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HRBP-人力资源部门如何支持业务部门的工作
第一部分：课程大纲
HRBP-人力资源部门如何支持业务部门的工作
培训受众：
适合总裁班、人力资源部全员
培训收益：
1、让学员了解人力资源工作应该服务业务部门的重要意义
2、强化人力资源部门配合、支持业务部工作的心态
3、掌握如何引导业务部门及时找人力资源部要支持
掌握如何指导业务部门了解应该找人力资源部要什么支持
4、掌握配合、支持业务部门工作的各项技能
5、从而更好的支持业务部管理本部门工作、促进经营管理目标的达成
课程背景：
业务部门公司的核心部门、是直接产生效益的部门，所以，好的管理体系中，所有综合管理部门的工作都是围绕业务部门开展的。
“人”是一切的根本，人力资源部门是研究选人、育人、用人、留人的专业部门，应该在管人方面成为各部的支持部门、应该以为各部门服务为前提开展工作
一方面管控、一方面服务、服务的同时不失监管，需要人力资源部门人员去平衡，但服务是基础，人力资源部只有更了解业务部门的工作内容、工作流程、经营目标，才能更好的为业务部门服务
本课程站在人力资源部主动服务的角度、解析人力资源部应该做才能更好的支持业务部门工作
课程大纲：
标“**”号的是组织模拟演练、讨论、视频解析、案例解析 **
组织学员开展企业人力资源管理现状分析
讨论业务部门对人力资源管理部门有什么样的意见
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台
http://www.wendangku.net/doc/94bafe900ef9a5.html /
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D D HRBP已经成为国内人力资源领域的热门话题,也是代表了人力资源 管理方面的...我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的工作” D 承诺寻找共赢的方法, 用这个...89 第二,找到关键人,打好信任的 基础想开展好工作,没有业务部门的 支持是不...后台部门 共享信息库 业务部门的人力 资源现状 HRBP的增值服务 基于业务目标的 ...452 HRBP 已经成为国内人力资源领域的热门话题,也是代表了人力资源管理方面的一些...想要给咱们业 务部门找麻烦和派活,我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的工作...HRBP已经成为国内人力资源领域的热门话题,也是代表了人力资源 管理方面的一些新的...我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的工作” 承诺寻找共赢的方 法,用这个方式...人力资源HRBP如何了解业务问题并立足人力资源的范畴开展工作_自我管理与提升_求职/...把部门的组织绩效、费用、员工收入、人员调整实现联动, 倒逼部门和员工提升管理...管理中的应用,以人力资源 的专业性指导和协助各业务部门做好部门人员的管理工作...政委就相当于三支柱模型的 HRBP,另 外还有两个职能是 COE 专家中心和 SSC ...经公司党委 2014 年第 12 次会议研究决定,在人力资源部与总部相关业务部门及 分公司建立人力资源业务合作伙伴关系, 在总部相关业务部门及分公 司设立 HRBP 岗位。...总体来说,HRBP 就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁,帮助业务部门...由于 支持组已经解决了大部分事务性的工作,HRBP 可以专注于为业务部门提供“一...解读HRBP ——人力资源如何与业务共舞 序当下,越来越多的企业开始设立HRBP岗位,...其次是团队的架构,传统的HR更多的是给予行政类 工作支持,每个部门经理都有自己...HRBP如何更好的深入业务_悬赏任务_百度文库
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HRBP如何更好的深入业务
1.HRBP和HR后端团队的合作模式
2.HRBP如何深入业务，了解业务，并真正作到业务的合作伙伴
