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新零售怎么玩？这家实体会员店颠覆你的购物体验
消息：近几年的火速发展似乎把实体业远远地甩在了身后，望尘莫及。2016年在经济不景象、电商实力冲击、经营成本上升、模式逐渐老化的情况下，实体零售业一直在寒冬中艰难地生存。美国、德国、台湾、法国等零售业的标杆性大商场，难以再现昔日光荣。
传统实体零售业亟待转型，需要逆势突围。将传统实体为会员制商场，并取得初步成功，这家名为风信子跨境新零售店的企业或许能够给传统实体零售业一些启示。
与越来越多实体企业忙着关门倒闭不同的是，风信子却在不断地将其施行的新零售模式复制落地，并不断更新升级。
日，风信子以全国首家会员制新零售进口商场的身份正式亮相襄阳时代天街广场，提出“打造极致的消费体验”为核心。1月8日，与大连港联手打造的大连会员店也在大连港客运码头启幕。
▲襄阳店开业现场
▲大连店开业现场
风信子首创的会员制是革新传统零售，提升极致体验的举措，同时也是跨境体验新模式的创新升级。
我们可以看到场内取消了所有的门和墙，消费者可以在开阔无障碍的场内任意走动购物。开放自由、自主休闲的购物环境也能够给消费者提供良好的购物体验。
同时，风信子推出了情怀式的洲际主题馆和特色体验馆，营造出格调、时尚、美观的消费场景，在体验区让前来体验的消费者，感受不一样的购物方式。把情怀服务融入到商业之中，也能够极大地满足消费者品质化的消费需求。
因国人对进口产品不熟悉，以往专营进口商品的店都会设有人工导购进行解说，但是由于“人”存在很多的不确定性，风信子尽量最大化地取消了人工导购，取而代之的是大量的功能性引导标语，商品配有产品详情解说，还引进了智能机器人进行导购，极受大人和小朋友的欢迎。人性化的体验服务让消费者大喊舒心舒服。
此外，还有一个更加人性化的设计，场内设置了多个不同商品的特色体验区，体验区内的商品都是经过风信子内部的选品委员会精选出来，完全开放给会员免费体验试用。
特别是奶粉堆头选取了世界知名品牌的奶粉，并且配备了二十台一键智能冲奶机，免费提供给会员使用。
最受消费者欢迎的是各大特色体验区，人气高涨不退。
很多人也会问到，进口商品这么受欢迎，免费试吃试用就不怕顾客把你们给吃穷么?
“会员在试吃试用的同时停留在店内的时间相应地也会更长，一旦产生依赖，当然也会激发会员的购买欲望，销售量同时也会节节攀升，别忘了，我们只允许拥有风信子专属会员身份的小伙伴才能进来享受体验。 ”风信子创始人陈松键说到。
▲大连店现场图
▲襄阳店现场图
值得注意的是，风信子会员店并不依靠卖商品来盈利，盈利的关键点是陈松键所提到的会员制―― 每年向会员收取固定的年费，这是其利润的来源。在风信子开业后，许多消费者纷纷前来办理会员卡前来体验这种独特的购物方式。
据了解，顾客缴纳年费后，成为风信子新零售会员店的会员，凭会员卡刷卡才能进店，这在国内也是唯一一家。风信子会员卡分个人卡和家庭卡，其中根据不同的充值金额还分为普通卡和VIP低调卡。相比普卡，低调卡可享受更多重的服务和优惠。
▲低调卡专享日式休闲区
▲低调卡专享海景休闲区
我们可以看到，风信子的本质并不是要销售商品，而是要给消费者打造一个线下实体无论空间和服务都达到极致的体验服务，同时享受线下购物的愉悦感。
也正是风信子不从商品中赚取利润，在所有商超超市几乎都是从商品价格和销售量来赚取差价时，风信子就主动思考着接下来如何能降低商品利润给会员优惠，所以风信子所售的进口商品比市场上的价格更具优势，这也是其人流量高涨不退，每天都有大量的消费者前来购物的原因之一。
“疯”信子更变态的是，套路着大家买买买。其提出数字服务承诺让人欲罢不能：
7天“不喜欢”退货;
买到假货赔10倍;
买到非进口商品赔10倍。
对于风信子来说，打造极致的消费体验是其根本核心，也就是要让消费者成为风信子的“真爱粉”。
