面对新来的执行总经理，老员工都走了 - 经典案例 - 找同行
我以前在一家中小型民企做董事长助理，呆了6年，直到辞职来光华读书，现在也和老板保持很好的私人关系。
公司做厨房家用电器，员工600人，基于家电行业的竞争特性，公司的利润很小，而且随着行业竞争的激烈，公司的销售额从前几年的三个亿，下滑到了现在的一个多亿，董事长（兼任了总经理）认为目前的情况急需改变，否则只能越来越滑坡。
他自己也一直想找一名精干的总经理来代替他，这样他可以专职于董事长的工作，主管公司发展战略，而无须管理太多日常事务。
公司本来有一名常务副总，属于一人之下万人之上，在公司工作了11年，为人忠诚，同供应商关系也很好，在员工中有较高威望。但是行事风格较软，不符合董事长强硬的工作作风，所以一直没有提拔成为总经理。
2011年5月，董事长终于找到了一个总经理候选人，是一个四十多岁的女性，以前在一家家电厂商做厂长，且有17年的外贸工作经验。董事长任命其为执行总经理。果不其然，她来了公司之后，发现公司管理真是一塌糊涂，并同董事长说常务副总真是水平太差，管理成这样，能赚钱才是怪事。
之后，新官上任三把火，女老总开始了一系列的改革，不仅规定了很多的部门规章制度（这些制度其实以前也有，但是基本没有执行过），连供应商采购这一块也管理得很严格。鉴于其有17年的外贸经验和电子商务经验，老板又听从她的建议在阿里巴巴和淘宝上面投了一百万做推广，希望能取得突破。
然而事与愿违，其改革让很多老员工特别难受，在5个月时间内，生产总监去了竞争对手那里，采购经理也走了，仓库主管走了，行政经理也走了，而女老总则都一律不挽留，走了后马上安排招聘。尤其是采购部，以前的五个人全部走光了（其中还包括一个老板的亲戚），现在的人都是她招过来的，目前的情况是她在公司一手遮天，以前的常务副总基本被架空。
员工对此很多非议，甚至挖出以前女老总的种种事情，比如以前在那个家电厂商就是因为干的不好才过来公司的，还挖出来其做过某老板的情人等等。
我在女老总当时进行种种改革并导致好几名部门经理出走时，同董事长有过通话。董事长的意思也很明确，希望改革带来新意，毕竟以前的管理班子，经过这么多年的发展，没有带来新的变化，反而业绩下滑。
但是半年过去了，公司的业绩依然没有起色，反而更加艰难（因为女老总对待供应商也较为苛刻，导致供应商抱怨重重，有些都不愿意供货），在阿里巴巴和淘宝上面投资的一百万，根本没有什么效果，只产生了一个2万美金的巴基斯坦的订单（而且利润极薄）以及在淘宝上面不到200台的销售。公司营销总监也离开了，女老总在营销总监离开后马上又兼管了营销中心，权力欲望极大。而近些天，公司的常务副总也感到心灰意冷，借口身体有病，回家休息了。
董事长现在也非常困惑，不知道是该继续信任女老总给她多一些时间，还是解雇她，请常务副总回来管理和自己搭配（那不是又回到以前了么），还是另外再找一个人来当总经理？但是，经过这么多风雨的民营企业，实在再也经不起折腾了。
四十八岁的董事长在十字路口徘徊，究竟下一步该如何走下去！
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企业并购及重组专家。1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。">
企业并购及重组专家
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name="1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。找同行网的创始人之一。">
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有这样大刀阔斧改革，成功的；也有渐进式成功的。
天下没有两个同样的人，也没有两个同样的企业，更没有两个同样的改革！
需要董事长对这个女人下判断了。她是一个真女强人，还是假的？
按理说，在自己眼皮底下观察几个月， 又是驾驶自己原来驾驶的车。
一个老驾驶员对一个新驾驶员的能力应该有一个客观判断了！
可是为什么还这么难？
这就是常人不理解企业家的难处！
车是原来的车，路不是原来的路了，前面看不出能不能尽快走出迷途，或许转过弯就一马平川，或许，就此迷路难返！
