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灭了对手的竞争念头—《商业评论》2013
& & & &&2000年，当时还是巴克莱国际投资管理公司（BGI）旗下的iShares基金管理业务（后被Blackrock公司收购）决定在投资界推广ETF基金（即交易所买卖基金，比指数基金更有优势）。它采用广告、对投资顾问公司的直销、面向零售顾客的ETF宣传资料、相关论坛、网站上的对比图和e-learning演示等多种途径来推广。6年时间里它在这方面总共投入了1亿多美元。自始至终，它推广的重点都是品类而非品牌。当然，最后这些努力为iShares品牌和公司都带来了丰厚的回报。
iShares的这种做法是典型的&品牌相关度&（brand relevance）竞争。而一般情况下，多数公司采取的竞争方法都是在成熟的产品类别或子类别中，实施&我的品牌优于你的品牌&的战略，从而赢得&品牌偏爱度&(brand preference)之战。这些公司把绝大部分营销预算都投入了这一方向，但由于市场惰性太大，公司的销售额或市场份额并无明显改观，甚至毫无起色。
iShares的做法则代表了完全不同的一种竞争途径：创建与竞争对手不相干的全新品类或子类别，并构筑使竞争对手难以进入的各种壁垒，从而赢得品牌相关度之争。在这第二个竞争舞台上胜出，才是获得真正增长的唯一方式，鲜见例外。iShares便是创建了ETF基金这一新品类，通过各种宣传教育，让ETF基金成为顾客首选的投资类别，而自己的品牌则成为该品类的典范。
在下文中，我将详细阐述品牌偏爱度竞争和品牌相关度竞争的区别，说明为什么创建新品类或子类别是投资首选。我还将介绍构筑竞争壁垒的诸多方法，因为它是取得长期成功的必备条件。
品牌偏爱竞争度
在品牌偏爱度竞争中，各品牌(如凯迪拉克、雷克萨斯、宝马)都在一个既定的品类或子类别(如SUV)中进行竞争。凯迪拉克品牌要想赢得品牌偏爱度竞争，就必须让顾客相信，凯迪拉克比雷克萨斯和宝马更受欢迎。这通常意味着，在界定品类或子类别的诸多层面中，你至少有一个层面优于竞争对手，同时在其他层面也至少不输于竞争对手。
品牌偏爱度战略意味着公司要实行渐进式创新(incremental innovation)，以便让你的产品更有吸引力、更可靠，或者更便宜。&更快，更好，更便宜&是这一战略的咒语。公司会投入资源让广告更有效，让促销更有力，让赞助更可见，让社交媒体项目参与度更高。这一战略的关注点和承诺是着眼于现有产品、商业模式、目标群体、既有品类或子类别，以及相关的竞争对手。
在如今的动态市场上，这一条侧重于品牌偏爱度的经典成功之路已日渐难走，因为在成熟市场上顾客不大会改变自己的品牌忠诚度。各品牌，即使确有差异，在顾客眼中也是大同小异。因此，顾客并无动力去寻找或了解替代品牌或新品牌。即使产品确有改进，营销也做得不错，但竞争对手往往会很快做出强有力的反应，你的任何优势都将只是昙花一现。
因此，品牌偏爱度战略很少能改变市场格局。在不出现新品类或子类别的情况下，几乎所有行业的市场格局都保持着惊人的稳定。品牌偏爱度竞争充其量只能保持现有的市场地位，而最糟的结果是，产品价格和利润都被越压越低，最后，品牌淡出人们的视野。
品牌相关竞争度
品牌相关度战略是指通过开发极具创新性的产品把竞争对手排除在市场之外，这些创新产品拥有界定一个新品类或子类别的必备要素，包括以下几个方面：个性、组织价值观、社会项目、自我表达利益或社群利益。每个必备要素都必须对某一消费群体有强大的吸引力，不具备这一要素的产品将不会被顾客纳入考虑范围。
典型的顾客决策过程如副栏&品牌偏爱度与品牌相关度&所示。第一阶段是挑选要购买的品类或子类别。第二阶段，顾客找出该品类或子类别中知名、可靠的品牌。这两个阶段属于品牌相关度竞争。要让一个品牌能够吸引消费者，就要选择合适的品类或子类别，让品牌能够被列入消费者的考虑范围。第三阶段则属于品牌偏爱度竞争，即让自己的品牌在所有候选品牌中脱颖而出，被消费者相中。