实际上，面对消费者逐渐改变的消费需求，最终要关注的是消费的方式。从顾客的消费体验来看，过去电商仅靠线上的文字及图片浏览交易，无法像实体店一样向消费者传达独有的体验，线下购物的体验感电商购物没法代替。
零售业模式在向体验式消费转型进入“极致化”阶段，也能改变消费者的消费方式，打造出一家集体验、便利、专业于一身的新零售服务企业至关重要，风信子正在这条路上践行着。
日，第一家风信子南沙跨境商品体验中心开业前，曾遭到疑问，如今已成行业标杆;
2016年风信子已花开全国，南沙、厦门、南昌、西安、天津、襄阳、大连都有风信子的足迹;
2017年，风信子新模式开启的“六新级”玩法，颠覆传统零售模式，消费体验方式再被提升。
陈松键总结了新零售的概念――风信子创新零售业之六“新”级：新体验、新产品、新承诺、新会员、新服务、新系统。谈及未来的发展方向，他表示，风信子已有建设和运营直购体验中心和会员制新零售商场的经验和模式，未来是继续深入塑造风信子品牌的阶段，将进行全国性的复制，打造连锁品牌。今年5月前，风信子将在广州老本营开设两家升级版会员制商场，目前已进入装修设计阶段。
陈松键坦言，国内零售业在转型阶段进入了白热化的竞争阶段，抓住机遇才有。风信子将以此为契机，期待与具有实力的商、、实体商超等共同开拓合作机会，计划今年内在全国范围再开设10个会员商场，实现5个亿的年销售额目标，真正开启新零售时代。
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马老板提出新零售之后，消费者都怎么样了？
马老板提出新零售之后，消费者都怎么样了？
15:08:59&&来源：亿欧网
15:08:59&&来源：亿欧网
摘要：“新零售”是马云抛出来的命题作文，阿里研究院给出的“新零售”定义：以消费者体验为中心的，数据驱动的，泛零售形态。那顾客现在到底怎样了？他们的消费量、购买行为、忠诚度是个思考的切入点。
　　说一下热点话题&新零售&的事。核心观点是：不论流行什么概念，零售最终都要落回到满足顾客需求上，满足谁的需求，满足他们的哪些需求，怎么满足，是三个关键点。说这事我得借用三句老话：
　　1）太阳底下没有新鲜事；
　　2）天下没有免费的午餐；
　　3）世上没有不散的宴席。
　　就把他们打包叫做&三个没有&吧。能世代流传下来的箴言自然有它的道理，对此我的态度是&先信仰后理解&。
　　看了阿里研究院3月份推出的《新零售研究报告》，37页PPT，看得出来研究团队写得很辛苦，不容易。
　　&新零售&是马云抛出来的命题作文，不是来自团队作者们自己的思想火花，不好写。马老板是高手，高手的想法凡人不大容易了解，毕竟视野不同，信息不对等，甚至可能脑子长得也不太一样。
　　他那天在论坛上抛出来&五个新&，&我觉得未来没有什么线上线下，应该是'新零售'&，回音还在梁上飘着，他老人家就去忙其他事去了，进军印度或一带一路什么的，剩下翰林院的专家们忙活好长时间来解释&老板的意思其实是这样的&。由于马老板能力强大，拥有现实扭曲力场，能做出&可自我实现的预言&，类似证监会，所以群众们在思路上既要跟进，又要保持距离，远了听不清，近了容易溅到一身血。
　　阿里研究院给出的&新零售&定义：以消费者体验为中心的，数据驱动的，泛零售形态。二十几年前西方的一些营销观念刚刚被带入中国，那时候看到的&品类管理&定义是：基于购物者购买行为的，以数据为基础的，以提升零售商品类表现为目的的一系列品类优化活动。
　　太阳底下没有新鲜事，好东西背后的道理都是相通的，二十年弹指一挥间，大家还是要说回到&顾客&。先放下&大数据&、&零售二重性&和&泛零售业态&，我们从生意的起点来做分析。零售企业的生存与发展，不是取决于销售的产品，而是取决于顾客。购物者在变，零售商除了调整、创新、顺应客户，又能怎样？
　　那顾客现在到底怎样了？他们的消费量、购买行为、忠诚度是个思考的切入点。
　　1、消费量：购物者的总支出在增加，但量没有怎么增加。
