实现个性化定制？ 上汽大通尝试C2B模式（全文）_网易汽车
实现个性化定制？ 上汽大通尝试C2B模式（全文）
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版权声明：本文版权为网易汽车所有，转载请注明出处。网易汽车12月1日报道 的个性化定制离我们到底有多远？高度个性化定制必须以高昂的价格和漫长的生产周期为代价吗？在大数据、互联网和工业4.0初现端倪的今天，以一般人可以接受的成本定制一台属于自己的车，需要经历那些途径？回顾汽车行业发展，自从上世纪开始做汽车流水线，这一行的几乎所有进步都集中在技术和规模上，商业模式却一成不变。整车企业整合供应商和经销商的资源，站在产业链的顶端，来设计、制造、销售产品。整车企业占据决定性地位，对行业的社会分工和价值分工产生巨大影响，决定了供应商和经销商的利益分配。但近年来随着消费者的年轻化，社交网络的发展，人们对个性化的追求，让生产制造企业也蠢蠢欲动，C2B模式开始受到重视。服装和家具行业的C2B尝试已经，整车企业是否也能够适用呢？近日，在复旦大学管理学院举办的上汽C2B大咖研讨会上，来自移动互联、工业软件、供应商及整车企业的多位资深人士、行业大咖，围绕如何实现整车生产的高度定制化这一话题展开了讨论。上汽：D90是先行者&C2B将逐步渗透全产品线上汽集团副蓝青松表示，上汽大通的C2B有六个可以让用户参与的定制阶段，包括制定车辆尺寸，轴距，座椅布局，底盘调教，内饰设计，动力配置等。北京车展发布的上汽大通D90概念车，经过两轮盲订，已有4600余名用户订车，并参与到车辆定制中。
“明年上海车展，用户可以对D90的内饰、外饰、动力总成进行选择，而且我们提供多样化套餐，如果比较关注油耗，那么扭矩小一点、起步慢一点，如果不关注油耗，可以扭矩大一点，都可以进行个性化标定。”蓝青松说。根据上汽大通的计划，明年上海车展会公开D90的产品参数以及样车展示，同时5月将开始接受用户订单，届时所有的D90都将是按照每位用户的要求定制。
回到上汽大通最初的宽体轻客业务，V80这是上汽进入该细分市场的第一款车型，最初的V80几乎都是小批量定制版，改装设计范围大。但正是因为这些订单，让上汽大通的设计、制造、供应链能力得到了锻炼。未来，上汽将把C2B模式渗透至全产品线，实现真正有意义的亲民订制。以下为论坛实录：主题：互联网时代C2B的机遇和挑战时间：日下午地点：复旦大学管理学院上海汽车集团股份有限公司副总裁蓝青松：今天非常高兴有机会讲一讲上汽在C2B的探索、思考，包括瓶颈、和问题，非常高兴和各位在一起交流。汽车大家都很熟悉，自从上世纪开始做流水线，所有的进步都是技术进步，汽车的商业模式没有变化过，都是整车企业根据用户需求定义产品，来整源，包括供应商资源、经销商资源，包括自身的设计制造资源来设计、制造、销售产品。变化是规模，没有变化的就是这个模式，这就是为什么汽车公司在这个产业上好像在站在产业高端来定义，包括社会分工、价值分工，这里面供应商分多少，经销商分多少，利益分配都是由整车企业来决定的。现在从我们来讲，C2B的概念，用户到业务，这个有几年了，包括在家具行业、服装行业。但汽车行业到目前来讲还没有企业做，上汽大通机缘巧合有机会先做，是天时地利人和。!讲探索之前，先讲讲“天时”，从去年开始有个趋势变化，自主品牌业务市场份额不断提高；消费者用户越来越年轻，爱网购、爱新鲜，原来端着给你讲品牌，已经不大认可你；社交分享的潮流，这种变化给我们带来很大的机会，尤其做自主品牌业务。从技术上来讲，我们和合资企业相差不是很大，制造上讲没有区别，在整车设计上，可能区别差距在传统动力上，发动机、变速箱性能有一些差距，但是这个差距和三年前、五年前不可同日而语，不管是性能还是燃油经济性，这个差距非专业用户已经感觉不到了，比较同质化。像智能手机功能已经同质化的情况下，这个时代、这个点已经到来了。实际上面向未来，在燃料电池、智能驾驶、汽车互联网应用平台上，我们还可以走得比竞争对手更快。再讲“地利”，上汽大通成立只有五年，是个非常新的公司。明年下半年上汽大通V80燃料电池车会推向市场，在上海会做示范运营。这给我们一个机会，新建的公司有机会走到行业最前沿。同时，C2B也是一个使上汽大通走到最前沿的机会。刚才芮总讲到华为的创新是逼出来，上汽大通做C2B也是被逼出来。我们初期做宽体轻客V80，这是上汽第一次进入该细分市场，用户对我们没有了解。初期我们拿了很多订单都是合资企业不愿意做的，批量特别小，改装设计范围特别大，全都是“啃骨头”的产品，因为当时我们在市场能力比较弱，只能把这些订单接回来，而事实证明，它反过来锻炼了我们设计、制造、供应链能力。后来我们进入房车市场，房车客户的要求是百分之百的个性化，就像样板房装修后几乎没有一家是一样的。那时候我们发觉小批量、多品种、个性化生产已经不能满足我们的需要，因为成本太高。我们想是不是在房车业务上做个性化大规模智能定制，但是我们后来又碰到问题，在美国一年房车大概30多万辆的销量，欧洲10多万辆销量，而国内房车一年销售两千台，去年不到一万台的销量，其中三四千台是我们上汽大通的销售。房车个性化是有，但不能足以支持大规模制造，数据量不是足够大。这时候上汽大通的新一代产品全尺寸SUV D90产品正好在前期开发过程中，我们就在想是不是能够把C2B业务模式用到D90开发平台上，在定义产品阶段就在了解客户的需求，让客户来告诉我们什么。上汽大通下个月将推出的具有国际标准划时代的互联网皮卡T60，上汽第一款面向全球做的皮卡，搭载阿里YunOS的互联网皮卡，下个月上市，也在给用户做C2B的选择。上汽大通包括产品和业务模式在内，都会去做C2B。再是“人和”。技术的变化，原来上汽大通在做小批量、多品种业务模式时，都是靠工程师和用户电话、邮件交往，现在互联网技术可以跟几千、几万、几百万用户交流。原来是处理以数据为基础的结构化数据，现在则能处理包括语音、图像、视频在内的非结构化数据。同时，我们做房车时发觉比较有效的手段，就是VR（虚拟现实）技术，今年北京车展我们把基于VR技术的房车给用户进行了展示，结合真实的产品让客户有更好的感受。这样我们的工程师就可以跟用户在线沟通、设计，原来是工程师签字、确认，然后开始做，然后是用户签字、付钱，现在业务模式全变了，由用户自己做决定，他来决定配置、架构，还不是整车厂。上汽大通要做C2B业务，体现在几乎每一个业务维度上。首先会在产品开发理念上，另外在产品组织和市场组织上，公司内部的组织，还有经销商动员和供应商动员。在北京车展发布D90概念车以后，我们进行了两轮盲订，大概4600多个用户订了D90，在只讲了一个概念、理念，不知道价格的情况下就把车订了。订车以后，上汽大通的C2B分为六个阶段让用户参与。第一，先把车大小定了，到底车长度多长，用户给了很多建议，后来我们发觉大家主要的意见，比较多倾向于在5米以内，主要原因是城市停车，这个决定是用户帮我们做的，不是我们来做的。按照我的想法，做的大一点、好一点，派头大，但是不听我的，听用户的。另外，在设计过程中，用户痛点是什么？比如座椅布局，223还是233，都根据用户需求；同时在工程样车设计阶段，上汽大通忠粉能够不断给我们意见，我们让他们参与到认证过程。12月初，我们会到格尔木组织忠实用户试驾工程样车，他们告诉我们底盘硬一点还是软一点。明年上海车展，用户可以对D90的内饰、外饰、动力总成进行选择，而且我们提供多样化套餐，如果比较关注油耗，那么扭矩小一点、起步慢一点，如果不关注油耗，可以扭矩大一点，都可以进行个性化标定。同时我们也知道，再怎么个性化还有三种选车逻辑。第一种，极客级的用户，他对个性化要求最高。现在跟我们互动频率最高的用户，给我们很多的输入，同时在做这个项目我还有另外一个发现，就算不买上汽大通的车，但是他也愿意为这个车出谋划策。第二种，是对车有很多个性化需求的用户，他想与众不同有自己的喜好，但是他又不是专业的工程师，没有专业的能力来定义汽车，那我们就会在整个运营过程根据他的用户标签在不同循环过程给他建议，给他推荐配置，这是根据用户的需求来了解每一个独特的用户，给他推送建议。第三种，对配置可自由选择的用户。现在的汽车配置是不自由和被动的，比如入门级的用户不可能选配高端的配置。而大通的C2B可以让用户自由选配置，哪怕是入门级的车，都可以选高的智联系统。车不变，但是决定这个产品的逻辑变了。这三种都体现在上汽大通D90里了。经过一年多的实践，上汽大通通过产品做了几项工作：第一，我们的大数据平台架构已经建立，基于上汽集团大数据架构。我们的数据都可以导入到我们这个架构上，“我行MAXUS”差不多已经有14万粉丝，希望到年底有50万的粉丝。另外在数据运用上，初期1.0版本差不多有两万条活跃的信息和用户。同时在应用层面，不只是面向D90，现有的我们的系统、俱乐部用户、潜客也在这个系统上进行迭代，我们给用户贴标签，根据他的行为不断迭代更新标签，这个基本的循环已经建立了。上汽大通经过一年多探索，已经从小批量、多品种、个性化传统的做法，已经转向基于用户的数据、用户的行为、面向未来的C2B业务模式。包括我在汽车行业的沟通、与用户的沟通、媒体沟通、自己公司内部讨论，大家经常会问我一个问题，针对C2B你的困难在哪里？不能讲是困难，我讲一个边界问题，刚才芮总讲只要战略对了，出发就是前进。我们的观点跟他惊人一致，只要方向对了，出发就是前进。实际上是在技术、成本、时间、组织流程、法律法规和消费者习惯变化之中不断探索的过程。先讲技术，刚才提到现在为什么我们有机会做C2B业务，第一个是互联网技术，可以让我们跟海量用户在线交流，而且上汽大通的产品，我们现在互联网汽车都是和用户交流的平台，今后都是做平台化。第二个技术，汽车本身的技术进步，设计的技术，包括供应商的设计，使得我们有能力切割出来跟用户同步进行，满足他们的需求。用户的个性化需求会很多，我们会先选最大的这部分用户群体，可能是60%的用户个性化需求先满足，然后不断到70%、80%、90%，当然这还会有制约，成本的制约。