们要进行分析，其中最重要的一环就是“分级”。因为不可能一网打尽，分级之后到可以使营销资源的投入更有效率。首先我们要确定分级的标准，如终端业态类型、销量、竞品情况、所在区域、客户质量（客情、进入条件）等，然后根据需要按终端分级标准将终端分级，如A、B、C三级，企业可以设计几种不同的策略力图掌控终端。如：　　　　1、终端铺货率的目标； 　　　　2、不同级别的终端的销售策略，如锁店、协议、买断、返利或普通销售； 　　　　3、产品组合策略； 　　　　4、终端形象建设策略； 　　　　5、终端促销策略等。 　　
　　门店巡访安排——七定　　终端巡访安排——“七定”，是将策略转化为计划的过程，给了我们一个思考的框架。　　　一、定点，即确定区域内实施终端巡访计划的所有终端，要形成相应的《终端客户资料卡》和《区域终端汇总表》。这些是我们销售管理工作的基础，后续铺货率提升、销售目标的分解、销售对策、各种销售数据的来源等都是基于此的； 　　　　二、定期，即根据终端不同等级设定不同的拜访频率。“二八法则”要求我们突出重点，所以A级终端可能每周拜访一次，而C级只能每两周拜访一次了； 　　　　三、定时，即根据终端等级的不同设定不同的终端停留时间。“时间”是业务人员最重要的资源，如果开始不作规划，业务人员在在终端要做的事可多可少、停留时间可长可短，工作效率就很难保证。所以，非质量终端可以停留短一点，使时间能用在产生更大销量的店里； 　　　　四、定人，即将所有终端网点分配到各业务员，使责任到人，要形成相应的《终端门店分配表》。人力成本是巡访模式中消耗最多的，企业一定要充分重视合理的人员投入。根据终端总数量、拜访频率、停留时间等计算终端巡访所需人数。 　　　　五、定线，即根据已确定的每人所负责的终端门店、拜访周期设置合理的拜访路线，必须确保A、B类终端门店都能以规定的次数进行拜访，形成相应的《周终端巡访路线表》固定下来，业务人员必须按照固定的路线开展巡访工作，一是为了工作效率，二也是为了工作好检查； 　　　　六、定量，将每月销售计划分配至每个终端门店，即销量按终端（及所属业务人员）进行分解。将每月销售目标填入《终端门店分配表》中。巡访员第天巡访都有销量任务，迫使其通过新开店或提升单店销量实现目标，毕竟销量是业务人员生存的“根本”； 　　　　七、定标准，要对巡访人员进行培训，使巡访员每天都能按标准的工作步骤开展工作。因为“标准显示专业”。海尔的售后服务显得专业就是因为其流程的标准化，比如海尔售后人员上门维修洗衣机，先会电话确认上门服务时间、进门前会敲门、得到确认后、穿鞋套、铺地垫、检查机器、确认维修方案、然后修理、修完后会收拾地垫、填写维修表单、再出门，第二天还有海尔公司售后部门对你电话回访，这一套流程下来怎么不让人感到专业呢？我们在对终端服务的时候为什么不可以也导入这种标准步骤呢？ 　　
　　固定巡访执行　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　第一步：每日工作前的准备　　做好这四部分的工作非常重要，因为它直接影响到你工作的效率，否则事倍功半。　　1．上次拜访情况的回顾。检查一下《终端巡访卡》，看看上次拜访中有哪些遗留问题、上次拜访发现的机会以及上次拜访中承诺的事情，做到心里有底！　　2．确定巡访目标。巡访员每日巡访出发前，要制定明确的工作目标最好能落在纸上，对于商超门店巡访多半是过程性指标。　　3．