　　不太能指望人口增长了，该用而没有用的人也越来越少，就是说品类渗透率也相当高了。过去几年，中国快消品销售量增长幅度持续下降，但销售额的增长还可以，靠的是产品升级，用各种形式提升了单价，但并没有创造出更多的消费量需求。消费升级是好事，但它有自己的限度，毕竟收入增长有限，通货膨胀有目共睹，零售商需要通过更加激烈的竞争来赢得自己的增长。
　　2、购买渠道：购物者购买的渠道在变化，越贴近社区的越富有生命力。
　　激烈竞争的结果，是只有极致者才能生存。零售渠道的极致生存在哪里？
　　Shopping Mall成为&极致体验&，是&客流商&。以前大卖场提出过&零售娱乐（Retailtament）&的说法，现在去大卖场找到娱乐感不多了，你如果认识这种人要珍惜，他们都是念旧情的人。综合的零售娱乐体验几户被Mall包办了，但Mall本身不是零售业态，它是零售业态的集合，是客流量的总包商，批发流量给各种寄居其中的各类业态，这个作法经济，有前途。
　　品类专业店占据了&极致专业&，核心是专业服务。连锁药店、母婴店、化妆品店是这个品类专业店的代表，购物者在这类店中寻找最专业的产品和专业意见。与人面对面的高质量服务，是这类业态的核心价值。其中，连锁药店，和社区医疗、居家养老等一起组成健康模块，伴随着社会老龄化的进程，是潜力最大的业态；化妆品店，4家（Nielsen全店通数据），未来会是大量的并购重组，门店升级，淘汰一大批零售商，最后成为区域寡头垄断的业态；母婴店，家（Nielsen全店通数据），今后数量会减少，但服务内容和质量必须有很大提升。
　　CVS代言&极致便利&。CVS成为社区商品和便利服务的中心，构建了五分钟行走半径的商圈。2008年，全国平均每43，143人拥有一家CVS，2014年降到了18,758人，在CVS最发达的上海，每5000人拥有一家，台湾是2500人左右，日本是2000人左右，未来十年中国会补上这个数字，这意味着八倍的终端数量增长。连锁便利店的门店面积有扩大的趋势，品类品种也不断增加，最后会达到小型超市的规模，而社区小型超市则主要走生鲜超市的路线。CVS和小商圈捆绑得紧密，容易形成较高的客户忠诚度，这是它最有价值的地方。
　　3、购买商品：购物者关心品牌，更关心产品。
　　从品牌导向到产品导向：90后消费者会因为一个新功能、新包装迅速转牌，&品牌忠诚度&都去哪了？品牌的溢价开始降低，产品自身变得更加重要，营销开始从品牌导向走向产品导向。
　　零售商：品牌集中陈列会有明显的拦截作用，削减了购物者看到小品牌的机会，属于品牌霸权主义。以家乐福为代表的一些零售商，很早就开始&去品牌化&：在店里你见到的只是分门别类的产品，打散品牌分散陈列，而不是突出某个品牌。去品牌化对小品牌和零售商自有品牌有好处，从零售商和品牌商的博弈来看，也是个能增加谈判筹码的做法。
　　品牌商：大型品牌商生存空间受到挤压，规模化带来的优势不断被削弱，各类差异化小品牌蚕食着他们的每一个产品线。大品牌的难题是做到对细分市场的做出快速反应，这是底层代码的问题，与其改造，不如重来。大品牌商的一个好去处，是成为品牌孵化器，利用自身的研发、生产、资金优势，为众多小创业者提供品牌孵化，可以借鉴下海尔和韩都衣舍的模式。
　　说归说，大企业在职业经理体系下，这种变革风险是以牺牲职业前途为代价，少有人冒险做这种创新。多数大品牌商的命运，是慢吞吞的亚健康和营养不良，最后在市场突发事件的最后一击下，戛然而止，一地鸡毛。而小品牌商踩在鸡毛上快速壮大，成为了新的大企业，然后重复上述循环。天下没有不散的宴席，能够不断重生的大企业是神一样的存在，比如IBM，是小概率事件。
　　从大宗商品到定制产品：
　　零售商定制：零售商将依据自身周边的顾客特性来定制产品，不断提高自有品牌的销售占比。只要零售商达到一定规模，自有品牌一定更有利可图。购物者怎么看待自有品牌？如果他们对零售商认可，品牌不是问题，所以零售商这个服务品牌更有价值。有兴趣可以去看看德国零售商ALDI的业绩，它几乎全部经营自有品牌，在快速碾压欧美零售市场。
