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2013经销商激励政策
经销商激励政策、策略、方案、手段、方法、措施经销商激励政策作为企业年度营销计划中核心内容之一， 集中体现了企业盈利模式、 盈 利能力和盈利水平。是企业 6P 等经营策略和经营水平的综合体现、最高体现，是企业市场 竞争力的集中表现。 因此， 研究经销商激励政策的制订策略， 提高经销商激励政策制订水平， 对提高企业的市场竞争力是十分必要和有重要意义的。 一、 制订经销商激励政策的指导思想和原则 1、经销商激励政策的核心竞争力是“让经销商在待续合作过程中有最大获利可能”。首 先，站在企业往外看，经销商是企业在市场的外延部分，要让经销商代表企业在市场参与竞 争， 企业的经销商激励政策就必须有竞争力。 其主要标志就是能否提高经销商在商品所有权 交换过程中的赢利能力。其次，现今在渠道上产品高同质化，资源（品种和量）相对过剩， 买方市场特征明显，企业的产品能否进入经销商的主推品种计划是至关重要的。再次，站在 市场上看，经销商作为买方市场的龙头、发言人，他的讨价还价代表了买方市场的意愿和法 则，企业必须尽力考虑他们的要求，才能打开买方市场的大门。最后，经销商的盈利水平往 往决定合作的深度和广度。如果与企业合作，经销商能获得最大赢利能力，那他肯定会请你 吃饭喝酒，反之，你请他也没用。 2、为经销商激励政策进行整合配套： 1) 不断开发新产品、差异化产品、高赢利产品，满足经销商盈利要求，提高经销商的 赢利能力，经销商的销货结构往往是枣核型的，上头是高毛利的新产品，是靠它赚钱的；下 头是不赚钱也要卖的通货；中间大部分是薄利产品，靠它做现金流和支持费用。 2) 技术服务支持：有无技术服务推广，日渐重要，尤其是支持新产品推广，能为经销 商带来更多盈利，同时也是打造型企业品牌“三度”（知名度、美誉度、忠诚度）的有效途径。 3) 定区销售管理：必须有相对稳定的市场容量，保证经销商的绝对利润额，不论按行 政区域划分，按物流方向划分，按种植结构划分或综合划分，都必须有明确的区域市场图例 标明，尽可留出 5%―10%的区域空间作为市场润滑空间。 4) 建立经销商评估、管理体系，不同的等级予以不同的政策相匹配。经销商培训：不 断提升经销商素质， 公司文化、 公司产品、 财务制度、销售技巧的培训，尤其激励政策培训， 以利于政策的推行。 5) 品牌建设支持：企业在创建品牌上有一定的广告宣传的投入，拉动市场销量，增强 经销商的信心和忠诚度。 3、经销商政策要有连续性和差异性、全面性和导向性、规范性和灵活性： 1) 在企业往年的基础上相对稳定，纵向有连续性，稳定性。若有重大调整须慎重。 2) 同业间横向比较有差异性，有自身特点，有创新，掌握各区域市场的差异性，尤其南、北方市场差异。 3) 要全面衔接业务活动各环节，不能有遗漏，要建立各种备案制度。若有一环节脱落， 会导致整个政策系统紊乱。 4) 引导市场发力的方向：如今年需加大新经销商开发力度，则用政策引导实施，在政 策给予新经销商更多优惠， 同时， 对业务经理制订开发新客户数和新客户销量比率指标及奖 励政策等。如企业需要加快现金流，可对付全额、现款买断商品所有权的经销商加大奖额， 设立奖息制鼓励其从银行拿钱付款。 5) 经销商激励政策既要激活市场，提高经销商积极性，又要规范市场，保护市场，与 经销商的管理应结合起来，如严惩窜货，严格执行定区销售协议等。 6) 经销商政策要有张力、弹力、灵活性。 （例如：可另行协商，可附设条款、OEM， 另签订合作条款等） 。 4、经销商政策的制定方法是不能闭门造车： 1) 由下而上：在企业内收集、征询经销商政策意见、建议，须征求不同部门、不同市 场区域的意见。 2) 由外而内：由市场到企业，同业间的经销商政策调查，经销商需求调查。 3) 由往而今：在历年经销商政策的基础上参考制订。 4) 专门组织：组成专门的经销商政策制订组织。人员多样化：内行、专家、外脑、财 务、市场企划业务人员。 5) 初案出来后，反复征求意见， （在一定范围内，二轮次以上） 。 实事求是：寻求本、利、率、量、价、款的最佳结合点，注意企业的承受能力，尤其在 授信额度、结算方式和账期设置上要注意财务承受能力。 二、 经销商激励政策的具体制订方法： 1、 激励政策的利益点： 1) 产品价格：产品应质优价宜。价格偏高，奖励再高也无力，可通过协商确定批发指 导价和零售指导价等，定出经销商的合理盈利空间。 2) 区域市场划分管理：经营半径稳定，保证市场容量（目标市场、区域市场） ，保护价 格稳定，这是经销商最看重的市场资源。 3) 宣传推广利益点：媒体支持、人员推广、试用、零售促进，POP 广告。4) 销售利益点：授信额度、返利、扣点、推广费、累进奖、零售计奖等。 5) 结算利益点：铺货、月结、批结、滚动、赊销额、付款奖励、奖息、结算让利、承 兑汇票、降价，费用包干。 6) 产品质量方面的承诺：产品标准、田间效果、使用方便，运输损坏、包装损耗等包 换包退等。 7) 服务方面承诺：最短到货周期、产品技术支持植保技术咨询等。 2、 激励政策的组合设计：以年度经销合同、经销合同、代理合同（协议）及附件，产 品价格表，厂家促销、让利公告、通知、双方另行签订的奖励协议、管理协议等涉及签约双 方的文字材料为载体（书面、签章生效） 。 1) 激励政策必须与产品策略紧密联系： 新产品、老产品、专利产品激励利益点和设奖力度均有区别。 新产品必须“低起点、高奖额、密档次”；老产品必须“高起点、高台阶、上封顶”。专利 产品“低起点、宽档次、高奖额” 2) 与价格策略紧密联系：如行业年度产品价格平均下调 5％，企业如不下调，则激励 政策就会失效；销售季节中市场价变动后，价格必须随之调整：如冲货、调货后价格变动、 结算价应适当调整。 3) 与财务结算方式紧密联系： 先款后货， 货到全款； 预付定金， 货到结清； 货到付 40％， 余款第二批货，结算 40％，第三批货时结清；货到付 60％，余款一个月内结清（下批货前 结清） ；授信额、奖息方式的组合使用；累进奖与扣点方式不同。授信额度必须总量控制： 各部门、区域市场额度内分配，资金占用水平分级预算等。 4) 激励力度与渠道模式密不可分； 高长渠道，因合作基数高，则返利、累进奖起点高，地市级、跨县区代理商、老客户适 用。 短宽渠道，则起点低，但片区内总量较高。 5) 激励政策与销量紧密联系：量是必要条件、重要条件，没有量的考核，也就没有激 励政策。 6) 淡旺季的激励政策调整：淡季让利，旺季促销。旺季授信额度可调高，淡季授信额 度应收拢。7) 对零售商的奖励政策是经销商激励政策的重要辅助部分。对经销商区域内的零售商 给予奖励是激励经销商积极性的强心剂。 8) 对经销商的业务人员奖励：对经销商企业内的批发员、业务人员和推广人员等给予 奖励，让其主推公司的产品。 9) 区域性的特殊激励政策：区域市场往往有其个性特点，可作适当调整，以适应区域 市场，但须经过批准、授权，面不宜过宽。 10) 合作年限：一般一～二年，期限太短，大部分经销商无积极性，期限过长，企业怕 受经销商控制。