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产品经理，公众号：liufeinotes
零基础学产品，BAT产品总监带，2天线下集训+1年在线课程，全面掌握优秀产品经理必备技能。
人性是人的本性、人的感情和理智，是我们要发掘出来的需求的根本源头。它们的存在创造了需求的场景。我们把握好用户在人性上的弱点，或者说在人性上存在的缺憾，那产品就能一击必中。
说起人性，对很多产品经理来说，听起来有点扑朔迷离，讲起来也不算很落地，觉得像是鸡汤，没有营养还不好喝。不落地是真的，但人性却是跟需求息息相关。既然是人在用我们的产品，那人的七情六欲，人的贪嗔痴，人的善恶是非观，就都跟产品有各种纠葛。
我在刚刚入行时，只是零散地接触到一些在产品上关于人性的讨论，一知半解。后来，再能跟 leader 级别的产品专家或者产品总监聊时，大家就经常提到这方面的想法。他们关注的高度，让我逐步意识到这种做法的意义：它们能抓住需求的核心，不只是停留在需求的表层。
对于不同的产品经理，看问题的角度会有不同，而具体是从需求表层，还是从需求根本，那是看问题的层次不同。从人性角度去看问题，是更高的一种视角，能够知道表层需求的背后，反映出的人性需求。
比如有人说要减肥，我们就以为只是减肥就好了，提供了特别有效的一种减肥操，但是这个操很难看。如果你意识不到其实来减肥的人都是对自己形象有要求的人，那就会知道这样的方式满足了表面需求，但破坏了底层需求。
再比如对于很懒的人，或者宅男宅女，他们的需要也可以在很多环节优化。我们是可以从人性需求层面去完善我们对需求的理解的。
基于不同的角度，我分为七个方面来探讨如何发掘人性的需求。
如果产品模型本身就能带来红利，那就可以满足用户逐利的需求。
互联网技术带来的核心优势，就在于通过信息的流通、结构化等特征，提升原来的效率，达到降低成本的效果。所以如果能够真的在某些方面产生红利，那就可以满足用户在逐利方面的人性需求。
最初的团购形态，就是将消费者们联合起来，增强与商家谈判的能力，可以获得更优惠的价格。这种产品模型就提供给了用户可以花更少的钱来买到同样商品或服务的途径。
很多金融产品，就更加直接了，目的单纯：为了让用户拿钱生钱。前几年兴起的「遍地丛生」又「尸横遍野」的 P2P 项目，都是看中了这个饥不择食的市场。
对于要挖掘逐利人性需求的产品，就要保证用户真的可以在产品上得到实惠，或者赚到钱。如果获得的实惠和利益，不能中和他们的付出，那用户自然就不会留下。
要提醒的是，很多产品会把逐利的人性运用在营销之上，但错把这个当成了产品的特性，以为产品本身也能满足大家逐利的本能。但实际上，用户往往都只是被前期足够丰厚的补贴吸引而来。等补贴降下来，产品的价值露出水面，用户发现跟补贴相比，这点收益根本不算什么，最后不会愿意留下来。
望京 SOHO 附近有个著名的扫码一条街，我跟同事戏称它叫做「大中华 O2O 集散中心」，绵延百米有余，每天都熙熙攘攘。成批的互联网创业团队在那里做运营活动，只要扫码就送各种东西，除了柴米油盐、移动电源，甚至还有直接送现金的。这么不分场合、不区分目标用户、不体现产品价值，只能拉动注册量的活动下，你觉得用户可以沉淀下来吗？他们不把精力和财力用在琢磨产品功能、实现价值上，而是都挤在这里烧钱，想想都觉得异常荒诞。
两性吸引力
用合法合规的方式满足正常人都会有的色欲，也是很多产品在做的尝试。其实从广义上来说，色欲就是正常的两性关系的前置条件。
陌陌成名是因为「约炮软件」的这个别称，即便是在目前已经是体量庞大、成为仅次于微信的第二大即时通讯工具，也仍然无法完全摆脱这个有些负面的称谓。来陌陌都是为了约炮的说法自然太夸张，但对于陌生人来说，要把握的最重要的需求，还是两性社交。陌陌用户主要是一些年轻人，他们都还没有成家立业，但有迫切想交友的欲望。他们的使用场景往往都是自己单身而且身边没有朋友（比如到异地上大学、到异地工作），很需要有人聊天。在这样的场景下，当然更愿意跟异性接触和交流。
在产品模型中，场景决定了陌陌就是为两性社交服务的，而两性社交中，女性又是比较被动的一方，所以女性就是陌陌最需要关注的用户。产品的策略也要更加偏重保护女性、倾向于女性，要让平台上的女性看起来更有吸引力。
最近异常火爆的直播平台，则是把女性吸引力做到极致的一种尝试。各个频道的女生，都用尽浑身解数，让观众满意，得到他们真金白银的支持。从摆各种姿势、做各种表情、说各种挑逗的话语，到在镜头面前唱歌、跳舞、画画，甚至做家务、写代码，什么样的都有，也让喜欢不同女生的观众总能找到自己的白菜。
在很多情况下，互联网服务的确提高了效率，降低了成本。对于用户来说，会体验到越来越多方便和快捷，也满足了很多用户比较懒、不爱动、不爱思考的天性。
占 O2O 中最大一块的一类服务就是上门服务。对于上门服务来说，最重要的就是让用户体验到更加方便。这些服务原本由于信息的不通畅、流程的不标准，很难成规模。在互联网改造后，用户可以快捷下单，商家或者服务提供者能够快速处理订单并提供服务。并且在服务过程中，可以方便地通过信息化的方式管控整体流程。
另外，由于更多个性化技术、推荐技术的发展，很多信息流服务、阅读产品也都有很好的成绩。2012 年创建的今日头条，到 2016 年已经有累计 4.7 亿用户和上亿的月活。它跟其他新闻阅读工具在提供的内容方面几乎没有区别。但它能很好地区分新闻和文章的类别、特征，并且能很好地判断用户的阅读习惯，推荐给用户最合适的文章。
从最初想发现什么感兴趣的新闻都要自己搜索、查找，到现在可以看系统为自己自动发掘出来的新闻，就是满足了我们需要更捷获地取信息和服务的需求。
虚荣是最容易利用的一种人性：当你在逐利或者贪色的时候，你心里是清楚的。但追求虚荣的时候，往往都是不自知的。
史玉柱通过脑白金广告让全国人民记住他的名字之后，又颠覆了网游行业。在《征途》之前，网游一般是点卡模式，就是按时间计费，不管你是什么样的玩家，统一收费。而《征途》的做法完全不同，是可以免费玩，但要在游戏里快速成长、获得成就感，就需要花钱。最后的结果就是，游戏很好地分离了两类玩家，一类是人民币玩家，他们满足了自己的虚荣心，另一类是免费玩家，他们没花钱，但也可以享受娱乐。这整个游戏的机制很值得大家去了解和研读，对人性的把控，在游戏界都是顶尖的。
只要能够在别人面前显得自己某些方面优秀，都是能满足虚荣心的。各种社交产品兴起，前置摄像头变得越来越清晰，给了很多女生随时发自拍分享给身边朋友的机会。而美图秀秀就让这些女生能够通过修图让自己更漂亮，来满足虚荣心。
腾讯 QQ 之前做的点亮图标也是一样的道理。你的图标被点亮，所有的好友就都可以看得到，你不点亮就是一个灰色的形态。如果有会员，你的名字会变红，或者头像旁边有各种闪亮的钻石。相较不多的会员费，这样满足虚荣心，对很多人来说还算是物超所值。
共情，英文是 Empathy，也翻译成同理心。这原本是指，可以设身处地思考，并且感同身受的一种能力。在这里，我想借由这个词，表达一个人性上的需求：我们希望体会他人的生活和感受。
从近几年真人秀的崛起，我们就能看得出，大家对明星包装过的舞台演绎、影视节目都不感兴趣了，反而希望看到更真实的他们，以及他们的日常生活。这些片段，越接近观众自己的生活，越能唤起共鸣，那就会越受欢迎。这就是大家对共情的需要，希望可以看到明星在自己的生活状态，会有很强的代入感。
互联网产品里，最能体现这个需求的就是上文提到的直播平台。有的直播平台主打游戏，有的直播平台主打美女。而在每个平台上，已经渐渐出现了很多关于日常生活的直播。尤其移动平台上的直播，其实已经在主打直播生活片段，看其他人吃饭、喝酒、逛街等等。
大家在看这样的直播的时候，往往不是想获得很具体的知识、价值，也不是得到什么快感和刺激，更多的就是想在别人的直播里体验另一种生活。
人是社会动物，社交也是很基础的属性。加强沟通的效率、增多沟通渠道、丰富沟通的方式，是互联网时代很容易完成的任务。微信就是在这条路上的尝试。在很多年前，一条消息的传递非常麻烦，方式也很单一，尤其是多人交流，简直是无法完成的事情。微信很好地满足了社交中的沟通需求。
单纯的沟通是基础，有效地建立起社群，或者说，满足某些用户的归属感，是更高一层的要求。大多的社区产品就是基于这个基本逻辑出现的。所以社区的特色要足够鲜明：在这里的人很容易找到归属感。豆瓣是文艺青年的聚集处，果壳是理工男、理工女的家园，这是很基础的壁垒。百度贴吧则是更进一步，任何主题、人事物的爱好者，都能找到同类，快速地产生联系，找到有归属感的同类。
另外一种满足社交方面的需求，比较难解释，可以用《疯传》里提到的一个概念来阐述：社交货币。我们在社交中，都要拿出一些独特的，能代表自己的品位、形象，以及社交价值的证明。比如我说我读了一本很高端的有特色的书，或者去过一家特别的饭店，这些都是社交货币。包括很多能言善辩、能说会道的人，他们口中的谈资，也是社交货币。
那在互联网产品中社交货币是什么呢？就是产品传递出的「价值观」。我不止一次见到有朋友使用锤子手机，有的是为了证明他是老罗的粉丝，有的为了证明他是设计和艺术方面是有品位的。这种脱离了产品本身功能上的效果，上升到了在对产品传递价值观的认同。
安全感是马洛斯需求层次中很底层的一部分。在使用任何产品的时候，我们都会特别在意安全问题。有的互联网产品，就是直接解决用户的安全需求、或者把安全作为核心的亮点来吸引用户的。
从 PC 时代的 360 安全卫士，到手机时代的各种管家、助手和卫士，都是让用户免除后顾之忧的。对于这些产品来说，核心的需求就是确保用户的电脑、手机不出问题，保证他们的安全感。
Telegram Messenger 是国外的一款很知名的即时通讯软件。除了界面简洁好用之外，核心的定位就是满足用户对隐私安全的需求。这个软件保证绝对的信息安全，隐私的内容不会被泄露。仅仅花了 16 个月时间，他们的用户量就从 0 变成了 5000 万。最新的消息称，Telegram Messenger 的月活也已过亿，足以证明大家对个人隐私的关注。
以上这些分析，未必囊括了所有关于人性需求的场景，但一定程度上应该能提供很大的借鉴意义，大家可以各取所需。
本文主要内容摘自我的新书《从点子到产品》。这本书从产品价值和用户痛点、需求分析和功能设计、产品管理、技巧和方法这四个层面详细介绍了产品经理应该具备的价值观与方法论。
双十二期间，这本书在当当有 4.9 折封顶的活动。复制链接 /.html，然后加入购物车 ^_^
#专栏作家#
刘飞，微信公众号：刘言飞语，人人都是产品经理专栏作家。互联网产品经理，先后在锤子科技、嘟嘟美甲和点我吧任产品经理，知乎产品经理领域最佳回答者之一。豆瓣阅读《最好的时代》作者。
本文原创发布于人人都是产品经理，未经许可，不得转载。
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27个回答27人关注3华为IPD流程指南第3.0版_学霸学习网