　　消费者定制：有些品类是&重体验商品&，比如服装和化妆品，需求个性化明显。这种商品最终一定会走向私人定制，每个人定制自己的化妆品，这句话你可以脑补三遍&必须私人定制，必须私人定制，必须定人定制&，这是个巨大的生意机会。在柔性制造的平台上，这无非是各类半成品的组合，没有实质性的技术门槛。
　　最近我在&必要&这个应用上定了一副近视镜，质量相当好，价格是在眼镜店的十分之一，还在镜腿上刻上了名字，如果近视镜都可以网上订制，化妆品又有什么不可以？零售商完全可以在店里设置定制专柜，现场测试出方案，七天后寄到消费者家中，有人如果做这门生意别忘了托梦谢谢我。
　　从&大而全&到&细而精&：消费升级导致产品的差异化，产品的差异化导致供应链分工细化和专业化：
　　企业家会遇到方向选择的纠结：应该整合供应链，打造一站式的全程业务体系？还是应该剥离所有非核心业务，专注于提高自己的核心竞争力？我支持更专业的分工，这更符合经济规律。
　　生产上：一系列大型的制造平台，通过规模化的智能制造，柔性制造，来满足不同品牌商、零售商、小群体甚至个人的生产需求，这件事已经存在，并在快速发展中。
　　物流上：物流越来越独立，仓储、配送、进销存管理，将由独立机构完成，类似餐厅的饭菜由中央厨房提供，而一家中央厨房同时服务多家餐厅。
　　而零售商的核心任务，只是：&服务购物者&，其它的事，交给生态链上的其他合作方去做，他们更专业，成本也更低。
　　4、购物体验：购物者关注购物体验，这既费钱又费神。
　　危险的机会：消费升级带来的服务升级，对零售商而言是一个危险的机会：
　　一方面，人们在意体验，开始愿意为更好的体验付额外的钱，这突出了线下生意的现场体验优势，为线上线下融合，实现&新零售&提供了基础动力；
　　另一方面，中国的线下零售当年正是因为体验差，才给了电商巨大的机会。以前没做好的事，现在凭什么就做好了？爱因斯坦说，每次都做同样的事，却希望得到不同的结果，是精神分裂的先兆。我们这一轮的服务提升靠什么？
　　必须拼软实力：市场在变，但客户体验的要素还是老三样：购物环境，可选择的商品，得到的服务。环境和商品都是硬件，服务是软件，最不好拿捏。大前研一说，什么叫做专业主义，就是&把方法都告诉你，你也做不过我的那种能力&，就是服务这类的软实力。
　　对人的要求：如果是自助服务，对系统要求高，比如Amazon Go；如果是人员服务，对人对要求只能越来越高。那种接近体力劳动的&导购&没有什么存在的价值，他们只是&POP+喇叭+理货员&的三合一，且单项表现都不足够好。如果说这种三合一导购给你带来了愉悦的购物体验，说明你太孤独了，要出来多和人类接触一下。导购必须是优秀的顾问，否则，不如没有。而这种高质量服务的基础是高素质，高素质的背后是高成本，人员的成本注定会增加。
　　对服务内容的要求：高质量的服务人员还不足以完全解决问题。顾客已经被线上购物洗了脑，他们习惯了在购物时有更多对比，参照其他人的决定，更详细的介绍，人对人的服务，零售商如何在线下体验中融入线上的便利？这些事其实没有太大的技术壁垒，人员识别可以做到，位置识别可以做到，信息可以在顾客手机或其他屏幕上显示，难的是需要的购物者的其他综合数据的配合，打通线上线下在这里会发挥巨大的威力。这里没有技术壁垒，完全是线上线下企业合作意愿的问题，是凭什么给你的问题。
　　5、购物者忠诚度：购物者的忠诚度下降，并且会不断下降，但生存线就是忠诚度。
　　信息越流畅，忠诚度越低：美国人公布了一个统计，Facebook用户密度越高的地区，离婚率也越高。我猜微信也有这样的作用，手里没有数据，但道理不难想象。
　　忠诚度是商家的生命线：商业信息会越来越流畅，购物者对某家店的忠诚度同样会越来越低，有大量的信息勾搭着顾客作出其他购买地点的选择。维护顾客忠诚度是下一步零售商的首要大事，对零售商而言，结果指标不是销售额和利润，是客户忠诚度。
