中国特供洋奶粉揭秘:每罐成本100元卖到300元，可怕啊【孕妇吧】_百度贴吧
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中国特供洋奶粉揭秘:每罐成本100元卖到300元，可怕啊收藏
奶粉毕竟和工厂生产出来的标准件不一样，人吃了没事只是最低要求，本质上，做奶粉和酿酒一样，是需要时间积累的。加工工艺以及微量元素调配的略微不同，就使得在口感与母乳的替代性上也大不同。　　纽瑞滋、德露滋、康维多、贝贝颂、纽贝贝、百立乐、培芝、荷兰朵、金奇仕、倍爱、爱迪生、迈高……你或许是这些“洋奶粉”的拥趸，但若是仔细辨别，这些“外来的和尚”身份却着实可疑，能不能念好“喂养宝宝”这本经，则更要打上问号。相关统计显示，目前国内市场上有数百种品牌的进口奶粉，占据超过六成的市场份额。但这几百种洋奶粉中，却有超过九成的来历可疑，在进口国完全都没有销售，均为“中国特供”，也就是俗称的“假洋奶粉”。　　“在新西兰随便什么地方———哪怕是一个垃圾场，注册一个奶粉企业，在境外披上‘洋皮’，找一家代工厂，就可以以‘进口奶粉’之名逆袭境内市场。”曾经参与运作过某新西兰进口奶粉品牌进入国内市场的张军(化名)，一两年时间内，便在“假洋奶粉”销售中获利数千万元。张军向南都记者透露，每罐 100元左右成本的奶粉，可以卖到300元左右。在年这样的黄金时代，他代理的“假洋鬼子”奶粉，每年的销售额轻松过亿。“如果严格装罐的话，小孩吃了也不会出什么太大的问题，但也就仅仅是不出问题而已。” 　　汽配城里的“奶粉总代理” 　　经过2008年的三聚氰胺事件后，新西兰渐渐成为众多准妈妈或妈妈们心中的圣地，最大的原因在于这里有“好奶”，蓝天白云之下，悠然吃草的奶牛已经成为这个小国的一张名片。　　但其后央视一则新闻让不少准妈妈或妈妈们的心揪到嗓子眼儿。新闻报道，某个品牌的奶粉号称“新西兰原装进口”，然而却是“假洋鬼子”，被点名曝光的，正是不少消费者此前高度信赖的“纽贝贝”。据报道，“纽贝贝”在新西兰当地，包括超市在内的各种零售渠道都没有见到其身影，很多新西兰当地人也从来没听过这个牌子，更加吊诡的是，南都记者按照奶粉罐上标明的地址在新西兰找到这家奶粉的总代理公司，不过这里并不是奶粉代理公司，而是一家修车店，而且据当地人介绍，总代理公司所在地的街区一直都是汽配城，从来没有过什么乳品公司。　　“中国特供”大有乾坤 　　“其实这种奶粉都是‘中国特供’，也就是说，专门造出来只往中国卖的，借着现在大家对国产奶粉的集体非理性，趁火打劫。”张军说。　　2009年，国内婴幼儿奶粉需求快速增长，一方面，国内奶粉信誉度降至冰点，普通消费者对于进口奶粉的追捧已经达到了狂热的状态；另一方面，在很多二、三线城市以下地区，美赞臣、惠氏、多美滋等大品牌的占有率并不高。　　张军看到了商机，2009年底，他找到一家代理公司，提交了一份在新西兰开办公司的注册申请，按照政府要求，提交了所有的材料，并支付了两万块钱(现在只需一万元左右)，四个月后，申请通过，张军前往新西兰开始最重要的一步——— 寻找奶粉代工工厂。　　“注册地只要是在新西兰，具体在哪，对我来说，一点儿也不重要，哪怕是在一家垃圾场里。”张军在他的办公室里回忆往事：只要找到靠谱的奶粉代工厂，他的这间公司存在的意义就只是为了证明这些奶粉产自新西兰。　　事实上，“进口奶粉”里面大有学问，有的写“进口奶源”，有的写“原装进口”，有的是“原装原罐”，各有不同。进口原装奶粉，进口的是国外的奶粉原料，在国内装罐出售；原装原罐是在国外装罐后进入中国的。国产奶粉和进口原装奶粉都在中国操作，有国家要求的Q S蓝色标志，原装原罐的没有，然而，最受消费者追捧的反而是原装原罐，有多个消费者都曾对南都记者表示，坚决不相信在国内装罐的，“在国内装罐的会有二次污染。” 　　奶粉界的“富士康” 　　在2010年一个阳光明媚的下午，张军登上前往新西兰的航班，不过，跟大部分同机的乘客不一样的是，张军对于机上液晶电视里介绍的新西兰美景无动于衷，在十几个小时的旅途中，他来回地翻看着合同以及之前草拟的商业计划，而当飞机即将着陆，接近地面时从窗户中看见大片的绿色，这个场景让张军开始兴奋起来，他知道，这片绿色的草地上所养着的荷斯坦奶牛，将给他带来巨额的财富。　　张军此行的目的，正是与奶粉代工企业谈合作，这家企业名为善腾集团，是目前世界上三大知名奶粉代工厂之一(其他两家分别是瑞士赫尔达夫和澳大利亚塔图拉)，市面上很多声称“源自新西兰”或者“新西兰原装进口”的奶粉品牌，很多就是新西兰善腾集团的代工产品，这家公司被有些从业人士称为奶粉界的 “富士康”，很多奶粉其实源自这家公司，但在外包装上却根本看不到它的身影。　　本来一直处于“闷声发大财”的状态的善腾，随着近几年来，媒体对奶粉的报道增多开始浮出水面，但因其是私人公司，很多资料并不对外披露。有消息称，善腾集团其实在2006年之前从事的是保健品业务，只是在2006年后，随着进口奶粉的日益火爆，开始从事奶粉生产和加工，其投资方甚至有华人的身影。　　洽谈很顺利，张军只需要预先支付一笔钱，对方就可以开工生产。“生产出来的大包粉或精粉都能符合标准，其中主要是符合中国的标准，然而，也就仅仅是符合标准而已。”张军解释道，“奶粉毕竟和富士康里生产出来的标准件不一样，人吃了没事只是最低要求，本质上，做奶粉和酿酒一样，是需要时间积累的。加工工艺以及微量元素调配的略微不同，使得首先在口感上，这些标准品就比不上像美赞臣、美素和明治这样成名已久的老牌奶粉，而且在与母乳的替代性上也比不上，因而会产生某些不适应的症状，但总的来说，只要严格装罐的话，这种奶粉‘标准件’小孩吃了也不会出什么太大的问题，但也就仅仅是不出问题而已，营养成分仅仅达标而已。” 　　“大包粉”的秘密 　　在曾从事进口奶粉销售的李明看来，像张军这样选择在国外生产与装罐的方式，已经堪称“业界良心”。“国外的代工厂的质量控制比较严格，用湿法生产奶粉然后装罐的一体化生产模式，基本都在无菌的环境中进行，从代工厂出来直接就是成品，除非在运输的过程中出现外包装破损，否则不容易受到二次污染。” 李明对南都记者说道，“这种方式的成本还是比较高，对有些初始投资较少或者想更快挣钱的人来说，则难以接受，这类通常用的是进口“大包粉”，然后在国内进行加工然后装罐的方式，成本要比在国外生产并装罐的方式至少便宜三分之一，但是，质量控制就不好说了。” 　　所谓的“大包粉”，就是由鲜奶直接制成的原料粉，除了做婴幼儿配方奶粉，还可以做蛋糕、面包等食品。李明介绍，从国外进口大包粉，然后在国内进行调配加工并装罐，这也是很多进口大品牌在中国的做法，但是这种模式对运输和仓储环境的要求比较高，譬如对湿度、温度以及无菌程度都有一定的要求，对财大气粗外资大厂来说不难满足，但是对一些以快速挣钱为目的杂牌洋奶粉就不好说了。　　“大包粉从供应商处运出，直到进口到国内的仓库，得经过一段时间的运输，这个过程得保证一定的干燥度，尤其是大包粉的运输多用海运，如果保存不当，很容易受潮或者结块，这对于制作糕点来说，可能问题不大，但对于婴幼儿配方奶粉来说，这就是要命的。　　李明告诉记者，“大包粉顺利报关进口到国内之后，正常来讲，仓库得保证恒温干燥，但是到哪里找那么多恒温干燥的仓库，得花上不少钱。为了省钱，有些牌子的进口奶粉就随便找个干净点的仓库存放大包粉。” 　　还有些杂牌的进口奶粉就直接在国内建个厂房或者干脆在国内找代工厂，将进口的大包粉进行调配并装罐，这样一罐罐号称原装进口的奶粉就这么出炉了。婴幼儿配方奶粉的加工调配和装罐，需要有较高的无菌环境，意味着较高的投入，一些黑心的奶粉商，为了尽可能地节省成本，就把这一块省掉了。人们经常能在媒体上，看到某些奶粉有异物或者杂质之类的报道，就是源于加工环境的简陋。　　“加工过程能省，广告宣传可不能省。”李明透露，几乎所有的假洋奶粉都会尽可能地在宣传上下功夫，通常套路是，编造一个“看起来很美”的品牌故事，其中肯定会大肆地渲染其原产地的环境多么优美，奶牛如何健康，风景画是必备的道具，而且时不时还有某些牌子号称自己是“百年品牌”，其实世界上真正做奶粉超过百年的也就荷兰菲仕兰坎皮纳(美素佳儿生产商)等寥寥数家而已。　　所有的进口奶粉，在中国海关统计数据里，统统以一个简单的数量词“吨”一笔带过，而所有的真假洋奶粉，在销售时展示给顾客的报关文件里，也只有从保税区发运时的报关单，原始报关单一份也没有，或者以商业机密为由涂抹掉最关键的数据，从而为这些假冒的洋奶粉在中国市场上销售提供了大玩文字游戏的广阔空间。　　吊诡的是，有多家国产奶粉的高管曾经对南都记者称，现在几百个机构盯着他们，工商每年抽检几百次，然而，对一些进口品牌却宽松得多。　　主攻二三线市场 　　乳业专家王丁棉告诉南都记者，奶粉的主要成分为脱脂奶粉、全脂奶粉和乳清粉，这3种原料的成本占奶粉总成本的90%以上。而这3种进口原料的价格均在10000元/吨左右，即使加上10%的营业税、15%的关税和17%的增值税，一罐原装进口的洋奶粉成本仅在60～90元，杂牌奶粉的价格就更低。然而目前在市面上，哪怕是并不知名的杂牌洋奶粉，每罐售价也在300元左右。这类奶粉一般包装精美，外包装上很多都用各种方式宣称自己是来自新西兰或者荷兰等著名奶源地。　　这些假洋奶粉的定价如此之高，据张军透露，原因在于两点，首先是前文所述的消费者对进口奶粉的盲目追捧，“皇帝的女儿不愁嫁”，南都记者在某二线城市的几个母婴店了解到，国产奶粉冷清清地呆在角落里，几个以“纽”字开头的洋奶粉尽管价格不菲，然而每个月都至少能卖几十罐；其次在于要给经销商和母婴店等渠道留足够的利润，使他们有足够的动力去推销产品，这是最为关键的原因。　　“一般的进口奶粉有两个渠道是进不去的，一个是一线城市，另一个是医院渠道。”张军告诉南都记者，一线城市的消费者的信息面比较广，基本就是美赞臣、惠氏等一线进口品牌的天下；医院渠道则需要大量的前期投入，一线品牌有专门的业务部门负责，进入门槛较高，小品牌基本想都不用想，比较理想的还是二、三线城市及其更低级别的市场，只要留给经销商和母婴店比较高的利润，他们就有动力主动向消费者推销这类产品，像本文开头所述的梁静所遇到的情况就很典型。　　对于母婴店来说，卖一罐一线品牌的奶粉，利润微薄，只能挣十块钱左右，但卖这种杂牌洋奶粉，少则几十块，多则上百，其中的利益驱动，不言而喻。