结清后，老客户优先合作。 3、经销商政策设计中应注意： 1) 经销商激励政策与企业内部业务人员息息相关，注意企业内部激励政策与外部激励 政策的配套、协调。 2) 激励政策推出的时机非常重要。有好的政策也必须要在适合的时间、空间推出。推 出过早，被竞争对手获悉，推出过迟，不利于业务人员与经销商谈判、推销政策。 3) 经销商年度结算“二清”水平与奖励挂钩：呆、赖帐水平与结算让利挂钩，余货调集。 4) 根据企业产品结构注意集中市场与分散市场的区别：此二类市场营销策略不同，人、 财、物投入不同。 5) 注意空白市场，成熟市场有所区别：基数不同、财务结算方式不同、肥田瘦地，应 区别对待，各有侧重，返利起点和档次均不同。 6) 注意新、老经销商有所区别：有时为了鼓励新经销商开拓市场，可采用低起点，结 算灵活等方式。 三、 发布经销商激励政策后应注意的几个方面。 1) “经销商激励政策”发布后要做好竞争力调研， 进行同业竞争力水平分析， 找出不足或 遗漏，以提高经销商政策的竞争力。 2) 注意及时调整、修正、控制，确保它的持续性、全面性、差异性、灵活性。 （合同期 限内调整、补充，应注意切入的时间） 3) 及时对经销商培训：组织区域经销商集中培训，或由片区经理向经销商培训、宣讲、 传达。让经销商充分认识、加强沟通。既讲利益，也讲管理。 4) 激励政策中的经济利益必须及时兑现，说到做到。5) 组织企业员工学习、培训经销商政策，以增强全员营销意识。 6) 经销商激励政策为企业最高商业机密，未公布前注意保密。如何有效激励经销商 返利也是把双刃剑 主持人：我们知道很多企业对如何激励经销商都有自己独特的激励政策，但是否都很有效 呢？可能许多企业自己都并不完全了解。 因为， 管理上的有效通常分为效率和效果两个方面， 然而目前大多数企业对经销商采用的方式是： 通过销量返利政策， 鼓励经销商做得销量越大， 则返利比率越高。这是否过于强调了效率，而忽视了效果呢？ 返利是指厂家根据一定的评判标准， 以现金或实物的形式对经销商的滞后奖励。 返利的特点 是滞后兑现，而不是当场兑现。如果从兑现时间上来分类，返利一般分为月返、季返和年返 三种； 如果从兑现方式上来分类， 返利一般分为明返、 暗返两类； 如果从奖励目的上来分类， 返利可以分为过程返利和销量返利两种。 返利是把双刃剑： 第一，由于返利多少是根据销售量多少而定的，因此经销商为多得返利，就要千方百计地多 销售产品。这种做法有其正确的一面，毕竟提高销售量是厂家销售工作的重要目的，尤其是 在产品进入市场初期，这一政策的作用不可低估。 第二， 返利也可能成为经销商窜货乱价等短期行为的诱发剂。 特别是当厂家的产品占领市场 后， 厂家销售工作的重点转向稳定市场， 这时根据销量返利的政策的缺点就表现得越来越明 显。各经销商在限定的区域内，无法在限定的时间完成一定的目标时，他们很自然地进行跨 区窜货。 经销商会提前透支返利， 不惜以低价将产品销售出去， 平进平出甚至低于进价批发。 结果，你窜货到我的区域，我窜货到他的区域，最后导致价格体系混乱甚至崩盘。 案例：都是返利惹的祸 方总是一个中小化妆品厂家的营销老总，去年产品销售还不错，准备今年大干一场。为了实 现今年的销售目标， 提高经销商的销售积极性， 方总出台了新的奖励政策， 在去年的基础上， 进一步提高了给经销商的销量返利奖励。 方总为每个经销商制定了三个不同的年销量指标，即必保任务、争取任务和冲刺任务，完成 的年销量指标越高， 则年底返利的百分比越大， 而且返利奖励是与经销商年销量的绝对值挂 钩的。