有几个问题，你需要同这个董事长商量一下：
1）这些老臣子的出走，是不是这个女子事先预料到了？
2）这些快速补充的人是临时抱佛脚，从市场招聘来；还是这个女子的旧部，或生意场上原来就认识的伙伴？
3）有没有原来的部下支持她的改革？
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谢谢黄老师，过完年同老板又通过电话，又聊了一下，得知这个女老总在过年前刚辞职走了，也许她自己也觉得已经无法扭转颓势。目前老板只能身兼两职，磕磕碰碰前行。
但是还是要回复您的问题：当时女老总改革时，的确是预计到有些人要走，而且她还觉得有些人水平太差，不走也不行。另外，她招的人大部分是另外招聘，不是自己的旧部。
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1982年出生于浙江永康，西安理工大学市场营销本科，打工两年，2006年贵阳极致机电有限公司，2008年成都极致机电有限公司，主营机电连锁，连锁加盟，内部创业，商社发展。现在为成都市金华商会副会长，四川省浙江商会理事，西安理工大学成都校友会执行秘书长，川商明日之星。混迹于学院派与街头派之间。亦正亦邪。亦理论亦实践。深信管理是实践的艺术。行在知前，行在知先。对初始创业，传统企业，草根创业，有8年的经历，经过九败一胜，在试错中前行，是一个幸运的幸存者。">
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我个人觉得，从外部招的空降兵的使用上，还是要做好计划与准备。
能用自己培养的人是最好。
外部来的人，总是会以他原来的经验为准，看到这个企业的一切都是不合理的。
而没有历史地看待企业发展中的一些合理的存在。
两种方式交织在一起。
往往被理解为对立。
而不是如何让企业变得更好。
结合自己的特点，一点一点地发展。
改革是一把手工程。
当年三星李健熙讲：除了老婆孩子，一切都要改变。从我做起。
没有老板自己的改变，后续的改变很难。
员工对于老板是最为信任。
同样的事情，同样的决策，老板做出来与外来的总经理做出来。效果是不同的。
有些话要老板自己说出来才有份量。
员工可以跳槽。
老板不可以。
老板要承担一切的责任。
其他人离开了。
老板也是离不开。
供应商，客户，经销商，都是只认老板。
老板就是面对困境。
从头再来。
只剩下他一个人，也要再做出一个企业的决心。
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1982年出生于浙江永康，西安理工大学市场营销本科，打工两年，2006年贵阳极致机电有限公司，2008年成都极致机电有限公司，主营机电连锁，连锁加盟，内部创业，商社发展。现在为成都市金华商会副会长，四川省浙江商会理事，西安理工大学成都校友会执行秘书长，川商明日之星。混迹于学院派与街头派之间。亦正亦邪。亦理论亦实践。深信管理是实践的艺术。行在知前，行在知先。对初始创业，传统企业，草根创业，有8年的经历，经过九败一胜，在试错中前行，是一个幸运的幸存者。">
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我喜欢看历史剧。
最近常看大秦帝国。黑色裂变。讲述的是秦孝公与商鞅，可歌可泣的变法强国的过程。
秦孝公继位的时候，秦国已经是处于危机之中。
他割地求和。
把杀父的仇人尊敬地放回他国。
公器为重，私分为轻。
在权力还没有稳固的时候，还是交由甘龙执政。以王道执政。
他想到访贤。
发布求贤令。
真诚列数前几任君主的过失。
以及愿意与变革者一同分享国土的承诺。
很多山东的士子入秦。
吵着要当官。
要求兑现承诺。
秦孝公就是让他们遍访秦国。
先了解秦国的问题之所在。
并提出自己的治国方略。
再根据大家的能力水平，一一考校。
再给不同的官职。
士子们都有不同的方式进行秦国的调研。
有人不去乡间。
有人只是去了官府。
商鞅却走遍了大秦的山山水水。
走了三个月。
去倾听民声，民心。
去了解秦国的文化。
秦国的制度。
士大夫的利益即得者的利益分配。
农耕器物，风俗习惯等。
待调研回来。
又与秦孝公进行了有名的三次对谈。
第一次，商鞅提出以王道治国。
秦孝公不认同。
第二次，商鞅又提出以无为治国。