李明告诉南都记者，“中国的市场太大了，卖个几千万不是什么难事，进来的早一点的牌子上亿的也不新鲜，这样每年扣除掉各种成本，最少还有10%左右的纯利润。”有数据显示，2012年中国大陆地区新出生的婴儿数目为2000万，比2011年增加了400万，正是这些庞大的出生人口，给了各种品牌的奶粉“淘金”的空间。　　2008年- 2011年是进口奶粉的黄金时代，“那几年不管什么杂牌奶粉，只要是进口的，基本不愁销路。”张军透露，随着越来越多的洋奶粉进入中国，对于假洋奶粉的揭露报道也慢慢多起来，例如纽瑞滋和纽莱可等，在中国畅销了几年，消费者才发现其实是“中国特供”。有些进来的早的品牌此时已经积累了大量的资本，开始洗白自己，通常用的手法就是在国外建厂或者收购某个公司，以此证明自己是“根正苗红”的进口品牌，例如澳优乳业，重金在荷兰收购了一个奶粉加工厂，然后推出一个号称百年品牌的牛奶客，实际上就是之前的纽莱可换个马甲而已。　　“新西兰奶粉”成重灾区 　　目前中国每年的进口奶粉都在加速上升，其中80%都是来自新西兰，很多奶粉从业者都表示，这里面已经牵扯了太多的利益，有时候新西兰政府还会站出来为某些品牌的洋奶粉背书。　　就在今年4月，一个叫做“新西兰婴儿配方奶粉出口协会”的组织在北京表示，目前中国市场销售的声称来自新西兰的婴儿配方奶粉多达200多个品牌，但是真正新西兰本土企业的品牌并不多，目前也只有6个企业的20多个品牌销往中国市场。　　协会负责人当时表示，“目前中国市场上有不少国内的个人或公司到新西兰注册品牌，这种形式中，有在新西兰当地选择奶源，委托当地企业严格加工并只销往中国的品牌；也有注册商标后，不清楚是否使用奶源地的品牌，打着新西兰奶粉品牌‘山寨版奶粉’的旗号，前者从质量上讲应该没有问题，但对后者就很难判断。目前中国市场上这种打擦边球标注为‘新西兰奶粉’的品牌特别多。” 　　出人意料的是，新西兰负责食品安全监管的初级产业部(M PI)在4月19日紧急发出声明，指出“从新西兰出口到中国的奶粉中，并不是只有上述协会成员所生产的产品才算得上是真正的新西兰奶粉”。“新西兰配方奶粉出口协会”并不代表新西兰政府立场，同时也不能代表新西兰国内主要的婴幼儿配方奶粉生产商。值得注意的是，在新西兰本土婴幼儿配方奶粉市场份额排名，占有率在0 .5%以上的生产商中无一是“新西兰配方奶粉出口协会”的成员。　　“只要奶粉不在新西兰市面上卖，只要通过海关的检验检疫，实际上也没什么人管你。”张军认为，出口国政府的默许与鼓励，实际上也是市面上‘新西兰奶粉’泛滥的原因之一，新西兰初级产业部对于食品的监管非常严格，然而，因为这些洋奶粉只用于出口贸易，就不受新西兰初级产业部监管。　　国产奶粉之殇 　　一边是“假洋鬼子”奶粉的泛滥，另一方面则是国产奶粉的日渐式微。王丁棉告诉南都记者，目前，洋奶粉在一线城市所占的市场份额在85%以上，甚至连洋牛奶近年来也大举进攻中国市场，与洋奶粉形成合围之势。很显然，消费者对国产奶粉不信任，认为国产奶不安全。　　王丁棉认为，此前国内奶粉安全事件太多，太密，太触目惊心。9年前的大头娃娃事件、5年前的三聚氰胺事件，加之后来频频发生的汞超标事件、黄曲霉素M 1事件、β-内酰胺霉(解抗剂)亊件、涂改已过期产品的生产日期事件、消毒液外溢事件、学生奶中毒事件等这些核能聚变，带来了信任危机的总爆发。　　“2008年之前，全国10余万个收奶站完全处于自由无政府状态中运行，没有任何一个政府部门对它们实施监管。你想想会有什么状况和结果发生？这些收奶站当中，有人从奶农的手中收购一吨的牛奶，但当他再把牛奶交售给乳品厂的时候，却变成了3吨，这难道不是监管失控的罪过？”王丁棉说道。　　卫生部于2010年曾公布了修订版的生乳标准，其中多个指标比修订之前要低，从而引发争议。日，河南消费者赵正军要求卫生部向社会公开乳业国标定制过程中的会议纪要，遭到卫生部公开的拒绝后，赵正军将卫生部告上法院。同年10月17日，北京市第一中级人民法院作出一审判决，要求卫生部于法定期限内对赵正军提出的政府信息公开予以重新答复，至今仍未有下文。　　20 10年4月，卫生部发文公布的《生乳》(G B)等66项新的食品安全国家标准中，生乳收购中每毫升细菌总数提高到了200万个，而每100克生鲜乳蛋白质最低含量下调至2.8 克。值得注意的是，按照美国和欧盟的标准，菌落总数是10万个，而蛋白质含量在3.0克以上。因而此前这份标准曾被乳业专家王丁棉斥为“史上最差标准”。　　赵正军称，他要求卫生部公开会议纪要的原因，是为了搞清“新国标是不是被企业绑架了？”他注意到，在2010年出台的新行业标准中，没有关于起草人的具体介绍。而卫生部则回应称，赵正军所要的会议纪要属于过程性信息，一旦公开，可能影响社会稳定，增加行政管理工作负担。　　值得注意的是，2011年，王贞照、王永康，徐文芝、李光华等上海多位养牛退休专家实名写信质疑了新国标的起草人。在联名信中，专家们写道“我们确实不知道这新国标何时发布，何时执行，是由哪家单位执笔(或那些专家参与起草)？例如：1986年《生鲜乳收购标准》(即老国标)中每项标准都有某机构或某人执笔，比如许多是由黑龙江研究所、上海食品卫生检验所和上海乳品二厂的工程师王某某，都有具名。那么这次新国标的出处是何方圣人？哪个研究机构？” 　　王丁棉向南都记者透露，新国标的定制最早从2007年的时候就陆续开始了，但以前一直是卫生部、国标委和中国乳品工业协会在操作，地方乳协根本不知道，后来知道也没有受邀参加讨论，无奈之下地方乳协只能通过其他渠道来提出各地的声音和反对意见。　　“最后大家才感觉到，所谓的国标讨论根本就是走形式而已。我们以地方奶协的名义提了很多意见，但最后我们一对照新国标，发现根本没有接受地方的意见。地方连发言机会都没有。”王丁棉补充道。　　而与会的另外一位乳业专家魏荣禄则表示，当时与会专家上午还把生乳蛋白质最低值每100克定为2.95克，细菌总数定为每毫升不超过50万个，而下午卫生部就把蛋白质含量下限从2 .95克降到2.80克，菌落总数上限已改为每毫升200万个。　　有不愿具名的与会企业人士则对南都记者透露，当时他们提出的蛋白质含量的最低值也是2.95克，其他项目提的数值也比现标准要高，所以不存在所谓的“绑架”问题。另有业内人士则直言不讳称，以中国目前的生乳生产的现状，武断地向欧美标准靠拢不过就是“大跃进”而已，而且以目前的监管现状，即使设立欧美那样的高标准，监管不到位还是沦为一纸空谈。我国目前的进口奶粉，至少有80%来自新西兰，市面上各种牌子的进口奶粉，也以号称新西兰进口的居多。据海关统计，2012年，我国共进口奶粉 57.29万吨，同比增加27.44%，进口额19.27亿美元，同比增加17.13%，其中从新西兰进口495，280.93吨、美国18，602 .10吨、澳大利亚16，497.25吨、欧盟34，709.48吨。另外，今年1月28日海关总署发布公告称，我国进口企业已进口新西兰固状和浓缩非固状乳及奶油(以奶粉为主)吨，超过了.895吨的特保措施触发标准，因此自1月29日起，将对上述农产品按最惠国税率征收进口关税。据海关总署相关公告，自我国2009年对新西兰进口的乳制品实施特保措施以来，我国进口新西兰奶粉触发该进口标准的日期越来越提前。今年固状和浓缩非固状乳及奶油类的进口达到特保措施触发标准，则提前到了1月末。　　新西兰奶粉“无处不在”的主要原因是欧洲限产，以及新西兰对乳制品出口的依赖。中国乳制品工业协会理事长宋昆冈对南都记者透露，欧盟牛奶产量极不平衡，27个成员国中的10个牛奶产量较低，但荷兰、德国等国家却产能过剩。为确保欧盟各成员国农业和畜牧业的发展均衡，欧盟委员会对牛奶、粮食等主要农产品都规定了各国的最高生产配额，通过限制农产品供应稳定市场价格。根据目前计划，欧盟牛奶生产配额从今年起将每年提高1%，直至日完全取消。　　2012年10月，欧盟委员会对荷兰和其他5个欧盟成员国处以高额罚款，理由是这些国家生产的牛奶超出了牛奶生产配额，罚款总金额达7900万欧元。欧盟委员会认为，这6个国家的农场在去年和今年上半年生产的牛奶超过了生产配额限度，即28.3万吨。　　此外，欧洲本身生产的牛奶大部分都会做成鲜奶或酸奶、黄油、奶酪等奶制品供应本地市场，制作成奶粉用于出口的只占很少一部分。　　但新西兰则不同，地广人稀，处于畜牧带，适合奶牛养殖，乳业目前已经是这个国家最大的出口产业，近年来每年的出口额都超过120亿新西兰元，其中，中国对乳制品尤其是奶粉需求已迅速成为推动新西兰外贸部门发展的主要动力。2008年中国婴儿配方奶粉中被发现有三氯氰胺后，新西兰的乳制品出口得到了明显提振。新西兰目前的乳制品出口占到全球总量的25%左右，而在2001年这一比例只有5%，目前新西兰的大部分出口乳制品是销往中国。值得注意的是，中国于2011年一跃成为新西兰的第二大贸易伙伴，之前，中国在新西兰的贸易伙伴中排名第四。
转自南方都市报
登录百度帐号推荐应用（2008o黄冈）我市高新技术开发区的某公司，用480万元购得某种产品的生产技术后，并进一步投入资金1520万元购买生产设备，进行该产品的生产加工，已知生产这种产品每件还需成本费40元．经过市场调研发现：该产品的销售单价，需定在100元到300元之间较为合理．当销售单价定为100元时，年销售量为20万件；当销售单价超过100元，但不超过200元时，每件新产品的销售价格每增加10元，年销售量将减少0.8万件；当销售单价超过200元，但不超过300元时，每件产品的销售价格每增加10元，年销售量将减少1万件．设销售单价为x（元），年销售量为y（万件），年获利为w（万元）．（年获利=年销售额-生产成本-投资成本）
（1）直接写出y与x之间的函数关系式；
（2）求第一年的年获利w与x间的函数关系式，并说明投资的第一年，该公司是盈利还是亏损？若盈利，最大利润是多少？若亏损，最小亏损是多少？
（3）若该公司希望到第二年底，除去第一年的最大盈利（或最小亏损）后，两年的总盈利不低于1842元，请你确定此时销售单价的范围．在此情况下，要使产品销售量最大，销售单价应定为多少元？
（1）根据题意，列出分段函数．
（2）根据条件，求出二次函数解析式，从中找出最值以及相应的自变量范围．
（3）分情况进行讨论，找出最值以及相应的自变量取值范围．
解：（1）这个显然是一个分段函数，