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什么是HRBP？谈到HRBP，就不能不提到一个人，他就是戴维乌尔里奇， 1997年戴维乌尔里奇在其《Human Resource Champion》一书中提出“人力资源业务合作伙伴”(HumanResourceBusiness Partner，简称HRBP)的概念，这一概念提出至今已有18年，并已被企业界广泛使用，许多公司也都对HRBP模式进行了探索与创新，国内外一些知名的企业经过努力成功把HRBP模式应用到公司人力资源转型中并取得良好效果。尽管HRBP模式在国内外一些知名企业取得成功，但HRBP模式的推广仍面临很多困难，总结起来有五个方面的困难:一、HRBP角色定位不清晰。HRBP到底是属于业务部门的人员还是人力资源部门的人员？还是介于两者之间？HRBP与传统的HR有何区别？二、HRBP的工作内容不明确。没有一个非常具体的工作职责范围；三、对HRBP能力素质要求模糊，没有清晰的标准。四、企业对HRBP的有效需求不足。真正需要HRBP的企业不多，不是所有的企业都适用BP模式；五、HRBP的人才比较稀缺。在人才市场中，具有HRBP工作经验的鱼龙混杂，真正能胜任HRBP岗位的人才十分稀缺。对于HRBP这一新近兴起的职能到底应该如何发展，人力资源界尚无统一的答案，一方面，一些知名的国内外企业已经或正在进行人力资源的转型，并进行着饶有新意的人力资源管理创新，另一方面，大多数中小企业还在观望，并未引入HRBP模式，有些传统行业的企业扔停留于传统人事管理，这种种迹象表明，在HRBP领域，实践走在了理论的前面。HRBP的6个角色认知HRBP是伴随着HR职能分化和升级而出现的，其出现有内外环境变化的原因，从内在环境变化来说，主要源于HR管理职能自身不断发展的，从外在环境变化来说，主要源于互联网时代下企业经营方式发生了很大改变，即经营决定管理，HR管理职能也随之而变，而与HRBP相伴随而生的还有COE（Center of Expert，人力资源领域专家），SSC（Shared Service Center，人力资源共享服务中心）。外在环境的变化因素很多，其中包括市场需求的多样化、产品的多样化、消费者需求的多样化，生产经营方式的跨区域化、互联网快速发展、物流服务的网络化等等，这种变化是从“大规模生产”转向“私人订制”的整体商业趋势。也就是说企业的生产经营方式，是跟着需求变化而调整的。因此，企业为了跟上需求变化需要提供差异化、个性化的HR支持，传统的HR管理职能已经不能满足需求变化而带来的企业生产经营方式调整的需要，因此HRBP也就应运而生了。与此同时，随着HR职能自身的发展，一些事务性的人力资源工作被科技替代，或是被外包出去，HR职能需要转向更多的战略功能,以完成人力资源转型升级，由传统型的人力资源模式向战略型的人力资源模式转变，从服务型人力资源模式向业务驱动的职能型人力资源模式转变。HRBP的应运而生，使HR从后台走向前台，以便更好贴近业务、了解业务，及时满足业务部门提出的各种要求，并提供人力资源解决方案。HRBP既然已经应运而生，我们就需要跟上时代的节奏，努力做好业务人员的业务合作伙伴。一、明确定位在讨论如何当好HRBP这件事情之前，首先要弄明白HR支柱三模型是啥含义，然后再来看，如果以HRBP当先，我们该如何做。HR支柱三模型从图中我们可以看到，其实把hr工作分作三大领域考虑，其实是从hr服务的三大层次对象出发，希望我们的工作更能聚焦对象关注的核心价值点。专家中心（COE）围绕组织高层需要，提供前瞻性的人力资源发展规划；业务伙伴（HRBP）围绕业务团队的实际需求，解决痛点，提供个性化解决方案；共享服务中心或共享交付中心（SSC/SCD）面向员工提供高效、统一的人力资源服务。理想很丰满，现实很骨干。国内除了一些大型公司，如阿里、腾讯、联想等，能真正完整建立起三支柱架构的HR团队还比较少，那么我们更多中小型企业hr在面对业务支持时，到底能如何实现这个目标呢？其实我们可以参照分层服务的逻辑，精准区分工作定位，让自己成为一个有高度、有专业度、有温度的全面伙伴。分层服务逻辑二、找准重点明白了我们作为一个伙伴有三大层次的服务对象后，我们其实还要清楚自己的角色定位重点在公司中是哪些具体要求，公司文化不同、发展阶段不同，对于HRBP的角色重点其实还是会有很大差异。例如，华为的HRBP、阿里的政委在公司内的具体角色还是有一定差异。HRBP的六大角色阿里政委角色我们都知道在阿里，政委是能对业务经理起到监督与制衡作用的，这是由阿里价值观在管理中起到50%的评价权重，甚至在用人时有一票否决这样的文化背景决定的。