确定行程。检查一下《固定行程计划表》，看看今日应该拜访哪几个终端？有没有因为相关事宜（如促销、陈列等）进行过调整？然后联系客户相关人员确定拜访时间！可根据与客户确定的拜访时间适当调整本日拜访路线；　　4．资料准备。首先检查各类表报，看看文件包里面有没有《终端巡访卡》、《终端门店资料卡》、《地略图》、《终端门店布局图》、《固定行程计划》；再检查一下你的助销材料（如POP、海报、试用装、小礼品等）是否已经放在你的文件包里。最后检查访问所用的文具，应该有计算器、签字笔、双面胶、名片、抹布等。记住：每天出去访问前花15—25分钟准备全天的工作会节省巡访员由于准备不足而浪费的时间。中国有句古话：磨刀不误砍柴功，说的也正是这个道理。　　第二步：根据确定的本日拜访路线计划进行客户访问　　店内检查、业务交流、拜访跟进是一个基本程序，巡访员必须严格按照这三个顺序进行客户访问。现代零售终端每天都在发生着变化，如果你到达终端门店后直接就与客户进行业务交流，那你肯定还不知道自己的产品组合状况、位置有没有被调整、陈列有没有符合标准、排面排序与排位是否被调整等等情况，又怎么能达到有效的沟通？同样，现代零售客户的对供应商的要求也越来越高，如果在业务交流中没有进行有效的拜访跟进，又如何保证拜访的质量呢？　　1．店内检查。这是巡访员进店后重要工作之一，也体现了巡访员的“洞察”能力。首先检查一下终端的整体情况，看看终端门店的客流量情况、是否在搞大型活动、竞争对手的店内表现（产品组合、位置、陈列、价格、库存、助销、促销等）有没有什么变化，并记录在《终端巡访卡》上！接下去检查公司的店内表现情况，包括：　　1）、产品：是否符合公司的产品组合标准？新产品是否已经上架进行销售等？　　2）、位置：对照《终端门店布局图》，检查你的产品的位置是否正确？　　3）、陈列：检查各类产品是否符合陈列标准，可对照《终端产品配置表》！　　4）、价格：检查公司的产品价格是否控制在规定范围内？所有的价格标签是否清晰而正确！　　5）、库存：检查所有产品尤其是快销产品、主攻产品和促销产品是否在下一次到货前有足够的库存！　　6）、助销：检查各类助销工具是否符合标准（如是否破损），导购员是否在岗按照规定在展开工作等！　　7）、促销：检查促销活动是否按规定在开展，促销品是否有足够的库存，促销的效果如何，消费者与竞争对手有何反映等！　　巡访员如发现有任何不符合公司要求的情况，应立即动手亲自或指导监督导购员调整至正确的状态！　　2．业务交流。在完成店内检查步骤后，巡访员应与终端客户的相关人员（尤其是店长、柜组长等）开展业务交流。在与终端客户业务交流过程中，巡访员应该利用劝说性销售技巧向终端客户展示你的想法，并回答与处理客户的异议！特别是针对终端检查发现的问题巡访员要提出改善思路并与店主沟通，及时推动改善措施的落实； 　　3．拜访跟进。在完成业务交流步骤后，巡访员应立即将交流的结果落实到行动上（如调整至更好的位置等）。如巡访员不能当场回答终端客户异议的，应告知客户答复时间（如24小时内），并离开客户向上级主管汇报请示！在与客户进行业务交流过程中，绝不可当着客户的面向上级打电话请示汇报！否则会陷入被动局面！　　巡访员按照上述步骤拜访完一家终端门店后，按照本日拜访计划，进行下一家终端客户的访问工作！　　　　