3华为IPD流程指南第3.0版
华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________前言华为已经开始了业务变革的旅程。 华为在变革之路上迈出的重要第一步是决定通过 一种经过验证的、 贯穿一致的规范方法来管理产品开发工作。 华为的选择是集成产品开 发（IPD）流程。千里之行，始于足下。已经迈出关键第一步的华为，目前正沿着 IPD 之路前进。并非所有的旅程都是一帆风顺的，并非所有的旅程都是毫无险阻、无所畏惧 的，并非所有的旅程都是毫不犹豫、一直前进的。不过，只要走了，所有的旅行都能使 人们更好地加深认识，增长经验并取得更大的成就。现在我们已经走到了IPD之旅的IPD流程3.0版。 我们已经取得了不小的成绩，但是 仍有更多的事情要我们来完成。我们已经转变了许多，但是有更多的地方需要改变。我 们已经学了不少，但是学无止境。在 IPD之旅的前进道路上， 我们必须时刻注意前方 的道路，知道为了使我们的旅行成功，需要做哪些工作。要想使IPD之旅获得成功，我 们要继续力排众议，消除大家对IPD的疑惑。我们要各尽其力，平和地说服我们身边对 IPD有疑惑的人，改变他们的看法，并将这些案例与其他人共享，给他们加油鼓劲。下 面提供了一些指导， 可以使你在充满险阻的变革旅程中保持坚定的信念， 重点关注相应 的领域，保持成功的势头：疑虑：IPD 不够灵活。事实：IPD非常灵活。IPD流程是一种改进运作效果的平衡 方法。事实上，IPD流程是非常灵活的，可以适合于所有的软硬件开发项目。 IPD流程 实际上并不是要求所有项目都逐一地执行所有活动， 而是可以、 也应该根据项目的实际 情况对活动进行一定的调整。 针对小项目更加明确的规范已经制定出来了。 不过， 对IPD 无限灵活性的探索能力与我们的知识、对 IPD的理解以及实际的经验和实践是分不开 的。华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________疑虑：走IPD流程用的时间太长了。事实：IPD会将产品上市时间提前。不过，要 实现IPD本身的这些好处需要华为停用或者进一步重新设计自己的老流程，而且在向未 来前进的过程中，不要依然留恋过去。 如果仅仅是简单地加入新流程和作法，但仍然 按照老流程和老作法进行运作， 最终结果只有失败。 只要想一下全球的电信和计算机公 司都在使用IPD来加快流程速度、缩短周期时间，就可以消除大家对 IPD使开发周期增 长的疑虑。 华为的产品开发周期时间要比竞争对手长得多。 如果华为的产品开发周期比 竞争对手长，质量又没有竞争对手的产品质量好，怎么能具备强劲的竞争能力，立足于 国际市场呢？疑虑：IPD是要在速度与质量之间做出取舍。 事实：必须是速度与质量相结合。 我们不能因为速度的原因而牺牲质量。华为“抓住市场机会”的紧迫感实际上是抓住销 售机会，通常表现为速度较快，但是质量不好。一切都是为了完成销售。这种方法是先 跨进客户的门槛， 向客户表示华为可以提供他们所需的产品， 然后承诺大量的资源来排 除产品的缺陷， 这种方式不是以市场为驱动的公司的行为。 这是以销售和研发为业务模 型的公司的行为， 华为如果以这种方法在全球市场与对手进行竞争， 是无法获得成功的。 IPD的目的是保证速度，但同时也要保证产品的高质量。IPD不仅要使华为加快开发速 度，而且还提供了一种规范，保证能够生产出高质量的产品。疑虑：IPD 影响决策的速度。 事实：重量级团队（IPMT与PDT）加快了决策的 速度。但是我们必须明确了解哪些决策由谁负责制定，谁对这些决策负责任， 而且所 有决策团队的成员在做决策时都必须与会。 华为领导会愿意快速做出决策， 然后再撤回 决策， 如此多次反复吗？华为领导会愿意看到因为有太多的将军指挥部队， 向部队下达 相互矛盾的命令而使产品上市的时间推迟或造成产品质量低下吗？要想加快决策速度， 很重要的一点是要了解哪些决策由谁负责制定，谁对这些决策负责任。通过授权PDT， 功能领域以及IPMT在自己的责任范围内制定和管理决策，加快了决策的速度。华为 / IBM 保密资料第2页华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________ 疑虑：重量级团队削弱了功能部门的影响力。事实：功能部门在IPD的执行与决策 中都占据着关键的地位。但是角色发生了变化。就像在乐队的演奏中，每个人都有自己 的角色。如果鼓手演奏的声音比其他人大，如果鼓手想控制整个音乐（即使鼓手的技能 不够），虽然鼓手自己可能感觉很强大，但是整个音乐已经不和谐了，已经被破坏了。 扪心自问，实事求是地考虑一下自己真正的权力来自哪里。功能部门在IPD中扮演着非 常重要的角色，不过在IPD流程中以团队的形式进行运作很重要。如果没有本身优秀的 强大功能部门， IPD也无法发挥自己的作用。 功能部门在许多方面都发挥着重要的作 用，如对本部门员工技能的培养进行管理，制定功能部门策略，向PDT和IPMT做出并 履行承诺，将本功能部门与其他部门及公司联合起来，加强本功能部门对承诺的执行。总之，变革以及通过变革带来变化，总是困难重重的。 变革不是懦夫能够做得到 的， 而是真正要达到自己力所能及最佳境地的勇者之举。 这对我们个人以及公司都是一 样的。一定要保持耐心，坚定信念，始终关注于我们的目标。我们不会一夜之间就大获 全胜。即使我们拥有全世界所有的详细模板、对照检查表和流程也做不到，因为这些东 西只是提供了一个框架和一种指导， 而并非针对不同情况判断需要哪些东西的能力。 听 报告和参加培训只会给你输入一些信息，而不是成为一名专家真正需要的知识和经验。 我们的成功需要实践、时间和坚持不懈的努力。 这意味着需要大家充分承诺、认真地 支持IPD。我们大家要共同努力，来消除这些疑惑，通过事实让大家了解到IPD的好处。 我们大家要共同努力来保证华为之队的成功。要知道一根链条的强度取决于最弱的一 环。对你自己、你的团队和华为公司做出承诺，成为链条中力所能及的最坚实的一环。在你阅读和学习IPD指南的过程中，要记住它提供给你的只是信息、框架和指南。它无 法替代知识、理解、经验或判断。为了保证IPD的真正成功，华为必须培养所需的判断 能力、团队精神，并积累经验。获得经验和学会如何进行判断是需要时间的，但其回报 也是巨大的。所以让我们一起继续我们的旅程吧， 让我们互相学习，让我们在华为这 个大交响乐团中扮演好自己的角色，共同奏出美妙、成功的交响乐吧！华为 / IBM 保密资料第3页华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________序《华为IPD流程指南》（以下简称“《指南》”）主要是针对产品开发团队（PDT） 开发的，旨在给他们提供一份运作参考资料。另外，它的目标读者还包括产品线集成组 合管理团队（PL－IPMT）和功能部门管理人员，目的是使他们和PDT更加明确了解彼 此之间应尽的义务。 《指南》记录了IPD流程的范围、输入、主要活动、输出、活动流程图以及PDT经 理、PDT核心组成员和扩展组成员在 IPD流程中的角色与职责。指南还论述了 IPD的整 体管理结构，包括产品线IPMT，PDT及功能部门经理间的关系。 IPD变革项目组会利用这份材料，帮助他们的引导、培训以及流程开发工作。所有 PDT经理和PDT核心组成员在加入产品开发项目之前，都必须阅读这份材料。考虑到读 者的不同需要，指南中对角色与职责的介绍是按照各个阶段组织的。 附录列出了按功 能部门的角色与职责。 前者可以使读者全面了解所有PDT成员在各个阶段应该做哪些工 作。华为 / IBM 保密资料第4页华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________缩略语表可获得性决策评审点 （ADCP） 生产物料成本 (BMC) 经认证的备件 （CSP） 共用基础模块 （CBB） 变更控制委员会 （CCB） 采购专家团 （CEG） 概念决策评审点 （CDCP） 到货故障 （DOA） 决策评审点 （DCP） 早期客户支持 （ESP） 早期销售支持 （ESS） 早期销售决策评审点 （EDCP） 生命终止 （EOL） 停止销售 （EOM） 停止生产 （EOP） 停止服务 （EOS） 端到端 （E2E） 工程更改 （EC） 财务分析 （FAN） 成品库存 （FGI） 常见问题 （FAQ） 一般可获得性 （GA） 区域/地方办事处 （GEO/GEOS） 毛利润 （GP） 总部 （即深圳）= HQ 概要的（HL） 集成产品开发 （IPD） 集成技术管理团队 （ITMT） 投资评审委员会 （IRB） 生命周期管理团队 （LMT） 详细的 （LL） 维护工程师（ME） 本国语言支持 （NLS） 产品包/解决方案业务计划 （O/SBP） 个人绩效承诺 （PBC） 计划变更请求 （PCR）华为 / IBM 保密资料第5页华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________ 计划决策评审点 （PDCP） 组合管理团队 （PMT） 产品数据管理 （PDM） 采购代表 （PDMgr.） 产品开发团队 （PDT） 产品线集成组合管理团队 （PL-IPMT） 产品组合计划与跟踪 （PPP&T） 废弃部件迁移 (PTO) 盈亏 （P&L） 项目管理 （PM） 项目操作员 （POP） 产品质量保证 （PQA） 需求管理 （RM） 战略地位分析 （SPAN） 技术开发团队 （TDT） 技术评审 （TR） 以用户为中心的设计 （UCD） 全部用户经验（TUE）华为 / IBM 保密资料第6页华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________1.01.1导言IPD 流程模型概述通过变革，华为决心使用一种一致的、规范的方法来进行产品开发。这种一致的、 规范的方法就是集成产品开发（IPD）流程。它可以使产品线、产品族以及跨产品线的 产品开发保持协调一致：通过里程碑进行管理，只在这些里程碑更改需求和方向，并建 立起一套统一的方法向上级领导汇报项目的进展情况是十分关键重要的。 它使华为能够 更好地集成产品开发流程，专注于投资决策及其分析，缩短产品开发周期。不过， 为了保证能够根据明确的市场需求， 在保证质量的基础上将合适的产品包在 合适的时间推向市场， 仅靠IPD流程自己还是不够的。IPD流程需要与市场管理 （见图1） 紧密配合。市场管理关注于市场细分、分析和吸引力，可以使产品线集成组合管理团队 （PL-IPMT） 制定更好的业务决策， 决定在一个组合中选择哪个潜在的产品包进行投资， 并任命一个PDT来完成这项工作，IPD使华为在开发产品包的时候，更加关注于市场信 息和客户需求【详见《IPD管理体系指南》】。 