秦孝公也是不认同。
第三次，商鞅提出以法治治国。
秦孝公与商鞅大谈三天三夜。
商鞅提出强秦九论。
商鞅比方说，一个识货的人，只有看得出什么是劣等品，才能看得出什么是珍品。
先示之以劣等品，如果能够感觉不满意。
再出珍品。
以此来试这位君主的眼光与能力。
秦孝公在认同商鞅的变法之后。
并不急于任命商鞅。
仅仅是任命了他为客卿。
一个没有实权的顾问。
让他以一个冬天的时间来进行法治的起草。
改革内容的书写。
同时，秦孝公进行原来的官员的任命。
让原来的一批老臣。
都得到了爵位上的提升。
但却是把实权位置都让了出来。
把几位年轻的后生，官职降了，实权却大了。
以支持商鞅。
最后再请商鞅出来。
主持大的变法。
同时，他自己以谋略权术，一并抵挡老士族的反击。
不动声色间，完成了权力的人事变动。
为放手变法，做好的准备。
变法一年一年来。
启耕大典。
开春进行四批法令。
第二年，再进行新的法令。
第三年再进行新的法令。
有些法令下去。
新的法令还是要等个几年，让老百姓消化消化。
最终才是实现了变法的成功。
我想，以史为镜。
可以学到很多的东西。
学习到很多改革的思路与机制。
应当也有一定的流程与次序。有些事情要做一遍。
一、董事长把外部的人请进来。
二、要先让外部人了解企业的现状，问题之所在，症结之所以。
三、变革者要提交一些方案，整体的改革方案。
从战略层面，组织架构，流程，人事，营销等等方面。
都应当是有一个规划的过程。
认可了方案。
再进行总经理的任命。
而不是一招鲜，把钱投到阿里巴巴，电子商务上。
四、进行总经理任命之前。
先对原来的体系。
人力资源进行梳理。
正如黄老师所言，谁能支持新任总经理的变革。
第一步怎么进行，第二步怎么进行，第三步怎么进行。
每一步会有什么样的反应，什么样的结果。
这样，谋定后动。
就不会出现，刺激—反应，刺激—反应。
成为救火队员。
头痛医头，脚痛医脚。
五、变革，总是会带来老员工的不适应。
会有一些反弹。
还是要做一些准备。
六、变革如果失败。
要马上承认失败。
快速停止变革进行。
当年宏基把IBM的高管请过来变革。
看到变革要失败。
施振荣自己马上再度出山。力挽狂澜。
因为老板还是要为改革负责。
与失败比起来，面子不算什么。
七、变革肯定会有一些阵痛。
肯定会有人离开。
这都是要忍受的。
就像是商鞅变法中的流血。
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1982年出生于浙江永康，西安理工大学市场营销本科，打工两年，2006年贵阳极致机电有限公司，2008年成都极致机电有限公司，主营机电连锁，连锁加盟，内部创业，商社发展。现在为成都市金华商会副会长，四川省浙江商会理事，西安理工大学成都校友会执行秘书长，川商明日之星。混迹于学院派与街头派之间。亦正亦邪。亦理论亦实践。深信管理是实践的艺术。行在知前，行在知先。对初始创业，传统企业，草根创业，有8年的经历，经过九败一胜，在试错中前行，是一个幸运的幸存者。">
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我们自己经历的变革。
也是经历了很多的阵痛的过程。
包括业绩的不断下滑。
股东的离开。
员工一个一个地裁员。
产品线与业务线进行调整。
战略方向上的调整。
商业模式的调整。
组织架构。
薪酬体系。
产品系列的调整等等。
再把人才队伍一个一个地建立回来。
商业模式在实践的过程中不断地成形。
我个人觉得，阵痛是不可避免的。
我永远记得我一位搭档说过的一句话。
他在海尔。他当年底下有十一个员工。
他要进行改革。
有人反对。
他说，就是你们十一人都走光。
只剩下我一个。
也要完成整体的改革。
我们也是这样过来的。
人走人散。
都是合理。
老板的决心不失。
志气仍在。
就是可以历经苦难。
大难不死，定有后福。
生死有命，富贵在天。
谋事在人，成事在天。
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60后。云南生。饲料和养殖行业管理和技术专家。毕业于云南农业大学畜牧学学士，中科院昆明动物研究所硕士，北大MBA。从事饲料与养殖技术研发，饲料营养，饲料营销，人员培训，市场服务和公司管理22年。任欧洲背景的饲料公司[金钱(湛江)有限公司]总经理11年。对饲料与养殖行业的技术、生产、市场非常熟悉。擅长饲料和养殖行业的企业诊断。">