=-0.08x+28
100≤x＜200，
可见x=200元时，y=28-16=12（万件）
y=12-=-0.1x+32，200≤x≤300．
（2）投资成本为480+万元
y=-0.08x+28，100＜x≤200，
w=xy-40y-2000
=（x-40）（-0.08x+28）-2000
=-0.08x2+31.2x-3120
=-0.08（x-195）2-78
可见第一年在100≤x＜200注定亏损，x=195时亏损最少，为78万元
200≤x≤300，y=-0.1x+32，
w=xy-40y-2000
=（x-40）（-0.1x+32）-2000
=-0.1x2+36x-3280
=-0.1（x-180）2-40
可见第一年在200≤x≤300注定亏损，x=200时亏损最少，为80万元
综上可见，x=195时亏损最少，为78万元．
（3）两年的总盈利不低于1842万元，可见第二年至少要盈利0万元，既然两年一块算，第二年我们就不用算投资成本那2000万元了．
100＜x≤200时
第二年盈利=xy-40y=-0.08（x-195）2+
解不等式得到：190≤x≤200
200＜x≤300时
第二年盈利=xy-40y=-0.1（x-180)2+
解不等式得到：160≤x≤200，联合200＜x≤300，也就只有x=200
综上有190≤x≤200为解
这时候再看y=-0.08x+28，可见x=190时，y最大，为12.8
所以定价190元时候，销售量最大．{"debug":false,"apiRoot":"","paySDK":"/api/js","wechatConfigAPI":"/api/wechat/jssdkconfig","name":"production","instance":"column","tokens":{"X-XSRF-TOKEN":null,"X-UDID":null,"Authorization":"oauth c3cef7c66aa9e6a1e3160e20"}}
{"database":{"Post":{"":{"title":"夫妻店，下一个新零售必争之地？","author":"xin-jing-ji-100-ren","content":"撰稿：贾宁 编辑：孙雨晨吴山青。越山青。两岸青山相对迎。二十多年前，江苏省溧阳市前马镇还是一个只有几万人口的农业小镇，主要街道只有一条，横贯东西。一位少年的母亲在这条街道上开了一家零售小店，每到凌晨便会跟着乡里乡亲包一辆车去县里的批发市场进货，天蒙蒙亮才拖着一车货物回来。一天夜里，母亲进货走后突然电闪雷鸣，睡在草席上的少年辗转反侧，他望着窗外撼天动地的雷暴，一夜无眠。后来，在街头叫卖甜玉米的少年渐渐长大，到中科院读了博士，还当上了中科院上海高等研究院无线通讯副教授。再后来，他出来创业，创立了店达，想「让天下没有难做的小店」。三年后，店达在长三角地区站稳了脚跟，发展了15个自营城市，20余个加盟城市，小店终端6万多家，2016年年收入超过6亿元。在上海半岛科技园，店达董事长芮赟回忆起母亲当初运营小店的艰辛，依然历历在目。01 B2B的流量入口用钱是烧不出来的诚诚超市位于常州市天宁区一条普通的街巷中，店主朱金妹为了能够一边照顾孩子一边赚钱，从1995年就开小店做零售，早期「日子都是苦过来的」。那时许多货需要她去供货商那里拿，也有部分可以送货上门，但是批发商各管各家，送牛奶就只送牛奶，她备齐货要联系很多厂家。现在，她要什么货只要在手机上点两下就好了，24小时内保证送上门。这样的便利与店达等超市B2B平台兴起有很大关系。2013年以来快消品零售行业风起云涌，先后有百世店加、掌合天下、中商惠民、电商互联等平台扎进赛道；2016年，又有京东、阿里巴巴两大零售业巨头入局，高调宣布进军这一千亿级市场。2014年，芮赟还在中科院工作。有一次他回常州调研，发现当地社区零售业态十分繁荣，十步就有一家小店或者超市，但采购方式却与母亲当年开店时没有太大差别。对小店店主来说，最大的痛点是由于信息不对称，各家批发商报价不一，为了找到合适的进价，他们不得不挨个打电话。一个小老板手机里存三四十个供应商的电话并不稀奇。「那时小店是一个个孤立的个体，我想把它们互联网化，形成一张地网，这里面想象空间巨大。」芮赟一开始想开发一个进销存工具，把上游批发商和终端都拉到这个平台上，平时店主可以用这个工具管理库存、进货、销售情况。但后来他发现，这种轻模式并没有真正解决小店的痛点。「它真正的需求是一款比较方便快捷简单的订货工具，一站式供货，品项比较齐全。明码标价，并且价格至少比之前的批发商持平或者略低，而不能贵。因为小店对价格很敏感，本身就是小本生意，要是价格高了，他宁可苦一点挨个去找批发商。」货和客是这个模式的两端，缺一不可。2014年下半年，芮赟通过给小店安装手机充值客户端软件积累了大约五百家潜在客户。这一年的最后一天，店达联合创始人奚亮，跟两位天使投资人聊到夜里两点多，为店达敲定了500万元启动资金。拿到这笔钱，几人摩拳擦掌，准备在常州这个「默默无闻」的小地方大干一场，却发现那里已经盘踞着一个规模好几亿的「淘常州」，很多小店挂起了他家的门头。「小狼崽睡到了恐龙旁」，芮赟他们整个春节都很沮丧。然而过了几个月，大恐龙没有把小狼吃掉，反而有越来越多的小店在店达的平台上订货，让他们觉得其实没有那么可怕。常州前两百家店要靠芮赟他们亲自谈。好些便利店的小老板不再年轻，说服他们使用店达，除了软磨硬泡，这位中科院的博士也没有别的办法。曾有一位大姐一开始死命不肯装，觉得自己年纪大了，电脑这东西根本没接触过，完全没可能用上。芮赟和她磨了一个半小时，扯东扯西，最后大姐说，看你们挺不容易的那就装一个。现在，那位大姐已经成了店达忠实客户，几年下来还经常微信沟通。货源直接影响客源，品种不丰富或是价格不实惠，店家就会跑到别的平台上订货。一开始，店达够不到经销商，只能四处淘货，量也不大，一次先拿十几件。如果能从某个分销商手里拿到二批价格，都算是幸运。淘货过程中遇到山寨是家常便饭，就算是快消品行业里的老手也有打眼的时候。店达有一个可口可乐出来的业务员，有一天兴冲冲地回来跟大伙说，他从批发市场进了一批「波斯猫」的抽纸，一般小店要88元一大箱，他淘到的只要70到75元。结果货到了一看，原来是「波斯喵」，只能发给员工拿回家自己用。芮赟回忆，起步的时候很多事都是在摸着石头过河。他原本想自建物流，从仓库到配送完全自营。他花钱买车，还为司机提供底薪和车补油补季度油卡。结果发现车辆损耗严重，一两个月的损耗相当于正常使用的两三年，司机不当自家车用完全不爱惜。这让芮赟不得不改用众包的形式，由司机带车加入，按单提成，根据路程远近分段计价。▲店达董事长芮赟到2015年年初，店达在常州积累用户达到四千家，基本覆盖主城区。尽管如此，这个团队却并没有获得投资人青睐。A轮融资时，奚亮聊了十几家投资人，常常因为创始人没有快消品行业背景而遭质疑。经朋友介绍，奚亮在日见到了雷军和顺为的投资团队，短短一个多小时的面谈，他感觉像过了一个世纪——雷军见面上来就问，「你们是不是也可以做一个7-11那样的便利店？」这个问题和店达构想中的未来计划不谋而合，最终店达拿到了顺为领投的800万美元。快消品B2B平台的战火从未停息，哪怕是在三四线小城。当时有一家公司年销二十多亿元，也融资了几亿元，对店达的投资人说店达就是苏南的一个区域小电商，而他们已经开始全国性扩张，要直捣黄龙，去店达的大本营常州干掉店达。奚亮说，很好，我们去苏州！那是对手的老营。日，苏州开仓，打响了店达占领苏州的第一枪。开仓的前一夜，一辆运着数十辆电动车的厢货连夜从常州和无锡赶往苏州。从学生时代就跟随芮赟的华东销售经理马非凡，带领一支特战队，在苏州发动了一场为期7天的「闪电战」。期间，特战群不断传来谁谁又拿下了一家客户，每个人暗自较着劲儿。当时，平均每个人每天都能谈下十几家客户。一周后，苏州有3000家小店都被店达插上了战旗。拿下苏锡常后，店达巩固了在长三角的地位，而当初说要去常州干掉店达的那一家公司，后来也没什么动静了。虽然店达与竞争对手在苏锡常的对战中未尝败绩，但是在2016年，B2B平台跑马圈地、烧钱做规模的想法甚嚣尘上。有滴滴吃掉快的案例在先，经常有投资人问奚亮，前面谁谁谁已经融了好几个亿，甚至十几个亿了，你们还有戏吗？那段时间，从未失眠过的奚亮常常在四点醒来。2016年他见过的投资人超过140个，回头再看那一年的日历，他自己都会为密密麻麻的行程吃上一惊。但最让他失望的不是一次次空手而回，而是他们委托的FA在关键时刻消失得无影无踪，讲到这里奚亮愤愤地说，「你不想出力了，你装装样子也可以，你可以躺在沙滩上什么也不干，但这个都没有。」转机出现在2017年年初。当初声势很大的几家公司，到处烧钱，流血不止，开始全面收缩，刮骨疗毒。另一方面，阿里巴巴抛出概念「新零售」，使便利店成为投资的新风口。「不管零售终端怎么变化，终归品牌的产品要到达碎片化的小店，那一定是有一个必经之路，我们就是这条必经之路。」奚亮总结道。2017年5月，店达完成B1轮融资，融资额8000万元。02 自建仓配，稳固大后方年年红超市是一家运营了15年的老店。80后小伙陈波从父亲手中接过这家店，生意好时父子齐上阵忙活。小店因为挨着学校，生意很是红火。「每天都会从店达订货，一小箱他们也送，第二天就送到，特别方便，随时订货随时补货。」陈波一边说，一边用店达「生意宝」，给买冰棍的小孩扫码结账，旁边手机不时响起美团、饿了么外卖订单来了的声音。陈波要的货此刻还在路上，正由配送员姜仕新从二十多公里以外的常州仓送出。那是店达最早的一个仓库，位于常州市新北区，面积3600平方米，有1050个SKU，配送半径三十多公里。这是店达能在24小时内把货送上门的关键。▲店达常州仓常州仓的院子里，里里外外停了16辆面包车，还有2辆中型厢货。配送的师傅从出货口拉来装满货物的小推车，按照下重上轻的方法码货。常州天气闷热，他们个个大汗淋漓，却腾不出手擦上一把。仓库不同的出货口对应不同的配送区域，拣货员根据订单所在的区域，将货物码放在相对应的「笼子里」——那是一个个由绿色铁丝网围成的小隔间，配送员和拣货员在这里完成订单出库交接。早期店达人手有限，收货、拣货、挑单（核验订单的步骤）都是一个人，有时司机也跑去拣货。这给顺手牵羊者留下了口子。