图1：市场管理（MM）流程和集成产品开发（IPD）流程技术路标市场管理市场信息 客户反馈 竞争对手信息了解市场 进行市场细分 进行组合分析 制定业务策略 和计划 融合并优化 跨业务部门 的业务计划管理业务计划，评估绩效技术趋势 当前的产品组合 公司战略（技术）IPD?组合分析? 了解华为进入的细分市场 ? 这些细分市场中的市场机? ?产品线业务计划 产品线项目组合 产品线路标Life Concept Plan Develop Qualify Launch Life Concept Plan Develop Qualify Launch Cycle Life Concept Plan Develop Qualify Launch Cycle 生命 概念 计划 开发 验证 发布 Cycle 周期项目任务 书？是组合管理 会 ? 收集并分析市场需求 ? 竞争/竞争对手信息 产品线IPMT ? 支持产品线组合与产品的 ? 分析组合 ? 制订产品线业务计划 销售预测 ? 制订产品线路标否技术，平台，产品华为 / IBM 保密资料第7页华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________ IPD流程采用了一种分阶段的开发方法，将活动、任务和子流程组织起来，产品开 发团队（PDT）将用它来实现项目的目标。这种方法最有助于PDT成员以一种一致的方 式与产品线IPMT协调合作。通过对所有项目设立一致的期望，产品线IPMT在不牺牲具 体的产品包执行效果的情况下，就可以对本业务领域的开发项目进行管理。 IPD还会通过基于事件的评审做出产品开发决策。这些叫做决策评审点（DCP）的 评审，为在概念、计划和验证阶段（详见2.0 IPD流程概述部分）结束时的决策提供了 明确、一致和有效的流程支持。决策评审点（DCP）除了建立起可衡量的界限对项目进 展进行监控以外，还可以使产品线IPMT向PDT提供一致的指导。 PDT要为决策评审准 备材料，给产品线IPMT提供必要的信息，使他们能够快速明确地做出继续/终止/重新确 定方向的决策。如果IPMT做出“继续”的决策，就意味着PDT可以进入到开发的下一 个阶段。“终止”意味着项目被取消，所有与项目相关的工作必须停止，项目组的成员 需要进行重新分配。“重新确定方向” 可能是由于管道约束，竞争压力，市场需要或 其他原因而要求PDT关注比原来更大或更小的项目范围 （详见IPD管理体系指南）。华为 / IBM 保密资料第8页华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________1.2IPD 团队结构将产品推向市场需要许多部门的参与，如开发、市场、制造和其他部门。项目成功 的关键是使用一种正式的跨功能部门团队结构，从各主要功能部门派代表到这个团队。 跨功能部门的团队将重心从单个功能部门（例如：市场或开发）转移到产品线或项目。 这种方式被称为“基于项目的业务模型”（详见IPD管理体系指南）。团队成员将本部 门的专业知识带到项目组， 而且他们所代表的功能领域将成为支撑项目组工作的中流砥 柱。 在这种跨功能部门的团队设置中， 所有团队成员根据某个项目合同、 项目进度和绩 效指标，对共同的目标做出承诺。PDT经理会与各位PDT代表的部门主管沟通项目的目 标，把这些内容加进PDT代表的个人业务承诺（PBC）之中（详见IPD管理体系指南）。 个人的成功与团队的成功是联系在一起的。 团队成员共同的努力是保证跨功能部门团队 顺利和成功运作的关键。 我们所说的“团队”是指由最少2个人，最多25个人组成的群体。组成团队最合理 的人数是8到12人。 这些团队成员应该具备良好的技能――技术或功能领域的专门知识， 解决问题和进行决策的技能，处理人际问题的技能，如富有冒险精神，能够提出建设性 的批评，客观地处理问题，能够主动倾听问题并愿意提供支持。 跨功能部门团队的考评是单独进行的。 所有团队成员针对共同的目的与绩效目标做 出承诺。华为管理者在公司绩效要求的范围内，确定他们的权力范围，提供指导。然后 由团队把概要的指导转换成具体的、 可以测评的绩效目标。 普遍的目的是要给予团队一 个超过各位成员简单相加的认可，使团队感到存在的意义，在情感上增加团队的力量。 明确、具体的绩效目标有助于团队跟踪进展情况。 跨功能部门团队所采用的方法也是相同的， 这种方法是团队成员之间活动交往的契 约。这个活动契约与他们的目的相联系，指导他们必须以怎样的方式一起工作。根据团 队的目的和目标，活动交往契约总是在不断调整的。团队成员还要对彼此负责，这样会 使他们自然地结成伙伴，共同确定团队的目的、绩效目标与方法。彼此相互负责的结果 是团队成员间的相互承诺，彼此信任以及良好的效果。 简单地说，跨功能部门团队能够推动各功能领域之间的沟通和了解。 这种结构可 以促进各功能部 门之间必须的相互协作，并通过清楚明确的角色定义，确定各部门对 整个项目应负的职责。放权给这个团队，让他们成为主人，向他们指示决策的方向，而 免去那些过于冗杂的评审流程，能够使决策的效果得到改进。最后，这种团队结构在财 务评估、产品质量、产品上市时间以及成本方面都能取得更好的效果。 这种团队结构华为 / IBM 保密资料第9页华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________ 可以保证所有的观点在团队之中都能得到体现， 而且团队是对大家共同确定的方向和做 出的决策进行承诺 （详见团队建设课程）。 投资评审委员会（IRB），产品线集成组合管理团队（PL-IPMT）， PDT，功能部 门团队，以及其他跨功能部门的团队，如集成技术管理团队（ITMT），技术开发团队 （TDT）， 组合管理团队（PMT）和生命周期管理团队（LMT）共同组成了华为的团 队组织结构，保证集成产品开发（IPD）与技术/平台开发（TPD）流程的有效运作（见 图2和3）。下面是对各种团队的简要描述。更详细的信息，请参加IPD 管理体系指南 。华为 / IBM 保密资料第10页华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________ 图2：华为IPD管理体系结构华为产品IRB/公司IPMT财务 营销和销售 中研华为公司高层制造 采购 产品线 ? 业务领导? 固定网 ? 无线 ? 传输中试B R& IT技术支援PMT 投资组合管理团队理解具体的市场 管理细分市场 及评估 市场细分销售执行周审视会 供需/器件承诺决策 质量评审 客户满意度委员会 财务预测周例会月度例会客户需要和需求 排列并使跨部 投资组合分 门的业务计划 析 制定细分市场 最优化 策略和计划产品线 IPMT （产品线集成组合管理团队）行销 大客户行销 财务与计划 开发IPMT主任 制造 采购 中试 销售 服务与支持ITMT集成技术管 理团队品牌收购 经理 LMT经 理 LMT经 服务 及支 持 理 服务 及支 持财务分析 项目经 理 财务分析GA计划（承诺）DCP计 划 员 项目经理 计 划Technical Project Manager开发 财务 品牌Brand 品牌收购 Marketing计 划 项目经理 员生产渠道 （服务与支 持）经理 品牌收购 PDT 经理 PDT LMT经理Programming财务分析概念Programming计划 （承诺）生产）行销开发验证发布行销 支持与服务服 务生命周期管理团 队跨部门代表 ? 品牌运作?技术 支持PDT 参与者PDT服务 及支 持 品牌行销员 制 造制造 其他服务技术项目经理 编程在恰当的时间里向市场推出恰当的产品， 满足客 监控市场情况并管理已发布产品的投资组合直到生命周 期终止，优化投资组合方案以实现华为的业务目标。 户需求并实现华为的业务目标。可获得性服务图3：IPD团队结构投资评审委员会（IRB） 高级副总裁/副总裁：财务、战略、技术、制造和分销、 采购、行销和销售、研发、用服、业务变革IPMT 无线管理团队.. .PDT 项目经理 GSMPQA POPIPMT 固网管理团队.. .PDT 项目经理 交换PQA POPPDT核心组 成员研发技术项 目经理PDT 项目经理 CDMA/2000PQA POP.. .PDT 项目经理 宽带接入PQA POP采购行销和销售制造， 订单履行项目 经理.. .技术支援 服务与支持团队财务技术团队：经理、系统工程师、测 试工程师、制造、软件开发、资料、 产品数据管理中心供应商/器件选择团队：采购 接口需求/发布团队： 行销/销售制造/订单履行项目 参与者财务分析团队： 财务、成本接口PDT扩展组成员可以是PDT成员领导的小组成员华为 / IBM 保密资料第11页华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________ 投资评审委员会（IRB） IRB是一个跨功能部门的团队，负责确定长期战略方向，并对跨PL-IPMT的投资进 行管理，支持所确定的战略。IRB的成员通常都是华为高层领导。 产品线集成组合管理团队（PL-IPMT） 产品线IPMT是一个跨功能部门的团队， 它关注于本产线产品组合的合理化及管理， 批准和执行所选细分市场的策略。每个产品线IPMT负责管理自己的业务组合。产品线 IPMT成员通常是副总裁级别的。 产品开发团队 （PDT） （详见1.3节PDT组织结构） PDT是一个跨功能部门的团队，关注的重点是执行工作，把产品包推向市场。它负 责管理交付件的上市。 PDT核心组是由产品线IPMT授权组建的， 产品线IPMT会发给PDT 一份项目任务书，要求他们交付某个产品包。PDT核心组代表不同的功能领域，通过这 些功能领域的共同参与，将产品包推向市场。 执行IPD流程最基本的东西是由PDT核心组成员作为本功能部门主要代表，参与工 作。这样，功能部门资源就成为了PDT核心组的扩展组，并与本功能部门的PDT核心组 代表共同协作。 被功能部门经理派到产品开发项目的扩展组成员， 根据计划阶段合同里 确定的资源要求，执行任务与活动，提供承诺的交付件。 功能部门 功能部门是一个实际存在的部门， 关注于对员工的培养。 他们培养与功能部门使命 相关的技术技能，IPD流程执行技能（如：PDT成员所需具备的使能器执行技能，如组 合分析），以及领导和谈判等个人技能。 他们要对部门员工的主要技术贡献给予认可， 提供培训、指导、并对职业成长和发展提供参谋。 功能部门向PDT做出并兑现承诺。具体体现在先进的能力与技术管理，包括确定、 开发和获得差异化实现能力与技术，以及制定与优化功能部门流程。 