饲料和养殖行业管理和技术专家
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name="60后。云南生。饲料和养殖行业管理和技术专家。毕业于云南农业大学畜牧学学士，中科院昆明动物研究所硕士，北大MBA。从事饲料与养殖技术研发，饲料营养，饲料营销，人员培训，市场服务和公司管理22年。任欧洲背景的饲料公司[金钱(湛江)有限公司]总经理11年。对饲料与养殖行业的技术、生产、市场非常熟悉。擅长饲料和养殖行业的企业诊断。">
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说一点粗浅的感觉：这个人不合适做这个位置。
首先，总经理是一个公司的操盘者，她必须能够笼络大家一起为公司的目标与使命而奋斗。感觉她现在在做的，似乎是在新创一间公司了；
其次，一个公司，就算需要做大的改变，也应该是循序渐进的。特别在人事上应该有应该新老交替的过程，特别是要把老员工中的骨干稳住并发挥他们的才干。如果老的骨干在短时间内都走了，这间公司在很大程度上是要出问题的。
第三，她过度抓权。这样的结果，一方面是她自己应接不暇，事情会乱到一团糟；另一方面，就算她新招的人也很难整合和适应的，如果有才的，很快会离开，如果没才的就在她下面做些表面工作——混而已；
其四，人心散了，这间公司就危急了。我猜老板到了最后还是不得不把她给撤换了。
这应该是一次不成功的改革。
在小的民企，这样的情况常见。要么是雇人来不放权，白白花费银子养闲人高管；要么是认为找到了一个“救世主”，什么都让她一个人做主——没有议事规则；没有明确的授权；没有监督与制约；没有原则与底线。这些的后果都可能很可怕。
一个朋友在浙江某大名鼎鼎的私企做总经理秘书，说了些“管理”上啼笑皆非的故事，觉得民企真的很需要管理方面的启蒙。你是北大MBA，应该能够帮老板做很多事情的。不过，我觉得还是要循序渐进，不要过于急躁。
有4人觉得具有操作性。
有2人觉得真受启发。
有17人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
几点感想：
1、老板很有魄力，能真正下决心对自己旧班子进行优化改造，常人做不到。
2、很可惜，用错人了。这个执行总经理最后的离职证明了这一点。作为高层管理者，老板能给她全部的权力已经相当不容易，她要做的不是遇到问题离开，而是迎难而上。来自旧团队最大的阻力是惰性：我可能知道那是好的，但不想改变，因为要经历痛苦。所以在具体操作的时候，需要讲究方式、分步骤，而不是直接大刀阔斧到公司不能正常运营。
3、楼主回去给老板做顾问吧，全面看下来，这个老板需要自己多花点精力、聘请强的执行层团队（而不是决策层），呵呵。
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这个老板和高管~如何解决实际中的经营、管理问题，是很有共性的问题，是老板与高管必答的经营难题。
和下面的问题实际是一类问题的不同表现形式，
题目为：“老板如何用好职业经理人：永远没有答案的不断尝试！”（看口气是个老板写的）链接如下
老板的想法一般是：
①管理遇到难题1、2、3，经营遇到难题1、、2、3，开始自行和使用现有团队试探解决；
②在自行解决与使用现有团队多次无效的情况下，引入空降兵做高管（一般是高薪），期望一劳永逸解决所有问题；
③如达到解决大部分问题，则进一步希望成本~费用最低，多次试探，此时高管、中层感到挣钱难。
在老板内心&，把企业当成自己的子女，高管只不过是儿媳妇和保姆而已，可休可换！对“儿媳”和“保姆”的花销和能力经常不满，缺乏亲近感。而且实际本来就也不近啊！
同时，老板期望：高管把“企业”当成丈夫，而且要象父母（也就是类似自己的感情与精力付出）一样无私爱它，并为之付出。
高管的想法是：离开了原就职公司，尽快找到一个相近或高于原待遇的职位，负责一点说是好保姆、好司机。因此，过分承诺、短期行为就不可避免，甚至损公肥私。多数人都要按着符合个人利益最大化的原则。