这种现象即使装了监控，也难以杜绝。后来店达改造仓库流程，随机分配拣货、挑单、配送人员，并且将货位分配到人，东西少了由负责人赔偿，这一下堵上了内盗的窟窿。▲店达常州仓内景另一大风险来自于货款。店达为了争取小店主信任，从一开始就实行货到付款。这笔钱并非直接打到店达账户，而是由配送司机先行保管。为了保障资金安全，店达规定，司机拿到货款后必须24小时内存入公司账户，否则按日缴纳滞纳金。姜仕新并不知道滞纳金的比例，只知道「蛮多的」，因为他害怕被罚，总是早早地上交货款。这位配送员原本是一家小店店主，曾经也是店达的客户，然而小店生意不景气，他便关了店干起了配送。「每一单根据路程可以拿八至十元的补贴，货物每一千元也有近十元提成。」按这个价格，姜仕新一个月可以拿到八千到一万元，这在常州算是不错的收入，超过了很多在写字楼里吹空调的白领。▲配送员姜仕新他为了一天多拉几单，2017年买了辆新福田换掉了原来的小面。车子大了三分之一，过去一天跑三趟的活计，现在两趟就跑完了。送货的速度还会受到其他一些因素的影响。比如，店达最初没有成套的仓储管理标准，A库A货位的东西有时被误搬到B库B货的位置，拣货员抓瞎找不着，配送员就只能干等着。另外由于没有系统支持，前端销售无法掌握后端库存，看到订货增多就拼命催采购进货，结果弄得仓库周转失灵，频频爆仓。这些都会增加仓库运营成本，据店达CEO冯波回忆，最初店达仓配成本占订单成本的15%，而业内平均水平是10%到12%。后来经过不断优化迭代仓配系统，店达的仓配成本下降到了3.5%-4%。为了提高运力，店达还改造了原有的配送操作流程。仓配总监王万吉搬来了顺丰、京东一直实行的「」制度，将一天的订单按早八点和下午两点两个波次配送。这样假如原来一天要雇20辆车配送，现在一天雇10辆派两次就够了。「如果产能大于订单量，等于浪费。如果量大了，我9点再加一个批次，（满足不了），10点再加一个批次，这样永远不会爆仓。」03 控制货源是改造零售供应链关键货源和客源之于店达好比鸡和蛋。早期为了粘住客户，就算进价高，店达也得忍着从批发市场拿货。但那毕竟是创业公司早期势单力薄的无奈之策，要做大规模、占牢市场，最终还是要争取与上游供应商合作。店达拓展货源大致经历了由批发商向厂家一路逆流而上的路径。合作的层级越高，意味着店达进货的成本越低。2015年，店达只有两个「可乐」是从厂家直接进货。到2016年情况有所改善，经销商和批发商仍然是主要进货渠道，但前者占了大头。这也说明取代中间环节，并不像很多高举「革命」旗帜的互联网创业者想得那么简单。在店达寻找合作机会的时候，厂家也在寻找新的销货渠道。康师傅上海经销部开发专员姜正荣在网上看到店达后，主动找上门来希望合作。他解释，上海地区人员成本和物流成本很高，他们需要店达这样的平台帮康师傅渗透当地还没有覆盖的区域。▲康师傅正在通过店达向更多的小店渗透如果只拿货，干分销，毛利有限。2015年，芮赟一面积极地四处游走商谈供货渠道，一面开始琢磨怎么通过争取代理，扩展品类、提高毛利。直接代理品牌利润很高，但同时风险也很大。在快消品行业干了20年，华兴训（现任店达副总裁）的经验是：快消品新品，能活过1年的不到5%，活过2年的不超过2%，活过3年的一千种里大约只有5种。或许是因为不知前途凶险，芮赟在早期做了很多「大胆」的尝试，华兴训在后期加入店达和芮赟复盘时发现，当时更像是拍脑袋做出的决策。代理饮料苏小呵时，店达没去厂家考察，只是听了介绍就进了80万的货，结果败走麦城。而另一款运动饮料，虽然在西北一些城市卖得不错，店达代理后却在江浙遭遇滑铁卢。三四线城市的副食、酒水消费有极强的地域特征，看不懂，就得交学费。华兴训用过来人的口吻说，其实这样的失败很容易避免。行家一般会先选十来家店试销，在自然状态下测算销售量有多大。以饮料为例，如果平均每天每家店能卖三瓶以上，就选择一个城市快速铺一个月，根据这个样本基本可以判断这个产品值不值得花力气铺开。踩了好些坑，店达终于摸着了些门道，2016年代理的今麦郎柠檬水热卖，毛利至少有30%。华兴训的策略是，先选择经过别的市场验证、在华东区域还没卖过的二到四线品牌，刚生出来的、没有把握的一概不做，「一线品牌拿代理，那是未来要做的事情」。除了货源，店达跟供货商的关系也在逐渐发生改变。2016年冬，南通盐业董事长莫宗强从下属那里听说，向他们订货的店达是家B2B公司，很感兴趣。他已经听到一些风声，盐业要改革了。作为一家老国企的党委书记，他需要在企业被推向市场前，尽快找到一条新出路。在与汇通达总裁徐秀贤的一次深聊中，莫宗强已经领教了互联网平台的厉害。他觉得这或许是个机会，便决定去店达位于南通的分部看看。店达南通分公司就设在店达南通仓内。办公桌摆在门口，员工打字时冻得手都伸不出来，与国企仓库相比，相形见绌。但这反倒激起了莫宗强想要见见店达高层的念头，「他们的工作人员在那么艰苦的条件下还是那么敬业地在做事，干得还很开心，我就觉得店达还是有点特别的。」双方第一次会面在雷军和他「风口上的猪」那里，找到了共同语言。本来预计半小时的会面，延长到两个小时，并当场拍板两家共同出资成立一家公司。5月20日上午，双方投资设立的南通店达新通富信息技术有限公司开业及开仓。莫宗强在集团群里高兴地说，「两个有缘人今天走到了一起，结出了爱的火花。」B2B平台出现后，曾一度引起经销商恐慌，保守派们害怕互联网公司乱打补贴战，扰乱价格市场，抢夺他们的资源和利润，而一些新锐派更乐于将这些平台视作新的销货渠道，甚至是合作伙伴，因为这些公司在利用IT技术管理供应链方面显然更胜一筹。对于店达来说，与经销商合作，可以直接将前台、后端的系统嫁接到对方的仓库、渠道上，借力打力。2015年下半年，店达向无锡扩张。江苏无锡雀巢银鹭的城市总代理商钱骏最初只为其供货、引荐渠道，后来逐渐发展为加盟商，开始向无锡以下的四五线城市拓展。「江阴、宜兴、常熟、张家港都是很好的地方，同样有消费基础。」他曾跟芮赟说，「你们为什么不去做？做的时候你一定要先跟我说，我肯定要找城市做的。」B2B快消品平台攻城略地的步伐在不断加快，为了争夺领地，曾有公司大打价格战，但最终只能引来经销商恐慌，逼着厂商掐断其货源。三年来，店达之所以能在诸侯争霸中取得一席之地，芮赟总结，主要有三个原因：首先，店达不轻易搞价格战。2B行业不同于2C行业，并不是越早进来获得的成本优势就越大。2B电商的用户不是全国性的，面对的是本地的供应链和小店，小店利润微薄，它可以不厌其烦地去比较价格，所以流量入口并不存在。资本不是无限的，半年烧五亿对于一个万亿级的市场来说并没有任何用处。一开始狂烧钱，后又回头做供应链的平台多不胜数。第二，店达强调区域集中。而对手往往全面开花，战线拉得很长，然而慢慢就会发现每个地方都流血，管理的半径没有覆盖好，在某一个具体的节点上它是「虚」的，店达则是每一处都非常坚实。第三，维护一个健康的供应链关系，而不是急功近利，只看公司眼前的利益，比如说账期和付款的问题。短期之内，经销商作为厂商销售主体的地位并不会被撼动或者取代，故意压价、扰乱市场价格的行为是厂商和经销商的大忌。90年代初，当个体经济获得了政策上的「名分」以后，掀起了一波开店高潮。彼时苏南乡镇企业蓬勃发展，大量打工人员流入，拉动了当地的消费，各式零售小店也应运而生，满足着人们的日常生活需要。那是一个用辛劳换取财富的艰苦年代。芮赟的父亲在教书之余务农，母亲照顾小店和家庭，芮赟经常提着篮子在街头吆喝，一年少有闲时。仿佛是冥冥中的定数，年少的芮赟曾半夜躺在草席上担忧雷雨中进货的母亲，多年后，兜兜转转又回到了快消品行业。被问及为什么舍得放下中科院的光环时，芮赟说，如果技术只是搞研究是无法发挥价值的，真正的新技术要能落地，跟实体行业结合，去改变这个传统行业。end活动推荐","updated":"T03:28:34.000Z","canComment":false,"commentPermission":"review","commentCount":2,"likeCount":30,"state":"published","isLiked":false,"slug":"","isTitleImageFullScreen":false,"rating":"none","sourceUrl":"","publishedTime":"T11:28:34+08:00","links":{"comments":"/api/posts//comments"},"url":"/p/","titleImage":"/v2-99fe1d37dccb54770c89b_r.png","summary":"","href":"/api/posts/","meta":{"previous":null,"next":null},"snapshotUrl":"","commentsCount":2,"likesCount":30},"":{"title":"智能硬件如何打造爆款？","author":"xin-jing-ji-100-ren","content":"行业起起伏伏，未来究竟何去何从？智能硬件还有哪些创业机会，如何才能打造出爆款？7月20日，新经济100人线上沙龙群，
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撰稿：刘雪儿
站在安能物流总部，极目远眺，货车奔流不息。 这里是上海青浦区E通世界北区，方圆1.5公里布满安能、德邦、圆通、顺丰等物流公司。 往东6公里，即是上海虹桥交通枢纽，所有抵沪高速公路、铁路线、航线在此聚拢。 从东到西，由北及南，在960万平方公里的土地上，12万公里铁路、469万公里公路、634万公里航线构成一张巨大的物流网络，日夜不停。 物流，国民经济动脉，10万亿产业。这块丰厚的蛋糕，谁都想切下更大的份额。 「三通一达」（申通、中通、圆通、韵达）相继上市，汇通被百世收购，德邦再启IPO。战争格局巨变，固守一方的各方诸侯，在资本捶响的密集战鼓声中，超过自身主业务的边界，侵袭原本相安无事的对手大后方。 这场短兵相接、犬牙交错的战争，发起的本质原因是中国物流产业拥抱大资本，从劳动密集型转向技术密集型，从单一业务物流公司跨向综合性物流集团。牌桌上的玩家，既有锱铢必较的精明，又有豪掷数十亿的赌性。 顺丰上市，市值2000亿元，这不是物流产业高潮的终结，而是高潮的开始。 01