做C2B，几乎所有的问题，都会指向你的成本，因为在之前做小批量、多品种的时候，会不断有新的设计和比较多的库存来满足你的小批量及时交付，但是现在个性化的做法，我们的智能供应链、智能制造系统能够快速响应这些设计，能在用户容忍接受的时间内交付。我们也相信，一部分用户也会为他认为应该付的价值来埋单。特别是90后、00后，他们是愿意付钱的一代，当然要满足他的价值。比如现在豪华也有个性化定制，但是价格不是用户能承受得了的。时间也是几个维度，第一个我们项目实施，我们的C2B业务模式，首批产品能够交付的时间。今天在这里可以和大家报告一下，我们明年在上海车展会把我们的产品参数和我们的车展示，在5月份我们会接受用户订单，在8、9月份就可以开始根据你的需求来，所有的D90都是用户定制的车，不是我按照库存做的，都是按照用户需求做的。做这样一个C2B对组织的要求冲击很大，特别对上汽大通，现有成熟的组织和架构流程，要面向C2B，实际上要运行两个组织，刚才芮总讲华为搞扁平化，我们也扁平化，现在企业都可以做，要做C2B，这个决策权层层下放，有些还要交给用户选择。比如你要交付，就按照我们承诺的，除了要付款，还要影响你的生活，这种变化是一种真正的模式变化。另外流程上，现在C2B是面向用户的需求，由用户来定义开发流程、来定义这些配置，与用户交互的方式会发生巨大的变化，尤其是汽车还是个安全性产品，我们开放的边界在哪里。产品认证，不管是零件级、系统级还是整车级，需要我们对这个边界不断探索，而边界的探索过程，一个维度的突破会带来其他维度的可能是革命性变化。同时，消费者还有一个习惯的变化，我们中国消费者不喜欢订车，都喜欢现钱现车，老一代用户已经很难改变了，我们寄希望于90后用户有变化。最后是法规，如果后视镜一个白的搭配一个黑的，我不知道对公告有什么影响，但是我们积极面对。所以，C2B业务很精彩，需要我们不断突破边界去外延。我整车企业干得比较长，讲的都是我们怎么样，芮总是讲消费者怎么样，我们整车厂商中毒太深。现在要代表消费者讲一讲，上汽大通做C2B，消费者利益是什么？这是我们团队搞出来的，他们搞了五个“随”：第一个随心选配。不只是主机厂定位中级、初级、高级，所有的选配用户可以自由选配，打破了原来定价规则。第二，随心支付。用户只为他认可的配置埋单。第三，随时跟踪。用户从产品定义、设计、更改、制造、交付是个透明的过程都参与进来，不只是选定配置，不只是对价格埋单，他还对这个状态了如指掌。另外，C2B会带来零部件相对现在比较大量的变化，我相信会是海量级的变化。这样的变化不需要库存来做，我们讲智能供应链，我们让用户发布需求，当然我们会定义边界，多家、N家供应商参与设计，用户来作决定哪个供应商的设计，包括价格。我们根据用户的选择把这些零件装到车上。这样作为整车厂OEM没有库存，从资金上来讲还是负库存。这样所有的选装件都是整车厂认证过的，安全和功能会得到保障。最后，整个产品开发设计过程，包括年度车型更改都会有用户全程参加，包括设计、实验、试驾、产品配置、定价、售后反馈，这样用户在整个业务链参加到我们的生命周期，我们和用户一起成长。C2B商业价值。C2B也会有生态，现在讨论比较多的是互联网造车、新能源、汽车智能驾驶，汽车工业往下发展是什么？是的，就是技术进步。从我们角度来看，新能源和智能汽车，我们在商言商，是汽车行业肯定要做的，而且上汽集团投入很大的资源，而且初步已经建立这个能力。上汽作为国内最大的汽车公司，应该承担社会责任去发展新能源汽车，在新能源方面上汽无论是纯电动、混合电力、燃料电池上都进行了全面布局。同时在智能驾驶上，上汽做两级到三级的自动驾驶，这些技术从明年、后年都会搭载在我们现有产品上，这是技术的进步。但搭载的本身它和C2B业务模式实际上没有冲突，如果不是如虎添翼，可能就是相得益彰。另外讲汽车模式讲的比较多不是C2B，而是共享经济，就是汽车的共享。C2B不排除共享，在共享的时候首先会有差异，第一个共享，我首先它会去冗余，哪些冗余？应该让用户告诉我们，不是我们自以为是地想，几百万、几千万的用户告诉我“我要共享什么”。C2B除了用户，另外一个关键词是智能供应链，就是我们的供应链体系也要面向未来进行转型，能够快速的从面向整车厂转型面向终端用户。决定它的命运，原来都是整车厂，有时候是它的核心竞争力，今后可能是C端的用户来选择，整车厂只是“办办手续”，我们就是“大自然的搬运工”。在线平台，这是最大的数据平台，不止是用户交互平台，也是设计平台，也是内部运行体系平台。最后，如果C2B实现了，上汽大通会突变成为一个不止是汽车公司，我们会是个数据公司，我们会知道用户现在在想什么，他们对未来想什么，他们的需要哪些可以两三年能满足，哪些五年十年以后能够满足。我们就能够和用户一起定义现在的产品和未来的产品，我们可能以后会把制造外包给人家。我们做成平台轻资产公司，不知道这一天要多走多久，如果走到这一天，真正就变成“突变”，所以并不是互联网公司才能面向未来做成数据公司，我们这样的公司从现有业务出发，从现有的能力出发。我们真诚的感受，用户的变化、技术的变化、行业的变化，我愿意在这里面做一些改变，也做一些探索。
黄丽华：我觉得今天互联网时代，最大的改变就是用户，在我们商业领域来讲，用户和我们制造商之间的地位发生了改变，用户拥有了选择权和话语权，他们的选择权就在于他轻点鼠标，在指尖上就能决定他的选择，这样一种选择权和话语权的改变，其实对我们所有的企业，不管是制造的还是像我们做教育的，其实都面临着挑战，也面临着转型压力。这种转型是彻底的，不像我们前面转型，只是企业内部转型，而今天的转型是全方位的。那么我们今天在转型当中有一个最根本的变化，因为我们的用户变了，这对我们企业来讲，你该怎么做？我们今天讨论的C2B的用户是谁？用户权力在变，如何围绕用户为中心，以往是串起来，现在变成要把它并行起来，围绕一个中心点怎么协同开展工作。从企业交互开始，用户想要做什么，围绕各种各样的交互，辨识各种各样的需求，根据这种需求的选择，企业要做出选择，然后去设计，让用户参与进来，从销售、营销、服务，围绕着用户的一生，围绕着我们产品的一生来跟用户进行真诚的交互，而这个交互是要创造价值，一定会讲到数据的问题。我这里用了一个标题：极致体验是用户C2B的追求。经典的管理理论都来自汽车业，从科学的管理，到80、90年代精益生产、精益制造。今天互联网时代，服装业在做C2B，海尔这样的家电产业也在做C2B，有它的价值意义所在，但是汽车作为工业中的重要工业，来探索C2B意义就更不一样了。如果今天的汽车探索将来能够非常顺利的实现，那么真正的C2B时代来临了，因为我相信上汽的探索，一定会给其他的产业带来极大的影响，由此也奠定中国的制造，我们期待着这一天的到来。芮斌：谢谢！即使到华为时间不长，我待了两年，但是这两年对我影响很大，我从华为学习很多。目前很多管理信息，极大丰富了我们对华为和对华为文化的理解，但是真正加入到华为工作，体会可能不一样，我讲讲我一个比较大的体验，到中午我容易犯困，华为有个行军床文化，每中午12点半到1点半，所有的员工上至大领导，下到员工全都在睡觉，这时候打电话千万记住一点要避开12点半到1点半。办公室有沙发领导睡，员工睡在办公桌底下，铺个席子或者铺个褥子，这就叫行军床问题。我讲一个很有意思的段子，我有个同事陪客户中午吃饭，他太太有小孩的事情打电话，电话死活打不通，旁边有个女士接下来，说烦死了我们在睡觉，直接把电话关机。其实我想说这个笑话的意思是，其实智能手机其实不智能，为什么？因为智能手机最大的特点是有位置，他知道在华为办公室12点半到1点半，如果有人打电话给他，他应该通过其他方面告诉人家。举这个例子想告诉大家，终端的未来变化会从智能终端走到智慧，我相信汽车产业也是样的，不是只是联上网、有数据、有传感器，更多应该有智慧，这是我想提的观点。我想跟大家分享一下华为从2012年华为终端业务开始起来，一直到现在的发展过程。刚才黄老师提到了战略，战略是以用户为中心，我可以分享一下华为的战略这几年走过的路。这几年走过的路其实影响到我们对产品、用户体验的认知，前面分享一下华为战略演进过程，后面部分给大家分享一下我们在消费者研究方面的思考和体验。华为到底是个什么公司？我们现在看了很多文章，最近华为有两个比较大的消息，一个是前两天华为0名高级专家启赴海外，任总专门有个讲话，这个讲话在互联网上广泛流传。其实华为文化很有意思，它一直希望员工不仅仅做一个工作岗位，希望员工在不同的岗位历练。大家知道任总提过一个观点，任何大的企业，特别是像很多通信行业里的巨无霸，像爱立信、诺基亚注定会走向衰败，因为金字塔结构是倒立。换句话说，随着公司发展，员工成为公司最大的包袱。你不断给公司发奖金、发工资，不断增加工资，企业会成为倒金字塔，这个倒金字塔迟早会压垮，他其中一个很有意思的一个逻辑，我不要发工资，给员工更多的机会，让他在新的岗位历练，虽然这过程可能会有浪费，比如给你一百亿你浪费掉，但是这一百亿浪费掉，比这一百亿给员工收入和奖金要有意义得多。我们宁愿把钱输出到研发上，输出到市场里面去，这个企业带来活力，而不是让企业不断成为一个官僚体系，层层负担，让企业被员工压垮。所以这次输送2000个高级专家到海外，很重要是让他们去市场找机会。现在华为利润很高，600亿的收入利润非常可观。第二个新闻，mate9在11月3日在德国发布，现在在预热。我今天讲的逻辑告诉大家是什么？进去华为了解的文化和在外了解的华为文化有很大的不一样。华为三个业务：消费业务、企业业务、运营商业务。运营商业务主要给电信、移动通信制造商设备商解决方案，占华为业务50%以上。还有企业业务，给大型数据提供交换机路由器，目前企业业务开始在转型，开始往云业务拓展。还有一个业务是消费业务，手机，大家知道华为终端业务以手机见长，不仅仅是手机，还有mate