第三步：结束当日的工作　　在巡访员结束客户访问工作回到公司/办事处后后，应对今日访问情况进行整理与总结，巡访员要记录巡店过程的主要事项，包括终端订货情况、陈列情况、促销情况、销售问题、竞品情况、店主要求等等，一般这些因素会编在巡访员使用的《门店巡访卡》中；汇总《终端巡访卡》，并上交给主管。　　这是对巡访员一天巡访工作的总结。是巡访员自身成长的需要，我们发现业务水平的高低与从业时间并不直接相关，而与巡访员善不善于总结经验与教训，以及吸引别人的经验与教训的能力相关，这需要我们企业协助巡访人员培养良好的工作习惯。针对巡访工作的回顾一般包括：终端巡访是否按计划进行了？关键业务步骤是否做到位了？终端陈列在巡访前后是否有所改善？与店主的业务交流是否顺畅，有什么技巧？终端店主问题是否得到满意回答？是否有紧急事件需立即向上级报告？下次工作如何改进？等等　　　　
四、巡访过程管控　　巡访员，或者叫理货员是公司业务一线人员，他们职位低、工资低并且工作辛苦，所以做这一行的能留住的人客观来讲整体素质并不算高，又因人数多、工作琐碎而单调，在管理上并不是件容易的事。在实际工作中，这帮人也在和你斗法，许多小伎俩、执行不到位会使你的工作得不到成效。　　巡访理货人员的管理，这里提两个方法。一是表格化管理，二是晨会。　　一、利用表格化管理。　　估计大家从一开始就有所感觉，固定巡访工作其实并不难懂，其实最关键的是如何执行落地，很多行业的很多企业都在实践着这种模式，但效果却是天壤之别的。固定巡访管控一项重要的手段就是利用表格，实行表格化管理。　　表格管理使复杂的事情简单化，再督促巡访员把简单的事情重复去做，就会实现“不简单”的效果。在《固定巡访执行》一节中，你可能注意到有很多表格，正是体现了这种思想。表格使营销管理者的市场运作思想直接体现出来，并且在细节上得以量化。巡访员不一定能理解这些思想，你只要按要求执行就可以了。　　但是，我也没把有把所有的表格当做一样全部罗列出来。在很多培训场合，学员们似乎对我的表单工具包都非常有热情，我也可以给你，但是实话实话，这些表单真的只能“参考”。因为每张表格的设计都体现了不一样的管理思想，这和企业的市场运作特别密切相关，不是越复杂精深的表单越好，它只是管理的一种手段而已。而且这些表单给到你的企业，因为你其它的配套管理体系不“兼容”，是没有意义的。　　其实设计一套表单倒并不是什么难事，难在如何使用，如何让巡访人员按要求定时、定量、定标准的填表是一大难事。业务人员有一句话，叫：宁拉一车货，不填一张表。如果你的表单过于繁琐、有些数据只是一厢情愿的，根本拿到，巡访员填了也没见有什么用处、他填假信息也没人管。好嘛，你看看吧，表格再多也会形同虚设了。所以，表格化管理是有很效的一种方法，其用的效果关键还在于执行。　　某企业商超主管培训教材中，对巡访员不愿意认真填写终端巡访卡，敷衍了事的处理方法，有如下提示：　　1. 巡访员每日要填写的只有终端巡访卡，需要花费的时间并不多！　　2. 通过终端巡访卡，能让我们随时掌握终端的情况，对出现的问题作出迅速、及时、并且正确的对策，从而大大提升单店效益！　　3. 通过每日认真填写终端巡访卡，巡访员的能力将得到大幅度的提升！　　4. 商超主管应认真检查终端巡访卡的填写状况，并对终端巡访卡上的信息的真实性负全责！　　二、利用会议管理。　　会议属于组织沟通中的正式沟通了。每天开个早会，也许只用40分钟，巡访人员也会赶路过来，会辛苦一些，但对保持巡访人员的工作状态、及时发现解决问题、提升工作成效是非常有意义的。如果网点很分散，那至少一周也要有一次会议，这是电话、互联网的沟通所不能替代的！