初生牛犊险丧命 从安能物流上海总部向西北驱车8公里抵达胡二房，这里有一处安能的分拨中心。快运分拨有8500平方米，高八九米，划为一个个矩形块，顶部挂着「松江」、「浦东」、「闵行」、「普陀」等各地牌子，堆放着棉被大小的包裹、五六米长的建材、水族箱大小的纸箱。 据安能物流上海运营负责人吴院君向「新经济100人」介绍，这里有200多号工人，其中装卸工170多名，叉车工人50多名，日均发货2300吨，高峰期达到2700吨。 这里是承接上海多个区的配送中转仓，也是发往全国各线的发货周转仓，每天早晨5-9点，晚上10点半到凌晨3点是最忙的时候。每天来往的车辆有300多台。 ▲安能物流分拨中心创立7年的安能物流，快运业务目前拥有210个分拨中心，4000条车线，每天5000辆干线运输车，13000多个网点，构成一张全国各省100%覆盖、地级市98%、县级市91%的快运网络，日吞吐量21000吨，一跃而成中国快运公司的领头羊。
这是狂飙突进的7年。一度，激进的安能因为没钱了，陷入创业以来最暗的深潭。那是2013年底的事。总裁秦兴华和董事长王拥军召集了50号干部。王拥军挑明了困局：「我们现在现金流短缺，有困难，投资人也没谈定，但我们对未来非常确定，对吧？所以号召大家众筹，额度2000万。」 擅长鼓舞人心的秦兴华敲边鼓：「当然啦，如果做得好，大家会有20倍、30倍的回报。」 「但如果做不好，可能会血本无归，给大家一个月时间报名。」王拥军提醒。 当时安能有2000个员工，100个干部，这50个干部基本是各省打仗的头头，谁也不想亲手养育的「孩子」半途夭折。期限一到，筹资2500万元，其中秦兴华掏了500万元，王拥军400万元。这些钱撑了三个月。 如果只做一个区域物流公司，安能原本很舒服。 2011年，创业一年多的秦兴华花完了200万元，走到一个拐点，是继续做地方专线还是铺全国网络？前者小富即安，但小打小闹，后者惊心动魄，但生死未卜。这时，王拥军加入。这个浓眉小眼，外表儒雅的男人，曾在科尔尼做咨询，也做过天地华宇的运营副总裁，得知华宇快被TNT卖掉后，他选择离开，参与一家小公司的创业。▲安能物流董事长王拥军对全网方向，两人一拍即合，可谓初生牛犊不怕虎。 2011年，安能只有上海到十几个省的17条专线。当时，全网只有两家，德邦有4000个网点，年收入60亿元；华宇1500个网点，20亿元。 不同于做直营门店的德邦与华宇，安能推崇加盟模式。安能做好干线运输，直营分拨中心负责转运，加盟网点做好获客揽收与末端派送。 安能物流高级副总裁祝建辉挥着手说：「人总是对自己的付出越来越敏感，对得到越来越麻木，只有让他自己干，赚多少他才明白。」他抿了口茶，「直营与加盟就是要我干和我要干的区别。」 实际上，和一个比自己强大100倍的对手竞争，安能耗不起时间，也耗不起金钱。 从100万元营收到170亿元，从4名员工到11万多，从0到3.8亿元净利润，德邦走过了20年。如今，它谋求上市，将募集29.88亿元投入直营网点建设、零担与快递车辆购置等。 安能，必须快跑。 安能2012年正式启动全网战略，推出卡车航班产品，帮助网点做干线运输，第一年就发展了150个网点。凭什么让「加盟商这些江湖老油条」乖乖交钱？「怎么鼓励一个人，喊口号当然重要，但理性与激情结合，是最好的动力。」王拥军难抑兴奋，抖起了腿，道出了招商会的「五步曲」。 第一，讲宏观行业发展趋势，物流的趋势往哪里走？为什么你们干物流的越干越累，越干越苦？为什么人家钱赚到了你没有赚到？为什么那个公司好了，那个公司差了？第二，讲挣钱，讲激情。安能是怎么过来的？我们的战斗精神是什么？我们的经营理念是什么，要保证你们加盟商先赚钱。 第三，讲加盟政策。今天特许经营权就是内环的房子，以后会越来越值钱；全国切成1万块地皮，最好的地块已经被去年的加盟商拿走了，今年你不买，明年只能买到崇明岛，买到拉萨！ 第四，请老加盟商上台，讲雷锋榜样。这两年是怎么做生意的，怎么赚到钱的，怎么改善家里生活的，用最接地气的话打动同一世界的人。 第五，宣布今天特价优惠。这张地皮原来值5万，今天只要交2万现金，系统还会送1万发货虚拟款，随便挑随便选，买不到吃亏买不到上当，现场大优惠。 每场下来交钱的大概20%，最多一场有1000人参加，200人交钱，一人2万元，共400万元，开会成本仅有20万元。 加盟商的业务遍布全国，这逼着安能要不停地开线路。有的一条线就得烧三四百万。当时还没有找到机构投资，所以东拼西凑，股东筹几百万，100多个网点交七八百万加盟费。此外，加盟商现金发货，车辆供应商有三个月账期，安能有账期收入。 2012年靠这种组合拳解决了4000万元的投入问题，增开了30条线路，口碑也打出来了，吸引了好几个投资人。 2012年底，红杉投了1000万美元A轮，安能开始加速拓展，2013年拿下北京、成都地区，搞定了750个网点。 走得太快容易摔跤，便出现了开头众筹的一幕，撑过三个月后，安能在2013年底获得华平投资的7000万美元。 此时，德邦仍是零担快运市场无可争议的老大，2013年收入93亿元，增长55%，门店4300个。天地华宇、佳吉快运、新邦物流也在舍命追赶。 终点未到，谁也不知道结局是什么。 02 从老虎嘴里拔了一颗牙 2012年，金辉就是安能物流快运业务的加盟商，他的网点东西长7公里，南北宽4公里，覆盖了上海青浦工业园区核心地带。 面积6340平方公里的上海，被金辉们用130多个网点切割成大大小小的网格。而在全国，安能拥有13000多个这样的网点。这是安能物流这些年快速扩张的根基。 ▲安能物流全国网点分布图谈起与安能的合作，金辉一脸爽朗：「这几年总部的品牌，对我们拉客户比较有优势，总部还有很多标准化的产品，我接完客户的货就交给他们发，不需要走全程，比较省心。」 起初，安能为了避免与主打100公斤零担的德邦正面冲突，对外宣称做600公斤的普运产品。后来，网络越来越密，送货比率越来越高，大家对送货成本越来越看重，而小公斤票可以最大程度实现规模效应，所以安能就不断降低票重。 2014年，号称门到门的定时达推出，票重降到300公斤。 2015年，MiNi小包推出，定位70公斤以下的包裹。 2016年，全网平均票重为100公斤，MiNi小包票重占到快运票重的70%以上。 王拥军认为加盟制有两个核心，「一个把产品做好，一个把利益分配好。」 安能的策略是，让80%的网点赚到钱后再赚钱。连续亏损5年，2017年快运才盈利。在货量偏少的市区和偏远地区，安能会放宽考核指标，还会给予一定补贴。但对覆盖工业区的网点，安能要求很严格。 金辉的网点出货量位列浦西第一，上海前三，他一度被压得「喘不过气来」。尤其在2015年和2016年，每个月的出货指标都在上涨，达不到就要处罚，他「好像看不到天花板」，整夜整夜睡不着觉，甚至想打退堂鼓。 2017年，安能在质量考核上施加压力，比如标签必须贴在最小面的右上角，录单后要正确匹配目的地站点，GPS有时不准还要一个个电话核实，「非常繁琐，占用了大量资源和精力。」金辉很是苦恼。 令金辉想不通的是，安能同时还要加盟商出量，还相对同行涨价不少，「总部到底想干啥，你究竟是想走高价精品，还是低价走量？」 隐约中金辉感觉安能在走上坡路，他觉得安能2015年前没多大起色，资本进来后发展一年比一年好。「我对自己说一定要跟上脚步，不然就被淘汰，即使不被淘汰，我这个站点也会被边缘化，地盘被切分。」金辉坚持要搏一搏。 机会来了。 2016年，安能推出承包区，在一级网点下设二级网点，把一级网点变成一个个「小安能」。「网点管10个人没问题，但管100个人很难，希望他能拆成10个头平均管理，激发我要干的精神。」祝建辉说。但并不是每个网点老板都乐意，放开后好像利润分摊给别人了，客户也被抢走了，很多夫妻老婆店不愿开放和投入，后期业绩不达标退网了不少。 金辉就想得开：「应该把心态放平，所谓杀鸡取卵的事，肯定不能干，我说各位都有肉吃的，每人给我一碗汤喝，我这碗汤也不少。」但他内心明白，凭一人不可能做到很大，哪怕招再多业务员，人都有惰性，管理成本很高，不如稳住一定利润率，索性放开。 为了保证承包区的忠诚度，金辉也防了一手：全找底层业务员。他们一没资本，二没车，三没人，就会很依赖一级网点的扶持，比较稳定。 现在，金辉除了经营几个战略客户外，末端客户都交给承包区开发，对外统一开票走账，共用仓库、叉车、办公场地，对内自负盈亏。金辉承担总部考核与风险，对承包区抽成，承包区做末端配送与揽收。 2015年以前，金辉基本不盈利。如今，他每年有大几十万利润。7个承包区，每个区年利润二三十万元，靠1客服1老板1司机运作。 金辉网点每天派件10多吨，出货25-30吨，吞吐量近40吨。2017年6月，网点总派货400吨，总出货700吨，其中承包区出货500吨。安能投资人、华平投资执行董事张磊认为：「安能的加盟模式较直营模式具有扩张性更强、管理成本更低、网络灵活性更高、自主能动性更强等优势，全业务链条的运营成本显著低于直营模式。」 与加盟网点的关系需要网管用心维护，有时也会碰到很多烦心事。 安能原来要求网点每天派送一次，为了做好客户体验，推行二派，一天派两次。一些网点觉得要增加成本，不乐意了。网管需要反复沟通，客户满意了，网点收入也提高了。 推行手机APP签收遇到的阻力更大，据安能物流上海北部大区快运负责人郭鑫介绍，很多司机不会用智能机，实际是畏惧心理。有个近50岁的司机怎么教都不会，网管就跟着他两天，送一票就教下操作，最后大爷无可奈何，嚷嚷着：「你别跟我一起了，我会弄了，会弄了。」 2015年6月，安能物流宣布获得1.7亿美元D轮融资，凯雷投资集团领投，高盛跟投。此时，距离安能成立刚满5年。 安能的发展是一场资本助力的赛跑。