book类似于PC产品，这些产品类似于华为的终端业务。华为终端业务在2012年只有74亿美金，今年业务接近300亿美金，利润大概不到4%，几个亿。这两年华为发展非常快。我想说的是什么？华为消费业务会成为华为最重要的业务。但是我想提醒一点，华为的战略是管道，华为这么多年战略没变，很重要的一点“聚焦管道”是华为核心战略。第一，聚焦管道。第二，扁平化管理。第三，有效增长。华为这么多年一直这12个字：聚焦管道，简化管理、有效增长，这是华为在过去几年长时间坚持聚焦战略。其实终端业务在过去都没有成为华为的主航道，终端业务过去只是边缘业务，我们甚至说终端业务叫机会主义，但是现在华为把目前终端业务纳入主航道，成为管道一部分，叫水龙头，所以华为花了很大的力量扩充管道，撑满这个管道。如何让运营商今天不仅仅提供4G，而是提供5G，在5G上有更多车去跑。所以前两天发布的活动，2000名高级专家送到海外去，其实上这2000名专家在全世界不同的地方，找到跟图像技术、跟视觉技术有关的应用和服务，能够把管道业务撑满，把聚焦管道的业务能够持续推动起来。有意思在哪里？我们做用户的时候，应该关注直接用户的用户。华为直接用户是谁？华为是电信设备制造商，直接用户是电信、是运营商，但是它会，它自己跳到运营商前面去发掘运营商的机会，如何去撑满运营商的管道，成为它现在主要的战略发展方向，这就是关注用户的用户，为用户提升它的价值。所以现在华为三个业务，主要是管道业务。回到消费业务和终端业务。终端业务在过去几年成长很快，它目前成为管道一部分，就是水龙头。如何管道水龙头越好，管道其实越大。华为有个说法，华为只要提到老板，只有一个人就是任正非，包括其他轮值CEO和各级干部都不敢称老板。任总有个场合说什么？其实是苹果救活了网，为什么这么讲？因为苹果手机出现以后是3G时代拐点。通讯产业有几个变化趋势，最早1G时代是摩托罗拉，2G是爱立信和诺基亚时代，3G是以苹果主要的推动者，三星是跟上去。在这个时代因为苹果推动终端业务高度发展，对数据业务带来极大提升就拉动管道的需求。如果今天3G业务推下去，把3G基站布下去，把3统构建起来，没有3G里面车跑，这个业务部可能持续下去，为什么华为在过去几年不仅终端业务成长得好，包括运营商业务成长好的原因是什么？是因为4G的时代，全球是巨大的4G爆发点，40%
的4G基站是由华为提供的，意味着巨大的市场机会被撑起来了，是消费者的终端业务被撑起来了。因为消费者大量终端的出现，带来应用的提升，越来越车在那个管道去跑，撑满了这个管道的时候，带动整个华为业务高速发展，这其实就是华为在终端上的理解。另外一个理解，大家可以思考，终端的格局在哪里？一定是在新的计算时代到来的时候会找到机会点。所以从战略角度一直在分析，它的机会点在哪里？一定是看计算时代的不同，如果1G时代是摩托罗拉的时代，2G时代是诺基亚和爱立信的时代，3G时代是三星和ipone的时代，一定在4G时代可能会找到新的机会点。华为4G时代转型期找到它的定位、机会，一跃成为产业界发展最快的设备制造商，这就是在这个机会点变革的时候去把握这个机会。我再提另外一个问题，5G时代呢？5G时代有可能对华为是很大的挑战和冲击。大家要关注不同计算时代带来的机会，正像PC时代一样，PC时代286、386、486不同的时代你会看到不同的厂家是弄潮儿。在386的时候有康柏，486有惠普，586有中国联想，不同计算时代变革期其实存在一个巨大的机会点，这个机会点华为抓到，华为意识到整个消费业务的时候也是不断学习的过程。我加入华为，我觉得对华为来讲最大的价值，其实就是混血文化，不同的思路和跟华为传统的制造理念去冲突带来的价值，这个消费者产品本身最早钻营技术，以最快、最薄、最好，以“最”字为代表，从“最”开始演变，怎样让时尚感出来让消费者觉得是时尚、漂亮，而不是强调最快、最大、最强，后来开始讲情感。比如现在看到华为广告是以情感见长，比如把一切不可能变为可能，这些口号开始强调情感。华为荣耀强调勇敢做自己，表示他自我的一面，这是个性的一面。可以看出华为终端的演变，过去从最快、最薄、最强这些字眼出现，开始走向时尚、雅然、绝世人生，开始把一切不可能变为可能、勇敢做自己，这些变化可以感觉出华为对消费产品一个本质的理解，这个本质的理解，我们不仅做产品、做技术本身，更多强调人文的关怀。这里一个很重要的理解，技术错误可以改变，方向错误是万劫不复的。在这个理解上，华为一直在告诉自己，我们可以犯技术错误，我们可以犯技术方向错误，但是我们在战略方面对用户方面，要犯错误就是万劫不复了，这是对认知不断理解的过程。最早华为做手机挺尴尬，最早做手机是被运营商逼的，电信、移动说你卖基站必须配套手机。基站是最先推出去，比如3G基站推出去以后，说你要做3G手机，逼着华为做3G手机，最早的出发点为了既做配套。后来慢慢发现运营商成为华为非常重要的客户，曾经中国电信里面的3G手机华为市场份额占60%，整个中国电信CDMA手机，华为提供了60%设备。当时就发现一个问题出来的，其实华为是被运营商牵着鼻子走的，运营商告诉华为要做599、699，华为根据必须599、699的价格定制一款产品，所有的公司业务开始往运营商主导方向去，这是一个问题。第二个问题，变成互联网思维持续以后，特别是以小米雷军为代表的产品，强调性价比，一下子打穿这个市场端，对华为来讲非常尴尬，我们的千元机是电信主要的设备提供商，突然发现雷军用一个更便宜的红米进入的时候，华为的压力全部被压住了。而高端呢？苹果和三星。华为把399、499市场端全部占住了，市场空间非常小，就逼着华为说该怎么办。做战略其实某种意义是减法，取上还是取下，取中还是取左、取右，这个过程中，最终华为选择以苹果为标杆，对标苹果，走中高端路线，而且聚焦做精品。在这个判断过程中，把中国移动、中国联通运营商主导的业务硬生生砍掉了，中国移动在3G要求推出399、499的手机，这时候任总说我们不做，我们成本远远高于其他的酷派，远远高于其他的制造商，这个价格没有办法支撑华为的利润，所以华为把这个业务硬生生砍到了，当时100多个机砍到34个机型。这是聚焦中高端。我们再反思一点，小米最大的战略失误，也就是往下走，不是往上走。而华为选择把低端砍掉，走中高端，小米最早做1999的，以极致发烧友的定位开始往下走。往下走、往上走这两条路线完全不同，事实上证明做产品一定要往上走，不能往下走，这是聚焦苹果、聚焦精品走中高端，这第一条。第二条，以用户为中心，任总经常提到以终为始，以终为始的消费策略，以用户为终，以用户为始。把用户为核心提到最前面，他提到王小二卖豆腐，豆腐要好，同时价格一定要便宜，一定要强调高性价比，同时以消费者为中心经营客户。就像华为讲的，我们不再是客户，而是用户，就像电视台一样，我曾经在电视台提过，电视台的观众不是电视台的用户，如何把观众变用户，如何把用户变粉丝，如何把粉丝变成忠粉？这是用户经营的过程。这个过程对消费者业务也是一样的，买我们的东西消费者不是我们的用户，我们没有他的ID，可能不是我的粉丝，他们不会用他们的传播力量说我们好。当是我们的粉丝，有可能不是我们的忠粉，不可能无谓去选择我们的产品，如何构建一个新的模式，让产品销售结束是新商业模式开始。过去是件很复杂的事情，我的机器出问题，我需要贴膜，我的软件出问题，如果当你卖完以后，是新的商业模式开始，这就是经营用户的模式。最大的变化是，我们开始学会了以用户为中心经营客户理念，把用户ID拿到。所以打开华为手机，首先先让注册，成为华为的用户，在这里可以有很多服务，把变成把普通的C变成用户，再怎样变成华为的粉丝，再怎么变成忠粉，这就是我们经营用户，以用户为中心。另外一条，可持续发展，任何业务都会面临起起伏伏，终端业务也是一样，都是各领风骚数十年。包括爱立信，包括三星，在各领风骚数十年过程中如何可持续发展变成一个非常重要的战略课题，其实第三条非常重要的是，如何构建一个生态链可持续发展，苹果在这方面走得非常好，它变成一个新的生态链，如何让不独乐乐不如众乐乐，在这里面变成一个新的思维，这三个过程中：第一，聚焦中高端，聚焦走精品路线，这叫产品思维。第二，用户思维。第三，平台思维。这就是华为整个终端在转型过程三部曲，首先聚焦做好机极致化产品。第二，以用户为中心，进行用户经营。第三，构建一个生态链可持续发展。这是华为在这几年形成的战略部署。第一句话，从聚焦产品用户经营，第二句话是从用户经营到构建生态的变化，这是华为要在过去这几年里面所谓的战略方向。华为战略每年有个编号，从809、810、811、812一直开始，每年有一个重点。最早809聚焦产品，810开始走向用户经营，811开始构建平台，不断地有新的市场主题方向来去突破，这是华为战略的变化。接下来话题谈一下今天的主题对C的研究，对消费者的研究。今天也有BCG曾经给华为做过一次人力资源的咨询，他给华为所有管理层做面访问过一个问题，他说战略部关几个部门，我说管三个部门，一个部门管战略规划，一个部门管消费者研究，还有一个部门管业务发展（BD）。管战略是看宏观、看未来、看趋势，但消费者研究恰恰是反过来的，是看微观、看现在、看细节、看当下，这其实是反的。我理解是什么呢？宏观和微观需要结合，就像做O2O，有云上也有地上，怎么去结合，结合是什么？还是C，以用户为中心的战略，研究用户的行为，怎么去研究行为呢？研究人性、研究消费者。我曾经带着这个问题跟新加坡老师交流，我说我们要的不是所有看得到的功能，我需要在天平上，看到那个能改变天平平衡红锚，而不是砝码，那个点才是对消费者、得对人性的理解，具体来讲是什么样的点？我举个一了例子，比如说我们自拍。大家知道手机对于女性来讲，不要做后置镜头，把前置镜头做好，因为很多女性不拍前面，只拍自己。我们如何把自拍体验做到极致，这个逻辑就回到为什么女性要自拍，女性自拍跟看镜子一样，在不断照镜子过程，就是为了找到自信，为什么不自信，其实就是不自信。这个逻辑说明，你不断镜子过程中找到自信。我们看到很多朋友圈找到自拍，自拍的过程，是在呼唤你的点赞，你的点赞是对她的认可。所以我说电信运营商过去做的什么事情？电信运营商过去做传递话音业务，现在做得是数据业务，将来是做传递情感业务。