以一次晨会为例，会议共40分钟，流程可以如下开展。　　1. 晨会开始（1min）：宣布会议正式开始，杜绝会议期间做报表、吃早餐行为。　　2. 主管述职（3min）：主管先“汇报”昨天你都在干啥，一是起表率作用，告诉你的属下，你们在忙，老大也没闲着。二是，说明昨天市场检查的问题，点名业务人员批评，这很重工。因为下属只会做你“检查”的工作，而不是你“希望”的工作。　　3. 员工述职（12min）：根据时间限制和人员数量，安排小组长或点名几个巡访员或全部轮流述职，要求巡访员每天对自己的工作做检视。每个人的述职时间不少于3分钟。　　4. 主管点评昨天的工作（6min）：针对员工述职以及你检查或报表反应出来的问题，主管做点评，好的表杨，不好的警示，有问题处理。　　5. 主管布置今天的工作（8min）：根据上级思想或市场情况，做出今天工作重点安排，这同时成为明天会议检讨的话题。　　6. 技巧总结&异议回答（6min）：大家聚在一起是很好的学习机会，培养团队的学习氛围，大家心思放在学习、工作和求上进上，可以减少“长舌妇”的出现。学习的重点可以针对昨天的市场问题为课题。　　7. 抽查业务技能（3min）：在会议结束前，可以抽查一下巡访人员对今天工作重点或其它规章要求的掌握情况，你会发现，你以为你说的很清楚了，其实没多少人真正理解，增加这个程度是为了强化巡访人员关注公司的要求。　　8. 晨会结束（1min）：最后会议结束，要尽快把他们“赶”到市场上去，比如一句：谁最后离开的打扫卫生。估计跑的都很快了，否则他们还要留在会议室吃早餐，做报表，聊天，没完没了，谁愿意外面天寒地冻或酷暑难耐的时候“露天”工作呢？　　
商超销售沟通与谈判　　谈判是件无处不在的事，离我们并不遥远。双方或多方都想从对方那里得到自己想要的东西，并自己也有可以提供一些对方感兴趣的东西，都可以诱发谈判，大家通过交换、退让、沟通协调，互通有无、求同，达成一项都认可的协议的过程就可以称之为谈判。于是在生活中，入职面试是不是一次谈判呢？当然是！买房子是不是谈判呢？当然也是！结婚呢？其实也是一次谈判，谈判恋爱的过程不就是一个漫长而甜蜜的谈判过程吗？生孩子呢？也是谈判，你要说服你夫人生破坏体型为你生小孩，这样你可以提供她一辈子的“饭票”，老爷子会给分更多的遗产等等，如果是“借腹生子”，你就更能理解生孩子也是谈判了。孩子上学、购物等等，无一不是在谈判。　　但是在学习谈判之前，我们要先学习一下沟通。因为，判断一个人谈判能力的高低往往不需要等到谈判开始，实际上，你在日常工作、学习生活中的一言一行、一举一动，从容回答问题的技巧、处理问题的方式，已经表明了在谈判桌上你会有什么样的表现。而且和商超打交道也不是什么就上升到谈判的层面，更多的事是通过沟通完成的。　　
如何建立平等的合作平台　　供零之间究竟是怎样一种关系呢？在我的培训课堂，学员提供了许多生动的比喻，如夫妻关系、军民关系等，有的上升了互惠共赢、战略同盟的层面。殊不知这都是和谐社会培养出来的供应商心态。你用这种心态与零售打交道无异于是“喜洋洋和灰太狼”共事。卖场对供零关系的的认知其实非常清晰，即所有的供应商都是我们生存发展的工具，其存在的意义的就是为其创造高销量和高利润！没有那么多温情了吧。所以，供应商要清醒的认识到：你就是大卖场的工具，你要尽量提高自己的使用价值，不管你是多么知名的品牌都一样。供应商和卖场就是互为利用的工具，这就是事情本来的面目！　　