　　会员制是关键的解决方案：新型的会员系统没有卡片，没有填写资料，支付账号即会员，从这点看，微信支付和支付宝都有巨大优势。微信已经在推广&支付+会员&的解决方案，帮助零售商增加会员，提高活跃度，减少会员流失。而支付宝在阿里零售通中也扮演着重要角色，同样的道理，消费者在小店使用支付宝，就意味着办理了会员卡。但他们的工作还在建立系统的阶段，还不能发挥他们平台的优势帮零售企业有实质性的提高。
　　6、购物者分层：购物者也分三六九等，满足所有人是件得不偿失的事。
　　1993年，布莱恩&沃尔夫在他的&Measured Marketing&一书中说：消费额排名前30%的顾客，带来了零售商75%的销售额；后30%的顾客带来了不到3%的销售额，这和我们今天做购物者分析看到的数据机会没有差别。&关键的少数&是普世的原理，顾客的贡献度也一定反映这个道理。重要的事只有一件，对零售商而言，就是服务好这前30%的顾客，一切以提高他们的体验为导向，他们的忠诚度就是生意结果。
　　过去和现在，零售商们所提供的优惠，多数是在奖励哪些不忠诚客户。那些游走在各门店间的超市拾荒者，是超市食腐动物，DM就是给她们准备的指引；它们不是优质用户，它们在只在各处采摘特价商品，它们消耗了大多数促销资源，它们不能为企业贡献利润。而优质的顾客，购买金额大，价格敏感度低，他们不关注DM，既不会在钱包里放几张打印出来的优惠券，也不怎么看微信卡包里的优惠券，我们怎样提高他们的客户满意度？
　　美国许多超市在感恩节前都会举行促销活动，若顾客在节日前一周消费达到一定数额，便可以获赠一只火鸡。购物者研究专家，Greenhill超市的Gary Hawkins提出了不同观点：有些顾客不是重度顾客，但会因为火鸡在节前大量购物，节后又打回原形；而有些顾客平时的购买量就很大，无论是否促销。如果两类顾客都可以得到火鸡，这是对忠诚客户的&惩罚&，这些短暂购物产生的利润，可能不及火鸡的支出，这些专为促销而来的顾客，是在&偷走&忠诚客户的利益。这种用短暂刺激来换取人气的做法，国内很普遍，我们是否也可以借鉴一下这个观点？
　　7、购物者画像：购物者信息管理，国内零售业中还在粗放阶段。
　　想把资源集中在高质量客户上，需要了解两件事：1）谁是高质量客户？2）他们需要什么？
　　问题一：谁是高质量的客户？这个问题勉强可以用现有的会员体系来解决。零售商至少知道某一个号码的会员的历史购买记录，根据购买金额、频率分布、打折产品占比等等，不难筛选出高质量顾客，这个可以办到。这不很好吗？哪勉强了？怎么勉强了？你看，顾客张女士，云鬓花颜，巨额财产来源不明，消费水平高，但在你的店里消费不多。这不意味她不是重要客户，因为她的消费多数花在别的店里，是你没有很好地满足她的需求，她是别人的高质量客户。这种客户才是你生意增长的重要机会点。单凭看你自己的POS数据，你无法作出判断。
　　问题二：他们需要什么？这个难度就大一些。我们可以根据POS数据中关联性猜测，她可能是干性皮肤，她可能喜欢凝固型酸奶，可能有一个两岁的女儿。其准确性一看算法，二看数据源，但都有挑战，尤其是数据源。
　　现在的数据没有发挥真正的作用。许多零售商都有会员制，但通常只有简单的积分换购功能，在购物者分析和应用方面，即没有意愿，也没有方法。
　　打个比方，徐胖子家后院发现了石油，天天往外喷，他用它来点灯做饭，到头来他还是个穷鬼，一个家里被烟熏得乌漆麻黑的穷鬼。他表示不服，说他还把数据卖给了品牌商做品类分析，你还扣了1%的货款作为信息费，他的数据是流动的，流动的数据创造了价值。好，重说一遍，徐胖子家后院发现了石油，天天往外喷，他用驴车装起来，卖给其他村民们点灯做饭，把全村人家里都熏得乌漆麻黑。也就这样了，可惜了这宝贵的石油。