比如，如果经销商分别完成必保任务 200 万、争取任务 250 万和冲刺任务 300 万元，返利比 例分别为 1%、3%和 5%，相对应的返利金额分别为 2 万、7.5 万和 15 万元。 从方总的返利政策来看， 如果经销商只完成 200 万的必保任务， 则只能拿到 2 万元的销量返 利，但如果完成 300 万的冲刺任务，就可拿到 15 万元的销量返利。经销商的年销量只要增 加 50%，返利就翻了好几番。 对于经销商来说，自身的利润肯定是第一位的。在方总如此的返利政策诱导下，经销商就是 削尖脑袋也要把销量冲上去，争取把最高的返利奖励拿到手。 于是，经销商为了完成更高的销量任务，就不惜采用各种手段来冲击销量。有的经销商大肆 向其他区域窜货，有的经销商就把价格放下来低价甩卖，牺牲一点差价利润算什么，只要能 完成最高销量指标，拿到高额的返利。亏多少，赚多少，经销商心里都算得清清楚楚，这就 叫舍不得小亏，就赚不到大钱。更何况我不这样做，别的经销商也会这样做。 方总为了制止窜货和低价倾销，对一些违规的经销商三令五申，并以扣除返利相威胁，但根 本不管用，为什么？你厂家的铺底货款还扣在我经销商手上，还怕你厂家不给返利？于是， 窜货和低价甩卖就愈演愈烈，不断升级，原来一些一直遵守秩序的经销商也被迫卷入，价格 越卖越低，经销商的差价利润也就越来越薄，不到一年时间，价格就接近“卖穿”。 方总被弄得焦头烂额，经销商之间互相指责，投诉不断，方总手下的营销员四处救火，疲于 奔命，原来“做市场”的营销员现在却变成了“做消防”的。 没办法， 方总为了尽量减少低价产品对市场秩序的破坏， 对那些低价抛售特别严重的区域市 场，厂家就不得已出钱把低价甩卖的产品又买回来。但还是不管用，你厂家不断地把低价甩 卖的产品买回来，就不断有低价产品流到市场上去，因为源头没有堵住。 怎么办？方总痛下决心， 只好采取不是办法的办法， 断了好几家低价窜货严重的经销商的货 源。而被断货的经销商不服，如果不是别人先挑起窜货大战，我怎么会窜货呢？又不是我一 家窜货，凭什么断我的货？于是，被断货的经销商为了报复厂家，将手中剩下的产品以更低 的价格抛向市场。 多用“过程”返利，少用销量返利 确实， 返利是把双刃剑， 那么对于厂家来说， 应该如何最大程度地发挥返利奖励的激励作用， 同时尽量抑制返利奖励的负面影响呢？ 厂家在制定返利政策时，要多用过程返利，少用销量返利。 厂家可以针对营销过程的种种细节设立种种奖励，比如奖励范围可以包括：铺货率、售点生 动化全品项进货、安全库存、遵守区域销售、专销（不销竞品） 、积极配送和守约付款等等。 过程返利既可以提高经销商的利润，从而扩大销售，又能防止经销商的不规范运作，还可以 培育一个健康的市场，保证明天的利润目标。案例：综合评定返利标准 某食品厂家与其它大多数厂家一样， 以前对经销商的返利政策就是以销量作为唯一的返利标 准， 且销量越大返利的比例越高， 无形中诱导了经销商依靠上量求利， 从而导致经销商窜货、 杀价等不规范运作。后来，此食品厂家吸取教训，在返利政策的制定上不以销量作为唯一的 考核标准，而是根据厂家不同阶段对营销过程的管理来综合评定返利标准。如此，除了完成 销售定额给予经销商一定奖励外，还设定了以下返利奖励： 1.铺市陈列奖 在产品入市阶段，厂家协同经销商主动出击，迅速将货物送达终端。同时厂家根据给予经销 商以铺货奖励作为适当的人力、运力补贴，并对经销商将产品陈列于最佳位置给予奖励。 2.