那么作为厂家的商超业务人员的角色是什么呢？你不是什么“桥梁”，也不是夫妻之间的那个“媒人”。业务人主要工作就是通过你的专业、智慧、沟通、职业等品质，来争取卖场更多的资源如好的位置、陈列面、促销支持等，在我们最小的投入下为我们所用，而不是你的竞争对手！　　一、采购——你为什么这样强势？　　您或您的商超业代在和商超沟通的谈判的时候有没以下类似的表现？　　? 一开始就打压，让自己想说什么都忘记了，不能很好的把自己以及企业的优势体现出来；　　? 同时，也无法思考采购的问题，更谈不上策略性的应对了；　　? 遇到说话强势的客户，自己没有办法马上转过弯，无法调整临场状态；　　? 长期被打压，一想到谈判就胆怯，总觉得挣点钱真累，不知道如何调整自己；　　可以坦言的告诉你，这绝不是你一家的问题。我在很多培训场合让学员描述他们心目中采购的形象，用的最多的就是“牛气”“傲慢”“强势”“捉摸不透”等。采购的强势不是某个个体表现，而是群体特征。有点像职业病，只是工作的需求，你想想她整天这样牛哄哄的，在家里还能有好日子过吗？那么，采购为什么都比较强势呢？　　
　　首先，卖场的地位给了采购天然的优越感，供应商求着零售商。　　对于我们商超业代来讲，这种形式不可改变，但是你应该清楚，我们有求于他，迁就他，迎合他，其实不是针对他个人，而是针对“采购”这个岗位！也可以这样想：我这样给你面子，并不是我低你一等，我只是想做点事，看在“采购”的面子上才这样的，换过来想，你如果不在这个岗位，说不定不如我呢！哈哈，有点阿Q精神，安慰下自己还是可以的。其实呀，采购的优越感还不止来自于供零关系，在卖场内部，采购是非常关键性的岗位，就像我们业务人员在公司，比做生产的、技术的一般是更有优越感一样的。　　第二、卖场的企业文化畅导“强势”作风。　　这些外资零售商来到中国市场，发现要想搞定中国的供应商，讲规则不好使、讲理也行不通，实在难打交道。思来想去，最后发现，什么都别说了，强势最好使。这也是中国人性的弱点，“奴性”较重。卖场把采购打造成强势的工具，用以对付供应商。这个工具的有用性，就是来自于他的强势风格带来的杀伤力！　　所以，强势几首是卖场都奉行的企业文化。开会时领导们都很强势（挑战），合作部门中谈什么不重要，通常是谁更强势谁就说了算。卖场招人更喜欢刚毕业的大学生也是因为容易洗脑，他会教导你：你要比你的对手强大，才能制服他们，而气势的建立很重要，所以要强势！这样的逻辑教育以及榜样教育，形成了概念：强势才是采购的本色！　　这种潜移默化的氛围，对人的影响是历害的。大家听过猴子拿香焦的故事吗？有个生物学家做了个试验：把四只猴子关在一个笼子里，上头有一串香蕉，生物学家装了一个自动装置，一旦侦测到有猴子去拿香蕉，马上就会用高压水枪把笼子里的猴子都打一顿。每只猴子在几次的尝试后发现莫不如此，于是猴子们达到一个共识：不要去拿香蕉！这成了这帮猴群的“文化”。 后来生物学家把其中的一只猴子放掉，换了一只新猴子（有点像新招人采购）进去，这只猴子看到香蕉，也是马上就想拿。可是，它还没拿到就被其他三只猴子狠K了一顿。为什么呢？因为新猴子一拿香焦，他们都提被水枪打！（这就是文化的力量）。后来生物学家把原来的四只老猴子一只一只的全部换掉了，可是这些猴子仍然不会再去拿他们从小就爱吃的香焦了，更值得的深思的是，这些猴子从头到尾都不曾补高压水枪打过呢！　　所以，既然卖场主导这种“强势”的文化，采购都将难逃文化的影响，强势也就是可以理解的了。　　