在这种背景下，作为BP在文化倡导者方面就是它的一个工作重中之重。但是如果我们的公司，企业阶段或内部文化与此不相适应，那么我们虽然可能也会强调文化的建设与推进，但它可能就只能是我们工作中的一个模块，而非核心重点。所以根据企业的实际需要，找准自己的定位重点，是我们后续能取得工作成效的一大关键。三、解决痛点作为一个HRBP，其与传统HR的一个核心不同点就在于，我们是立足于业务伙伴的需要，通过协助其关注人、培养人，最终实现团队经营效能的提升。因此如何融入团队，帮助团队找准痛点，从而提供有针对性的解决方案，是我们BP能否由“看你玩”到“跟你玩”的关键。聚焦业务建议可以参考“杨三角”模型来探索效能提升关键：团队效能=目标*能力*动力*活力第一步：探索团队目标是否清晰、一致目标是整个团队前行的指明灯，也是我们后期寻找差距、探寻痛点的起源。因此进入一个业务团队，首先要明确团队的目标是什么？大家对这个目标的认知是否一致？大家对这个目标是否愿意承诺付出。第二步：探明团队是否存在痛点1、团队能力：围绕组织所要实现的目标差距，对于团队成员要求哪些个人能力，要求哪些整合能力，现有团队的能力匹配性如何等。例如：一个研发项目团队，可能需要配备一个项目管理人员，一个售前支持人员，几个技术开发人员，同时技术开发中还需要细分几个前端开发、几个后端开发，会JAVA语言的几个，会安卓系统的几个等。同时每一类人员需要曾经有过什么样的经历、经验等。然后对照这样一些要求，我们可以梳理现有人员的实际状况是什么，如果发现有核心关键岗位上缺少数量或者能力经验有所欠缺，那这个可能就是这个项目团队急需解决的一个痛点。时间紧急可能需要立刻外招或外借来解决，可培养可能需要设计学习提升项目来解决。2、团队动力：团队内大家对于工作的态度、意愿如何，是否愿意额外付出时间、精力，是否对于完成工作目标有激情；团队成员的内在追求与组织目标间是否存在冲突等。例如：我们都知道互联网公司是一个讲求拼搏，要求额外付出的文化，特别是很多项目团队，为了项目的如期上线，都要九九六工作方式，如果发现团队中有比较大的反感情绪，就要进一步探知原因，找到解决方法。要知道互联网领域比拼的就是速度啊。3、团队活力：团队在组织氛围上是否能够相互协作，大家是否感受到工作中能够得到充足的资源、支持等，现有内部的流程设计大家是否感觉能促进自我保持高效等。第三步：针对痛点给出解决方案由于探知的痛点类型可能是多种多样的，因此这里肯定不能给出一个标准的解决方案，但是在这里要提醒大家的是，在这一步核心关键是解决问题！！千万不要又转回到我们HR自说自话的陷井当中。例如：发现员工在访谈调研中反映出当前缺少考核，不能很好区分优秀员工、一般员工，于是马上开始回归专业模式，把BSC、KPI、OKR等一堆最新流行的考评工具都搬出来，结果首先部门经理把专业术语弄混了头不敢接招，然后繁杂的绩效考评把员工弄得很烦，最后问题没解决，自己的信任度也没能建立。我们要做的是学会用业务的语言去阐述问题，引导业务领导者发现缺少什么样的手段，我们适时给予相应工具。比如，我们可以说，领导我们在沟通中发现你圈定的几个骨干好象没有感觉到自己的专业能力在考评中被认可，因此他们对专业的进一步或者缺乏信心，或者有些人会想重新寻找新的认可自己的平台。你看咱们既然认可他们是骨干，那么是不是应该通过一些方法让团队成员看到大家表现的不一样，表扬优秀、传导压力。在业务领导认可有这个需要时，再结合场景给出相适用的方法。方法不在复杂，关键是好用。四、武装自己作为业务伙伴，要同时满足高层、中层、基层的不同需求，对于能力要求肯定是高的，既要懂业务，更要懂专业，因此明确自己所需要的能力要求，不断找到差距，不断提升自我，是我们最终能真正成为一个优秀伙伴的关键。武装自己概括来讲就是：提升自己的个人影响力，融入团队！增强自己的行业熟悉度，共同语言！打造自己的专业品牌度，立根之本！
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所以从独家勘探的角度
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作者最新文章拜耳HR分享：HRBP四个痛点及解决策略
sunny在拜耳HRBP经历及HRBP基础讲解，推荐阅读： 拜耳HR分享：我们是怎样做HRBP的？【HRBP的四大痛点】第一个痛点：信任我觉得HRBP痛点，放在第一位的，就是信任，有很多业务部门，他们往往对BP是一种提防的心态...