渠道维护奖 为避免经销商的货物滞留和基础工作滞后导致产品销量萎缩， 厂家以“渠道维护奖”的形式激 励经销商维护一个适合产品的有效、有适当规模的渠道网络。 3.价格信誉奖 为了防止经销商窜货、乱价等不良行为，导致各经销商最终丧失获利空间，厂家在价格设计 时设定了“价格信誉奖”，作为对经销商的管控。 4.合理库存奖 厂家考虑到当地市场容量、运货周期、货物周转率和意外安全储量等因素，厂家设立“合理 库存奖”鼓励经销商保持适合的数量与品种。 5.经销商协作奖 为激励经销商的政策执行、广告与促销配合、信息反馈等设立协作奖，既强化了厂家与经销 商的关系，又是淡化利益的一种有效手段。 当然，以上各种奖励你不一定都同时用，这样会让你的经销商觉得你的价格政策过于繁琐， 甚至成为和你讨价还价、增加你的销售成本的一个名目。所以，你必须明确你重点要解决哪 些问题。这样，你就能够通过返利这个杠杆，有效的达到自己的目的。 厂家在制定返利政策时， 要注意在不同的市场阶段返利的侧重点应不同。 用返利来激励经销 商，厂家首先要弄清楚现阶段激励经销商要达到的具体目标是什么，只有具体目标清楚，才 能有的放矢，才能根据目标制定有针对性的返利方案。 除了生动化（终端产品形象的展示力）等指标的完善和经销商提货量的完成以外，在产品成 长期，返利奖励的重点应该重在打击竞品，加大专销、市情反馈、配送力度、促销执行效果等项目的奖励比例，同时辅以一定的销量奖励；在产品成熟期，返利奖励的重点应该是重视 通路秩序的维护，返利应以守区销售、遵守价格、规定出货和守约付款为主，销量奖励只起 辅助作用。 另外，我们应该注意的是，返利不应仅是一种奖励手段，而应成为一种管理工具。返利既要 起到激励经销商的作用，又要起到管理和控制经销商的作用。 因为返利奖励不是当场兑现而是滞后兑现的， 也就是说， 经销商的部分利润是扣在厂家手上 的，如此厂家就掌握了主动权。如果厂家返利用得好，就可使返利成为一种管控经销商的工 具。 比如，某厂家的返利政策是这样的： 1.经销商完全按公司的价格制度执行销售，返利 3%； 2.经销商超额完成规定销售量，返利 1%； 3.经销商没有跨区域销售，返利 0.5%； 4.经销商较好执行市场推广与促销计划，返利 1%。 根据此返利政策，如果经销商没有乱价窜货等行为，就可获得至少 3%以上的返利，如果经 销商通过各种不规范手段把销量冲上去，也只能获得 1%的返利，销量再大经销商也是得不 偿失。当然如果既能超额完成销量，又没有乱价窜货行为，经销商的获利是最大的。 还有些厂家管理更严格，严厉打击乱价窜货等短期行为，只要经销商有乱价窜货行为，其年 终返利将被全部取消，这对经销商也是很大的威慑。如此，厂家不仅没有使返利成为窜货乱 价的诱发剂，而且利用返利来抑制经销商窜货等短期行为。案例：百事可乐的返利政策 百事可乐公司对返利政策的规定细分为五个部分：年扣、季度奖励、年度奖励、专卖奖励和 下年度支持奖励，除年扣为“明返”外（在合同上明确规定为 1%） ，其余四项奖励为“暗返”， 事前无约定的执行标准，事后才告之经销商。 （一）季度奖励：既是对经销商前三个月销售情况的肯定，也是对经销商后三个月销售活动 的支持， 这样就促使厂家和经销商在每个季度合作完后， 对前三个月合作的情况进行反省和 总结，相互沟通，共同研究市场情况。且百事可乐公司在每季度末，派销售主管对经销商业 务代表培训指导，帮助落实下一季度销售量及实施办法，增强相互之间的信任，兑现相互之 间的承诺。季度奖励在每一季度结束后的两个月内，按一定比例进货以产品形式给予。 （二）年扣和年度奖励：是对经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。年扣和年度奖励在次 年的一季度内，按进货数的一定比例以产品形式给予。（三）专卖奖励：是经销商在合同期内，在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品，在合同结束 后，厂方根据经销商销量，市场占有情况以及与厂家合作情况给予的奖励。在合同执行过程 中，厂家将检查经销商是否执行专卖约定。专卖约定由经销商自愿确定，并以文字形式填写 在合同文本上。 （四）下年度支持奖励：是对当年完成销量目标，继续和百事可乐公司合作，且已续签销售 合同的经销商的次年销售活动的支持， 此奖励在经销商完成次年第一季度销量的前提下， 第 二季度的第一个月以产品形式给予。 因为以上奖励政策事前的“杀价”空间太小，经销商如果低价抛售造成的损失和风险，厂家是 不会考虑的。且百事可乐公司在合同文本上还规定每季度对经销商进行如下项目的考评： 1.考评期经销商实际销售量； 2.经销商销售区域的市场占有率情况； 3.经销商是否维护百事产品销售市场及销售价格的稳定； 4.经销商是否在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品； 5.经销商是否执行厂家的销售政策及策略； 6.季度奖励发放之前，经销商必须落实下一季度销售量及实施办法 。 防止销售部门弄虚作假， 公司规定考评由市场部、 计划部抽调人员组成联合小组不定期进行 检查， 确保评分结果的准确性、 真实性， 做到真正奖励与厂家共同维护、 拓展市场的经销商。探讨另一种常见激励形式――压通路的利弊。 经销商的利润空间为何不能过高？ 除了返利激励外， 据我所知， 一些企业为了提高经销商的销售积极性或与竞争对手争夺经销 商，往往给经销商很大的价差利润空间，但最终又造成了对市场的负面影响。 给经销商的价差利润首先要合理。 什么叫做合理呢？也就是给经销商的价差利润， 不能过低 也不能过高。 那么过低过高的标准又是什么呢？所谓过低过高是相对于同类产品的平均利润 而言的。而且，需要确定价差利润的，一般也是指新产品或新品种。 利润过低经销商没有销售你产品的积极性， 这点大家都好理解。 但为什么不能过高呢？过高 的利润空间有什么不好呢？ 利润空间过大，经销商就会有牺牲一点单位利润来增加整体利润的“巧妙”方法。问题是这么想的经销商不止一个，当大家都这么想时，价格就会直线下跌。 其次，因为经销商只有把产品卖出去才能拿到利润，为了高利润，经销商之间就会展开争夺 下线客户的竞争，竞争到一定程度，就会打价格战、就会低价窜货，而且过高的价差利润又 正好提供了打价格战和低价窜货的空间。如此的结果是什么呢？经销商出货价格越走越低， 中间价差越来越小，形成恶性循环，不仅严重破坏了价格体系，而且导致经销商的利润越来 越薄，最终经销商还是没赚到钱，而且弄得怨声载道。 有一家企业，深受低价窜货之苦，最后因价格“卖穿”退出了市场，其主要原因就是给经销商 的利润过高。此企业一件产品的零售价为 300 元，而给经销商的价格是 150 元，如此高的利 润空间，经销商怎能不窜货？ 也有一些企业，为了提高经销商开发新市场的积极性，对新开发的区域市场，在价格政策上 给予经销商特别的优惠，如此就与其它区域市场在价格上形成很大差别，一旦管理不好，很 快就变成脱缰野马。 享受这些特惠价格政策的经销商， 就往往利用这区域之间的价差大肆低 价窜货。 结果呢？经销商开发新市场的积极性没见提高， 倒是窜货乱价的积极性提高了不少。 