　　线上线下数据融合才会产生爆发力。&线上和线下就像两个规格不同的筛子，都流失了一部分用户&，线上线下数据的配合，可以让我们得到更精准的消费者画像。门店服务周边商圈的消费者，不同的商圈，消费者构成有差异。
　　基于购物者的识别技术，零售商可以在门店的级别，对商品进行匹配；结合BAT体系中的大数据，可以知道你买过什么商品，点过什么菜，社交媒体上晒什么东西，系统几乎可以做到因人预订产品，先订好了货，等着你来买。顾客会发现产品虽然不多，但都是自己需要的，这才是&愉悦的购物体验&。
　　8、天下没有免费的午餐，&新零售&需要行动来破冰。
　　零售商：要勇于分享自己的会员和POS数据，才能换来外部的资源支持，实现突破性的管理提升。这后面最大的纠结是对合作方的信任，这个结需要自己来解，我相信行业中，总是有人能够先站出来走出这一步。
　　数据平台商：阿里们是超级数据平台，不缺数据，缺的是行业落地。他们一方面张罗要把数据作为生产资料，说是要来改造商业生态，一方面又磕磕绊绊小打小闹没做什么有实质性意义的事。他们在落地这件事上并不专业，甚至不懂，他们不如品牌商懂品牌，不如零售商懂线下零售。阿里的新零售，真正要做的事，是把数据免费给到基因好的零售商，组织专业资源帮他们真正用起来，帮他们看到由此获得更高销售额和利润，帮他们留住90%的老客户。至于未来怎样可以赚到钱，作为数据平台商，你懂的。
　　发布会也过去了，阿里的新零售需要翻开新的一章，要做些事情。新零售需要突破静摩擦，线上线下的打通，必须要有一批零售商的破冰和示范，阿里，看你的了，加油！
责编：liuhan六个“必然” 诠释我理解的新零售┊新零售 : 经理人分享
六个“必然” 诠释我理解的新零售┊新零售
零售业是一个非常需要创新的行业。在当前的行业环境下，更是需要创新，才能突围。从这个角度上讲，大家思考新零售，实践新零售，创新新零售，是非常有意义和有价值的。更需要大家从实际出发，从不同的企业、不同的业态、不同的专业进行实践创新，赋予新零售更加实在、丰富和有价值的内容。
思考新零售、实践新零售，从目前来讲，也有着非常重的现实意义：
现代零售业经过了近二十年的快速发展，从一定意义上讲，行业本身需要换档升级了;况且，目前百货、卖场、超市、便利店以及专业店等各个业态都面临着非常大的问题。有问题，必须要通过创新来解决。
中国经济二十年的快速发展，行业环境已经发生非常大的变化，特别是在消费市场、商品市场等重要方面。环境变了，零售行业必须变。
互联网零售，经过了快速发展期，目前也面临许多问题。这也与其特殊的基因、特殊的心态、一群特殊的人、在特殊的环境下的影响，有着直接的关系。
其实，零售的本质是相通的，不论是在线上做零售，还是在线下做零售，还是线下线上结合做零售，其核心是一样的。任何事情都不能违背基本零售经济规律。撇开本质，大讲技术，这不是做零售。所以，线上零售，也需要进行变革创新。
什么是新零售?谈一点自己的拙见：
新零售必然是更加注重对商品的分析、研究和管理的
零售，简单来讲，就是把商品从生产商那里买过来，然后卖出去的活动。因此，零售的核心就是商品。离开了商品的买卖，就不存在零售了。顾客选择一个零售店的目的就是商品，商品是搭建零售与消费者的核心媒体。
由此讲，忽视对商品的分析、研究、管理的零售，绝不是新零售。
商品管理或者讲品类管理，就是在面对越来越多的商品的情况下，如何选择更适合你目标消费者的商品，选择适合你经营的商品，组合到你的门店。并且通过你的科学的组合管理，打造出优势品类、目标性品类、丰富性品类、结构性品类。其目的就是吸引消费者、满足消费求、实现理想的销售产出。
商品管理、品类管理是一项复杂细致的工作。它既有科学的原则，又有艺术化的创造。从一定意义上讲，品类管理代表了零售行业的技术复杂性。
其实，线下零售企业这些年来一直是致力于品类管理，做了很多的努力，由此也取得了良好的效果。但是在目前消费市场在发生巨大变化的情况下，没有根本性的变革，目前的品类管理，已经不能适应消费的变化，不能满足消费的需求，因此需要进行彻底的变革。