2011年，网点20个；2012年，150个；2013年，750个；2014年，2100个；2015年，6300个；2016年，13000个。 ▲安能物流历年网点数据（制图：彭瑞）「我们的规模已经超越德邦了，我们日出货21000吨左右，已经超越德邦30%，是快运市场第一。」在和「新经济100人」3小时的访谈中，王拥军提了5次「规模超越德邦」，抖起了腿，连着趴在桌上的胳膊也微微晃动。 从二者模式看，安能相当于批发制，不能全包门店收入，德邦好似零售制，可以囊括全网收入。2016年，德邦总营收170亿元，是安能的5.7倍。 03 不入虎穴焉得虎子 安能物流运营总部位于杭州，从23楼鸟瞰，通城高架路一直延伸至远方的山脚下，向西35公里车程是阿里巴巴西溪园区，每天有数以千万的包裹从阿里平台上发出，它铸造了杭州电商之城的根基。中国物流变天了。 2008年以前，中国是世界工厂，讲究进厂、出厂、分销，是一种合同物流机制，整车和仓储需求较多。2008年后，出口下降，中国经济从工厂向消费转移，电商和便利店开始蓬勃发展，带来的是消费型物流。典型特点是碎片化运营，没有仓储，只有转运，直达消费者。碎片化订单没法做成条线，必须铺全国网络，这树立了较强的行业壁垒，尤其是菜鸟成立后，许多区域性快递公司死亡，整个市场只剩10多个角逐者。 这让王拥军感到心塞，安能在零担市场摸爬滚打，要和10万家夫妻老婆店去抢，即使出货量第一，市场份额也不高。 ▲公路运输各业务市场份额（制图：彭瑞）而快递正如火山般迸发。据国家邮政局统计，2016年，我国快递业务量完成313.5亿件，同比增长51.7%；业务收入完成4005亿元，同比增长44.6%。哪怕是抢市场增量，安能也能活得滋润。 更重要的是，快递票重小，毛利高。而且安能已经有了一张成型的全国网，正好与快递业务有协同效应。2016年12月，安能决定进军快递业。 这与投资人产生很大分歧，大部分投资人坚决反对，「已经是出货量第一了，眼看就要盈利了，更快点要上市，干嘛再去折腾？」王拥军说不行，要折腾，「快递一定是物流皇冠上的明珠，必须要进去，再晚三年基本就进不去了。」 这个被华平投资执行董事张磊评价为「土洋结合、充满狼性」的团队，又开始新一轮的狂飙突进。 在初创阶段，安能的策略是「捡大玩家不要的吃」。比如大玩家喜欢做一天1000单以上的客户，小单量客户可能反应慢，安能就积极响应。比如在20公斤内的快递段位里，大玩家喜欢1公斤以下的，那安能就抢1-5公斤的。 运营最终要落实到网点上，快递与快运有不少差异。快运以公斤段计价，讲究把车装满，快递以票数计价，讲究快递员配送密度，要求更加细致。 在快递网架构上，安能设立，200票3公里归一个业务员，5个业务员归一个承包区，5-7个承包区归一个网点，15个网店点一个集散分拨，3-5个集散分拨归一个转运分拨，3-5个转运分拨归一个枢纽分拨。 祝建辉认为，必须抓到最小颗粒单位，才能抓到全国布网的能力。原有快递公司的加盟体系是省级-市级-县级，安能物流直接砍掉省级加盟，分为一级网点和二级网点，所有加盟商直接与总部签约。根据安能物流CSO（首席战略官）郭凌峰介绍，他们推出一款网点360的IT系统，帮助加盟商管理派件、财务报表、KPI等情况，「我现在安能快递还在启网阶段，在这一阶段都是一部分人先富起来大家再富起来。我们的核心是希望能走快一点，让大家尽快实现盈利，类似快运的路径。」 做快递7个月，安能已经搭建16个枢纽分拨，44个转运分拨，130个集散分拨，15000家加盟网点，每天出货100万票，预计年底做到每天300万票。 早在2013年11月，德邦就踏入了快递业务。2016年，快递业务扭亏为盈，营收超过40亿，占总营收约24%。快运、快递、整车三大马车并行。 快递公司也不闲着。 2015年，顺丰推出重货（快运）产品； 2016年4月，中通快运开始招商加盟，8月正式运营； 2017年3月，继收购某快运公司失败后，圆通快递在江浙沪等地运营快运业务。在中国，快递默认为20公斤以下的小包裹，零担快运被认为是20-1000公斤的货物，其实在国外，根本没有这一界限。 拿国际快递巨头的UPS和FedEx来说，主要分为Express、Ground、Freight业务。Express好比顺丰和EMS的航空快递业务，Ground对应的是地面包裹，「三通一达」、安能与德邦的大部分业务都属于Ground业务。 在中国，快递与快运融合的趋势日发显著，大家越来越朝着综合化业务发展。 据国家邮政局数据，截至2014年底，我国电商快递占快件总量的68.5%。做快递免不了和电商平台打交道，尤其阿里。 刘强东曾公开炮轰，菜鸟会吸走「三通一达」的利润，但王拥军并不以为然。 随着京东、唯品会、拼多多、微商等平台的兴起，他预计阿里平台占电商包裹的比重会从60%降到40%，「最大的驱动力来自商家的不安全性，市场是用脚投票的，平台只是制定规则，这样就不会给商家与物流公司太大门槛。」 王拥军不担心菜鸟，他担心挤不上千万单的梯队。 目前快递市场有三大梯队： 第一梯队是日均1000万单及以上，比如三通一达、百世、顺丰、EMS； 第二梯队是日均200万单以上，如400万单的天天快递； 第三梯队是日均200万单以下，如安能、优速、全峰、龙邦、国通、速尔、宅急送。▲五大快递巨头业务量对比（数据来源：各公司2016年财报；制图：彭瑞）王拥军认为，1000万票后成本的规模效应会逐渐递减，成本降低得非常弱了，顶多少赚点钱。所以只要做到日均1000万单，「你就是打不死的，别人没法灭了你」。 「这个市场不是争霸赛，一定有七八家这样的格局，是很精彩的排名赛。」王拥军抿了口茶，「你对网络的品质管控和利益分配机制，决定你后续的排名升降。」 在大多20年历史的同行里，王拥军把7岁的安能定位为一个追赶者，他希望三年后，保持快运地位领先的同时，快递能进入到第一梯队中游的水平。 有业内人士表示：「安能做快递的方向是对的，但时间点可能晚了，你不可能拿钱跟上市的通达系砸。」他建议道，「电商肯定不能放弃，但如果能认清自己在其他细分领域的价值，比如电子产业、医药产业，可能不容易被吞噬掉。」 对安能未来的发展，这位人士也表达了一定的忧虑，「如果通达系回过神来，以一种全新的方式做零担，可能你的快递没抢到别人份额，你的主业也会受影响。」 「你为什么不夯实自己的快运呢？」「新经济100人」问。 「守是守不住的，只有快运，一群狼来，你没法反击，最好的防守手段是进攻。」王拥军盯着瓷杯里的普洱茶。 此刻，北京深夜11点半，窗外电闪雷鸣，风雨大作，玻璃窗发出「咚咚咚」的雨打声。 ","updated":"T02:34:37.000Z","canComment":false,"commentPermission":"review","commentCount":12,"likeCount":25,"state":"published","isLiked":false,"slug":"","isTitleImageFullScreen":false,"rating":"none","sourceUrl":"","publishedTime":"T10:34:37+08:00","links":{"comments":"/api/posts//comments"},"url":"/p/","titleImage":"/v2-80762e69ddb6d31d55abe4b3421cabb3_r.png","summary":"","href":"/api/posts/","meta":{"previous":null,"next":null},"snapshotUrl":"","commentsCount":12,"likesCount":25},"":{"title":"深挖7亿多农民背后的痛点，从农资开始","author":"xin-jing-ji-100-ren","content":"
撰稿：李君宇
大丰收最难过的时候，闫子铜覥着脸把创业前留给爱人的200万元又要了回来。当时，公司资金链快断了，见了几十家VC，有的看不懂农业，有的不愿意费神做尽调。 一位合伙人把自己名下的房子挂去交易，被闫子铜发现了。他在办公室里训斥：「要卖也轮不着你卖，肯定我先卖！」此时，正是2015年。当时资本市场骤冷，对农村互联网认知不足，农业领域创业公司融资极其艰难。 在大批做农业交易平台的公司撤退后，熬过资本寒冬的大丰收迎来了春天。这家做农资交易平台的公司，在2017年获得经纬中国、兰馨亚洲、华创资本等近3亿元B轮系列融资。「很多人不坚持，坚持一下的话市场就好很多。现在农民用互联网的比例很高了。」大丰收创始人兼CEO闫子铜说。01 脚踩泥土深弯腰闫子铜的少年时代是在牡丹江畔度过，驱车两小时，始终是绵延不绝、平平整整的黑土地，大豆摇铃，稻田麦浪。人们驾着飞机在田间作业，白色的雾伴随尘土模糊了天地。后来，闫子铜在平安信托干了5年，投资了几十个农业项目，陪人也敲了好几次钟。这个在外行人觉得又苦又累的领域，他吭哧吭哧地挖到了一座又一座金矿。 2014年，闫子铜决定自己创业，给妻子留了200万元做生活费，自己投了1000万元创立大丰收，找来了谭泽鑫、周单、李佳俐三个合伙人。▲大丰收创始人兼CEO闫子铜这几位在星巴克里聊出来的合伙人，与农村隔膜很深。「你没有走进去的时候，你感受不到那种感情，做农业一定要深弯腰。」大丰收创始合伙人兼运营总监李佳俐说。她经常一天开十几个小时的车，困了不小心撞到高速的围栏，打电话跟闫子铜哭着报平安，哭完了又开着破车上路。越「土」的地方，往往越蕴藏着商机，为了了解农民，几个创始人频繁下乡。闫子铜每隔半个月就要下乡调研，每隔三个月就要换一次轮胎。中国是农业大国，但非农业强国。资金流转慢、技术孱弱、销售能力不足是制约农业发展的主要原因。但风险也意味着机会，一大批资本和创业者开始通过互联网变革传统农业，此前「新经济100人」报道的农分期也是如此。 2014年，国内涌出了一批做农资（种子化肥农药等）、农产品交易的互联网平台，大丰收也是其中之一。