集成技术管理团队、组合管理团队和LMT都是与IPD流程相关的。到目前为止，华 为公司仍未开始组建LMT。集成技术管理团队（ITMT）华为 / IBM 保密资料第12页华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________ ITMT是一个跨功能部门的团队，关注于对共用基础模块（CBB）的管理以及需要 长时间开发的技术的开发，并制定策略，获得新兴技术。ITMT负责管理跨产品线IPMT 的技术开发与结合。 组合管理团队（PMT） PMT 是一个跨功能部门的团队，关注于确定业务投资的优先级。它负责帮助IPMT 和/或IRB对华为的整体产品组合进行管理。 生命周期管理团队 （LMT） LMT是一个跨功能的团队，关注于优化现有产品包的业务结果。它负责管理各产 品族GA后的组合，解决技术支援、供货和生产等问题。 各团队的角色与职责在IPD管理体系指南中有详细的介绍。以下各章将对PDT核心 组各成员以及PDT扩展组在各阶段的角色与职责进行描述。1.3PDT 组织结构1.3.1 PDT 核心组 PDT是一个跨功能部门的产品开发团队，负责对产品开发的整个过程，从立项，到 产品开发， 到将产品推向市场， 再到量产进行管理。 PDT的主要目标是根据产品线IPMT 项目任务书中的要求，保证产品包在财务和市场上取得成功。PDT的基本特征是其成员来自不同的部门，包括财务、制造、市场、采购、研发、 质量和技术支援。各位成员代表自己的功能部门，承诺在PDT经理的领导下共同工作， 完成业务目标（见图4）。 希望团队成员能够在跨产品的各个V版本和R版本中长期工作，以丰富经验，保持 团队与功能部门的持续联系，并使华为和产品线从他们的经验和持续联系中获益。 PDT经理及PDT核心组成员的基本角色与职责 IPD对PDT经理以及代表各功能领域的代表的角色进行了定义。并对每个角色的具 体职责和所期望的表现都进行了定义。把承担角色的人与角色本身区分开是极其重要华为 / IBM 保密资料第13页华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________ 的。一个角色可以由任何合格的（华为内部或外部）个人来扮演。 该个人的主要全职 角色是PDT代表，他/她可能会支持多个PDT。 该团队成员执行针对其角色所期望的行为， 以及对应于该角色的具体职责， 并会根 据执行该角色的绩效，被衡量和考评。履行者 PDT 经理 （LPDT）职责项目操作员? 按照在计划决策评审点（PDCP）与产品线IPMT签订的合同中达成 共识的成功标准做出承诺，对项目的成功负责 ? 组建、管理和领导PDT核心组 ? 将IPD作为一种业务管理体系，用它来驱动跨功能部门的产品/产 品包规划及其执行 ? 制定和管理跨功能部门的产品/产品包计划 ? 确定和管理产品/产品包与跨功能部门的依赖关系 ? 确定和管理技术/平台之间的依赖关系 ? 确保开发、营销、财务、采购、制造、技术支援和销售计划之间的 相互沟通 ? 获得产品线IPMT对PDT在概念、计划和可获得性DCP上所提建议 的承诺 ? 开发项目交付件，实现预算和进度承诺，即对项目进行管理 ? 管理产品包的盈亏（P&L） ? 保持团队的沟通 ? 当无法达成一致时，做出决策 ? 将对项目的责任分配到各PDT核心组成员 ? 根据需要，要求另外增加团队成员 ? 制定和维护项目计划，确保按照进度、预算和规格执行各项活动 ? 维护集中的集成项目文件 ? 跟踪问题，直至解决 ? 管理项目变更控制 ? 明确项目风险， 制定相应的风险管理策略及计划， 并在需要时执行 这些计划 ? 驱动/整合指标 ? 维护相应的业务控制 ? 确保遵守法律和政府法规，以及公司有关信息安全方面的规定。 ? 代表PDT经理，协调开发工作，对项目进度与产品包/解决方案业务计划 ?（O/SBP）进行跟踪 让PDT经理了解哪些地方偏离了计划华为 / IBM 保密资料第14页华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________ ? 申请项目计费编码 ? 与系统集成中心（SIC）进行协调，设定项目成员的用户密码和权限级别? ? ? 各功能部门的 ? PDT核心组成 ? 员（财务，开 ? 发，技术支援， ?制造，采购和 市场）产品质量保 证（PQA）? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?增加/修改PDT代表的权限级别 制定资产保护计划并执行该计划 申请相应的软件许可证 对本领域与项目相关的全部活动进行管理 从本部门其他各领域专家那里获得输入 制定本领域详细的项目计划 根据项目计划以及IPMT的承诺，从本部门获得资源，并对他们进 行管理 针对决策评审点，提出与本领域相关的建议 与扩展组成员安排周例会，对项目状态进行审视 牵头解决扩展组成员提出的与本部门相关的问题 在PDT中提出与本领域相关的担心和问题，以得到合理解决 对扩展组成员的活动进行跟踪，保证及时完成项目计划中的活动 根据公司或业务领域质量政策，实现产品质量目标 制定并监控产品质量计划 引导并审计过程活动 协调所有领域的质量保证活动及质量问题 编写产品质量月报，提交给PDT经理 扮演技术评审流程经理的角色，组织技术评审1.3.2 PDT 扩展组 扩展组向PDT核心组提供输入，包括技术建议，PDT级别的项目进度和设计评审。 扩展组管理他们自己的项目进度，并开展产品开发中本功能部门的活动。 1.3.2.1 开发扩展组/测试扩展组 开发扩展组是由开发代表――技术团队经理领导的。 PDT开发扩展组在不同阶段是 不一样的。根据产品特性，可以有目的地任命扩展组，例如，系统工程师（一般来讲， 系统工程师需要一些外围人员的支撑），软件开发组，硬件开发组，硬件开发组，测试 组，资料开发组和配置管理组。根据项目需要，PDT结构可以有多种变化。请找IPD引 导者为您解释哪种团队结构更好。华为 / IBM 保密资料第15页华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________ 1.3.2.2 技术支援扩展组 技术支援扩展组一般是在概念阶段开始时组建的。 它的活动主要包括工程设计， 技 术支持，用户培训和工程管理。其它平台支持活动，如备件支持、服务策略、服务营销 及销售、工程合作、法规（例如：无线网络管理规定）等，可以根据产品开发的具体需 要， 由相关部门派出合适的人员参加。 扩展组成员是由其各自的功能部门经理推荐给技 术支援代表的。他们在业务上的领导是技术支援代表。华为 / IBM 保密资料第16页华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________ 1.3.2.3 制造扩展组 制造扩展组成员来自制造部，按功能部门向制造代表进行汇报。主要子团队包括： 生产工艺、装备、试制和订单履行。平台支持人员，如负责生产质量，计划和调度，物 料计划等的人员可以由相关部门分配和决定。1.3.2.4 采购扩展组 采购扩展组成员包括跨功能部门的 Sourcing Team 代表与采购专家团（ CEG ）， T&QC，采购员与操作支持人员。从功能部门的角度，他们向作为核心组成员的采购代 表汇报。扩展组的大小根据各PDT的规模，以及对采购的不同需求而不同。采购扩展组 成员作为PDT运作中采购代表（PDMgr.）的支持资源，接受采购代表的管理，完成由 采购代表分配的任务，并根据需要帮助协调采购的内部资源。华为 / IBM 保密资料第17页华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________ 1.3.2.5 市场扩展组 市场代表的扩展组主要包括营销人员，客户迁移（CT）人员，早期客户支持（ESP） 工程师和渠道人员。 同时， 其活动也包括与产品包相关的市场计划， 营销策略 （含定价） ， 以及细分市场客户群的拓展。 根据产品包的具体需要， 相关部门会派合适的人员参加这 些活动。扩展组成员是由各自部门的经理推荐给市场代表的。在行政关系上，他们仍隶 属于本功能部门，但在业务上向市场代表进行汇报。 各扩展组的职责和主要活动请参见以下各阶段的角色与职责部分。1.3.3 PDT 引导者 引导是IPD推行成功的关键。引导分为两个层次：全流程和功能领域。全流程引导 包括管理体系和指标概述，团队建设，项目管理技能，IPD概述（袖珍卡）和IPD流程 的各个阶段（1/2级）。功能领域引导包括对 PDT核心组各领域成员，扩展组和功能部 门就IPD流程的各个阶段（3/4级）的培训。1.3.3.1 全流程引导者全流程引导者是IPD专家。一名全流程引导者每年会引导几个项目。全流程引导者 重点是PDT开工、主要活动、经验小组（Knowledge team）、主动的问题判断和维护关 于IPD的常见问题（FAQ）解答。他们帮助每个PDT都成为高效的团队，并通过管理体 系、团队管理知识的培训和现场引导，使它们逐渐能够独立运作。 他们应该具备讲解 IPD袖珍卡，包括与所有功能领域结合点的能力。在PDT开工时，全流程引导者提供一 次针对各阶段流程和模板的集中引导，并对主要团队活动进行引导。如：需求分析，产 品包/解决方案业务计划（O/SBP）的制定，汇报材料的准备以及汇报的演练。 全流程引导者组织经验小组以集中的方式定期进行沟通。进度差不多的PDT经理 （核心组成员）坐到一起讨论出现的问题。另外，他们还与PDT一起及时解决PDT运作 过程中出现的问题，并直接提供指导；对于常见问题或涉及到其他部门的问题，引导者 应驱动问题的解决。他们提供主动的引导（也有被动的响应），重点关注于需要开发哪 些活动和提供什么交付。 针对经常出现的情况，全流程引导者会编写出IPD常见问题解答（FAQ），及时共 享信息。华为 / IBM 保密资料第18页华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________ 1.3.3.2 功能领域引导者 功能领域引导者在对功能领域的IPD培训中起着非常重要的作用，他们要将本功能 领域的内容与IPD流程联系起来。同一领域的引导者作为一个团队，向本领域的PDT代 表提供支持， 他们要保证本领域所传递信息在各个PDT中的一致性， 并使大家理解IPD。 他们都是对IPD十分了解的成员。功能领域引导者组织进行功能部门的大规模的IPD培训，并要保证所有员工对IPD 有同样的了解。他们还对每个PDT提供一次集中式的各阶段流程和模板的培训。 功能领域引导者组织经验小组定期有重点地进行沟通。 来自进度相近的PDT的代表 坐在一起讨论出现的问题。功能领域引导者会对PDT成员提出的问题给予及时答复，并 提供主动地引导，主要关注于需要执行哪些流程和模板活动。