2G、3G时代，我们男性经常接到黄段子，表示我关注你，愿意分享给你，但是移动互联网通过点赞，表示对你的关注。其实女性发自拍的时候，她是在寻求一种被赞美、被关注的体验。如果女性有自拍，一定要赞，这是最便宜、最经济的关注。我想说的是怎么做消费者体验呢？一般女性自拍，放拍的照片，然后放到美图秀秀，这是常规动作，P完以后，再拼图放到朋友。其实放到朋友圈还不自信，因为美图秀秀是自己磨的，下巴自己是拉了。我们怎么做？直接把美图秀秀功能放到手机摄像头，你不直接磨，这个暗示是重要的，她能理解这个手机懂我，这是消费者研究怎么抓这些细微的点，就是说在天平找的并不是砝码，而是找一个红锚能改变这件事。所以美肤相机就变成最早华为P6主打，把美颜功能直接放到镜头软件，让消费者所见即所得。我们甚至在线下店，会把白平衡调好一个光，调好一个灯，在体验店里让消费者拿华为P6手机，拍一个一张照片跟ipone手机，跟其他产品没法比拟的自拍产品的时候，消费者临门一脚的冲动，特别女性，很容易能够造成。因为女性购买产品是冲动消费，在这一刹那告诉他，这个手机是最懂你，这就是那个红锚，所以我们怎样研究人性，去洞察人性的消费需求。另外一种是设计场景，如何进行场景化。就像我刚才讲的，当自拍软件做完以后，一定在营销过程把自拍的点打透。就在营销店面把自拍体验做到极致，但是知道拍照一直要知道白平衡，怎么营造效果，能让消费者进到这里自拍一张照片马上打印出来，能够带走，并且背面是华为的手机，正面是华为手机屏幕，把照片放在屏幕里面，背面是华为手机介绍，把这张照片直接推送给他。我们能够把场景设计起来，不仅找消费者美的痛点，女性一定要打美字，不管怎么样，以美丽见长，然后用场景设计方法营造消费者体验。对人群划分四个象限，最简单是有钱的、没钱的，一个是拥抱互联网，一个是不拥抱互联网。华为怎么理解？书写未来，没钱可以，但你得有梦想，虽然经济上有压力，但是心怀大志。华为任总对招人有个非常有意思的观点，他说一定要身无分文，但胸怀大志，这叫书写未来的人。第二，时代落伍者，既没钱也没想法。还有有钱的，时尚精英。还有有钱，但是有惰性，这叫稳重保守型。华为抓住两个人群，一个是书写未来的人群，我要求年轻，但是有梦想、有未来。第二，以时尚、精英为主的人群，就抓住这两点，抓住这两点根据人群出发去做产品，根据动机出发据做功能，根据情感去做营销。做营销一定是煽情的，一定讲勇敢做自己，一定是讲把不可能的变为可能。华为所有的口号“把不可能变为可能”，虽然我很弱小，虽然我现在很拮据，但是我胸怀之志，我有一个梦，我能够把梦想变成，用书写未来方法去做营销。刚才讲的从动机出发做功能，根据人群定义产品。所以你看P系列产品，偏女性，以时尚为主，包括P9，到最早的P1开始，到P7、P8，P系列是以时尚见长。mate系列以男性为主，强调性能、功能、体验，这是根据人群出发做产品。新出产品NOVA，以年轻的、时尚的、偏女性一点的色彩作为主流人群，这是根据人群不同来调整产品，也是根据动机不同做功能。做mtae系列有男性功能体验，做P系列有女性功能体验，在这里有不同的侧重点，对于女性来说，两个字“彰显”，如何把“美”这张拍打到极致，男性两个特点：探索，安全和掌控。女性是彰显，男性一定是探索和掌控。我们讲在山洞的时候，如果不探索，我们就获取不到猎物、打不到食物，如果我们不会保护自己，我们不会繁衍的。男性基因里面，就两个观点：一个是探索精神，第二安全意识，如何在探索和安全两点上打通，当然女性“彰显”，可以从山洞当中的情境想得出来。刚才讲了自拍的概念，再讲一个镜子的体验。最早ipone4用镜面反攻照镜子，其实不是镜子效果，在公开场合拿镜子，你会在意周围人怎么看你。所以在镜子体验的时候，我们就把镜子功能直接做到手机里面，让前置镜头完全模拟镜面效果当镜子。手机未来发展方向接近于像人的发展方向，像人一样，你按它，它会疼，你对它吹一口气，它会有一层雾，有一种表达方法，这就是场景设计。最近又新出一个功能，有人叫心机婊功能，什么意思呢？当你开机你首先选择你是这手机的主人，它会拍五张照片，正面的、侧面的，右侧面的、左侧面的、上面的、下面的，这个手机所有自拍照，只美化你一个人。曾经在互联网出现冰桶挑战赛，在挑战赛以后，所有女生都是把自己拍的很好，把朋友拍得歪瓜裂枣。这个心理诉求抓住，不管用你的相机拍五个人合影，还是十个人的合影，只美化机主本人，这是针对场景设置需求。还是刚才说的，其实是天平上的那个红锚。女性为美愿意买单，为美愿意付钱，这就是体验。再看另外一点，男性一个是探索，第二个是安全意识，首先需要安全。在座各位任何男性，不敢把手机给我，原因很简单，我可以翻一下你的通讯录，打电话给谁，我很快知道你的画像。这种体验是在座每位男性都有的，你不敢把你的手机给外人摆弄5分钟。所以手机安全性变得非常重要，在隐私安全，在移动互联网时代变得尤为突出，我们看《手机》手机丢不起，现在智能手机更丢不起。早上9点在一个地方待着，早下午4点离开，晚上12点待的地方和第二天凌晨待的地方一定是你的家，所有的位置信息，所有的轨迹信息，其实可以判别很多的东西，你打电话时长，你的频率，这些东西分析起来，都是有迹可循的，其实我们被数字化社会包围的时候，我们手机是丢不起的，所以手机安全性变得尤为重要。华为手机可以做两个系统，按食指按中指可以打开不同的界面，进入不同的系统，你可以用不同的体验。一个给公共区使用的，一个是给自己使用，包括个性化的东西，包括金融、股票信息都可以藏在自己使用，这就是食指和中指打开以后，可以给你带来不同的体验，这是隐私需要。这就是作为场景设计一个非常重要的体验，针对男性，针对专注人群，要定义它的消费需求和真正的痛点。场景三，整个移动互联网系统会对整个消费业务带来的影响，一定离不开社群。人是群分没错，未来是以群构建我们的组织结构。前两天参加一个高管战略论坛地未来三到两年人力资源高管怎么发展，我很珍惜这个会，我相信未来五年“高管”这个词会消失，因为社会在碎片化。从媒体角度讲叫碎片时间、碎片内容、碎片观众，其实对于家庭来讲，某种意义也在碎片，以后移动互联网，以后各种东西出现的时候，我们越来越说你坐我旁边，其实我在用我的手机，这也是碎片化的趋势，从这个碎片化趋势来讲，组织一定是碎片化。像华为这样16万人的企业，在未来当90后、00后或者说下一代人群出现的时候，更多为了兴趣组合在一起，也因为兴趣快速离开的时候，整个工作组也会变成一个小单元，而不是一个庞大的体系，这是一个有意思的话题。对于一个群落角度来讲，分享变得非常重要，如何在群落里面去分享。所以我们经常在群里看到如果不发红包，就把他踢出去，如果只捡红包、不发红包，对这个群没有贡献，你就不应该成为这个群的成员，所以在群落里面很重要的是分享，如何把分享做到极致。你看华为手机，所有通讯录会形成一个二维码，你对二维码扫一下，直接把群拉到一起，拍所有照片分成组形成二维码，对着二维码扫一下，把整个照片组全部到到手机里，这就是分享。我们做了一个产品叫即刻分享，很快形成一个虚拟工作组，可以在这里组玩游戏，我们可以在4个人在火车上，快速形成小的虚拟工作组，可以快速分享我们的内容、视频，这就是在群落里我们在做的场景设计，是根据群的需要做的体验设计。场景四，家庭。在家庭是亲情，隔代之间的联系，亲情的传递主要主旋律，怎么样在隔代体验里找到机会，比如我们设计很多有意思的体验，比如通过手机发微信、手机发视频，手机拍的东西直接打到电视，让父母通过电视看到手机里的东西。父母有三个孩子，三个孩子可以通过不同的微信，打到电话里面，通过机顶盒送到电视里面，让父母通过电视体会出这种孩子的体验。华为手机还有一个信息分享功能。很多我们用过的机器淘汰给我们的父母，这个机器一方面把自己变大，让他体验变得更简单，另一方面强调管理，孩子可以通过父母电话号码远程对它进行控制和管理，什么意思呢？只要我拨打我父母的电话，只要确认它的手机可以被我接管，我可以接管他的手机，远程帮它安装软件、维护管理，这叫亲情关怀来进行配置，可以广域网里完成。有点像最早管理远程PC一样，管理一台手机，可以通过3G、4G网络远程管理一台手机，可以远程控制它，这就是亲情分享。新的趋势，刚才讲了一个段子就是讲传感器的段子，因为手机之所以智能，是因为它有更多传感器，它能够感知这个世界的变化，无论今天的GPS传感器，还是说高度传感器。像我们在高架导航发现一个问题，在高架上的线路和地面线路是不一样的，手机不知道你在高架上还是下面的，如果手机有气压传感器，可以知道你在什么地方，这是传感器对整个终端带来的革命，越来越智慧了。它不仅仅告诉你位置，还告诉你高度，你今天走到8层和走到3层体验是不一样的，给你展示不同的东西，在手机里有越来越多的传感器，带来手机往智慧化方向发展。Ipone7跟过去最大的不一样，支持IP658防追标准，意味着在可以沉浸在水下1米，半小时、45分钟不会出问题，这个问题对于我们来讲，当时怎么去做营销呢？华为曾经出过一个防水手机，我做营销的时候，把手机扔到水里，鱼在里面游，一个莲花在水里面打开，这就是传感器，我们根据表面的传感器，到水面到一定程度把它激活一个视频用一种呈现方式来进行呈现，这就是我们做的体验。其实我想说的是，今天一个防水手机，今天讲IP67、68对消费者来说是完全无感，什么防水，当把它手机扔到水里面有一个比较有趣的东西，当它在水里一个莲花打开的状态时，这才是真正的防水，可以宣传传播力，这就是我们在做的场景设计的体验。还有一个是跟大数据结合在一起。举个例子，我今天在复旦大学管理学院，可能下午6点赶一个飞机，手机知道今天的天气，它知道GPS，知道这个位置，也有百度地图，也知道这个点到虹桥机场路堵情况，他有航班管家，知道航班具体起降时间，可以把所有的信息串在一起。什么意思？当我两点半还在这里，交通很拥堵，你会告诉你早点走，它会用提前预告的方法说你应该早走，这就是一个智能和智慧的差别。如果秘书只是循规蹈矩帮你排日程，不是一个好秘书，一个好秘书可以有效帮你预测到变化，帮你选择，这才是智慧。