线上零售企业总体感觉缺乏商品管理的基因，当然也受线上对商品表现方式的限制。基本是把线下的库存搬到线上，用几张漂亮的照片，几个漂亮的模特来展示商品。基本没有品类管理的概念。或者讲，线上的店铺，就是目录式的商品销售方式。在目前的消费环境下，是极其不适应的。目前仅淘宝就有600万家店铺，如果每家店铺经营20个单品就是1200万个单品，多么可怕的数字!!!不要说去买商品了，听听都可怕。以我自己的线上购物经验，目前，在线上登录一家店铺，一定要进行全面浏览，才能淘到合适的、便宜的商品，不然不敢购物。但是如果全面浏览，非常浪费时间，非常不便利，为什么?线上门店没有品类管理基因。
在目前，商品极大丰富的情况下，对商品的分析、研究、管理越发重要。不论是线下零售企业的品类管理变革的滞后，还是线上零售缺乏品类管理的基因的问题，都需要通过对商品的分析研究，通过商品管理，品类管理来予以解决。
新零售必然是更加感知、把握顾客需求的
零售所服务的对象是顾客、是人。人是最复杂的感情动物。谁能准确、超前把握住顾客的需求，谁就掌握了市场主动。
顾客的需求是在变的。并且这种变化的速度，会随着经济的发展、社会的进步、收入的增加越发会加快。
顾客的需求简单来讲分为三个层次：现实需求、潜在需求、个性化需求。现实需求是已经表现出来的需求，潜在需求是已经存在、但尚未表现出来的需求。
在目前，消费已经达到一定层次的阶段，现实需求的份额在变小，潜在需求的份额在变大，也就是说消费者在逐步产生越来越大的潜在需求，这个市场越来越大，但是这个需求需要零售人去把握、挖掘，你把握住了，挖掘出来了，就是一个巨大的消费市场。如现在已经形成的孕婴童市场、休百市场、运动市场等等。
其实，对消费的感知、把握，需要零售人的智慧，和零售人对消费的敏感、用心。数据可以用来作指导，数据可以反映当下的情况，数据不能反映未来。未来是要靠人的智慧来预测的。所以不论是线下店的会员管理，线上店的数据推送，他只能是在一定范围上，帮助企业解决精准营销的问题，解决不了系统、完整、全面把握消费变化的问题。把握消费变化要靠智慧。
新零售必然是更加重视顾客体验的
零售必然是要以顾客为中心。这是毫无异议的。在目前市场竞争激烈，消费升级，消费者的诉求、消费方式在不断变化的情况下，重视消费体验，建立消费体验，引导消费体验是新零售的研究重点之一。
什么是顾客体验?顾客体验就是抓住顾客的本质需求。
顾客需求的是芹菜、白菜、猪肉、牛奶、干果、洗发水吗?不是。他需要的是早餐、午餐、晚餐;他需要的是简单、快乐、品质的生活;他需要的是健康、运动、旅游、文化、时尚; 他需要的是社会交往、自我实现。
抓住顾客的本质需要，就是掌握了顾客体验。
其实马斯洛老师早就告诉我们人有五大需求层次。那么中国的消费者目前阶段已经集中于那个消费层次了?肯定大部分已经走出了生存的需求、安全需求这些基本的需求层次了。
把握顾客的消费体验，就是要把握消费者的本质需求。需要零售人，打破以自我为中心的经营定位，真正建立以消费者为中心的定位。能够站在消费者的角度，感知更高层次的消费需求的特点。
新零售需要打破以往以自我为中心的经营模式，建立以消费者为中心的，以消费场景式、情景化的消费模式。
目前，不论是线上零售、还是线下零售，所进行的商品分类都是按照商品的物理属性进行的分类，什么生鲜、日配、男装、男鞋、数码等的分类，在线上、线下的陈列分区，也是按照商品的物理属性进行的分区，顾客要选择购买商品，就要到每个区里去找商品，非常麻烦的找商品。
这种做法，就是以自我为中心，没有适应消费者的需求，整个的商品、陈列没有任何的场景、情景来去感知顾客。
新零售，对于线上、线下零售企业来讲，就是去除传统的以自我为中心的经营模式，重新建立以场景化、情景化为核心的体验式经营模式。这是消费者变化的强烈需求，也是新零售变革的强烈需求。
新零售必然是更加开放、分享、联合、整合的