PDT应该找功能部门的专 家，获得具体的“如何做”的答案，并在本功能部门就这些问题展开讨论。 针对经常出现的问题，功能领域引导者会编写出FAQ，及时共享经验和信息。华为 / IBM 保密资料第19页华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________2.02.1IPD 流程概述IPD流程简介IPD流程不仅仅只是一个开发流程，而是一个跨功能部门的业务流程，将所有管理 产品包所需的全部主要活动（不是所有详细活动）整合起来，保证计划，交付和生命周 期结束工作的成功，实现华为的业务目标。因此，它对开发、财务、制造、市场和服务 等与某个产品包相关的主要使能流程进行监管。 该流程对产品包的定义、开发、交付、市场维护、服务和退出进行管理，包括以下 要素： ? 产品包：硬件与/或软件，产品以及服务的任何组合 ? 产品开发：产品包所需新硬件、新软件以及资料的设计、开发与测试 ? 制造能力：新生产线的引进、工装、生产、供应商选择、产量与产量的逐渐增加 ? 履行：手工或自动的订单、发票与服务处理等 ? 采购：通过Sourcing Teams, 公正价值判断，谈判，合同管理，履行以及供应商关系 管理等从外部供应商处采购商品/服务 ? 财务/定价：财务的各个方面，包括条款、收入和利润 ? 宣传沟通：出版物、发布、广告等。 ? 产品线营销：确定具体的产品行销需求、环境、竞争分析与计划 ? 渠道管理：直销、分销、增值再售商、系统集成商、OEM ? 服务与支持：技术支持与服务 IPD流程的目的是指导PDT和LMT团队在产品的整个生命周期对项目进行管理。 流程的开端是产品线IPMT通过项目任务书授权项目的启动。项目启动是在概念启 动阶段， 此时PDT经理会从产品线IPMT收到一份项目任务书， 授权启动项目， 组建PDT， 并制定/客户化项目进度和任务。 ? 当停止对产品包的服务， 针对产品包的活动和职责履行完毕时， 流程和项目就结束 了。华为 / IBM 保密资料第20页华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________2.2阶段描述IPD流程对一个产品包从概念到生命周期管理阶段结束所需所有流程的主要活动 进行管理。流程分为6个阶段：概念、计划、开发、验证、发布和生命周期。与各活动 相对应的流程对每个活动的细节进行了定义（见图4）。 图4：IPD 六个阶段的流程图来自IPMT的项目 任务书 接收开发新产品 包的请求 概念阶段 组建项目开发 团队（PDT） 制定初始产品包/解 决方案业务计划建议 及计划 概念决策评审扩编PDT， 以开展计 划阶段工作计划阶段 制定最终产品包/解 决方案业务计划计划决策评审开发和验证阶段 扩编 PDT， 以开展 开发阶段工作 产品包 设计 设计验证 构造产品 包 产品包集 成及验证 发布到制造/订 单履行验证和认证阶段产品包测 试确保产品包符 合标准/规格确保符合客户 需求确保营销、 销售 及客户支持准 备就绪可获得性决策 评审逐渐增加产量和发布阶段接前页 启动量产 分销渠道配货 执行客户迁 移计划 启动运作支持 结构 发布产品包 和GA生命周期阶段管理产品包运 作表现 进行评估： ? 停止销售 ? 停止生产 ? 停止服务与支持 进行决策评审 ? 停止销售 ? 停止生产 ? 停止服务与支持关闭项目华为 / IBM 保密资料第21页华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________ 下图表示了各阶段与IPD决策评审点（DCP）的关系（见图5）。 图5：阶段与决策评审检查点生命周期阶段概念阶段计划阶段开发阶段验证阶段发布阶段停止销售停止生产停止服务与 支持概念 DCP计划 DCP可获得性 DCP停止销 售DCP停止生 产DCP停止服 务与支 持DCPEDCP （用于ESS） * EDCP = 早期销售 DCP；ESS = 早期销售与支持DCP标志着大多数阶段的结束。在每个DCP，PDT/LMT经理完成阶段退出决策评 审材料，并向产品线IPMT汇报材料，提出继续前进或终止项目或重新确定方向的建议。 2.2.1 概念阶段 ? 概念阶段的目的是保证PDT根据项目任务书，对市场机会、需求、质量、潜在的技 术和制造方法/风险，成本/进度预测和财务影响进行评估和归档（概要地）。该评估 归档在初始产品包/解决方案业务计划（O/SBP）当中。（详见3.1节，产品包/解决 方案业务计划（O/SBP）） 概念决策评审点是概念阶段的终点。PDT经理整合概念DCP的汇报材料，向产品线 IPMT汇报，并由产品线IPMT进行审批。如果获得批准，则进入到计划阶段，否则 取消项目或重新确定方向。?2.2.2 计划阶段华为 / IBM 保密资料第22页华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________ ? 计划阶段的目的是将产品包/解决方案业务计划扩展成详细的产品包定义，启动对开 发方法的正式规划，包括完整的产品定义、开发与制造方法、销售与营销计划、项 目管理计划、产品支持计划、详细的进度以及财务分析。 计划决策评审点是计划阶段的终点，其退出要由产品线IPMT审批。 计划决策评审点使PDT和产品线IPMT对决策评审材料里面总结的内容作出承诺。支 持计划DCP汇报材料的详细信息放在产品包/解决方案业务计划 （O/SBP） 当中。 PDT 向产品线IPMT汇报计划决策评审材料，由产品线 IPMT进行审批。一旦获得批准， O/SBP就会与计划DCP合同一起成为对业务的承诺，被用于接下来各阶段衡量的基 线。 计划决策评审之后，如果这些承诺发成变化，则需要提交计划变更请求（PCR）。? ??2.2.3 开发阶段 ? ? ? 包括产品设计、集成和验证、制造工艺设计/实施、性能、技术或构建模块和制造风 险评估的各个方面。 开发阶段退出是开发阶段的结束，能否通过退出审批要依项目的状态而定。PDT经 理宣布PDT一致认为该阶段所有要求做的活动都已经完成。 开发阶段退出的主要标准是成功进行技术评审5。2.2.4 验证阶段 ? ? ? ? 以成功完成内部测试和向制造发布为起点。包括进行硬件/软件压力测试，标准和规 格的一致性测试，以及获得专业认证。 验证阶段做好准备工作，这样在发布时和一般可获得性（GA）日期可以达到相应的 产量。 验证阶段退出的主要标准是成功进行技术评审6。 可获得性决策评审点 ? 产品线IPMT批准通过可获得性决策评审点 （ADCP） 或终止项目或重新确定方向。 可获得性决策评审是要保证产品包做好发布的准备。 ? 要对发货支持前景进行评估。ADCP是一般可获得性（GA）的前提。 早期销售决策检查点（如果需要） ? 由产品线IPMT在早期销售决策评审点（EDCP）对提前交付产品包，销售给客户 进行审批。EDCP的目的是要保证产品包达到足够的质量水平，允许针对某个特 定的机会提前提供它。 ? 达到TR5和系统集成测试（SIT）水平的硬件是早期销售的前提（基于对风险的 评估，可以有例外）?2.2.5 发布阶段华为 / IBM 保密资料第23页华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________?该阶段是以决定继续进入到产品包发布和 GA开始的。发布阶段包括达到量产的准 备，填充管道和制定最终的盈亏计划。 ? 一般可获得性（GA）是指产品包可以大批量交付给华为客户的时间。 ? 项目转交给LMT进行管理，一直到生命终止。产品包进入生命周期阶段。 ? 2.2.6 生命周期阶段 ? 生命周期阶段在GA开始，包括产品生命周期内对产品包营销/销售，生产及服务的 监控。根据营销与生产活动，以及LMT整体计划，在生命周期阶段会出现下列检查 点。 ? 停止生产（EOP）检查点是生命周期阶段的正式评审，经产品线IPMT批准后， 停止产品生产。 ? 停止销售（EOM）检查点是生命周期阶段的正式评审，经产品线IPMT批准后， 停止产品销售。 ? 停止服务与支持 （EOS）检查点是生命周期的正式评审，经产品线IPMT的批准 后，退出产品的全部服务与支持。 ? 与销售、生产和服务管理相关的活动由LMT处理，根据LMT的分析并行做出停止销 售和停止生产的决策。 既可以先停止销售，也可以先停止生产。 ? 当所有与停止服务及支持相关的活动都完成时，生命周期阶段就结束了。 ? 当PDT认为有必要针对某个项目额外增加检查点时，PDT可以自己做出决定。可以 通过项目的风险管理计划以及各项目需要管理的其它变化来确定这些检查点。 2.3主要好处使用IPD流程带来的主要好处有： 1. 通过提高产品质量、 优化开发周期， 加强产品创新和减少制造成本来改善投资回 报。 2. 确定了从概念阶段到产品生命结束，对产品产品包进行管理的框架与内容。 3. 确定了何时如何做出决策和/或进行评审。 4. 协助PDT经理和PDT管理产品包开发项目。针对产品包的全部要素，确定跨功能 部门流程的主要活动，并对它们进行管理，来实现项目与业务之间的承诺（项目 进度、风险管理以及对承诺的衡量）。 5. 提供了一种一致的方法，帮助用户遵守标准与审计需求（如：ISO标准，公司审 计等）。华为 / IBM 保密资料第24页华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________2.4业务情形1. 2. 3. 4.产品包有以下几种情况： 某细分市场中的一个新产品包 某细分市场中现有产品包的升级 某细分市场中现有产品包的替代 某细分市场中与现有产品包并存的产品包2.4.1 什么是产品族？ 产品族是指由多个V版本组成的产品，各V版本中又含有多个R版本。在软件中， 产品族也指基于同一平台的一组相关产品。例如，交换， NGN与接入是固网产品线下 面的产品族。 2.4.2 什么是V版本？ V版本是指与独有的产品配置表相对应的一个或一系列公司产品。根据市场定位或 开发平台的区别， 一个产品可以有几个V版本。 根据市场竞争需要， 技术和成本等要素， 每个V版本都有一个综合的产品计划。根据这个计划，会向市场推出几个子版本（R版 本）。所以一个V版本包括几个R版本（子版本），其中R001为基线版本。 所有V版本 必须完成华为IPD流程概念启动和概念阶段的活动。V版本决策评审点的决策必须由产 品线IPMT来决定。 2.4.3 什么是R版本？ 每个R版本都包括一些特性，一个R版本要包括哪些特性，需要对市场竞争情况， 技术和成本等因素全面考虑。 一个系列产品也可以有自己的特性版本。 可以用特殊的字 母或数字作为特性的版本号来表示系列产品。