sunny在拜耳经历及基础讲解，推荐阅读： 拜耳HR分享：我们是怎样做HR的？
【HR的四大痛点】
第一个痛点：信任
我觉得HRBP痛点，放在第一位的，就是信任，有很多业务部门，他们往往对BP是一种提防的心态，他们觉得你好用就用你，觉得你不好用，就会有其他的一些想法，所以，有时候，他们对BP不完全OPEN的。在业务的内容里面，该让你知道你知道，不该让你知道的你肯定不会知道，或者不open给你。我在想，其实这个痛点的背后，就是一个信任的问题。
关于信任怎么讲？我做HRBP这七年，在信任这一块，我给自己这么一个评价，从我跟过的三位业务合作伙伴的过程来看是越来越好，给大家分享个小故事。
我业务老大前几天还给我打电话，他说 &sunny 我这个有一个什么事，你能不能帮帮我的忙？&（当然是人方面的）。我说&行&，其实就是他的直接下属发生了一些人员变化，他还说&我打算用谁谁谁，你想到了吗&？我说&想到了，你现在需要什么什么人& 。然后，我的业务老大听完了，还给我回了一段微信&不愧是老搭档，最了解我的还是你& 。
我想告诉大家，这就是信任，这就是我期待的结果。
前两天，这些文章在微信群传播，有一个已经离开我们公司有四五年销售管理的一个经理，给我发了一段微信，他说&sunny，挺怀念我们过去一起合作的岁月，我看我们现在的BP呢，只是想让我们做他们想要做的，但他们并不真正的理解和了解我想要做的&。
我想跟大家是讲，可能信任这个事情是需要时间的，大家也不用着急，如果说跟你们合作的这些业务伙伴有的这样对BP的，天天提防着你就不让你知道他的一些事儿，就是不想让你知道团队里面的一些问题。后面我给大家一些我自己的思路，我觉得，这是我们HRBP跟业务伙伴合作的过程中，我认为这是最最重要的一个痛点，就是在你合作的初始，能不能赢得他的和他的团队对你的一个信任。
大家注意，sunny说到有业务部门的吐槽&现在的BP，只是想让我们做他们想要做的，但他们并不真正的理解和了解我想要做的&，大家感受一下。
第二个痛点：目标
HRBP的目标到底是什么呢？ 2007年，我作为HRBP刚开始跟业务部门合作的时候，我管自己叫服务型的BP，什么叫服务型的BP？老大说今年我要招100个人，你帮我把这100个怎么给招到；或者说我需要一个HR数据，你赶快给我准备一下；还有最近谁谁谁离职了，你帮我问问他到底是什么原因走的&&这些工作都叫服务型BP。
为什么这么说？服务型的BP的特点就是&我说，你听着！我说，你去做！&还有，BP生怕自己做不好，然后总是想办法去讨好业务部门，也就是说，从另外一个角度来讲，你跟你的业务伙伴是不是平等的，我觉得这个并不是真正意义上的BP。这是我自己这几年下来一个深刻的感受，我以前是一个典型的服务型的BP，后来慢慢的慢慢的转型过来的。
我觉得，我其实是能够在老大没有看到问题之前，就帮他想到，在他没有做好之前我就帮他设计好相关的一些方案，能够细致观察问题，并且能够给他提出一些有建设性的意见，对于团队对于组织甚至对于业务发展也会有自己有建设性的想法，这些才是HRBP真正的工作目标。
也就说，HRBP的工作目标一定是从服务型的BP，慢慢的转变成一个真正的咨询者，一个战略合作伙伴。我还不能说我已经完全转变过来，最起码这几年，我慢慢往那个方向再走。
第三个痛点：责任
不知道大家之前跟业务伙伴合作的时候，有没有发现，招聘的事，人没有招到一定就是HR的事，业务部门直接说，&人怎么没有给我招到位，我这里的人都好几个月没上岗了？&包括做review的时候，什么都算HR的事。
这些都是HR的责任吗？