今天的智慧，有了百度地图，有了航班管家，各种各样的智慧终端，我们在里面把所有应用数据挖出来，让手机像一个人脑一样，或者像一个秘书一样，知道你今天行程，知道航班情况，知道信用卡还款时间，知道你应该给谁打电话，你应该怎样处理，提前的预告，提前预警，把整个数据链打通，这就是智慧。我相信未来智能终端发展过程，一定会智能终端到智慧终端发展，今天汽车也是如此，今天的汽车导航等等系统，应该把不同的数据汇集到终端形成决策链，形成知识链，把它组成、判断出来，提前预告出来，这就是我们设计的。围绕的核心是技术在推动，华为有个2012实验室，为什么叫2012实验室？2012年是个灾难年，任总有个说法，当信息洪水出来的时候，一定要有储备，打造诺亚方舟承载着华为的未来，所以有2012实验室。2012实验室有大量技术人员做未来前期的开发，包括在材料、情景感知、基础功能、交互等等方面。其实在交互体验中终端尤为突出，不同的终端有不同的体验，PC有PC的交互，电视机因为有遥控器才有了今天，最早电视机没有要遥控器，后来出现遥控器，电视产业高速发展。再看PC，过去有键盘的时代，不是消费者，是工业化产品，因为有了鼠标，因为有了windows，它变成消费化产品，所以人有的鼠标，可以图像化界面去操作。第三个阶段，你看看手机，手机真正的爆发点在什么地方？在苹果做了多点触控技术，最早HTC、诺基亚都有智能手机，但是手机市场没起来，而恰恰一个多点触控技术，激活了终端市场，让整个终端市呈现一个爆发的时代。下一个终端是什么？如果从PC角度看，或者移动终端角度，穿戴计算。穿戴计算的爆发点一定是输入方法的创新。在输入方法创新上来推动整个穿戴技术发展，所以我们汽车就寻求那个技术点，就是交互的方法。我相信人和汽车的交流也很重要的是输入方法，人跟这个机器怎样交流，这个机器怎么感知这个人，感知外界，在输入方法这个点怎样做创新，这点有很多东西，不仅仅是基础功能，而在于在未来的交互体验。总结一下，以用户为中心，以终为始。第二，结合软硬件和服务的终级体验。最后，开放合作。任总讲过一个方法，最好的经营就是开放，打破自己的优势，形成新的优势，坚持开放、开放再开放。我以自己的工作经历来说，我觉得走到职业巅峰的人，不是技术，而是他开放的态度和他的格局，对于一个企业来讲也是如此，一个企业只有不断开放，才能走得最远。这是我想分享给大家的，谢谢！
黄丽华：感谢非常芮总精彩的报告，使得我们了解的华为是如何从B2B走向C2B，我知道华为97年基本法第一条，华为的目标在做信息通信领域做老大，永不进入消费领域。他指的2010年之前的战略，我觉得这个战略取得很大成功，接下来就像芮总讲的，被运营商逼着要做用户的用户从华为的例子里面我们也能理解到用户的价值，如何引领我们的产品，引领整个体系的发展，从芮总报告也可以看出来，研究消费者，怎么通晓人性，很有意义、很有价值，如何设计场景对将来C2B非常重要，如何把用户各种各样的表达出来的需求，转换成为产品设计的场景，很有意义。任剑琼：下午由我为大家服务，我是做天使投资人早期的VC投资，很幸运能参与C2B项目一些规划，今年芮总说，独乐乐不如共乐乐，下半场会把话题打开，在座的除了桌子上的嘉宾，基本上D90
C2B核心管理团队都在现场，我们这个团队始终在同步，保持这件事在认知和实践上的同步，下半场我们在讨论的时候，可能涉及到具体的问题，我们会有部分团队会参与进来，在座有来自教育界、行业、官方媒体、互联网媒体，有来自财经媒体的各界人士。李羚：非常感谢有机会参加C2B讨论，我叫李羚，现在在西门子工业软件工作，但实际上我跟上汽打交道20多年。我想讲一讲，因为我是老司机，首先我是客户，从这个角度切入一下，我知道在座可能都是老司机，但是1996年学出来驾照，正好20年，当时我给自己定了一个计划五年换一辆车，其实也很简单，男人嘛总归要开车。0年的时候，出来只有两款可选，真皮座椅或者不是真皮座椅。很简单，买真皮座椅的，然后选颜色，我喜欢白颜色，因为广告都是白色，他又提醒我一下，白色是糖果白，其他车都是金属漆，成本差3000块钱，我一听心里有点不舒服，其实同样的价钱，我后来跟他说我要白颜色，我喜欢白颜色，我不想要金属漆换个颜色。等到五年以后我要换一辆车，我的需求是要有倒车雷达、天窗，后来车卖掉的时候，车载电话从来没用过，如果有选择权，这个钱是可以省下来的。所以选择权很少。去年又换了一辆车，想要一辆SUV，什么空气悬挂、新功能很多，越高级的车价格差距很大，而你不愿意付额外的钱。所以我要讲的是，就像刚才蓝总讲的，随心选配。从一个20年老司机角度来讲，我能随心所配，我相信我对你这个企业忠诚度会大大提高。其实是双赢的，我也节省了成本，我相信你也节省了成本的。任剑琼：一个老司机20年的愿望，您现在开什么车？宝马定制款吗？李羚：没有定制，只是标准款。任剑琼：谢谢，我们特别希望听到大家对这件事定性和定量分析，是不是在消费者、技术层面已经成熟了，为什么上汽大通可以做到这个事情，还是其他OEM做不到，最终是把主权回归给消费者，总归是用什么样的速度、规模，什么样的体系解决方案，回归到消费者手里，特别希望听到大家的真知灼见。许刚：很喜欢黄教授前面说的拿句话，我们是在雾中前行。
C2B不是一个非常新的概念，但是在汽车行业来说相对来说比较新。如果真的讲C2B，可能大家都有各自不同的想法和观点，如何更好总结一下我的想法呢？我就按照讨论里的两个小标题，一个是个性化PK共享去个性化，我觉得这里根本不存在个性化的PK的问题。共享，最终有可能大家会想的，将来达到共享的情况，很多客户出行的服务从A到B点，并不是对产品、服务有特别的要求，但是你把这个当做同样一个客户定制的要求，而不管后面到底有多少量，实际上需要我们对整车厂商内部运营能力提升，要从这个角度来看，不管是五辆车批次，还是一辆车批次，还是哪怕一千辆车的批次，都是对内部能力提升，所以我觉得这个问题，从我个人观点从这个角度不存在非常大个性化和非个性化的PK。第二，C2B很关键的一点，特别从整车厂商角度，更多从内部运营能力和整个观念的变革。前期大家都非常熟悉，整个汽车行业一直在说OTD。实际上OTD能够更好了解前端的需求，能够更好了解前端的需求，后端的研发、采购、生产制造，把消费者服务打通。实际上我觉得C2B是把整个OTD再往前端再深推进一步，到什么地方呢？到把客户的需求搞进来。OTD从订单生成，包括预测、客户的选择，那个是比较初级的阶段。现在我们把整个再往前去推，这点有两个东西要考虑：一，满足客户需求。从我们这个行业来看，我觉得大家都有共识，客户越来越成熟，对产品、服务、品牌认知越来越强，整个刻画需求不用怀疑，更好是如何满足他。在满足客户的同时，我觉得还要从另外一个角度考虑，不管我们从B2B，或者C2B，或者C2C，这里面有个“to”，to就是传递价值和观念，我们在满足客户的同时，要考虑客户能给我们带来什么，我们一定要了解到，客户有很多东西是我们想获取的，从这个角度上讲，通过我们的平台也好，通过我们跟客户联系也好，我们要明确知道我们能客户获取什么东西。并不是百分之百要满足客户，不计成本、不计内部运营完完全全考虑客户，而是我们这样做，客户能给我们带来什么，包括研发，包括整个数据，当数据达到一定的量，对我们带来的变革，甚至是对整个商业的影响。&&& 任剑琼：时间控制得极其精准。感谢两位嘉宾开了个好头。&& 杜玉河：很高兴跟大家认识，这个话题已经讨论的有两年多了，包括前期在谈C2M，其实一直在谈论各个行业个性化整合定制。我把这个思路稍微拓展一下，其实从表面上我们做C2M，特别是汽车行业的C2M是个难点。为什么？蓝总举了那么多例子，包括法律法规，包括硬件设施要测试等等事情。其实我总觉得整个做完以后，思路一变了，整个全变了，这是很关键一点。也就是说C2B满足个性化需求时，其实每个人都有个惯性思维，总认为是外表和硬的定制是最关键的，实质上来讲软的东西更重要，这点一突破以后你会发现很多事情都会发生巨大的变化。其实手机是什么东西？原先最主要叫移动电话，其实作为汽车将来应该是个移动计算机。我们讲的4.0的整个个性化，其实不是单纯从硬件定义完成的，而是靠软件定义差异部分，也就是软件定义产品，软件定义汽车。按照这个角度来讲，你就会发现很多事情开始发生变化了，就像芮总讲的，华为手机那个指纹发生变化，界面是不同的。其实当你手指开汽车，你汽车上的座位是什么样的，如果我的指纹，是一种座位，如果是我夫人开的，她的指纹往上一对又是另外一种情况。因此从这种角度来讲，个性化定制可以作的文章很多。甚至来讲，我们不要去突破我们的硬性个性，我们也能让更多的客户来选择我们，这是我们的观点。为什么？因为我们做个性定制，不是为个性而个性，而是为了抢客户，为了挣钱。我在停车场看了一个场景，当我在前面停车的时候，突然有一个人站在我前面，拿了一个钥匙就这么走，我说这是怎么回事儿？原来这是位老人家，新买的车，倒车技术太差，拿着钥匙倒车。原来个性定制时候，钥匙有很多功能可以定制。基于这个概念，我希望大家突破一个思维，就是对汽车的定义思维。第二，对于客户个性化需求思维，个性化需求思维有两类思维：硬思维和习惯思维。基于这样的情况来讲，我们可以适当借鉴一下芮总的思维，因为你要为人服务的，除了满足人的驾驶需求，还有习惯的需求，这方面会带来更方便的事情，比如说我们开车的时候看手机，如果是蓝总，你带着部下一直开车，走在路上想开个会议，你感觉这时候方便不方便，肯定不方便。如果把操作的小屏变成大屏，前后人可以一起，而且可以跟手机连接起来，我们在车上立刻可以讨论问题，这样的需求，越野车就变成移动会议室，类似这样的需求立刻可以带来很多订单，其实这种个性一直没被满足，相信这一定是市场。谢谢大家！任剑琼：很开脑洞，软的比硬的重要，其实您讲的还是场景，我们愿意从硬件考虑选配的事，你讲的是回归消费者场景，我们有很多需求没被满足，就是芮总讲的鸿毛。确实挺有启发，我们要更好回归到应用场景里。杜玉河：我为什么会讲这些事？