产品路标中明确规定了各个R版本的时间 以及所有V版本及特性版本（R版本，产品系列）的特性组成。R版本也需要从概念阶段 一开始就按照华为IPD流程操作。应该由产品线IPMT在其决策评审点做决策。 2.4.4 确定V版本和R版本的原则 1. 以下任何一种情况，必须形成新的V版本，并将其作为“主”版本来处理 ――产品市场定位的变化导致了产品特性的明显变化； ―― 变化的产品平台与原有平台不兼容 2. 以下任何一种情况，必须形成新的R版本： ―― 虽然产品市场定位和产品平台没有改变，但却衍生出了新的产品系列；华为 / IBM 保密资料第25页华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________ ―― 对市场竞争能力，技术和成本等因素进行综合考虑，根据计划更改产品特性，向 市场发布新的版本。2.5决策评审矩阵在每个决策评审点（DCP）， PDT/LMT经理的职责是汇报项目存在的问题，强调 说明前面假设发生的变化，并提出是继续进行还是终止PDT项目的建议。注：一个PDT 可以管理一个以上产品包的开发，所以项目的终止是针对具体的产品，并不一定就是 PDT的结束。可以将下表作为指南――什么时间向谁提供信息（见图6）。 阅读指南： ? 决策――必须作为决策评审流程的一部分，决定继续或终止项目。 ? 需要时，只要提供信息即可――在决策评审点之后 ? 提前审视―― 在决策评审前进行审视 ? 提出建议 ――提出继续或终止项目的建议 图6：决策评审点矩阵 决策评审点 概念 计划 GA与GA*的ADCP 早期销售DCP 例外/计划更改请求（PCR） 停止销售 停止生产 停止服务 IRB 未涉及 未涉及 未涉及 未涉及 未涉及 未涉及 未涉及 未涉及 产品线IPMT 决策 决策/承诺 决策 决策 决策 决策 决策 决策 PDT 提建议 提建议 提建议 提建议 提建议 提供所需信息 提供所需信息 提供所需信息 LMT 会前评审 提建议 会前评审 会前评审 会前评审 提建议 提建议 提建议若该项目只是简单更新的小项目，则可以将概念与计划决策评审点进行合并。 2.6为了满足ISO标准而进行的归档为了满足ISO标准，需要对IPD流程下列交付件的质量进行记录，以便于审计：概念阶段 ―― 概念决策评审汇报材料华为 / IBM 保密资料第26页华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________ ―― 项目撤销书 （项目取消时用） 计划阶段 ―― 计划决策评审汇报材料 ―― 计划决策评审合同或项目撤销书 开发阶段 ―― 阶段完成书 ―― 项目撤销书 （项目取消时用） 验证阶段 ―― 可获得性决策评审汇报材料 ―― 可获得性决策评审认证书或项目撤销书 发布阶段 ―― 阶段完成书 生命周期阶段 ―― ―― ―― ―― 停止生产决策评审材料 停止销售决策评审材料 停止服务决策评审材料 生命终止证明2.7依赖关系―― 阶段使能器从概念到发布阶段，需要准备好下列使能器。使能器的种类 IT：阶段使能器? Microsoft Project ? Project Teamroom对使能器的描述 － 用于制定、跟踪和管理项目计划的软件 － 项目组成员根据权限，存储和共享项目 信息的工作空间? 产品数据管理 （PDM） － 对所有与产品定义相关的信息进行定华为 / IBM 保密资料第27页华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________义、管理和控制的集合流程。它包括文档， 部件，BOM，文档与部件和BOM的关系， 以及变更管理。PDM 提供了一种安全的集 中式方法来进行工程变更管理，配置管理， 数据结构管理，存储库管理，以及整个产品 生命周期的产品信息共享。 组织：流程：? 投资评审委员会（IRB） ? 产品线集成组合管理团 队（PL-IPMT） ? 集成技术管理团队 （ITMT） ? 产品开发团队（PDT） ? 技术开发团队（TDT） ? 功能部门团队 ? 技术评审流程 ? 制造新产品引入（NPI） ? 早期客户支持 （ESP） ? 集成构建与测试（IBT） ? 发布流程 ? 计划记录（Plan ofRecord）详见IPD管理体系指南已开发 已开发 已开发 已开发 已开发 已开发 已开发 已开发 已开发? 市场管理 ? 项目管理 ? 服务规划流程 ? 供应商选择 ? 技术规划华为 / IBM 保密资料第28页华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________3.0产品包/解决方案业务计划（O/SBP）概述产品包/解决方案业务计划（O/SBP）是所有项目组成员、支撑部门以及管理层的指 南，让他们了解对产品包有哪些需求（目标）以及如何实现这些需求（定义）。O/SBP 是分阶段完成的， 而且是功能部门为实现产品线战略及组合需要而反复进行谈判， 在项 目框架（如：功能，财务，进度等）范围内针对期望与实际能力进行权衡的过程。 O/SBP是在决策评审检查点之前发给产品线 IPMT成员的会前阅读材料。 DCP材料 是汇报材料，对O/SBP中的要点进行了总结，在DCP上向产品线IPMT汇报时使用。其 目的是对潜在的新硬件、 软件或服务包， 以及将要开拓的相应细分市场机会进行简明的 论述， 对质量政策与目标进行概括描述， 对产品包固有的关键取舍进行分析并基于分析 提出建议。根据分析、建议以及该业务部门的战略目标，产品线IPMT会做出继续/终止 /改变方向的决策。 产品包/解决方案业务计划（O/SBP）概述 产品包/ 解决方案业务计划源于 PDT 。产品包 / 解决方案计划的第一步是由产品线 IPMT批准，授权成立新的PDT（详见附录产品包/解决方案业务计划（O/SBP））。 在概念阶段根据项目任务书的信息开始创建产品包/解决方案业务计划，然后在整 个概念阶段对其持续更新，进行细化，做好概念决策评审的准备。如果获得批准，则持 续细化，直到计划决策评审。 所提供的大纲是一个通用的指南， 里面包括许多方面， 并不一定每个建议里面都要 包括所有的方面。 产品包/解决方案业务计划是与产品线IPMT进行沟通，从而提出产品包建议和支持 性分析的主要手段。PDT要保证产品包/解决方案业务计划里面只包括对产品线IPMT制 定决策起关键作用的信息。而不是要把针对一个项目所作的全部工作都放到产品包/解 决方案业务计划当中，那些内容是放在PDT的集成项目文档中的。 PDT必须判断出哪些内容对于支持产品线IPMT做出基于事实的决策是必要和重要 的。华为 / IBM 保密资料第29页华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________4.04.1IPD 流程 ―― 概念阶段详细描述范围PDT 经理收到产品线IPMT授权项目启动的项目任务书 获得批准的概念决策评审材料包或签发的项目撤销书始于： 终于：简介 概念阶段的目的是确定产品概念和初始项目计划。 在概念阶段开始时， 提出产品概 念评估的要求。这包括对细分市场机会、需求、潜在的技术方法和风险、潜在的质量政 策与目标、成本与进度预测、以及财务影响进行评估和归档（概要的）。结束时，对概 念阶段产品包/解决方案业务计划（O/SBP）进行评估，做出继续前进到计划阶段，或取 消产品开发工作的决策（概念DCP）。 目的 概念阶段的目的让PDT制定出产品包/解决方案业务计划，并就其达成共识。因此， PDT必须： ? 对产品包的目的 （如： 该产品如何实现产品线的战略？哪些市场和客户需求能够 得到满足， 哪些不能？产品可以批量供货时， 市场将有哪些？要引导客户使用哪 种技术？等等）达成共识，并将其归档。 ? 确定并对哪些产品特征能够实现产品目的达成共识。 这包括初步的市场信息， 通 过子系统或构建模块选择形成的产品功能，服务与支持，可制造性评估等等。 ? 对于风险高的项目， 可以先确定几个可以接受的备选方案， 然后在下一个 阶段进行更多的调研。 这些备选方案要满足战略和需求的要求， 但在成本、 供应商选择和/或供货、功能等方面还需要做更多的工作。 ? 对假设达成一致并归档，使功能部门能够根据假设制定符合策略和需求 （如服务，本国语言支持（NLS）等）的计划。 ? 任命一个由采购代表领导的Sourcing Team来制定初步的Sourcing计划，里 面包括风险评估与规避计划。 产品线战略， 细分市场和客户需求必须在概念阶段之前就确定下来， 并将它们作为 该阶段开始时的输入。 过了概念决策评审点（CDCP）之后，获得批准的产品包/解决方案业务计划会被发 送到PDT扩展组以及其他支持部门，他们会据此开始制定计划，实现建议的产品定义。 概念阶段开工华为 / IBM 保密资料第30页华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________ 概念阶段是由产品线 IPMT 发布PDT项目任务书而触发的。产品线 IPMT 通过制定 PDT项目任务书来定义项目的目标、目标细分市场、目标细分客户、竞争情况、概要描 述以及质量目标。项目任务书的目的是提供制定详细产品包/解决方案业务计划所需的、 简明的高层方向指导。 项目任务书里还确定了PDT经理、 PDT核心组成员 （以及Sourcing Team 的成员）。PDT 经理及核心组成员是选出来代表各主要功能部门的，而且项目 任务书代表了跨功能部门产品线 IPMT的坚定承诺，承诺他们愿意将本功能部门的人员 分配给这个项目，从事概念阶段的工作。 收到项目任务书后，项目操作员（POP）会协助PDT经理搭建项目环境，包括设定 用于费用跟踪的项目编码，安排办公用品以及所需的IT环境。 PDT经理会使用一个概要的项目计划模板，并根据项目的特点，主要的里程碑以及 项目的依赖关系做相应的修改。接下来PDT经理会把概要的项目计划发给PDT成员，并 安排PDT开工会。在PDT开工会上，PDT经理会与整个团队共同审视项目任务书和项目 计划，确保项目成员能够明确了解项目的目的，以及各自的角色与职责。 开过开工会之后，PDT成员根据PDT级别的项目进度与项目活动来协助他们确定本 功能领域的主要里程碑及依赖关系。例如，PDT市场代表必须审视PDT级别的项目计划 模板，并对其进行优化，以保证所有PDT级别的活动、主要假设和依赖关系都包括在市 场项目计划之中。最终的结果是所有主要领域各阶段PDT级别活动的清单，如财务，研 发，质量，市场，制造，技术支援和采购。4.2对输入的描述输入 项目任务书 客户需求 业务策略或产 品线计划提供者 产品线IPMT 市场 市场流程 IPD 市场管理 市场管理描述 PDT经理从产品线IPMT那里接到项目任务书， 授权项目启动时概念阶段就开始了 基于市场管理框架（核心技术，产品特性及产 品线特点）的总体客户需求 包括：? 