从我这几年做BP的感受来说，不是的。组织和战略目标的责任应该是业务部门的老大，他才是真正的责任人，那怎么才能把真正的责任人，和HR的具体的工作结合在一起？这也是我做HRBP自己感受的痛点，后面有解决这个问题的分享。
第四个痛点：制度 &&
我们经常在做一些HR的项目，或者一些年度的流程的时候，经常会发现，有的业务伙伴他是能够愿意配合你去做的，但做出来的结果不能达到HRBP作为一个人力资源管理者所要体现的意义。
拿管理来说，我们是一个传统的外企，我们的要求是正太分布，也就是5%-10%是最优秀的，中间60%-70%是正常的，10%-20%达不到业务的目标的，你每年在做完绩效review的时候，后面的人特别特别少，人都在前面。
所以，这就没有达到真正的目的，真正的绩效管理就是要分出来好的不好的一般的，没有强行的制度保障的话，我们就不能带动一个绩优团队文化的发展。
其实很多事，这都是流于形式，这个背后对于HRBP的痛点就是说，你的影响力够不够，你是不是在这个过程中，每一个制度每一件事情你能够让你的业务伙伴能理解并深深的信服，我按照这样的制度和流程去做能给我的组织能给我团队什么样好的地方，他能不能被你所打动，按照你所期望的制度和流程去操作去应用。
所以，我在想，上述四个痛点，就是我过去做HRBP七年，比较深层的几个痛点，一个谈到的信任，第二个对HRBP工作目标是服务型的吗？还是不应该是服务型的，以及我们的责任都是BP的责任吗？还是组织和bp共同的责任，对于业务合作伙伴，我们的影响力是什么。
【四大痛点的解决策略】
第一个痛点：如何解决信任问题
很多人都问，我是如何跟业务部门建立合作伙伴关系的？
我建立新团队是通过从一个三步法做起的，先建立联系，通过建立联系，接着去建立可靠性，最后大家建立成一个互信信任的关系，就是一个很简单的ACT的模型，具体怎么才能达成一个真正信任的状态呢？
跟大家分享一个公式T=C+R+I/S。T等于信任，信任到底是什么因素构成的呢？
C是可信度，就是你的能力值不值得别人信，比如说作为hrbp，关于人力资源各模块的知识，包括要涉及的那些项目，你有没有充分的资质，有没有充分的技能和经验，能够帮助业务部门完成所有关于人力资源模块的事情，如果你有这个能力，在建立这个信任初期是非常有帮助的。
R是可靠度，就是你的人本身是不是能够言行一致，过往的一些事情，在业务部门眼里，你是不是坦诚的，且能够信守承诺的人品可靠的人？你说到的是不是能够做到，如果你人靠谱，你又有足够的知识、经验和技能，这都是你与业务部门之间建立信任要加分的。
I是分享度，就是你愿不愿意把过去的感受和情绪，还有个人的长处和短处去跟业务部门进行分享，就是大家之间的亲密度够不够，比如说我们在做信任培训的时候，做了一个特别简单的练习，所有再场的人，每个人都说五条自己可以公开的个人信息，同时说五条别人都不知道的信息。这个分享度，跟你与要建立信任的人是正相关的。
S是自我导向，经常我们会听到这样的对话&我觉得这个人各方面都不错，就是这个人太自私了。&如果你让别人看到这些自私行为，当有一些重大事项他就不会选择信任你。如果你自我导向自我利益为上的人，而不是把他人利益跟个人利益化为等号的时候，你在信任度上面被人打负分。
关于信任，推荐延伸阅读。HRBP攻略：如何与业务部门建立信任？
第二个痛点：如何解决目标问题
我们BP的目标是什么？我们都不想做服务型的bp，到底怎么做？
给大家分享杨国安的组织能力三角模型，我把这个理论应用在这里，同时也加入一些理解。我给自己做BP的目标定义为&&打造组织和业务伙伴两方面的能力，一个是打造组织能力，一个帮助业务伙伴提升他的个人能力，要围绕着他个体来打造的。