利润空间并没有换来市场空间。 因为商品流通的本性是从低价区向高价区流动的， 即商品流通的方向是由价格决定的， 而不 是按厂家规定好的方向进行流通的。因此，对于同一种商品，只要因价格混乱导致价格存在 地区差异，就必然产生地区间的流动，也就是窜货。如何确定经销商价差利润的高低？ 在确定经销商的价差利润时通常要考虑哪些具体因素呢？ 一般来说， 如果你的产品是新上市的产品， 那么你给经销商的价差利润要比平均利润稍高一 些；相反，则可以稍低一些。 如果你的产品是不知名的产品， 相对于其它知名品牌来说， 那么你给经销商的价差利润要比 平均利润稍高一些；相反，则可以稍低一些。 相对于竞品来说， 如果你产品的产品力处于劣势， 那么你给经销商的价差利润要比平均利润 稍高一些；相反，则可以稍低一些。 在终端市场的启动上，如果你的产品在广告和宣传的投入上较大，也就是“拉力”较大，那么 你给经销商的价差利润可比平均利润稍低一些；相反，则应该稍高一些。如果不给予经销商价差利润呢？ 如果厂家既想给经销商的利润空间大一点， 特别是对于新上市的产品来说， 又要不造成经销 商之间打价格战和低价窜货等现象，那该怎么办？有没有好的办法？ 既想给经销商的利润空间大一点，又要保持价格的稳定，有一种做法就是，企业给经销商的供货价就是经销商的出货价，中间没有价差，经销商没有价差利润，经销商的利润完全取决 于厂家返利。案例：一级经销商没有价差利润 有一家乳品企业采取的价格政策是这样的：厂家卖给一级经销商的价格是 10.6 元一袋，而 一级经销商也按 10.6 元一袋的价格卖给下级分销商，一级经销商原则上是没有价差利润的； 然后分销商以稍高于 10.6 元一袋的价格卖给零售商。 对于按厂家价格政策销售产品的一级经销商，在每个季度结束后，按其销售数量的多少，每 箱给予较高金额的返利。而对于不按厂家价格政策销售产品的一级经销商，则不予返利，甚 至停止供货，取消其经销权。也就是说，一级经销商不是靠差价赚钱，而是靠厂家的返利赚 钱。如果一级经销商违反了厂家的价格政策，低价出货，这就意味着，一级经销商不仅一分 钱赚不到，还要自己承担降价部分的亏损，所以谁也不敢乱降价。这样就使得产品在市场上 价格保持稳定，防止了竞相窜货杀价等混乱现象，又保证了经销商的利润，提高了其经营的 积极性。 利益是企业和经销商之间长久合作的纽带。 所以企业在和经销商打交道时， 除了让经销商从 产品中赚取差价外， 也可以通过一些其他的激励政策来稳定和经销商的长期合作关系。 例如 季度和年度扣点或返利奖励。 但是企业在制定这些激励政策时， 一定要注意扣点和返利的力 度不易过大，避免造成经销商为了得到这些返利和扣点进行窜货和砸价的市场行为。 有些奖励政策对小经销商的激励作用不大， 这时企业可以根据自身情况制定更为有效的激励 政策。比如，鼓励经销商入股和赠送股份;设立经销商子女成绩优异奖学金;优先安排经销商 子女到企业工作;吸收优秀经销商做企业顾问，参政议政等。频繁压通路，是强心针，还是吗啡？ 很多厂家为了激励经销商多做销量，动不动就用“通路促销”的方式来刺激经销商多进些货， 从短期来看，厂家的出货量一下子就上去了。对于这个问题，又怎么看？ 所谓通路促销就是指厂家采用“进货奖励”的方式，以赠品、促销品等为诱饵，刺激经销商进 货， 这个可以在一定程度上提高经销商推荐你产品的积极性， 同时也有经销商把一部分赠品、 促销品赠送给了零售商，以此来拉拢零售商与其他经销商竞争。 但如果频繁使用“进货奖励”，甚至以此来压销量，则是非常危险的。