一般情况：由于高管的经历与企业发展阶段不能十分匹配，抓住经营机会的可能性偏少，成功率偏小。最后的结果往往是，高管的某些被承诺利益无法兑现，提前走人或矛盾激化，互有怨言。&&例：TCL家电聘吴士宏，长虹挖人搞手机。小企业更是如此。
原因分析：实际是老板自己的期望值不合理，自我情绪管理欠佳对可能的路径未做推演、计划、及应变方案！
在这个世界，其实哪有那多公司能够进全球、国内、行业500强？从成功走向成功？无非是生存而已！当企业小时，创业者自己的能力往往能独当一面，或依托某关系、资源、机会。当企业变大时，难题随之而来。老板自己应该把这些做个大概判断、推演，或者发展时先搞试点。直接扩大有困难时，可在某细分领域、地区做到极致，并控制规模，相机而动。很多隐形冠军、区域强势公司都是这么产生的。
管理自我目标情绪的难点：老板多数是实践能力较强、自我意愿强烈的，也就是拥有“企业家精神”，所以自我目标、与情绪管理较难。在中国历史文化风气氛围下，中国的企业和老板（企业家群体）承担者一般人无法理解压力，尤其难以改善。出去走走听听管理课，也许对思维的改进有好处，起码多些懂行的陌生朋友可以商量。
我在35岁以前总是不理解：高管与老板之间的错配由何而来？为何发生频率如此之高？实际是老板期望值不合理，能力高又与企业情况缺乏了解的高管处于弱势地位，而且大多高管的博弈能力较强，增加了采取极端措施、甚至损公肥私概率。
以此案例中的厨电公司为例：站在老板角度考虑，首先合理管理自己的阶段性战略目标，最好一个阶段1个，绝对不能超过两个。不可能所有的都重要，总要分主次。如果连自己的目标、情绪都管理不了，谈什么管理？厨电领域我是门外汉，好像利润率优于大家电吧，对于销售增长和加强管理最好只选一个。
如果非得既要稳住现有销售，又要加强管理（制度化管理），那么请忽略管理风格，即文中所说的强势管理风格。
依我看：公司现有的常务副总就可能完成现有工作，甚至能照顾到管理风格！具体办法是：
①邀请部分外部管理专家多聊聊，了解情况，做出决策，主要是帮老板自己找出各种方案和下定决心。这个事可以让此副总办牵头，估计能办好。分析清问题，就解决了1/3，起码知道那些路线是绝对不可行的！要用柳传志先生的做事思路，拐大弯。
②可以给此副总配1~2名助理，要求女性，性格干脆利落、略知管理即可。性格平和的老总，借助强势助理即可完成工作，女性想法较少，涉及大量传达、考核、督促的工作，不会泄密和产生意外的麻烦。也可回避副总被逼紧和替代的感觉。
内部选拨可参考平常的印象，借助九型人格的鉴别完成，Tiger类型的女助理，有助于老板和高管携手完成此工作。
③从案例我看楼主对公司仍怀有强烈的好感与关注，怀有“辅佐明主、大展宏图”的愿望。
我的感觉是：要客观评估厨电公司老板的期望值、楼主自己的能力。无论年龄、还是外部资源，那位副总都有您所不了解、不拥有的优势！
如果可能，做一个外部公司董事，多申请些车马费（工资的代名词），协助老板、老总两位把事做好也许是最佳选择。试想公司已经内外交困，当有非全职的、大家熟悉的人，协调而不是强令推行改革，也许会减少很多阻力！
由于本次改革的失败，董事长助理职位不是楼主最佳的选择，因为员工可能想到：哇~老板的改革先锋又来了。
对于老板而言，没有增加什么过多的费用，可能达不到最佳目的，起码可以解决眼前的危机，是不可多得的次优方案。&&&车马费肯定比全职工资少，阶段性任命一个董事只不过是一盒名片的成本。
对于楼主您，如果没有股权获得一个董事的名头，无论是未来在此公司继续发展，还是MBA学成后择业都是一个最佳选择。
笔者没有讨论具体改革措施，因为具体情况需要具体分析。不想谈具体措施，不是我不懂。我曾经参与过2次某某公司（集团）的改革，成功主持过某集团事业部一次改革（推到重来），拒绝过一次公司改革（成功几率小），主持过一次某集团石家庄公司改革，失败。
结语：对于一个优秀的高管，往往能发现并跟进优秀的老板，并和老板主动拥有三重契约：利益、理念、情感。普通高管心中往往一般只是一纸聘用合同而已。
对于优秀老板，人性的光辉会让其约束自己情感，妥协自己的理念，鉴别、团结更多优秀的高管、中层，而不是仅仅是通过短期考核加压。
老板和高管好的配合好比现实中姻缘一样，家长目光远大，家中儿女妻妾成群。只不过企业的参与者离婚率更高、互相埋怨更多，好姻缘可遇不可求。如遇到~珍惜缘分、珍惜幸福，珍惜现在！ 家和万事兴，一切可行的目标均可达成。