综述 ? 环境（市场技术趋势及使用模式，客户及市场细分，竞争对手评估，内部能力评估，供 应商及业务伙伴评估，优劣，机会与威胁 （SWOT）分析，战略问题） ? 业务策略 （细分市场排序与选择，产品线 对价值的承诺，目的与策略）华为 / IBM 保密资料第31页华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________ ? 产品包/解决方案业务计划 （O/SBP） 要素 （产品包， 条款，分销，支持，履行和品牌形 象）? 风险评估（依赖关系，影响范围） ? 绩效目标（业务部门与业界对比，财务，最终收入，模型与代表性的竞争模型对比，渠 道组合，客户满意度/忠诚度）? 行动计划总结（计划回顾，里程碑）。产品策略/路 标 组合分析结果 市场 市场管理 根据产品计划，按时间描述所有产品/产品包在 当前产品线/组合（发布及未发布的）中的产品 价格/功能。它是客户迁移计划的输入。 根据决策标准而确定的产品线组合投资优先 级，决策标准包括战略、市场、财务和风险等 要素。该分析之中的信息应该为产品包/解决方 案业务计划 （O/SBP） 中的许多部分奠定坚实的 基础。 所有新构建模块和现有构建模块的清单，以及 每个构建模块建议的供应商。对于新的构建模 块，清单里要包括供应商的状态－现有的信息 要求（RFI），报价要求（RFQ）。里面还包括 重要的条款（当前供应商情况和产量等）。 （aka=初始供应商选择计划）供应商/物料选择 计划会确定新器件与构建模块的潜在来源，里 面包括所需的风险评估与规避计划，并制定/汇 报各个PDT的共用基础模块指标。 影响构建模块选择和/或设计要素： 如特殊需要， 可制造性，环境，ISO，OEM，许可证，服务 与支持，客户满意度对照检查表，早期销售需 求，政府与法规要求（如便于残疾人使用）市场市场管理物料集中计划 采购/与总体 （*目前没有） 组与结构设 计部供应商选 择团队/ 共用基础 模块团队其他需求多方面IPD4.3主要活动下面是对概念阶段主要活动的概要总结。4.3.1 端到端 （PDT经理） 4.3.1.1 端到端：接收项目任务书 当产品线IPMT批准项目任务书时， 概念阶段就开始了。 项目任务书要求对新硬件、 软件或服务包概念进行评估。项目任务书是对在市场管理流程创建的初始产品包/解决华为 / IBM 保密资料第32页华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________ 方案业务计划的概要总结，它包括对市场机会、可能的技术与制造方法及风险，成本与 进度预测，所期望的财务目标的评估和归档（概要的）。 4.3.1.2 端到端：组建PDT核心组/确定主要的扩展组成员 （在华为， 该活动在概念启动流程中开始， 概念启动流程以后将被市场管理取代） 。 （概 念，计划及开发） PDT经理组建PDT核心组，并确定主要的扩展组成员。该项任务包括PDT核心组成 员的任命以及开始确定扩展组成员的工作。 第一步工作是填写相应的表格， 提出新核心 组成员的要求。PDT核心组的候选人要通过一系列的面试，确定他们是否合格。然后， 把选中的人员清单提交给产品线 IPMT进行审批。扩展组成员的审批与核心组成员的审 批是不一样的。当核心组的PDT经理做好了为扩展组配备人员的准备后，PDT经理会确 定完成相应活动所必需的技能和人员数量。 PDT经理与来自各功能部门的核心组成员会 同功能部门经理、产品线总监以及其他相关的部门进行协调，对PDT所需的资源数量和 技能达成共识。一达成共识，PDT经理就会把新的团队成员名单发给所有相关部门。 4.3.1.3 端到端：设定项目环境 由项目操作员（POP）来设定项目环境。这项活动包括确认加入项目组的新核心 / 扩展组成员，设定他们的用户名，密码和访问权限，获得足够的软件许可证，做好新成 员的计费和汇报设置。 4.3.1.4 端到端：进行团队建设活动 （概念与计划） PDT经理通过团队建设活动使团队紧密团结在一起， 并增进彼此的信任。 这些团队 建设练习的材料包括如何结成团队、决策时如何达成一致意见、如何提供反馈、会议管 理等。 4.3.1.5 端到端：召开项目开工会 （概念、计划与开发） PDT经理要通过项目开工会来保证项目所有的后勤工作已经完成， 使项目组成员熟 悉项目规范，了解团队如何运作，并可以获得最新的模板和对照检查表。PDT经理还会 讲述项目的范围，使所有相关人员都对产品有初步的了解。 4.3.1.6 端到端：制定概念阶段详细的项目计划华为 / IBM 保密资料第33页华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________ PDT经理负责制定概念阶段详细的项目计划。 PDT级别的项目进度是在概念阶段开 始时制定的，它为概念阶段的工作提供了指导。制定PDT级别的计划，扩展组成员会使 用该进度作为扩展组级别项目进度的基础。 4.3.1.7 端到端：制定质量政策与目标 PQA 负责根据公司或业务领域的质量政策制定产品质量目标，代表PDT对在时间 要求内，交付高质量的产品和能力作出承诺。 PQA 要制定质量计划。首先，根据公司质量政策与PCB（过程能力基线）制定出 产品质量目标。然后，做出战略与行动来满足质量目标，并列出所有必须的质量保证与 控制活动。PDT经理与PDT核心组其他成员应该对产品计划进行评审，并作为PDT业务 计划的一部分由产品线IPMT审批。 4.3.1.8 端到端：创建整体风险评估 （概念、计划与验证） PDT经理负责整体风险的评估。 这项活动的目的是确定项目的风险， 评估它们潜在 的影响，并制定计划，对这些风险进行管理。 4.3.1.9 端到端：组织制定产品包/解决方案业务计划（O/SBP）及端到端项目计划 PDT经理负责制定产品包/解决方案业务计划和端到端的项目进度。产品包/解决方 案业务计划对潜在的新硬件、 软件或服务包， 以及将要开拓的相应市场机会进行简明论 述，对产品包固有的关键取舍进行分析并基于分析提出建议。根据分析、建议以及该业 务部门的战略目标，产品线IPMT会做出继续/终止/改变方向的决策。 在概念阶段结束之前，应该制定出PDT级别的，从计划到发布阶段的端到端 WBS 计划，并将其作为概念决策评审的附录。 4.3.1.10 端到端：进行概念决策评审 产品线IPMT 进行概念决策评审。该项活动的目的是保证市场与开发部门对产品 需求达成共识，确定产品包是否能够实现产品线策略。 4.3.1.11 端到端：更新/关闭应用软件/数据库 （概念、计划、开发和发布）华为 / IBM 保密资料第34页华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________ 无论项目是否获得通过， 项目操作员必须保证在一个阶段结束时， 完成所有需要完 成的后勤活动。 活动包括要保证将所有与该项目相关的经验教训进行传递， 将最后更新 的数据库和交付件进行归档， 并保存到同一个地方， 以便将来可以方便迅速地查询信息。 4.3.1.12 端到端：进行阶段结束经验教训总结 （概念、计划、验证与发布） PDT经理负责阶段结束时的经验教训总结。 该活动的目的时通过捕捉、 分析和传递 PDT的经验教训来形成持续改进的气氛。数据收集标准包括：基于团队的管理，项目管 理，按功能领域的主要活动，PDT经理，PDT全流程以及各领域的具体引导。 4.3.2 财务 4.3.2.1 财务：进行初始财务评估 PDT核心组的财务代表负责进行初始财务评估， 在需要时可以让扩展组成员参与进 来。初始财务评估是为详细财务分析做的准备工作。评估包括定价与目标成本分析，收 入及销量预测， 产品成本预测， 功能性费用预测， 开发项目成本、 盈亏分析和财务分析。 整个财务评估是产品包/解决方案业务计划（O/SBP）的重要组成部分。在IPD流程 接下来的各个阶段，随着所收集信息的增加，对初始财务评估进行更新与优化。 4.3.2.2. 财务：设定产品目标成本 根据目标价格以及IPMT对产品毛利率的要求，PDT核心组财务代表在PDT经理与 系统工程师的协助下，设定产品的目标成本，作为对产品包的一个要求以及决策基础。4.3.3 开发 4.3.3.1 开发：为确定市场需求提供支持 PDT市场领域的团队将UCD作为自己的使能流程，确定和评估客户的需求、需要， 以及使用方面的考虑，这些在确定产品包需求时都要进行评估。 4.3.3.2 开发：进行任务分析和竞争评估 UCD 工程师从用户那里收集与他们任务相关的数据，同时收集有关主要竞争对手的数 据。任务分析为支持用户当前任务表现的产品设计提供数据。利用新方法执行任务，提华为 / IBM 保密资料第35页华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________ 高用户的效率。 满足并超出用户对产品表现的期望。 竞争评估为设计出实现竞争优势目 标的产品提供数据。 达到或超出主要竞争对手的长处，克服主要竞争对手的弱点。 可以把该产品的以前版本看作竞争对手。 4.3.3.3 开发：进行知识产权/智力资产分析 系统工程师会制定产品包概念的智力资产计划， 目的是利用华为靠长期经验积累起 来的智力资产来提高效率。 智力资产包括先前项目的经验教训信息以及某些任务在先前 项目中实际花费的时间和资源。 应该利用该计划处理应属于华为资产的具体产品或技术 信息。 4.3.3.4开发：提供替代技术和探索替代概念 全体开发扩展组成员对可以用来满足设计需求的技术和概念进行评估， 并应用它们 来形成替代的产品概念（可能的设计解决方案）。在形成替代概念和对其进行审视的过 程中，设备的尺寸与复杂程度，对设备的约束以及所要求的技术都是十分重要的方面。 4.3.3.5 开发：选择一个概念 全体开发扩展组成员确定选择最佳产品概念的标准，并应用这个标准。例如，对于 不同的概念，他们要定义权衡的要素，确定每种权衡要素的优劣，并根据针对这些要素 的符合度，给各种概念打分。 4.3.3.6 开发：进行概念工业设计 工业设计工程师制定和细化产品包概念， 形成一套整体设计解决方案。 他们对结构 要素进行研究，在这个方面，工业设计工程师和结构工程师必须相互合作，对结构和制 造技术及其影响进行分析， 并确定对可视设计的约束。 在与最终实现解决方案相关的详 细工业设计工程师/结构工程师的活动中，输出必须适用、并可以转化为进一步的工程 目的。 4.3.3.7 开发：对标准和现有器件进行构建模块功能验证（BBFV） 测试工程师进行构建模块级别的测试， 就单个构建模块对产品包设计规格的符合情 况进行验证。