几千年的零售模式，已经根深蒂固;几十年的商品流通模式也已经根深蒂固;不论线上还是线下，目前的零售商对于消费者是营销、促销;零售商对于品牌厂家、经销商、设备商各自为战。零售商对于供应商是“压榨”，品牌厂家对于经销商是压货，各算各账、各念各的经。“各扫自家门前雪，休管他人瓦上霜”。
这样的零售模式必然造成的是效率低下，资源浪费，不论是零售商、经销商、品牌厂家、设备商成本居高不下，最终导致的是所有的环节都是举步维艰。这种局面必须改变，这种局面已经在改变。
新零售，要彻底打破以往的零售模式，零售不论是对于消费者，对于经销商、品牌厂家、设备商必然是要建立更加开放、分享、联合、整合的新的零售模式。必须要建立基于整个行业的效率最高、成本最低的零售模式。
零售商对于消费者，必须要打破以往营销、促销的观念与定位，建立与消费者的合作关系，要打破以往简单的买卖关系，建立起零售商与顾客之间的价值关系，只有有价值的关系，才可以是稳固的和长久的关系。
零售商对于经销商、品牌厂家、设备商一定要建立更加开放、分享、联合、整合的新的零售模式。各自为战的时代已经过去了。国家军队的改革已经由兵种改为战区，形成了兵种之间的紧密联合。零售业也面临行业的联合、整合。新零售，必然是更加开放、更加分享、更加联合、更加需要整合的行业。封闭的、各自为战的、单打独斗的零售业需要彻底的变革。
整合的标准就是效率与成本。能构建成一套体系、一套库存的新零售模式，必将对行业效率的提升、行业成本的大幅降低，带来历史的价值。
这个整合，或者是零售商的对上游也就是商品渠道的整合;或者是上游也就是品牌厂家对渠道、终端的整合;或者是平台阿里、京东之类对行业的整合。整合是必然的。
目前，整合的理念、技术已基本具备，就看谁是整合者。
新零售必然是全渠道的
线上零售线下零售水火不相容、相互敌对的局面已经在改变。零售只有一个零售，线上与线下只是渠道的不同，分工的不同，就如品牌厂家选择KA渠道，或者选择传统通路是一样的道理。
应该讲选择线上做零售，还是选择线下做零售，最终决定权不在零售商手里，最终的决定权在消费者手里，在市场手里。所以，线下零售抵触线上，以及的线上零售排斥线下的做法都是错误的。
其实，线下零售商要清楚，线上零售是消费者选择出来的，是消费者需要的，也或者讲，是线下店又延伸了新的销售空间，增加了门店、货架更大的面积，是机会，不应完全认为是挑战。线上零售商确实需要好好学习一下线下零售商多年的零售经验，好好把握零售的本质，一味的排斥，一味地技术驱动也是不可取的。
目前，许多的有志之士，均在致力于融合。新零售必然是全渠道。这是非常简单的道理。
新零售必然是更加智能化的
智能化是社会发展的必然，是人类进步的表现。新零售必然是智能化的零售，智能化的发展，必将带来新零售革命性的变革。
智能化不应只是简单的变革，譬如自动收款机。智能化应该是借助智能化的技术手段，对零售业的全方位的革新。科技技术的发展，必将带来零售业更加智能化的发展。
智能零售或者是能够在对顾客的分析、顾客数据的抓取、信息的有效及时推送、完整的顾客解决方案、后续的跟踪服务等一套完整的智能化的方案。
智能零售必然是针对顾客和商品的智能管理的智能化。是可以有效帮助零售企业管理者减轻工作量、提高工作效率的智能化。
譬如基于现在的技术，有规划：顾客进店--扫描二维码，或者蓝牙技术自动扫描顾客信息--后台可以立即启动对顾客的分析—可以立即对顾客手机推送有针对性的门店商品、促销、会员信息—可以使顾客更快的获取有效、有价值的信息—顾客休息等待，也可以亲自挑选，大大降低顾客购物的复杂程度、降低购物成本—最终建立稳固的顾客关系。
智能化必将是新零售的重要实现手段。
来源：联商新零售顾问团 鲍跃忠
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作者：佚名
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