关于组织能力打造，就是这个组织是不是有意愿做这个事，这个组织有没有能力把事情做好，在这个组织能不能被许可做它应该做的事情，三个核心：
一愿不愿意做？从意愿度来讲，如果组织有这个意愿来做这个事情，HR重点要做的就是文化打造还有包括整个激励，比如怎么回报和奖励，让他们能够在这个组织里有意愿把业务目标完成。
二有没有能力做？这个组织里面的人选对没有选对，这个人有没有学习发展与培养，怎么让组织持续有能力去完成组织所要完成的目标。
三被不被许可做，这个组织里面的架构、资源、信息、以及工作流程和分工是不是能够让该做这个事情的人做完这件事。
打造业务伙伴的能力，是打造所有人的能力还是某个关键人物的能力？
我选择的是后者，这个方法不一定每个人都适用，你们要看所负责的那个组织那个情况，我所负责的组织是典型的销售团队，销售团队有点像军队的感受，将军就是指挥官，下面的动作都是要整齐划一的，而且要求执行力非常强，所以，我就要帮助这个团队的将军提升他的个人能力。
具体操作，还要因人而异，每个业务伙伴都有自己不同的状态，也有不同的个人需求，如果你有能力的话，你可以帮助业务伙伴去展望未来，展望他所要达到的职业发展路径上的目标，有可能是一年也可能是两三年内，帮他去理清一个或两个发展目标，通过其他资源匹配去达成。
给大家看一下我PMP(个人业绩目标)，2008年最重要的三个工作目标，按照function分工，就是帮助业务部门把人员招聘与配置做好，把业务部门的团队里面的员工关系理顺，还有相关的薪酬、福利、成本控制好。
在看看2012年PMP，变成真正bp后有了很大的变化，工作目标没有一条跟招聘怎么做的，最重要的第一条，首先是把业务当年目标达成列为第一位，你时时刻刻想着说都是要帮助他达成业绩目标，还有人才管理，绩效文化等等，这些工作目标都是跟业务伙伴一起定的
知识技能实战类课程
战略与规划
企业创新战略和创新管理
技术路线、技术平台与产品平台规划
管理者的创新领导力
打造高效研发体系
产品创新研发流程与工具
成功的产品经理技能修炼
研发项目管理
产品需求分析与需求管理
系统化项目管理能力实训
创新工作坊
产品创新工作坊（四课程，详见下表）
职业创新能力训练工作坊
创新思维与技能解决工作坊
TRIZ理论与实务高级班
质量功能展开QFD训练班
敏捷研发项目管理（SCRUM master）
微创新-互联网时代的最佳创新实践
创建市场导向的流程型研发组织》
《研发质量管理》
《研发人员的考核与激励》
《从样品走向量产》
《产品研发体系构建与模板详解》
流程管理与产品管理系列：
《流程体系规划与流程设计实战》
《产品战略规划与路标管理》
《市场驱动的产品开发流程管理》
《成功的产品经理》管理系列：
《从技术走向管理》
《研发人员的核心管理技能提升》
1.《职场高效工作技能训练》
2.《办公室工作规范与技巧训练》
3.《行政文秘综合技能提升训练》
4.《职场礼仪与沟通技能提升训练》
5.《时间管理与工作效能提升训练》
6.《高效会议管理》
7.《高效沟通训练》
公文写作：
8.《职场写作力提升训练》
9.《金字塔思维与公文写作训练》
10.《最新党政机关公文写作技巧训练
《全球经济危机下的企业发展战略》
《低碳经济下的企业发展战略》
《企业战略管理》
《生产运作管理》
《供应链与物流管理》
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