淌过水，踩着泥，大丰收农村调研发现农业最大的痛点在于渠道。下游农民获取信息渠道少，信息不对称，赚不到钱，嫌农资贵；中游零售商，经销商层层加价，却开拓不了新客户；上游厂商利润微薄。加上农村大多数人，旱涝难测，过程复杂，常常赊账，导致资金流和信息流反馈时间很长。 打蛇打七寸，变革渠道的根本在于抓住链条的关键点。下游的关键在于种植大户：截至2014年底，全国家庭承包耕地流转面积达到4.03亿亩，国家规定五十亩以上算大户，闫子铜估计大户数量有数百万户。大丰收销售区域总监范恒硕告诉「新经济100人」，赣南有个脐橙大户种了五六千棵树，一棵树结一百多斤果子，一斤能卖到2.7-3.1元。扣除成本后，平均一棵树能纯赚200元，一年能挣100万元。这些大户掌握着农业头部资源，是生产主体，他们对于农资要求更高，付费能力更强。 上游的头部在于大型农资厂商，他们握着农资流通的仓储和物流，但是由于渠道和信息不足，需要通过代理商和零售商销给农户，利润空间有限。 打通渠道最短的路径是从厂商直达农户。但农资区域性严重，运输难以打通，加上农户容易赊销，厂商和农户两者之间必须有渠道方疏通。 既然不能完全跳过中间环节，那就只能进行渠道瘦身。 在大丰收的模式里，大丰收自己搭建平台，连接农户、供货商和代购员。 农户主要是南方区域的经济作物种植大户，至少有100亩地，如果是高附加值的作物，放宽到50亩也可以，确保农资复购率高、有足够的支付能力。 供货商主要是当地营业规模和口碑靠前的经销商，他们对互联网认知程度较高，更渴望改变传统的销售模式。经销商痛点一是上游拿大型厂商的货不容易，压货的任务指标一年比一年大，每年有20%的经销商会被更换。另一痛点是经销商也希望直接跟种植大户做买卖，但缺乏终端流量只能搁置。 中国至少有100多万农资零售商，这个行业门槛很低，摆上10袋化肥就能开店，产品大同小异，比拼的是人脉和服务。这些零售商有农户确切资料，出门左拐就是老李家，跟老王关系好就可以赊账，所以必须得用他们打通中间环节。 「存在就有价值，我们做农业特别害怕说变革或颠覆，只能说做优化。」大丰收创始合伙人兼投融资总裁谭泽鑫说。大丰收要做的，不是让这些零售商都没饭吃，而是帮他们进行互联网转型。 一个县有数百个零售商，大丰收选取20%做代购员，销售农资获得佣金收益。 一本泛黄的记账本，一家几十平米的小店，一辆破皮卡车，构成了零售商的全部。他们把现金投进去变成了库存，库存又变成厚厚的应收帐款，有的三年前的欠账还没还，有的欠了账就跑。 这是中国农资零售商的普遍状态。 转作大丰收的代购员后，凭借原有的熟人关系，拿个手机或iPad直接上门介绍农资，代购员在大丰收平台上下单并支付，农户购买后把货款交给代购员。供货商通过物流直接把农资运到村镇，代购员网上确认收货之后，大丰收再把销售额和佣金分给供货商和代购员，大丰收也有一定比例的佣金作为平台收入。 ▲（制图：彭瑞）闫子铜说：「商业模型太完美的话可能不现实。我们做的没那么完美，但比较现实，能让我们走下去，能让我们把力量积聚起来。」 2015年第四季度，经纬中国合伙人肖敏开始接触大丰收，对模式有点担心，农民愿意接受吗？和传统渠道如何合作？ 「我带着两个同事，去了安徽、江西的农村，和供应商、农民企业家、代购员都访谈了，我们对市场很乐观。好的项目是非常值得花时间的。」肖敏说。 吸引农户现款购买农资的原因在于低价。相比原有流通渠道的层层加价来说，大丰收的农资平均价格便宜15%到20%。 大丰收坚持现款，不赊欠，「我跟主流看法不一样，我们接触的农民，大部分是有钱的。」闫子铜告诉「新经济100人」。 02 自家人管自家事大丰收以江西作为首要突破口，南北两地试点。 江西北部在鄱阳湖冲刷下，地势平坦，水网稠密，是中国重要的商品粮基地。南部主要以丘陵山地为主，周高中低，多产经济作物，比如赣南脐橙。 但江西地广，光是上饶和九江的语言就不同。谭泽鑫做地推想了一些法子，前天晚上找个当地人聊，喝点小酒，交个朋友，第二天让他骑着摩托车当翻译。 农民认知不够，市场就打不开。大丰收采取市场先行的办法，在农村做广告墙。李佳俐发现一面好的广告墙一天客流量应该达到1000人次以上，国道、乡镇干线等两侧必然是宝地。 但好地段的墙大多都被承包了，承包费一年几百到几千元不等。找广告公司刷的话，价格还要上浮10%到25%。对于一些无主的墙，有时候还得连着刷，因为好不容易刷上的第二天就被人盖住了。 大丰收创始合伙人兼营销总监周单养成了碰到好墙就下车敲门求租的习惯，经常被房东院子里的大狼狗吓着。公司刚开始没钱请不起广告公司，就自己备着几种规格的海报、喷绘布广告，在场镇、村里碰到好的无主墙就贴上去，「我现在变成看到哪个地方比较干净，心里就有点痒。」 广告语要求简单明了，大丰收标语换了好几次，一开始是「正品省钱送到家，网购农资上大丰收」，现在直接用九个字「大丰收，农资好，花钱少」。 与墙体不同，电视广告的打法要更「高级」。大丰收和央视七套合作纪录片《手机的故事》，主讲手机和移动互联网对农村、农业的影响力；在美国纳斯达克广场播了一天广告，墙外开花墙里香，很多合作方发现大丰收走到了美国，合作意愿就上来了。 ▲大丰收纳斯达克广告在农村打出一定影响力之后，大丰收派出自己的地推人员去开辟经销商。一开始上门十次八次，才有经销商愿意试一试，最难谈的是当地最大的。 范恒硕经常跟销售人员聊知识储备，谈合作的时候不仅要跟客户讲技术、讲农业，还要讲宏观经济。客户受益匪浅，合作意愿就增强了。 开拓代购员也可以借势。一般一个县有一百多个零售商，大丰收会选择50个作为代购员进行预合作。 选择标准很简单，销售历史大于五年的老手客户群体稳固，销售能力强，主要诉求不是客户增量，而是如何获得更高的产品毛利；开店只有一两年的小白，客户基础薄弱，销售经验少，流失率高。大丰收重点突破三到五年的年轻零售商，他们刚站稳脚跟，面临着新老零售商的挤压，进取心强，懂互联网，又有一定的技术和售后知识，推销能力强。 农民雨天下不了地，大丰收经常在下雨天开宣讲会，把县上大户都叫过来，中午包一顿饭。开会会第一次接触到这些大户，之后就交给大丰收代购员去跑。一个月之后，代购开始自己拉新业务。两个月后，谁的客户存量大，谁的开拓能力强，就成为合作的代购员。 ▲大丰收农民会做了互联网的代购员是和传统零售商进行竞争。凡是新事物进入市场竞争，就会有既得利益者的阻扰。此前，农分期从厂家直接拿货销给农户，经常遇到经销商阻截，导致多人受伤。对于同样越过了中间环节的大丰收而言，销售阻力可想而知。 「因为中国农村的事，外人是永远解决不了的。」闫子铜说。 大丰收能够做的就是武装代购员，满足农民对零售商的四大需求——农资便宜、有闲钱、懂种植、会销售，大丰收培养的代购员既会用网银下单，还能给农民推荐优质的农资套餐，教他们使用新的种植方法和技巧。 代购员销售的时候需要依次记录下单情况，包括农户种植的作物、种植面积、电话和地址等。同时，代购员数据会录入运营系统，包括销售数据、物流信息、收入、下单频率等。大丰收会通过客户回访来确认下单的真实性。如果发现欺诈，直接扣除佣金，取消代购员资格。 开辟江西之后，大丰收沿着经济作物生产周期和地域挨个击破，凭借着上万个代购员，开拓了广东、广西、安徽等经济作物地区。 03 武装农民就是武装自己时代在变迁，农业也是如此。 在美国一个农民生产的农产品可以养活98个本国人和34个外国人，中国难以望其项背。全产业链和规模化是中国农业下一阶段的竞争。这对于已掌握一定数量经销商、代购员和种植大户的大丰收来说，武装农民和自己变得格外重要。 2014年，大丰收下乡地推，很多人都不知道电商是什么，谈业务还需要抵押身份证、拍银行卡。 2016年，大丰收再次下乡，农民不仅了解互联网，为了抢红包，部分农户还能熟练使用WiFi万能钥匙，随便找个热点就蹭上去了。李佳俐在江西碰到一位70多岁老大爷，眼睛不好使，并不妨碍他把支付宝和微信玩得很溜。 大丰收销售人员平均每两个月需要花三四天回总部培训考试，周单会给他们制定相应的考试标准，例如一种农药，要解答它的成分、含量、剂型，明确了解它来自哪个厂家，治什么病变，要稀释多少倍，怎么用等。80分及格，第一次不过公司不允许下乡，第二次不过直接扣薪，培训合格之后再下乡。▲大丰收观摩会用知识武装销售的背后其实也是在获取农户更深层次的信息，便于大丰收布局全产业链。比如，大丰收的自营业务需要大量的授权和关系维护，农民不是想买什么就能买什么。 大丰收的自营业务就是主打高附加值农资产品，与厂商合作做特种肥料OEM，利润比较可观。一吨传统的复合肥，出厂价大约2000元，经销商卖2300元，零售商以2800元的价格卖给农户。但是，一些高附加值的特种肥料一吨价格可以卖到数万元。 从平台交易切入，未来大丰收布局还会深入下游，从农技到金融，甚至是销售都会一贯打通。对于农民来说，市场仍是目前跨不出去的一道坎，即使种了满地的庄稼和瓜果，卖不出去只能烂在地里。 范恒硕介绍，3元一斤的果子运到城里至少翻一倍。因为农民没有销售途径，只能找果贩子介绍，果贩子他们手里有果园信息和超市采购需求，只要撮合果农和超市批发商，开个车到果园转一转就能挣钱。 与零散的果贩子相比，大丰收掌握的信息更全面，不仅知道农户种什么，产量如何，还了解他们用过的肥料和农药，更便于提供对接市场等粘性服务。另外，丰富了下游信息，风控模型也能更精准，再切入金融也能挣钱。 「每一个行业，它的资金流动越快，资金来源越多，它一定发展得越快」，闫子铜相信，随着大丰收积累的交易数据越多，农民整体素质提高，金融会给这个行业带来跳跃式发展。 时代在变，眼光也在变。随着阅历增长，小时候那片北大荒似乎不再壮阔。长大后，闫子铜去到美国，才发现自己所看到的农业只是冰山一角。 在加州农场，施肥灌溉系统像圆规一样地旋转，通过传感器检测土壤盐碱度、水分、有机质等数据，回传之后又能精准指导喷施。 「这些都是农业未来发展的方向，我们农场也不比美国小。」 在平安信托操盘过数十亿甚至上百亿农业项目的闫子铜，放弃了优厚的待遇和舒适的生活，把脚踩进中国的农田里，说：「我就希望中国农业强。」
（刘雪儿对本文亦有贡献）","updated":"T02:51:44.000Z","canComment":false,"commentPermission":"review","commentCount":10,"likeCount":31,"state":"published","isLiked":false,"slug":"","isTitleImageFullScreen":false,"rating":"none","sourceUrl":"","publishedTime":"T10:51:44+08:00","links":{"comments":"/api/posts//comments"},"url":"/p/","titleImage":"/v2-adbcadff56dccaf6e6cf_r.png","summary":"","href":"/api/posts/","meta":{"previous":null,"next":null},"snapshotUrl":"","commentsCount":10,"likesCount":31},"":{"title":"谁来制定千亿整容市场的新游戏规则？","author":"xin-jing-ji-100-ren","content":"