（我在医药行业，不懂家电。看到了瞎说两句，供参考，感谢“找同行网站”让我看到这么鲜活的案例。）
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　　然而Sala在报告中经验这样写道：通过这一星期的工作，我发现目前的前台工作还有许多的不足。
　　第一是沟通模式不符合中国国情：作为一家在中国开办的外资公司，我们采用的先用英文问候再说中文 的方式是不妥的，因为打投诉电话的顾客 或者下游供应商不一定都懂英文，所以一开始说英文会让大家有一种距离感，建议先说一遍中文再说一遍英文。
　　第二是人力资源的浪费：两个人同时做前台也是一种资源浪费，两个人都坐在前台互相不理会显得很不礼貌，难免会说话，这样给人的 印象是前台总在聊天或交头接耳，而且两个人一起在前台工作的时候容易造成责任不明、相互推诿的状况。
　　建议前台保持一个人，另一人机动轮岗， 当前台中途要离开的时候，另外一个人可以接替上来&&&Sala的汇报引发了大家的集体沉默
　　行政主管觉得自己的工作权威受到了挑战， 给Sala打了一个比较低的测评分，大家觉得Sala是一个挑事的90后，不懂人情世故，不懂的给主管留面子，大家开始有点不太喜欢她。
　　就这样第一个月的轮岗结束之后，Sala被分配到了仓库。一个月后，她再次提交了 一份引发集体沉默的报告:
　　第一管理不善: 她提出仓库管理员因工作清闲常嗑瓜子，然后用带着盐分的手去整理货品，这个容易使外包装留下不清洁的印 迹，盐分的吸湿特性也会导致化妆品提前受潮。
　　第二工作流程有问题: 她发现库管员为了省事总是直接把新产品码进货柜，有人来领货的时 候又是就近法则，就近码货、就近拿走， 被领用的都是最新入库的产品，而生产日期较久远的货品被长期压在仓库的底层或 者里面，造成旧的产品一直被积压到清库 的时候已成过期产品或快过期的货品，只 能销毁或降价处理，造成公司损失。
　　第三仓库改造意见: 更让人受不了的是，她画了一幅仓库改造图，她建议把仓库的进库和 出库分两个门，把两个管理员隔开，减少她们在工作上聊天和一起吃零食的现象， 把入库、出库账目分开，做清楚便于核对。建议把所有的货柜进行改造，把后部 打开，入库的时候就近法则把新产品码 堆，出库由相反方向，这样出库的都是相 对较早入库的产品，保证了产品在流通的 过程中能够在保质期内被优先卖出去。
　　没有管理者喜欢抱怨的员工，但是所有的管理者应该都喜欢挑完刺之后能找出完美解决方案的问题解决者!
　　这份报告被提交之后，库管部门的主管被总经理叫去谈了一次话，仓库的主管受到了批评。而Sala在仓库也待不下去了，同事们开始窃窃私语，觉得她未免管得太宽，太爱出风头。
　　第三个月，几乎没有部门欢迎Sala，她被硬性分配到了培训部。
　　到了培训部后，她嫌教材上的人脸图 不够漂亮，便利用业余时间把所有的教材重新都画了一遍，顺道把她觉得不够好的讲义也都按她的逻辑修改了一遍。
　　这下麻烦大了，培训经理Lewis是个自负惯了的狠角色，他拿到新教材，直接从上海飞过来就这个事情对公司进行了投诉。Sala被告擅作主张，自行其事，不尊重团队和领导，无法管理，要求除名。督导直接放话：&这种人留在公司必伤团队，她不走我走!&
　　这个Slala更狠，一句话不说，只拿出了她改过的版本和之前的，一起摊在桌上，问了管理层两个问题：第一，哪一版本更漂亮;第二，哪一个版本更容易学?当场把督导梗在那里。
　　然后，Sala还加上一句：&我的工资只有你的十分之一，作为高级管理干部，你该做的不是来质问我为什么改你的教材，而是检讨自己为什么不可以做得更好?&培训督导当时脸就绿了!
　　接着，Sala去了销售部，当月业绩第一，第二名连她的一半都没有做到。
　　过了六个月试用期 之后用了两个半月直升部门主管，两年后薪水翻了十倍，升至公司在中方的高级经理。
　　事后!她仍充满争议，Sala却也不在乎，她说：&我是来做事的，不是来交朋友的。我更关注有没有把事做好。我始终认为职场友情固然重要，但绝不能因此姑息包庇护短、睁一只眼闭一只眼相互放水，这样的友爱看似融洽，实则可悲，它将导致战场上不敌对手，集体阵亡!
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