要赢得品牌相关度的竞争，关键是要把竞争对手排除在市场之外，这样顾客必然就会选中你。对于新的品类或子类别而言，有些竞争品牌甚至所有的竞争品牌都不可见、不可靠。于是，在相当长一段时间内，你在市场上遇不到丝毫有竞争，或者稍有竞争，如此，公司的财务成功便指日可待。
与品牌偏爱度竞争不同，品牌相关度竞争的主角是品类或子类别及其相关品牌系列。这种情况下，挑选品类或子类别，成为影响顾客品牌选择的关键一步。比如，某人正在考虑，是去打高尔夫，还是去买一辆紧凑型混合动力车?是去申请一份家庭贷款，还是去吃一顿冷冻食品餐?对他而言，随后的决定&&比如，该去哪个高尔夫球场打球?该买什么牌子的混合动力车?该去哪家银行贷款?或者该选哪个品牌的冷冻食品餐?&&都没有第一个决定更有影响、更重要。第一个决定推动第二个决定，因为任何品牌都必须与第一个决定的结果相关，才会被予以考虑。假如没有做出相关的第一个选择，该品牌首先就出局了。如果顾客要选的是一辆厢式旅行车而非紧凑型混合动力车，那么，不管丰田的普锐斯(Prius)混合动力车多么为人称道，它也不会被选中。
因此，要赢得品牌相关度战役，就必须完成两个任务。首先，需要管理品类或子类别，使其能够被顾客所理解，足够抢眼，而且富有吸引力。品类或子类别需要脱颖而出，否则，品牌相关度战略就失败了。其次，品牌应被视为与新品类或子类别相关。在新品类或子类别中，它要有可见度（visibility）和可信度（credibility）。当品牌能够代表一个品类或子类别，并被用做该品类或子类别的定义或定位，它就自动具备了相关度。这便是公司的首选战略。
品牌相关度战略意味着要进行变革式创新(transformational innovation)或重大创新(substantial innovation，相对于渐进式创新而言)，从而创造出能够定义新品类或子类别的产品。变革式创新改变了游戏规则，如SalesForce．com公司提倡的云计算，太阳马戏团(cirque du Soleil)对马戏的彻底改造。重大创新又与变革式创新不同，它不会改变产品的基本特性，但能够大大提升这些特性，比如加入某种新的必备要素，或对某项特性进行重大改进，使顾客拒绝任何无此改进的产品。一个新品类或子类别由此形成。成分品牌&凯夫拉&(Kevlar)就是一项重大创新，它刀枪不入的特性定义了防弹衣市场的子类别。相比之下，在现有品类或子类别中，渐进式创新只是以锦上添花的方式提高了品牌偏爱度而已。
为赢得品牌相关度竞争，公司必须支持更雄心勃勃、更勇于冒险的创新，它们要能够察觉市场变化和顾客变化，对新概念进行投资并推向市场，愿意承担风险，走出以现有目标市场、价值主张和商业模式为代表的舒适空间&&与此同时，仍维持现有业务的健康运营。
既有品类的市场领先企业会面临&成功者的诅咒&。它们的成功是得益于现有的商业模式和价值主张，因此，它们很难看到其他机会。它们害怕转移资源，尤其是这样做可能蚕食自己的现有业务，而且自己能否跨越技术和市场障碍也还是个未知数。
市场新进入者，无论是老牌企业旗下新设立的公司，还是完全新创立的企业，也会面临自己的挑战。它创造的产品尚未经过市场检验，却要与能看到明确结果的现有业务争夺资源。即使新产品设计出来了，它也必须有相应的品牌、经销结构和生产或服务方式来支持。因此，创新要能获得市场成功并不容易。
赢得品牌相关度竞争：通向真正增长的唯一道路
创建新品类或子类别，是销售实现大幅增长的唯一路径，罕有例外。通常，除非有定义新品类或子类别的创新出现，品牌的相对市场份额或利润不会有什么大变化。在几乎所有市场上，品牌地位都惊人地稳定。即便公司在营销预算、营销计划上做出重大改变，在产品上做出小幅改进，品牌地位也几乎不受影响。若要撼动现有市场的态势，就必须创造出能定义新品类和子类别的产品，让竞争对手在较长时间内都只能置身局外。
在品牌偏爱度竞争中追加市场支出很少能奏效，而成功创建新品类或子类别却能打开局面。历史分析显示，在几乎每个行业，市场地位的重大改变几乎都与进入新品类或子类别相关。