我是工业4.0俱乐部秘书长。因此我们在研究工业4.0，其实是在开始研究未来机械装备和产品的形态的变化。过去都是硬梆梆的产品，而现在开始变成软硬融合的东西，为什么产品越来越绿色，就是因为它开始将很多的个性东西通过软件参数配置和传感器传递实现它的调整，而不是一定说这个瓶子变长一点，一定要拉长，而是变一种方式就可以了，我给大家带来一个什么概念？C2B必然会出现，而且必定会成功，只是你的思路在哪里，是按照原先的轨道往前冲，还是说你的思维要变一些轨道，这是关键。张新权：蓝总要做C2B，我知道他内心把这件事做成像作梦一样在做，但是别指望三年五年达到你梦想象的过程。作梦的过程很精彩，实现的过程对上汽大通来说是方方面面能力很大的提升，这个梦可能不是最终的实现，而是在这个过程中一步一步实现。也就是说C2B建设，从愿景来看是这样的，是未必能描绘清楚的东西，但是在过程中每一个成果都是非常有价值的。我非常赞成杜老师讲的，还有刚才讲软件定义汽车的概念。C2B，硬的肯定要做，但是将来更多实现的东西，硬件没大大的变化，软件在定义人的体验。汽车这个东西，软件比例会占的越来越高，乃至它就是软件的载体。刚才杜总讲的，我们正在思考这个问题不要局限在硬件上。你的思维一定要想到软件定义汽车这件事正在发生，而且一定是比所有人想象的要来得快，互联网汽车在某种程度是软件定义汽车。任剑琼：刚才您说一句话，为什么这件事一定是蓝总能做成，这跟他们俩之间的渊源有关，张总最早是中国IT领域十大杰出人物，跨行业的，上海通用IT总监永远榜上有名，其他都是IT行业，汽车行业有个CTO在榜上，张新权在上海通用，那时候蓝总是他的部下，后来蓝总又历任了物流总监、采购总监、上汽的海外事业。因为这件事讲业务链条、效率的提升、对移动互联网新生态的理解。张工我不介绍了，比尔·盖茨会来中国要专门跟他会谈，当时他和比尔·盖茨翻译是谁？大家知道吗，写《随风而逝》的吴世宏，当年吴世宏也是风云级人物，现在已经销声匿迹，这个时代大浪淘沙，还好张工和蓝青松都在。一般张工说话，我们都不会控制时间，我刚才说的这些，占用了他省出来的两分钟。&& 诸刚强：我是来自工业4.0诸刚强，我更多背景是来自于时尚行业，我在耐克做过很长时间。我从服装C2M角度，我们也花了大量时间研究生态、产业、可实现，到底去做什么，我觉得在这个讨论中，可能会给汽车行业带来一点启发。我们认为汽车在未来场景，从消费者角度很有可能是超级大号手机，我会把手机扔掉，汽车当成手机来看，从这个角度实现真正定制化、个性化的概念。这个概念受到我跟阿迪达斯VP沟通的时候谈讲，阿迪达斯做快速工厂非常有名，我说你们这个东西到底搞什么？他说我也不知道搞什么，他说提供给消费者个性化体验是最关键的要素。这个个性化可能是一个标准化产品+柔性服务，也可能是一个柔性化的产品+定制化的服务，其实这个场景可以有非常多的演绎，我比较赞成杜总讲的场景，消费者肯定不关心你是定制化，还是个性化，因为消费者要的是个性化的体验与服务，这个产品到底怎么实现，其实是M2C，还是C2M，消费者不关心，关注的是你最后给到我的东西是什么。关于是C2B还是C2M？我觉得大家的视角应该更多站在零售的场景来看定制化的产业，这是非常根本的产业，如果你站在供给侧去看整个生产制造数字化场景改造来讲，这是个非常漫长的过程，就像张总说的，这是非常长、不可实现的梦想，如果站在消费者个性化、体验可实现的心理历程来讲，它完全是个可实现、按时间、按节点才实现的一件事。如果站在零售场景看C2B，我认为既帮助企业既解决眼前的问题，又能够高瞻远瞩做未来的产业优化很重要的阐释。服装在整个产业链，应当来讲在M端更加不如汽车行业。我去欧洲的时候，见了很多欧洲老外，包括宝马、奔驰、西门子，在所有讨论中欧洲都讲数字化，其实汽车行业已经在算最整个行业最高科技、自动化程度最高，已经实现了从服装行业来讲，未来5年或50年的场景之一，所以产业之间的差异带来的认知差异也是很大的。我们在跟服装时尚零售C2M场景转移当中，我们反而更加感觉到最大的挑战，反而是企业认知、意识的转变，我觉得这是很好的C2M，也是非常符合消费升级，消费者主打的场景，但是让我投大量的时间跟金钱去做一个前瞻性的业务，对企业目前看不到投入产出场景时，我觉得是绝大部分中国企业不敢去尝试的一件事，我觉得能做C2B，或者提出C2B，包括做这种商业场景倡议本身是有骨气的，也是迎合消费升级大场景。另外，以品牌、以产品为驱动的组织的建设跟能力模型的建设，跟一个以消费者互动、交流、营销的场景是两个完全不一样的组织模型，这两个完全不同组织模型，我认为要找到一个共通点是非常有挑战的可能性，这是我在大家分享过程中，希望给大家更多的素材，更多的视角，重新看C2M、C2B，供应链、产业生态。任剑琼：您是说鸡蛋从里面打破，还是从外面打破，您的意思是从里头打破，就是新生，自己打破要有勇气，等于流程再造，时间成本、组织架构，还有法律法规。黄书记前面讲的，弹指之间满足消费者选择权，毫不费力，但后面整车厂要使洪荒之力，才可能在指尖过程中实现这个毫不费力。袁一泓：我是21世纪经济报道的袁一泓，今天蓝总讲的这些技术化东西我听得很费劲，但是我觉得很受鼓励，我很希望有这个定制化，我开了辆车但是我技术极差，我希望有这些定制化东西来代替手动。汽车定制在某种程度上，我个人觉得它是代表智能制造一个先进方向，上汽作为中国最大的汽车公司，它做C2B探索，表面看是对社会责任的体现，实际上是对市场发展趋势的呼应。中国中产阶级崛起，体现在需求差异化，C2B市场空间是存在，甚至是巨大的。但是市场存在它是现在的、现实的，汽车定制成本边界在哪里？刚才蓝总讲了，怎么实现它的边际效益最大化，现在到了大规模推出和定制的时候，我觉得现在可能还只能是小步探索阶段，我估计要到2020年，整个5G以后，那个时候整个高端制造和物联网形成合流，这个时候可能是大规模定制时代的开启。如果过早的投入、过大的投入，可能对整个企业是重负，过于先进探索可能有点力不从心。地产界大家都知道冯仑，早在十年前就想做房屋定制，但是十年后我还没看到，过于先进了。当然美国房屋定制比较多，但咱们以农业为主的地方不适合，但是这并不意味我们不做好准备，假如说没有的准备，到时候市场来了，你就被淘汰掉。&& 任剑琼：你刚才讲的我有一个场景，你是21世纪的编委，开车过程中很可能有稿件进来，或者有随机事件出生，我觉得未来他对无人驾驶的需求肯定是压倒一切的。车载的交互界面，能够满足他作为一个编委需要对图文、视频做处理、做回应的需求，我们争取不让等到2020年。贾可：蓝总做的C2B确实很有远见，上次谈了一下，他说你挑战我一下，我把问题说一说，实际上采访稿里面已经把很多挑战的话说完了。刚才各位谈了C2B，确实方方面面说的蛮全了，我跟蓝总说，只要往这个方向去，迈出一步都是成功，对C2B来讲，担心刚搞的时候，由于各方面成本，刚才说六个边界，六个边界同时突破，但都是慢慢来的，只要出发一点，达到的效果肯定是不一样的，不叫1.0版本，0.1版本也是好的。这是正确的方向，而且往这个方向迈出去，绝对不是外界讲的，特别是很多媒体讲这是营销，如果是营销，就不需要蓝总亲自操刀来推动了。第二，刚才诸先生讲了，如果只是0.1版本消费者肯定也是欣喜若狂的，因为他重视我了。哪怕最后拿到东西跟别人差别不大，但是你重视我了，相当于客户关系管理，现在互联网公司讲究的就是互动，如果没有互动，只是单向度出发，总是让人觉得不是那么尊重，如果互动了，只要进步一点点，消费者就会很满意。第三，刚才说到成本、法律法规、各方面的挑战，我觉得做任何事情总会有挑战，这个挑战不是排山倒海，一个大浪过来把咱们淹没了，肯定是个改善的过程，我也相信它不是突然的一个裂变就完成了，肯定是慢慢来，随着整个社会对这个局势了解，肯定会加速咱们完成这个事。第四，这种C2B不光是硬件上的，也是软件上的，未来软件非常非常重要。如果车上很多的外表，颜色方面或者功能方面，表面上看着没太大改变，但是软件上的变化能给你带来很多好处。这块企业要做的，或者对外合作就更多了。最后一个问题我也是蛮疑惑的，这是终极问题，人类不停往前走，又要轻松、愉快，到底什么时候是劲头，人的欲望无穷无尽的，满足就无聊，不满足就痛苦，这样就说明C2B是永无劲头的高度。&& 任剑琼：他们说人工智能的发展，软件、硬件不断迭代发展，最终人类全身插满传感器，坐在终端跟前，随着虚拟的，脑子想到任何场景、任何距离的地方在那儿完成他的体验，这可能是最终人的宿命。王政：我是人民日报的王政，因为4月份做了一个选题：个性化定制，在做选题时发现这是个新的东西，在网上搜不到一篇现成的文章，找不到曾经在论坛讲过这个的专家。因为我一直在联系工业部门，知道在纺织、服装、家具做个性化，我也去过。汽车行业关注比较多，一直跟许多企业探讨过能不能做这个东西，说实话非常难，后来看到蓝总在做这个尝试。我觉得上汽之所以拿募资20亿来做个性化定制，我觉得这绝对不是简单的事情，我们从整个政策来讲，现在供给侧改革，今年《政府工作报告》特别讲了大规模定制和柔性生产是未来制造业供给侧改革一个重要方面，前不久汽车行业发布了《新能源汽车2030路线图》讲了七大技术，包括节能汽车、纯电动和插电混合动力、动力电池技术、燃料电池、轻量化技术、汽车制造技术，唯一在汽车制造里面提到一点智能化制造，那是从制造角度来讲。C2B为什么C放在前面，是从消费者角度讲，把消费者放到那么高的位置，看重就是他的体验。这种体验可以分两部分，也可以说是这两个部分是汽车行业未来的两大风口。一个是产品互联网化，叫智能网联，或者叫做数据引擎都可以，它给消费者提供完全不同的使用体验。另外，C2B，刚才说的前端，参加者参与是另外一种体验，我觉得这种消费者的体验，你拿到一个东西之后去用，这是一种体验，如果你能参与到整个研发过程，你还能提出你的意见，这本身也是一种体验，我觉得这是两个层面。我觉得上汽做C2B个性化定制，上汽在跟阿里合作做互联网汽车，这是非常高瞻远瞩的事情，看到的未来汽车行业两个非常大的风口，虽然这两个方向从现在来看，可能说不太清楚，未来互联网汽车会发展成什么样子，哪年会普及，普及以后是什么样子，不见得能说清楚，C2B未来会做成什么样子，也不见得说能清楚，但是迈出每一步都是有价值的。从荣威RX5就能看到，它就是一个互联网版汽车，10月份已经卖到两万辆，今年日子好得不得了，之前好多年20万门槛过不去。所以我觉得这种变化是非常巨大的，我们能抓住这个机会，我是非常看好上汽大通。&&& 任剑琼：他刚才讲了两点，一个汽车产品互联网化体验，就是上汽互联网汽车。还有C2B消费者前端参与的体验，就是C2B的项目，这两者涵盖了未来汽车产业能够带给消费者的全体验，这是你的意思吗？&&& 王政：对。&黄清：我来自网易汽车，今天过来学习收获很大，包括蓝总讲的汽车产业，我应该是互联网公司里面第一个发言的，也想分享几个我对C2B的理解，先说意见。国庆的时候我跟女儿去迪士尼，经过房车基地的时候，看到了大通的车，我觉得只要做细分市场，坚持做C2B一定会影响到00后，甚至更年轻的人。我女儿