对于一个经销商来说， 其经销网络和零售客户是相对固定的， 因此其终端消费量也是相对有限的。 如果终端消化不 了经销商的大量库存，经销商就会把价格降下来销售或到处窜货。也就相当于在“进水口” 猛压，而“出水口” 消化不了，经销商向外窜货和低价抛售就是自然而然的事情了。 所以，向经销商压销量，会造成事实上的降价销售，尽管厂家并没有打算把价格降下来。这 都是因为厂家对经销商采取了不正确的激励措施。 经销商把价格降下来，当然会导致其利润减少，但因有厂家的赠品、促销品作为利润补偿，对眼前来说，经销商的利润并没有减少，甚至可能还有所增加。 经销商把价格降下来后， 要想再拉上去几乎是不可能的。 因为一旦零售商和消费者接受了更 低的产品价格，若又涨上去，零售商和消费者肯定不买帐。正所谓是，降价容易涨价难。最 终价格越卖越低，经销商卖你的产品几乎不赚钱，因为你产品的价差越来越小，而价差是经 销商主要的利润保障。经销商不能通过价差赚钱，就只能依赖厂家的赠品、促销品来赚取利 润。 如此形成恶性循环， 价格越卖越低， 中间价差越来越小， 经销商的中间利润就越来越薄， 经销商也就越来越依赖厂家的赠品等物质奖励来赚钱了。 如此经销商的胃口越来越大， 而厂 家给经销商的物质奖励也就只能不断加码了。频繁压通路，是促销，还是滞销？ 更严重的是，一旦厂家停止对经销商的物资刺激，经销商就会无钱可赚。如此，经销商要么 掉头去经营别的利润高的产品，要么采取消极态度，导致厂家产品的销售受阻。厂家原本想 通过“通路促销”来压销量，最终结果却是经销商不愿意再销售你的产品，断掉了厂家产生销 量的源头。 旭日集团曾经搞过一个大型通路促销活动，每进 30 件冰茶搭赠一辆价值 180 元的自行车； 每 50 件搭赠价值 300 元的人力三轮车； 不足 30 件的则赠购物卡。 各地区搭赠的物品不尽相 同，但原则是平均每件 6 元的促销费。这个政策一出台，立刻收到了前所未有的效果，仅保 定某县经销商就进货 1 万件，并在极短的时间内把１万件货迅速出手，并要再次进货。这１ 万件冰茶该县消化的了吗？当然消化不了。那么货又到哪去了呢？当然是窜货到其它区域 了。经销商们利用促销机会，以低于市场价很多的价格把货出手。当时，冰茶的价格一度跌 到了 33 元（1 件） ，而出厂价是 41.6 元（1 件） 。并且，在促销期过后，旭日升产品在该周 边地区开始滞销，因为二级批发商手中的货压得太多了。 企业原本想通过刺激经销商销售更多的产品，激励的最终结果却是导致价格“卖穿”，经销商 不愿意再销售你的产品。究其原因，都是厂家自己造成的。所以说，单纯靠向经销商“压货” 来作销量，只会把终端压死，最后反而没有销量！ 在这种价格“卖穿”的情况下，厂家要保证经销商的利润，只有两种选择： 1. 把给经销商的供货价降下来，扩大或恢复中间价差，保证经销商的合理利润； 2. 仍然继续不断地给予经销商促销等物质奖励，补偿经销商丧失的中间利润。 如此看来， 类似强心针的通路促销虽然能创造即时销量， 而实际上呢？产品只是储留在通路 中间环节，并不是最终的消费者消化了，并没有产生实际的终端销售。这只是对明日市场资 源的提前支取，是寅食卯粮的销量透支行为。也就是说，通路促销并不能决定你的产品在终 端卖得好不好，最终产品的销售能不能实现。 既然，这么多营销手段都各有其弊，那么我们企业就没有有效的方法来既激励经销商，同时 又不留后遗症吗？思路与出路在哪里？
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