第三、采购的压力也太大，逼急了容易上火，就表现了强势。　　权利大责任也大，无数的考核指标，永远完不成的任务、做不完的促销、谈不完的特价……这样的高压之下人很容易狂燥很容易“变态”的。营业指标压力，每天的检讨会就是紧箍咒，不管竞争环境有多恶劣，也不论附近增加了多少家竞争者，也不管现在的人力情况是不是成熟，反正预算目标是逐年上涨的，业绩要比去年高，毛利要比去年高。采购找厂家收费用收得再多，主管都嫌少，收的再少，供应商都嫌多，两头受气。商场间的低价竞争也是压力，竞争对手出了比他所管品牌更低的价，他就会领导骂，然后他就会去骂供应商了，直到要到价格为止，要是谈不拢，那又要闹得一塌糊涂了。有的时候，采购成了供应商在商超运作的保姆，任何与相关或不相关的事都是来找采购，回款、仓储其它部门的工作，只要有了问题，我们的业代首先想到的就是找采购。 　　第四，采购的强势，是在有意识的想建立谈判的优势，是在运作策略。　　向我们灌“迷魂汤”，想扰乱我们的心智，让我们丧失信心和斗智、乱了阵脚、不得要领、没了章法。比如刚见面采购就可能会频频发问，其实就是一种策略。我们知道，发问的人往往处于主动，回答问题的会有压力。还记得我们读书时，老师一说要提问了，学生就都“低头找东西”去啦，就是这个道理；对他们的发问要提高警惕，因为处理不好不仅会中了采购建立优势地位的圈套，还有可能会漏了我们的销售政策的“底牌”。所以，可以不回答或明确表示“不知道”；如不便拒绝，也要在洞察对方意图后，给予KA方有利于我方的答案；即使需要解释你的情况时，也不要牵涉过多不必要的细节，言多必失、沉默是金你要把握好。
　　沟通是一种态度，而非技巧　　沟通的重要意义，其实不用多言。做销售就是做沟通，这一点销售人员都有认知。我在听一位零售商的买手谈到这个话题时，说：其实与卖场打交道，什么事情都是可以沟通的！这和我们平时想象的：和卖场打交道，什么事情都要花钱的，形成显明的对比。记得蒙牛老总牛根生说过类似这样的话：98%的误会来自于沟通不畅。我也很认可这句话，所以对于沟通，销售人员一定要足够的重视。　　对我们销售人员来讲，沟通障碍更多的其实来自于“态度”而非“技巧”。因为对销售人员讲，沟通技巧层面的基础问题应该是早就解决了的。各位设想一下生活中的例子：小俩口吵架进入了即“冷战”状诚！要打破这种困境，你认为是态度重要还是技巧重要呢？实际上，婚前“技巧”层面的问题可能会一些，有首歌是这样唱：女孩的心思你别猜，猜来猜去也猜不明白……。婚后还是吵架的，这个时候更主要的原因就在于态度了，因为有“七年之痒”，有审美疲劳等等，你经常听到你夫人抱怨，结婚前我也这样呀，你怎么还说很可爱呢？！婚后的冷战要想解决，其实技巧层面会容易的多，比如让小孩传个话，设计个家庭活动，更甚者你可以“死皮赖脸”的讨好一下，基本都可以了。我们和卖场，特别是采购的沟通，更应重视的其实是态度，而非技巧。下面我从销售人员常见的沟通方面的问题谈几点。　　一、 定位好自己在沟通中的角色很重要。　　我们在生活、工作中的任何沟通活动，都像是电影里的一个个“场景”，在这个场景中你扮演着不同的角色，每个角色都应有自己的台词，说错了就不对路喽。困难的是，我们的角色在瞬间可能就发生了变化，而你却不能把握。比如我站在这里讲课，不过三尺讲台，但是，当我的眼光看着前排的领导、看着中间的学员、看着教室后面的负责培训的举办方，我的角色都是不一样的。