撰稿：贾 宁
悦丽汇隐藏在三里屯SOHO里，如果不是刻意寻找，很难发现它。这家低调、精致的医美机构，拥有6名医生，平均每天接待20人，高峰期50人。院长姚然拥有4位助理，其中一位专门在医美平台上答疑。2013年左右，医美（整形）兴起了一批意在连接医美机构和用户的医美O2O App，它们形态相似，大多以「社交+电商」的方式用内容聚集用户、给医美机构导流。经过三年拼杀，医美平台格局初定，2016年公布完成C轮融资的创业公司只有更美和新氧。▲医美平台融资情况
数据来源IT桔子(制图：彭瑞）这些医美平台的兴起，在短短三四年时间里，改变了行业原有的定价规则、流量分发规则、机构业态。2008年就进入医美行业的悦丽汇负责人张洪亮，正是亲历者，「社区加电商的互联网模式，把医美价格压下来了。」早些年，医美机构以专科医院为主，营销方式除了户外广告、海报、电视等，还有以百度为主的竞价排名。张洪亮经历了百度、谷歌、搜搜、搜狗、中搜的搜索时代，当时百度在营销费用里占比60%-70%，后来达到90%。张洪亮找来一位用户需要花掉三五千元。在新三板停留过的伊美尔医美连锁机构，其2015年财报显示，全年营收6.1亿元，净利润3013万元，广告费3318万元，网络及其他服务费用8445万元。另一家上市公司丽都整形，拥有6个连锁店，2016年财报显示，营收3.3亿元，净利润2160万元，销售费用1.35亿元，其中7874万元用于广告投放。尽管医美是高毛利的产业，但净利率并不是特别高，丽都毛利率65.13%，净利率是6.43%。然而，这在张洪亮2014年创立悦丽汇的时候改变了。移动互联网来临，医美平台App兴起，新的流量分发渠道推动小型的精品工作室兴起。张洪亮估摸着2010年北京有100家医美机构，有能力进行营销的大概是二三十家，2017年北京有400家医美机构。悦丽汇放弃了百度竞价排名，专注在医美平台App上运营。原来的消费流程是，用户通过百度搜索找到当地四五家医美机构，在每家机构和咨询师面谈、和医生交流，再做消费决策。而在更美上，大量用户生产了整形日记、直播等内容，消费者可直观地了解，并且在线上与医生、咨询师沟通。由于内容都是用户「用钱包投票出来的」，形成了评价体系，就像医美领域的大众点评。悦丽汇院长姚然的直观感受是「现在消费者更理性了，面诊10分钟就可以搞定。」精品工作室的兴起，背后是定价规则、流量分发规则的改变。原来用于面部注射填充的玻尿酸，常规价格两三千元一支，在三四五线城市甚至能卖到四五千元一支，成本价仅为几百元。除了药物渠道加码因素以外，医美产品价格居高不下的原因在于获客成本高，尤其是百度的竞价排名。而在更美，不同于百度的竞价排名，根据用户综合评价体系展示医美机构，医美机构的获客成本可降低到300-500元，仅为百度竞价排名的十分之一。因此，医美标准化项目的价格最终会向药品出厂价靠拢，玻尿酸降到数百元一支。在医美平台上，玻尿酸往往以低价方式拉新。不过，非标准服务例如割双眼皮，比拼的是医生的手艺，没法打价格战，品牌溢价更强，甚至用涨价来限制客流。一位同仁医院做双眼皮的医生，在更美平台上价格从1000元起涨到8000元起。「现在回归医疗的本质，回归到临床技术上。」姚然说。悦丽汇60%客户依靠医美平台导流，包括更美、新氧、美黛拉、悦美、猫爪等。张洪亮认为更美的体验更好，有完整的消费形态，门店上线，客户线上咨询，线上提交10%订金。线下再面诊，确定所需做的项目，再二次下单。「平台运营人员素质很重要，如果沟通不到位，不懂平台游戏规则的话，很难做。」张洪亮说。这家三里屯的悦丽汇，客户主要是20-35岁的女性，每天平均20人次，高峰期50人次，客单价元。更美带来的流量在悦丽汇营收中占比60%。更美2013年创立，到2016年才开始商业化，目前每天平均成交数千单，客单价3000元。更美创始人兼CEO刘迪说：「商家已经有40%收入给渠道方的习惯，只不过是给谁的问题。我一直给投资人说，不要担心分钱的问题，我会用行动证明。」在更美之前，刘迪曾负责移动医疗公司的市场业务，在严肃医疗死活折腾半年，一分钱广告也卖不出去，医美机构却是追着他买广告。当他创业时，选择了医美行业做切入口。医美平台的模式相近，为何最终发展千差万别？在员工眼里，刘迪是「有方向感」的人。▲更美CEO 刘迪和医美机构签约，竞争对手都先从民营入手。刘迪说：「你签20家公立医院，一年都搞不定，签民营医院只要告诉他有客流量立马当天打钱。」他定下KPI考核标准：把复旦大学最佳专科榜单上的整形外科医院全部搞定，再碰民营医院。这是借鉴了春雨医生的经验。当时春雨医生用户转化率最高的产品是三甲医生在线问诊，直接戳中用户的痛点。在中国，优质资源集中于公立医院，公立医院在用户这一头公信力强，民营医院想跟公立医院放在同一页面，「甚至愿意花十万二十万元」。这是做先难后易的事，更美花了一年时间攻克公立医院，换来了后面两三年的时间红利。而反过来做先易后难的事，容易有内耗。运营部门想提升平台权威性，希望主推公立医院医生。但商务部门有KPI，主推销售额高的民营医生才符合他们的利益。「四年前的决策不一样，导致了这四年执行效率的差异。」刘迪说。他看到自己身边一些创业者，做社交、直播，一下子就起来了，有了几百万用户之后又停滞了。「对创业公司来说，最生死攸关的是，你爆发之后对后面的路径没有想法，爆发三个月停滞半年。」「能不能提前规划好路径，未来三五年做什么业务为主，赚什么钱，用户为什么买单，把这些事想清楚。创业是长跑，这是最重要的事。」接受「新经济100人」访谈当天，刘迪不慎将脚扭伤，绑着固定夹板到公司。他皮肤白皙，浓眉大眼，黑眼圈很重。在拿到来自腾讯、复星医药、君联资本等的3.45亿元融资之后，有一段时间他特别焦虑，财务模型跑通了，就看团队的执行力。当时，他觉得现有团队跟不上公司发展速度。更美曾经从BAT挖来两位副总裁，呆的时间都不算长。后来，更美COO王思璟反思，如果公司自身根本没想清楚怎么做，就找来一个人帮你负责是不可能做好的。她转向更注重内部骨干潜力的挖掘。「也不是不找人，只是以前很执着部门负责人必须从外面找来，后来发现并不是这样，大学教师未必教得好幼儿园学生。」现任更美商务副总裁的蹇子瑞，就是一个内部火箭速度窜升的案例。她两年时间从基层BD跨了五个层级担任副总裁。2015年8月加入更美之后，蹇子瑞负责开拓成都、重庆医美机构。成都当地160家医美机构，蹇子瑞所在的5人团队3个月开发了80%，主要是中小机构。到2016年，蹇子瑞的感受是，大机构有了危机感，对更美的态度从拒之门外转向单独设置一个部门对接。蹇子瑞强在运营，能将一整套运营规则清晰地与医美机构沟通。她告诉对方，不要前期就把运营成本转嫁给用户，需要放低用户体验门槛。拥有5家连锁店的重庆军美院长汤佳原本排斥医美平台的低价策略，2016年6月后她开始接触医美平台，承认先用低价拉新的思路不错，从医美平台过来的客户复购率更高。军美原来获客成本是两三千元，这还是「因为老客户多」的缘故，日均接待客户50人。机构扩张、接入医美平台导流之后，日均客户120-150人，周末甚至超过200人。40%客流来自医美平台，其中更美占比70%。「原来我们跟客户之间是一堵砖墙，现在，医美平台把墙变成了玻璃墙，明码标价了。」汤佳说。蹇子瑞看到了医美这个行业的变化，从重营销到重运营，医生的口碑能否持久是机构后续能否持续增长的关键因素。医美是高度分散的市场，大型机构单店年营收几千万元到一亿，狭义的医美（整形手术）市场规模1000亿元，算上上下游关联业务的话，规模可达两三千亿元。 全国一万家医美机构，最大的医美连锁是美莱，共有28家，全是一两万平方米的专科医院。这一万家医美机构，更美大约开发了百分之八九十。其中有些商家暂时只开放了发帖、回答问题的账号功能。有限的商家数量不需要更美玩命开发，侧重点更多在运营，将流量导向与更美匹配度更高的诊所，「导到一家店，比分到十家店回报更高。」刘迪说。给医美机构导流量、提升效率的条件是，整个后台运营规则与更美保持一致。更美可以将医生闲置率从90%降低为30%。刘迪希望更美成为医美机构的经纪公司，将更美的后台系统嵌入到商家后台系统里，将定位、线上运营、保险、分期贷款等服务打包成「全家桶」提供给诊所。如果有医生想开诊所，开新店、采购仪器、招聘医生的事都可以交给更美，自己拎包做老板。在卫生部放松多点执业的政策之后，公立医院的医生也琢磨着利用医美平台这种移动互联网时代的新营销方式来为自己打造品牌。他们找到更美，希望更美给他们推送愿意免费尝试的用户充当案例，术后在更美上分享结果。▲用户在更美App上分享亲身体验公立医院医生习惯的表达方式是我的导师有多厉害、我去哪里开会讲课。这种评价话术在用户端没有任何价值。这就需要更美的核心医生运营部帮他们做运营，例如帮医生找到「全北京做芭比双眼皮最好的医生」的定位，润色他的个人介绍，提出形象改造的建议。这种医生对平台的依赖性更高，平台的分成比例也更高。更美的投资人有复星医疗，复星投资了一些上游的医美仪器厂家，刘迪希望打通资源，把供应链做深，例如将上游厂家的仪器和诊所对接起来，做金融租赁。「这虽然是补充业务，但是放在战略级的位置来看。」过去两年，以更美为代表的医美平台，给这个高客单价、高毛利的行业带来冲击。三年前在一二线城市，一个微整形国产产品的价格大约是4000元，现在降低到1500元。很多旧有的医美机构运营成本、运营效率是和高客单价、高毛利的体系相匹配的，当客单价降低到原有的三分之一时，他们再无力支撑百度竞价排名的高成本。没有流量，就没有订单，最终只有倒闭。另外一批机构，以精品工作室的形态，因为医美平台而生长起来。他们比拼的是好服务、高效率、高复购率，来支撑低价的定价体系，快速扩张。「良币驱除劣币。」刘迪总结说。像美莱、伊美尔这样的头部机构，现在也在学习新的游戏规则。更美的用户主要是20-40岁女性用户。85后、90后年轻群体，直接习惯用美团点评、用携程，她们寻找整形医生的话，也不再是在百度上搜索关键词，而直接去医美平台。移动互联网的兴起、年轻用户上网习惯的跃迁、线下业态变化，将拧成一股合力，推动着医美平台在新游戏规则的定制里扮演强力角色。「我希望在整形、牙科、眼科这些类别，替代百度的角色。」刘迪