在整整五十年当中，日本啤酒行业的市场格局只改变了四次，其中三次是因为引入了新品类，还有一次是因为有个子类别进行了重新定位。副栏&麒麟与朝日的啤酒战&显示了1980年之后的数据。从1960年到1985年，尽管竞争对手们在营销方面大张旗鼓，新产品也层出不穷，但麒麟淡啤(Kirin Lager)依然占据了不可动摇的60％的市场份额。1987年，当时只占10％份额的朝日啤酒(Asahi)引入了朝日超爽干啤(Asahi Super Dry)，立马从麒麟啤酒那里夺走了10％的市场份额。超爽啤酒口味更强烈，回味更短，并具有年轻、西方化的个性。1990年，麒麟以另一个新子类别&麒麟一番榨&(Kirin Ichiban)止住了一路下滑的趋势。1995年，朝日将干啤重新定位为生啤领跑者和最新鲜的啤酒，从而恢复了市场份额的增长(与此同时，麒麟引入了麒麟生啤，削减了淡啤的产量)。结果，朝日的啤酒销售实际上已超过了麒麟。麒麟只有在另一个新的子类别，即低麦芽、低税率啤酒&发泡酒&(Happoshu)方面接过市场领头地位后，才止住了份额下跌的趋势。值得注意的是，这一变化出现在一个营销投入巨大、创新性营销计划层出不穷的行业中。
在汽车行业，大众甲壳虫(VW Bug)& 独自掌控一个子类别几乎长达20年时& 间，并在美国销售了500万辆，在世界范围内销售了2100万辆。克莱斯勒公司" (Chrysler)的厢式旅行车在16年时间内没遇到实质性的竞争，总共卖出了1200万辆。Enterprise Rent-A-car租车公司专注于保险公司及其顾客，在35年内可谓毫无对手。普锐斯独霸混合动力车市场长达10年，至2011年仍占据50％的市场份额。其他一些创造了子类别的车型还有福特公司(Ford)的野马(Mustang)、马自达公司(Mazda)的Miata、宝马公司(BMW)的Mini Cooper和印度塔塔公司(Tata)的Nano汽车。
创建了新品类或子类别(后者更常见)的行业与公司不胜枚举。在服务行业，Schwab One Source公司改变了操作共同基金的方式，威斯汀酒店(Westin)的天梦之床(Heavenly Bed)创造了一种顶级寝具。在零售业，有全食超市 (Whole Foods Markets)、Zara、无印良品 (Muji)等，还有百思买(Best Buy)的奇客分队(Geek Squad)、宜家(IKEA)和<等。
除了数不清的公司案例，实证研究也证明，创建新品类或子类别有利可图。新产品的成功与它的差异化程度相关，这或许是最有效的营销法则，而且这一点已经得到了众多研究的支持。而差异化本身又与新品类或子类别的出现有关。
麦肯锡公司(McKinsey)的一项研究指出，市场新进入者第一年的回报率是13％，而到第十年已经下滑到1％。更直接的证据来自一项关于企业内部战略决策的研究。金炜灿(W.ChanKim)和勒妮&莫博涅(Renee Mauborgne)
两位学者研究了横跨一个世纪的150项战略行动，其中14％属于创建新品类或子类别的战略行动，为集团贡献了高达38％的收入和61％的利润。
对品牌偏爱度的投资也并不都是浪费，毕竟保住宝贵的市场份额也很有必要。不过，品牌偏爱度战略通常都是防御性质的，是为了避免销售和利润下滑，而不是增长之路。品牌偏爱度预算通常都会偏高，因为它背后有利润流支撑和强大的组织利益的支持；相反，品牌相关度预算由于是基于不确定的前景，无法自给自足，一旦公司财务紧张，很容易就会砍掉这部分预算。因此，公司往往对品牌偏爱度投资过大，而对品牌相关度投资不足。平衡两者之问的巨大差距应列为公司的头等大事。
找到新品类或子类别的必备要素
品牌相关度战略的基石，就是找到那些有可能定义新品类或子类别的必备要素。必备要素代表着某重要消费群体渴望得到的利益或想建立的联系。新产品若缺乏这一必备要素，消费者就不会予以考虑。必备要素可以有许多形式，比如独一无二的特性(如汰渍冷水洗衣粉)、低价位(如T．J．Maxx折扣店)、新用途(如Crayola CreatiVity创意绘画工具)、多合一功效(如高露洁全效牙膏)、巧妙的设计(如捷豹汽车)、系统解决方案(如微软的Office软件)、个性(如维珍航空)、热衷于使用体验(如哈雷摩托车)、组织文化(如零售巨头诺思通)，等等。