你可以体会一下，假如我想批评一下你们，我一定不会是看着领导说这种话的！你和你爸，你儿子三人在看电视，当你和你爸说话时就不能用对你儿说话的口气，对你儿子时也不会用对你爸的口气，你是瞬间就转换了你做“儿子”和做“老子”的角色。　　一个准确的定位，在遇到我们不愿期望的沟通场景时也许效果更明显，它会让我们的职业操守、专业素质和整体心态和能力都有提升。当别人不按套路出招时，你就慌了神，不知自己该如何应对，但若你有明确的定位，就会以不变应万变。在与卖场谈判的过程中，我们的业务人员经常就会出现“角色迷失”的情况。　　目前供零之间，零售是确占有更多的主动，在这种大背景下，供应商业务人员往往在谈判之前就确定了自己处在劣势。供应商的销售人员通常会以什么样的心态与采购谈判呢？恐怕是如履薄冰、谨小慎微的人士居多。他们承受着市场（具体就是企业的营销目标）、竞争对手以及零售商采购力量的三重压力，只要任何一方压力过大，他们就会屈服尽而做出让步的态势。他们谈判的目的并不是争取到更多的利益，而是希望尽量减少让步！这样的表现怎么能取得谈判的优势？ 　　另外，采购的一见面就频频发难是一种“逆向”反应。我们平时大多数情况下，开始总是有些不好意思的，即使有不满也会含蓄一点。采购的这种与众不同的反应，会使我们顷刻间发生角色定位的偏差。本来我来是和采购平等谈合作的，走来就被一顿批评，变成了小学生，变成了求人办事的人。这样，原来的准备的平等谈合作的“台词”用不上了，临时又要准备小学生的“台词”，使我们乱了方寸。　　二、可以再积极一些、乐观一点　　业务人员一定要是积极、乐观的，否则你事情难做好，自己活的也累。和卖场打交道的过程，不可避免的会出现这样或那样的问题：人的问题、帐的问题、库存问题、订单问题等等。工作的进展就是靠不断解决问题实现的，这也正是体现你价值的地方呀。所以商超业务人员面对问题要有一种积极的、主动的、正面的态度，你得到的回报往往也是相应的！　　大家有没有听过“秀才解梦”的故事：一个秀才进京赶考，大考之前的一段时间总是在做这么几个梦。第一个梦，梦见自己在墙上种白菜；第二个梦，梦见下雨天，他戴了斗笠还打伞；第三个梦，梦到跟心爱的表妹脱光了衣服躺在一起，但是背靠着背。梦总是有些怪诞，大家不用计较。人在遇到大事前总是做梦，会以为是什么神灵的暗示，于是这个秀才也想找人解解梦。　　他到寺院找到了方丈，方丈是看破红尘、与世无争的，客户观的讲不算“积极”，所以他说，施主呀，这不是好兆头呀，你看墙头上种白菜，那时不能浇水不能施肥，是长不好的，岂不是“白种”吗？第二个梦，戴了斗笠还打伞这多累赘呀，岂不是“多些一举”嘛？第三个梦，背靠着背，岂不是“没戏”吗？秀才听后精神萎靡，沮丧的回家准备卷铺盖滚蛋了。这时候酒店的老板同情的问明了原因，他说客观我也会解梦呢。店老板因为是生意中人，整天和陌生人打交道，和我们一样是乐观积极的。面对这三个梦他是这样解的：第一个梦，别人菜都种在地上，你种在了墙头上，这叫什么呀？“高种”！有没有道理呀？当然有，秀才一听呀，精神就来了；第二个梦，戴了斗笠还打伞，再大的雨也不怕了，这叫双保险，叫“有备无患”；第三个梦，梦到跟心爱的表妹脱光了衣服躺在一起，背靠着背，说明什么呀？说明“翻身的时候到了”呀！秀才听店老板解梦精神是越来越好呀，当听到“翻身的时候到了”简直就是热血沸腾了。于是积极应考，据说中了个探花！　　我们不能左右困难，但可以左右对困难的看法，有时我们对事情的看法，决定了我们的精神状态，精神状态影响我们的行动，行为直接产生结果。