一直说妈妈这是什么车，我说这是大通，它是个比较年轻的企业，因为我们车模很多，她说好像家里没大通的车模，她经常给我讲一句话，妈妈你能不能带我去房车的酒店，我说这是持之以恒，它一定能影响到年轻的用户。这是第一个感觉。第二，我们做互联网说到大数据、用户体验，包括C2B，我们丁老板是个比较优秀的产品经经理，他经常给我们开会，并不是拍脑门卖广告决定研发出来。比如我们身边很多对音乐的理解，他就有网易音乐产品，包括很多用户反馈，我能不能认识唱歌唱很好的，比如李克勤等等，如果你付费打赏给他，他就可以有彩蛋互动，因为唱歌者可以因此获益，因为他已经跟十几万用户产生互动。我觉得未来肯定是消费升级，个性化是非常有市场的。我觉得消费升级这一轮是非常火热的，消费升级就意味着很多人不是泛泛跟着产品模式走，我需求是个性化的，你能满足我个性化，我是愿意付费的。越早做这件事，从团队、成本各方面考虑，它是必然是有可能成功的。这是我的两个小观点。&& 任剑琼：前面几位嘉宾都提到了，后面有个核心问题在说，所有人都能看到的机会，其实不是你的机会，很多机会是别人都没有看到的时候你看到了，而且你践行了，变成你的机会，当你开始收获，别人突然觉得我也应该做做这件事，这就是区别引领者和追随者本质的差别，它往往发生在这个事情浮出水面前的两到三年。&&& 柴哲彬：我是网络媒体的新兵，原来也是人民日报，到人民网才三个半月，今天参加这个会收获很多，尤其是听完蓝总的介绍以后，我相信大通斥资20亿做这件事，是经过深思熟虑的，在座各位老师对这个模式深表认同，相信未来的前景是非常好的。我现在谈谈自己的感受，大家都在谈上汽大通要为客户做深，但是我们作为未来一种模式理念的普及者也好，我讲讲我们应该做些什么。刚才听完黄教授说，谁拥有客户就拥有了未来，一听完黄教授讲，就是在叩问我们的内心，因为大通也是我们的客户，某种程度上我们也是大通的客户，这种互联网交流信息，让我们产生一种天然的紧密合作，但是客户在哪里，这个问题可能是所有人都要重点思考的。客户在哪里？一个是垂直领域的个体客户，这个大家已经有共识了。在C2B模式下待开发的目标客户在哪里？这可能是我们作为传统媒体里的新媒体，新媒体里面的新传统，我们的自身优势可能会发挥到极致，可能在服务模式上、产业模式上我们可能会有非常大的优势资源。比如像公车改革以后，基层车辆配备，原来是一个领导干部一辆车，现在公车改革以后，会不会五个领导称作一辆车，尤其在C2B定制模式有没有可能？供给侧改革，我认为C2B真实顾及到供给层要求，在需求端的精准落地，也包括像一些金融模式，也包括人民财经在全力打造的金融平台，我们会不会借助金融的模式为企业扩大规模生产、技术改造升级，会提供一种支撑，我相信都是可探讨的。说到这儿，刚才听芮总讲我就讲一些思考，所有的一切要有基础，这个基础是什么？一定是理念的普及和推广。在理念和普及推广中，相信有三方面：第一，服务模式的变成，我们要为客户的客户服务。大通是我们的客户，但是我们要为大通客户能提供服务，能提供技术解决方案、金融解决金融，会不会大通的关系跟我们就更紧密了。另外，产品推介。刚才所有人都在讲C2B定制的车未来是什么样的模样，可不可以是不是无人驾驶，可不可以自己倒车，可不可以怎样怎样。华为有这么多功能，我用的也是P9，但是我不知道，我相信这就说明我们产品设计的非常美，看起来非常美，但用的时候很骨感，因为你不懂，可能这个时候我们的优势就出来了，我们3C组在手机开发有个科技年鉴，会教大家怎么做，用网络的形式告诉你，你手机里还有很多东西你不知道，包括汽车。包括刚才那位老师讲的，有很多东西我们没用，这就造成浪费了，这在我们传播模式，我们把会把柔性化、专属化、个性化，还有把我们的传播模式发挥到极致，对传播方式做一个改造升级。另外我们是互联网媒体，互联网媒体最重要的特点大数据整合上，刚才您讲了有14万粉丝，你希望更多，如果两个平台可以贯通，更多的互联网媒体用自己掌握的数据，用云计算搭建一个更好的平台，不光我们这些人坐在这里，为C2B模式再贡献自己的智慧，为所有的人，真正把C2B变成生活中密不可分的一个环节。我就发现这些。&& 任剑琼：那边坐的都是C2B管理团队，可以待会给你交换微信。你是八几后，还是90后？&& 柴哲彬：我说为客户的客户服务，我补充一句，我们的优势是我们跟政府的关系，和我们作为主流媒体独特的稀缺性。我们应该想什么，包括供给侧改革，包括公车改革，需求端的需求在哪里，帮助他找到这个点，为大通找到精准的客户点，但是我们作为这个媒体平台，我们的独特优势能发挥的淋漓尽致。&&& 叶亮：我叫叶亮，也是做咨询的，前面各位讲的非常好，我发言是抛砖引玉。对我个人感受来讲，C2B，消费者一直需要，并不是互联网时代给我们带来新的课题。从我的角度，我从破题角度谈谈我的体会，我会讲企业在C2B大环境，看看切入点是什么，应该注意什么问题和角度。我从商业模式，我把C2B拆开来讲，第一，我觉得可能需要思考的是C是谁，当然可能一下子联想到个体，个体是对了，但是个体上面有个群体，相对有固定需求的群体，但是群体上面还有一个：所有人。马云在一个论坛清楚表达了一个观点，未来如何满足所有人需要，如何捕捉所有人的趋势也是非常重要的，这是第一。不同的C会给我们商业模式和切入点带来不同的结果和视角。第二，我来谈谈B是谁？我们经常会想到OEM，当仁不让是责任最重要。我一直在汽车行业做，我知道汽车行业要实现真正的定制化，其实离不开供应商，也就是说供应商的商业模式，包括它的盈利模式，如果未来主机厂没有跟它一起转型。因为主机厂就四大工艺，它在产业链能改变的部分也是有限的，后面我会谈到主机厂的特长可能是在哪些领域。2B的B我觉得未来需要思考，是OEM自己，还是和供应商共同看到一个可行的商业模式。第三，C2B的2，2对我来说肯定不是单向的，一定是双向的。也就是说在我们知道消费者给我们提出的哪些需求的同时，其实我们也要引领消费者，我个人非常相信乔布斯有句极端的话，产品根本不是给消费者定义出来，而是我们创造和引领出来的。我觉得从中国人比较中庸的思维方式，肯定是个结合的过程。这会带来下一个问题，大家谈到C2B，其实对我来说，我会分为狭义其广义。狭义是什么意思呢？客户要苹果，我就给他苹果，这对我来说是狭义的，因为你要什么，我给什么。第二个广义什么，客户给我要苹果，我给他维C，什么意思？我在深度理解客户想要什么的基础上，给不是他要的东西，可能是比他想的更远，或者我们现在这个产业链能解决的解决方式，不是点对点的反馈，这就是2的思维。刚才我分享了，从企业角度来讲特别重要是三个：第一，切入点，你破这个题，不可能所有都做到。第二，分阶段。第三，长短结合。我觉得上汽大通做这个是非常有基础的，非常合适做这个尝试。它未来锻炼是背后的运营模式和队伍，对整个上汽集团未来在乘用车实现C2B，也是有重要意义。最后我想谈今天有个课题是挑战，对我角度我会把挑战分为系统性挑战和个体性挑战，为什么要这么分？因为我的观点是，对于系统性挑战，我们不能抱有太乐观的精神，因为这样有风险。系统性挑战，定制化，大家马上想到有成本的问题，这个成本能解决到什么程度，我们应该有理性的认识，但是个体性挑战我们是能解决的，我举个例子，比如激发客户的支付意愿，从另外一个角度做主机厂能够解决的问题。第二，可能帮助客户区优化他的总体拥有成本，那就是另外一个思路。所以我把挑战分为系统性和个体性是希望能够给到企业建议，解决我们能够解决和控制的那一部分。谢谢！&&& 任剑琼：谢谢，罗兰贝格有在C2B有很多方法论，也希望C2B项目能够持续获得大家关注，帮助你刚才提到很多问题，我们也在持续和大家同步，在探索、实践道路走到哪一步，问题和收获都愿意和大家共享。&赵福全：我今天是抱着学习态度来的，记了很多东西，有很多是自己的收获，还有自己的感悟。跟蓝总都是老朋友了，一起同台演出做一些节目。我个人认为，首先讲C2B这个事，大家谈了很多，我谈谈我的认识。首先，没有什么新的，消费者要买什么，作为整车厂给他，为什么不叫C2M，C2M还是局限了一点，C2B，这个B不一定是整车厂，也可以是经销商，我要得到所有的服务，要交货，同时我也跟供应商有些东西体现出来，所以是C2B可能更有道理。说白了我们现在一讲C2B，有点把互联网的东西弄到一起去，好像把它弄虚了，我个人觉得对外传播的时候，因为一定是不忘初心。消费者要的东西是他最想的，无论是整车厂，还是供应商，整个产业链条任何一方都能满足他。因为整车厂的特点我们负责交付。首先，第一点没什么新的。第二，为什么今天谈的这么厉害，原来C2B经过很多B来满足C的要求，那是因为消费者的需求我们不知道，没有媒介，知道了又晚了，消费者又没有这个能力来表述自己到底想什么。说白了现在有了一些媒介方便了，说实在了互联网发展到今天，更让消费者的需求以最短的路径能够传到所谓的B、所谓的M。我在企业做了这么多年，我们每天都是在做这件事，只是今天有点把它神化了。