测试可以通过书面分析，或实际的硬件和软件测试活动来进行。BBFV 是 指一组针对单个构建模块的测试任务，来验证是否实现了规格。新构建模块与/或现有 构建模块都可能需要进行构建模块功能验证， 并可以一直持续到开发阶段。 在概念和计 划阶段，BBFV只限于对PDT开发产品包中要重用的现有构建模块的测试。华为 / IBM 保密资料第36页华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________4.3.3.8 开发：确定可测试性需求 测试工程师总结产品测试需求和战略概述， 明确要进行哪些测试， 并概括介绍一下 如何进行测试。需要明确下列测试的可测试性需求：模块和器件调测与测试；软件模块 调测与测试；系统集成联调与测试；和集成系统验证。 4.3.3.9 开发：进行技术评审1 （TR1） 在产品质量保证（PQA）代表进行完交付件审计之后，系统工程师组织进行产品 需求和概念评审，并将结果归档。PQA根据需要，与PDT核心、扩展组成员一起进行评 审，保证所选概念在技术上的可行性，并能够解决产品需求（包括市场需求，可服务性 需求，可生产性需求，可购买性需求等）。技术评审1的重点是保证产品包需求的完整 性，以及在概念决策评审之前，选择出合适的备选产品概念来满足这些需求。完成技术 评审1后，应该对产品需求进行更改控制。PQA会承担技术评审1流程经理的角色，组织 技术评审1，并跟踪所有与技术评审相关的问题，直至解决。 4.3.3.10 开发：支持技术评审1（TR1） 其他研发核心与扩展组成员，包括 PDT经理以及扩展组专家，在PQA的要求与系 统工程师的指导下，参加技术评审1中对产品需求和概念的评审。（见上面的活动：进 行技术评审1） 4.3.4 技术支援 4.3.4.1 技术支援：确定可服务性需求 由技术支援专员确定可服务性需求。 确定可服务性需求的目的是指导PDT将华为公 司的可服务性需求（指华为的公司规范）加到他们每个产品包当中，另外再加上其它这 个产品独有的需求。这些需求包括：在安装、服务和维护时，把对客户设备运行的影响 降到最低，缩短安装、服务及维护周期时间，减少保修与服务成本，提高客户满意度。 要对以前开发项目的经验教训， 以及现场的服务经验进行审视， 来了解在产品设计中需 要做哪些改进。 技术支援的各个部门，包括办事处，都要按照可服务性需求操作指南的要求，收集 可服务性需求。 技术支持专员还要从技术支援需求数据库中找出可服务性需求， 作为产 品开发的候选输入。华为 / IBM 保密资料第37页华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________ 任何与公司可服务性需求不符的地方， 以及不符的原因都必须在客户服务与支持策 略 （见下面的主要活动） 或客户服务与支持计划 （见计划阶段的主要活动） 中给予说明。 4.3.4.2 技术支援：制定客户服务与支持策略 由PDT核心组技术支援代表来制定客户服务与支持策略， 对产品售后的软硬件支持 方面进行描述。整个技术支援策略包括安装计划与策略、主要保修条款、维护策略与方 法、预防性维护策略与方法、收费服务策略与产品以及可以减少服务成本的改进办法。 客户服务与支持策略里包括的其它信息有： 客服与支持的潜在业务伙伴， 要使用的维护 /问题判断工具/ 设备/追踪工具，早期客户支持方面的考虑，所需的技术支援资料、资 源、技能和培训，服务收入预测，服务与支持成本预测，以及主要的风险和依赖关系。 4.3.5 制造 4.3.5.1 制造：确定可制造性需求 由高级制造工程师确定可制造性需求，可制造性需求是从制造角度确定的产品需 求。需要考虑的方面包括设计对制造的影响、设计的方法论、制造方法论、制造能力以 及按照优先级排序的详细可制造性需求。 4.3.5.2 制造：制定制造策略 由PDT核心组的制造代表制定制造策略， 制造策略设定了制造的总体目标。 他确定 了工艺设计的范围，并划清界限，明确了哪些流程设计解决方案是可以接受的。 全面、长期的制造策略是由功能部门领导确定的。PDT核心组制造代表的工作是确 定如何在公司制造策略的框架内管理和执行项目。 输出与公司策略保持一致的， 根据项 目进行了客户化的制造计划。 4.3.6 采购 4.3.6.1 采购：确定是否需要Sourcing Team 4.3.6.2 采购：制定初始Sourcing计划 4.3.6.3 采购：启动新供应商认证流程 PDT核心组采购代表在概念阶段会召集一个跨功能部门的Sourcing Team，准备关 键器件的初始Sourcing计划。根据PDT所提供的产品初步设计，使用初始 Sourcing计划 来评估新产品物料的可获得性及其预计的成本。 计划中包括的信息有： 产品线开发工程 师提供的器件/构建模块规格、市场的销量需求、预测的产品开发进度、必须购买的关华为 / IBM 保密资料第38页华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________ 键器件、供应商选择标准（由Sourcing Team准备）和Sourcing风险评估与规避计划（灾 难计划）。如果有需要，采购专家团会启动新供应商认证流程。 4.3.7 市场 4.3.7.1 市场：制定初始市场计划 由PDT核心组的市场代表制定初始市场计划。 其目的是将与市场相关的各部分组合 起来，为概念DCP作准备。要做的活动包括把当时知道的所有市场需求整合起来，制定 初始的市场策略及目标，对市场环境的评估，产品包在目标市场及细分市场的定位，对 华为产品包与类似的竞争产品包的分析， 制定初始的定价策略及收入和销量预测， 确定 将客户迁移到新产品包的计划，将销售渠道计划归档，并准备市场计划的汇报。 市场计划是制定产品包/解决方案业务计划（O/SBP）的一个部分。在IPD流程以后 的各个阶段，随着信息的收集，将继续对市场计划进行更新和优化。市场计划为发布阶 段用于帮助产品发布的发布计划提供输入。 4.3.7.2 市场：为确定收入与销量预测提供支持 由产品线市场专员对收入与销量预测提供支持。 收入与销量预测是市场计划最重要 的组成部门之一。 收入与销量预测是对客户对华为产品包认可的预测， 以及相应的通过 新产品包销售而获得的收入流。销售与销量预测反映了对产品功能与客户需求的评估， 以及在目标市场上华为产品包与可替代的竞争产品包性价比的对比。 假定采用既定的市 场策略，评估的结果量化地表示为预测，预测客户在所选价位（基本按年）对产品的接 受程度。对于采用分销渠道而不是直销，或者除了直销之外还采用分销的产品，应该按 渠道（如：直销，转销，零售，分销等）详细说明客户对产品的接受情况。4.4对输出的描述用户 产品线 IPMT与支 撑部门 描述 质量记录 它是各功能部门制定和执 有 行各自产品包支持计划的 源文件。对达成一致的产 品包关键要素进行定义， 包括如何顺应产品线策略 和各种需求、初步构建模 块计划、初步的机器类别 型号、 价格、成本、销售 目标以及质量政策与目 审批 产品线 IPMT输出 提供者 产品包/解决 PDT 经理 方案业务计 划（O/SBP）华为 / IBM 保密资料第39页华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________概要的项目 进度计划PDT经理产品线 IPMT与支 撑部门概念决策评 审材料 （根 据需要，对 O/SBP进行 概括总结） 客户迁移计 划PDT产品线 IPMT市场产品线 IPMT与支 撑部门 IRB项目撤销书产品线 IPMT 提供者 项目操作 员标。 最初的进度至少要包括各 阶段的决策检查点，Beta 测试开始的时间，早期销 售，发布/一般可获得性 （GA）时间。这些都是目 标日期（非承诺）。 对项目承诺的总结。在整 个产品包开发过程中要对 实际情况和承诺进行跟踪 和汇报。审批通过的概念 决策评审汇报材料标志着 授权进入到计划阶段。 该文档描述某个产品在其 产品线的定位， 包括特性， 功能，价格与可获得性/ 首次推出时间。 项目撤销时使用。无产品线 IPMT无无有产品线 IPMT其它活动 更新的计划 记录用户 支撑部门描述 项目取消， 或概念与计划阶段的计划状态表明项目 的产品包/解决方案业务计划（O/SBP）是可靠的。 保证正确录入下列信息：? 项目名称 ? 实际的概念阶段退出日期 ? 计划决策评审目标日期 ? 发布目标日期 ? 产品线矩阵图更新的 Microsoft Project 进度 与Teamroom PDT 经理 支持部门 在Microsoft Project和Teamroom里审视并更新进 度，任务分配，任务的工期以及计划的开始/结束 日期。当有培训时，对流程及工程的培训需求也要 列出来。华为 / IBM 保密资料第40页华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________4.5概念阶段流程活动图输入项目任务书客户需要与需求业务战略或 产品线计划产 品 战 略 /路 标组合分析结果其他需求制定项目 任务书搭建项目环境项目开工会 制定总体风险评估 概念DCP 组织制定初始产品包/解决方案 业务计划和端到端项目计划 制定初始财务评估 是 支持定义市场需求 进行构件模块功能验证（ BBFV） 进行概要工业设计 技术评审1 更新信息应用/ 数据库 进行阶段结束/项目 经验教训总结 制定客户服务与支持策略 确定可服务性需求 批准 退出 概念 阶段PDT经 理组建PDT核心组/确定 必需的扩展组成员 开展团队 建设活动 制定概念阶段 详细项目计划参财务开发确定可测性需求提供备选技术，研究备选技术 进行知识产权/智力资产分析 并选择 一个概念与技术支援否制造确定可制造性需求制定制造策略 关闭信息应用/数据库者采购制定初始器件及供应商选择计划进行阶段结束/项目 经验教训总结市场制定初始市场计划支持收入及销量预测输出产品包/解决方案 业务计划概要项目计划批准的概念DCP 材料包客户迁移计划项目撤销书华为 / IBM 保密资料第41页华为IPD流程指南第3.0版 ___________________________________________________4.6角色与职责4.6.1 PDT 经理 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 接收项目任务书 与IPMT一起确保核心组资源的到位 组建PDT 进行团队建设练习 召集概念阶段开工会 召集PDT核心组，沟通项目任务书和期望 制定概念阶段WBS3/4级计划 定义各决策评审点，Beta测试开始时间，发布/一般可获得性（GA）目标日期的概要 时间表 进行整体风险评估 组织制定产品包/解决方案业务计划 整合和准备概念阶