所以积极乐观是我们业务人员必备的一种心理素质。　　我总结了，要想从别人的口袋里掏钱有四种方法。一是抢，二是偷，三是骗，要的智商越来越高，第四招就是做“销售”，你买别人一百元，成本八十，就相当于从别人的口袋里掏了二十元。前三招都犯法，而做销售正是我们可以发挥的。各位，我们从事的这么文明的职业，却要达到和偷抢骗同样的效果，那有那么容易的事呀！所以困难是不可避免的，也没有哪个业务高手是在一番风顺的过程中成长起来的，所以我要告诫你们一句话：合理的当煅练，不合理的就权当是磨练吧，与大家共勉！　　三，要能站在对方的立场去考虑问题。　　和常在培训课堂玩一个小活动，请几位学员配合：用你们的手指摆一个“人”字给我们大字看。十有八九摆出的都是个“入”字。学员很快也能发现症结，即我让他们给大家摆个人字，他们给自己摆了个人，给我们就只有“入”字了。我们在看问题的时候往往是从“我”的角度出发，所以“善解人意”成了很有含金量的的句赞美。　　我们和买手打交道，如果你不能站在对方的立场去说和做，甚至你想拍马屁都有可能拍到马蹄子上去了。比如这段时间采购有销量任务的压力，你做促销却是为了提升终端表现，估计就难对口，而如果采购这段时间想做客流量，你申请做店外派送促销，多半就会得到支持。站在对方的角度考虑问题，不仅是对采购，甚至是我们做人际沟通的基本素质。　　四，讲话要注意场合。　　讲话要注意场合，实际上是对我们“职业化”的要求，职业化可以简单的定义为：在适当的时间，适当的地点，对不同人，不同的事，说合适的话，做合适的事等。人，总是在一定的时间、一定的地点、一定的条件下生活人，不同人场合，面对不同人，不同事，从不同人目的出发，就应该用不同的方式说不同的话。　　在某系统的年度合同谈判中，某品牌油的全国销售总监与该系统采购副总为0.1%的年度无条件返利争执不下，其实只要几句圆润的话缓和一下气氛，就可以OK定板了，该品牌油的商超经理在关键的时候说了一句：你们这是强盗作风！就把事情彻底搞砸了，显然是没给采购副总面子，把后面的结局就是整个系统中该品牌的下架清场，半年后再又重新谈合作，损失巨大。骂采购是强盗作风，像我们这种只有供应商的场合发发劳骚是无妨的，但在你搓和的高层面谈中说这种话显然就是没注意场合了。所以销售人员要切记：话不能乱说，要注意场合！　　最后，我还想给大家提一点，即注意学习与人沟通的“润滑剂”，给大家介绍一招很有杀伤力，即又完全免费的沟通技能。即“PMP”， PMP意为“拍马屁”！。　　正常情况下，一个5分钟的沟通场景内一定会有一个“PMP”，不信你留心一下。《鹿鼎记》里韦小宝的成就，恐怕是很多男士向往却难以企及的。他成功的最大原因在于马屁功了得，他拍马屁恰到好处，屡试不爽。韦小宝的生存环境其实很差，从小生活在妓院，连老爸是谁都搞不清。他发现在这种恶劣的环境中生存，最有效的法宝就是拍马屁，于是练就了一身拍马屁的好本领。为什么拍马屁（或者用大家更容易接受的一个词汇：赞美）能够大行其道呢？这正是人性的一个弱点，需要别人的肯定以体现自我的优越感，来完成自我实现的心理需要，古今中外、男女老幼概莫能外。而大多数人又不愿意轻易地说出赞美之词，于是赞美便成了稀缺的资源。商超销售人员运作PMP攻略，会让你的客情关系变的更和谐。
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