第二，为什么今天更有意义，有更大的挑战，就是现在汽车正在面临颠覆性的变化，说实在产业本身已经没边界了，同时还有消费者的需求已经不是A点到B点移动，这些变化带来是什么？曾经C和B之间的互动要有新内涵，而且要有新外延，这时候再讲C2B时，有市场的需求，又有客户的需求，这时候谈C2B可切合实际。我30年前出国的时候，我为了给我父母打电话写信，约什么时候打电话，我父母在单位等着，电话一响每个人轮着说一句话，一分钟1.5元美金。现在我儿子在美国，他过生日的时候，我太太在家里，我再北京，三个人互动，用微信而且是免费的，有点像在一个房间里，这是时代的变化。说实在汽车产业网络，我讲的最早，从C2B角度，而且我讲的C2B不是大C，是小C。O2O也叫C。针对面对直接消费者，原来你4S店不是消费者，也是消费者，通过大团体传递我们的理念。越神化了人家越觉得虚了，我当清华的教授用赵本山的语言把最简单的事情讲明白了，最后把车票给我报销了。我为什么要讲这段话，我们在座的媒体也在完成一个很伟大的使命，因为这是人类的趋势，比如讲工业4.0各个厂都能联合互动了，这是工业4.0核心，怎么可能呢？我不管你相不相信，事实上美国人、德国人都在朝这方面去做，你认为人家傻，你做不到，并不意味这件事不该做，你得琢磨怎么把它做到。刚才谈到很多东西改变了。在我离开企业时候，凤凰网采访我，我总结了要想事干成有三识：有知识、有见识，但是我认为更主要是有胆识，但是现在不是很多人觉得这不是方向，现在就觉得离自己遥远，然后觉得先让你们去当烈士，我当后来人。这个很重要，现在我到清华来，企业家不当了，就是想做传经诵道的事，讲点真理，我个人认为蓝总做这件事很了不起，但是我个人认为蓝总不要当夏明翰，我一会儿要讲怎么做避免当夏明翰，要当马云，而这个东西要出来学问了。另外，我认为我们不能跳开制造业的本质，制造本质是什么？一定要清楚，快速、高效、低成本，快速满足消费者个性化需求。你看福特所谓的流水线，丰田所谓的精益生产都在实现，四个前提条件，最终满足消费者个性化需求，这个需求有产品，还有产品的使用，而且要高效、低成本，最终还得个性化。我们在这个过程中，不把这个问题回答了，就完蛋了。从这个角度讲，有一点最重要的是，未来消费者一定有个性化需求，而且这种个性化需求不是我的东西和蓝总一定有区别，只要我自己提出来和蓝总一模一样，他都认为我个性化需求了，这点大家一定要清楚。因为我干了这么多年企业，低配、中配、豪华配，老有一种被买了感觉，老是一些不能接受的包，只要自己定制的，可能有很多没有用的包，但是他高兴了，我认为这点很重要。挑战是什么？做C2B事实上是一个理想主义，理想主义是什么？什么叫好，没有最好，只有更好。什么时候实现？我认为人欲望是无止境的。你在实现过程要让上汽大通企业提高竞争力，这个实现以后我认为东西能满足，这个过程对于整个企业体系能力，所有供应商组织能力、设计研发和消费者互动和供应商互动，对上汽大通、对上汽集团是质的飞跃，我相信上汽大通竞争力会比奔驰、宝马、大众都会有更大的提升。因为它没有C2B强势的拉动，而你融到20亿资，就得做这个事，整个集团协调集团军作战，这个两年以后对整个上汽气团示范效应我认为是至关重要的。如果要从这个角度去看，说实在你的研发协调能力，你跟供应商所有互动能力，这些东西就很重要了。什么叫个性化需求呢？你没有必要满足千千万万消费者，受到的正态分布，一开始可能带宽很窄，这就是你定的边界效应，最终我认为你也没有必要解决全人类的问题，说白了你关注80%的消费者就可以了。最后一点，能不能成功，实际上想法都有，刚才谈到不怕想不到，我认为不是你想到了，是你都想到了，最核心的问题，没有人有这个胆识，另外更多人认为之那是忽悠，如果你自己认为忽悠，那肯定是假的，所以你得真相信，而且骨子里去做，而且我认为这个东西只有蓝总，因为你是董事长。你想干，给你20亿，剩下的能不能落地，就是你团队骨子里，如果你在做过程达到高效、低成本、高质量，满足所有消费者个性化需求，即使迈一小步都很成功。我在华晨搞过商用车、面包车，六万台几千个品种本身就是满足个性化需求，那个时候没有要重新建，现在不一样了，信息化、数据的建立。将来的个性化需求是什么概念？你有两亿个在数据库，但是消费者想象力已经超越不了两亿数据库时，随便去卖，有95%相近，那5%做一点微调，就已经是满足个性化，剩下1%不跟你玩了，我认为坚持实际是最重要的。另外，说实在这个时代到来了，实际上现代汽车文明就正在被重新改写。这句话一周以前在嘉定开汽车工程学会年会，我主持这个论坛我的开场白，这句话说出来蛮难，因为产业无边界，因为新的基于网联的基础，说白了汽车未来不是开的，是坐的，而且汽车不是孤岛，汽车不是提供出行的东西，是提供交通作为服务了。我休息的时候跟蓝总讲，实际上在上汽让你来操盘，等于在参与汽车文明的改写。在这个角度上怎么忽悠都不过，你拿着上汽的钱炒股，赢了蓝总有水平，输了无所谓。&&& 任剑琼：赵总你严重超时了，您哪天做个直播呗？后面的嘉宾凡是有段子和小品风格，时间都可以延长一倍，还有没有想做直播的？&&吴琼：我没有赵总段子天生的能力，我谈一下我简单的看法。上汽大通是汽车界第一个跳出来做C2B生态，在这个研讨会之前不是特别理解，上汽大通到底怎么想做，但是我有三个心得，让大家看看我是不是理解错了。第一，C2B，C让我想到碎片化。B，让我感觉是企业，或者它是个整体的概念。怎么样将碎片变成整体，连接的是数据，或者通过互联网或者科技的技术，将数据迅速从C到B。第二，如果从我今天听到的分析来说，我觉得上汽大通想做的不是一个人的事，它做的是C2B生态，除了上汽大通C2B以外，还有在线协同平台中所有参与者的C2B。第三，我觉得上汽大通可能想从另外一个维度创造一个新的市场，或者创造一个蓝海。现在企业的竞争可能更多是从单一的平面，或者激烈竞争、单一维度找一个蓝海，或者切入一个红海。我从对上汽大通这几年了解来说，我觉得上汽大通比较善于找蓝海，最终蓝总主导商用车我们觉得蛮难成功，因为在上汽集团轿车、乘用车、商用车，每年股东大会都会被说增长慢，经过几年上汽大通居然成为增长最快的商用车企业之一，最近也看到了出口增长也是最快的，在新西兰市场上，V80排名已经第二的，经销商说比福特汽车其他竞争产品好很多，这是我们在某种程度我们开始考虑到一些定制化需求。俞凌琳：我是21世纪经济报道俞凌琳，蓝总讲C2B业务时，一开始大家觉得好像很高深，不太容易理解，经过第一次沟通，很多困惑也解开了，对我来说，我最大的感受是，我感觉这个市场真的有很大的机会。我从自己使用的车辆来说，我是上海大众的铁粉，我明显感觉到现在存在的问题，合资品牌为了追求成本把很多配置都减下来，但是剩下来的配置并不是消费者非常需要的，但是你需要的东西，可能它就没有提供给你。从自主品牌角度来说，它是希望把所有配置都给你，让你什么都有，但是并没有特别好去区分消费者的需求，所以导致利润情况不是很好。上汽大通的C2B，我感觉至少可以很好缓解这两部分矛盾，在满足消费者的需求同时，又能够让消费者最好的体验。我觉得最担心的是，因为上汽集团一直作为先导者，包括之前荣威车联网路线也是走在行业的前面，现在我们C2B也是走在行业前列的。现在车联网上汽集团切入以后，整个行业都切入，现在上汽集团虽然还领先，但是从我的角度来说，可能也会点担心，会不会有另外一家企业能迅速超过它，它的独家秘籍能不能一直保持下去，我对蓝总的希望，希望我们C2B在开展的同时，能够永远保持领先下去，让别人无法超越，这是我所期待的。任剑琼：前两天卫哲谈B2B业务，其实跟互联网有关。那篇文章朋友转得很多，大家就B2B谈B2B，其实是business
peopleto business people，你要找到好的人、好的团队，才有可能达成B2B业务，所谓的KPI。现在时间是4点30，主要是赵总是造成我延时主要的原因，非常感谢你，您充满了激情，您那句话把我们的标题定了，改写汽车文明。等一下请黄书记、芮总、蓝总有个总结陈辞。现在互联网时代，最新的调研平均每个消费者手机里有33个App，每天70%时候花在其中3个，微信又在70%占一半以上，剩下的每个人都可以打开手机，今天的消费者是被个性化、定制化包围的。移动时代使这一切可能，无论你的音频消费、视频消费、你的地图消费，你想一想你想的美大，你下的“提升个人工作效率”，包括我仔细想想，你手机有的电商，只要在电商消费，你看看他的推荐系统。我也是网易云音乐客户，只要在上面留下痕迹，你看看被它因着你留下的踪迹推荐，和它根据你的需求揣摩出来你没有被激活的需求，特别是85后。因为第一个智能手机是2007年发布，那个时候80后已经多大了，85后也已经大学毕业的，对这一代人来讲个性化、定制化，全世界来满足我，而不是我走到很远去找到我的App，现在没有可以App可以秀，我的车已经下了订单，现在已经到了哪一步，我要的配置在哪里。刚才有人讲，其实消费者不知道他需要什么，从诺基亚换到苹果，他们是不知道的，如果让一个从来没吃过川菜的消费者去点川菜，那个时候你把川菜给他又可以，你让吃惯粤菜消费者，告诉他只能吃这个组合，不是不公平的，因为他吃惯了粤菜，他知道他要知道要吃什么。所谓能不能预判消费者的需求，是处于一个全新的颠覆性产品，还是一个已经标准化的产品，你可以根据他的需求完成供给方的组合。这些问题可以谈得很深，最终来讲我们可以预期85后这一代的年轻人，他已经习惯于我的世界、我的支付我作主。特别是我们现在很多70后，所以我们需要完成的自己进化，特别OEMO厂家，核心的资源拥有者、掌握者是70后，很多时候我们觉得为年轻的员工赋能。C2B本身是一个去中心化的事情，我觉得世界最遥远的距离就是OEM和消费者的之间，中间隔了几十个环节，我们永远需要别人告诉我们，市场是什么，细分市场是什么样的，未来市场是什么样的，所以C2B是赋能，终于有个机会可以直面消费者，但这后面是巨大的压力，比如蓝总能不能像雷军一样，就在群里跟他未来潜在消费者讲，这个配置应该怎样。其实一线员工已经被大量赋能，C2B项目全网运营，90