要找到这个必备要素，公司可以通过一系列视角来寻找可能的新创意，比如，检视未满足的顾客需求、未曾设想过的用途、服务不周到的细分市场、市场趋势、渠道动态、其他行业或国家的模范公司，或者新技术。公司需要投入资源搜寻创意，并建立一套流程，让最有前景的创意能转化为新的潜在投资选项。
大多数公司都不乏创意，最关键的是要确定和评估哪些创意能提供一个或多个必备要素。这牵涉到两个判断。
这一概念对市场重要吗？它是一种重大创新或变革式创新，还只是渐进式创新?有一种错误，我们称之为&美好前景偏见&(the rosy picture bias)，即自认为是重大创新，而实际上市场只将它视为渐进式创新。产品的必备要素应传达在顾客眼中有意义的重大创新，光那些戴着玫瑰色眼镜的创意支持者这么认为是不够的。这些支持者由于对创意的心理投入太深，并且创意的成败对他们的职业生涯有举足轻重的影响，因而他们往往会夸大该创意的前途。公司方面也会有惯性，如果公司已经对新产品进行投资并将其列入计划，要终止它有时确实比较困难。因此，管理者应当根据市场对创新的反应，做出冷静的、基于研究的判断。
另一种错误往往更严重，那就是&灰暗前景偏见&(the gloomy picture bias)，即错误地判断新产品不会成功，然而事实上，该创新是开辟一个重大品类或子类别的机会。这种判断可能是建立在对现有缺陷产品的市场估测数据基础上。例如，数字阅读器以前从未获得过市场青睐，但Kindle阅读器在一年时间里就卖出了100多万台，这说明拿以前的产品销售作为参照会产生误导。你可能瞄准了错误的用途或市场。Joint juice是一款将葡萄糖胺变为液态以减少关节疼痛的产品，当它把目标顾客群从青壮年运动员转向老年人后，顿时焕发了生机。
对技术进步的悲观也会扼杀许多有前途的创意。例如，通用汽车(GM)在1998年中止了电动车EV1的开发，谁知此后不久电池技术便有了重大突破。2005年，通用汽车CEO里克&瓦格纳 (Rick Wagner)哀叹这是公司最大的战略失误。宝洁公司(P&G)在花了五年时间开发洗涤剂未果后，终止了该项目。幸运的是，宝洁科研人员在没有得到许可和资金支持的情况下继续研发，终于在五年后开发出了汰渍洗衣粉。
有人还可能会错误地认为，缝隙市场(niche market)不可能形成规模，市场太小。由于这一原因，可口可乐公司 (coca-cola)在几十年里一直未进入纯净水市场。回过头看，这一决策实在是一场战略灾难。事实是，缝隙市场可以壮大，变为主流。针对女性的&能量棒&(energy bar，一种巧克力棒)最终就变成了一个商机不错的市场。耐克(Nike)、星巴克 (Starbucks)和SoBe都是成功将其价值主张规模化的品牌典范。
产品能否创造出来？它可行吗，尤其是在需要技术上有所突破才能付诸生产的情况下?即使产品可行，公司有没有所需的人员、制度、文化和资产?如果没有的话，能不能创造出来?皮克斯 (Pixar)的成功在于它能将文化与人员以独特的方式混合起来，老牌公司即使有这样的愿景，也不可能复制它的成功。
倘若公司在开发过程中或在市场上遭遇壁垒和困难，它能否坚持投入?有时公司会遇到这样的情形：风险看起来很大，回报又不确定，而将资源用于其他方面既有吸引力又有政治支持。此时，若没有一份坚持，创新很可能陷入资金不足的窘境，并注定失败。创建新品类或子类别本身就很困难，坚定的愿景和公司关键部门的投入往往必不可少。
面对技术挑战，坚持投入需要勇气，但也会有很好的回报。丰田公司(Toyota)的CEO对设计团队说过一句非常著名的话：哪怕还有一系列的技术问题有待解决，他们也定将在三年之内把普锐斯混合动力车推向日本市场。他们解决了一个又一个的问题，并创造了一个如今已经有十多年历史的子类别。
推出产品的时机合适吗?率先进入市场并不总是能得到令人满意的结果。实际上，由于市场、技术或企业还未做好充分准备，先行一步的品牌往往会成为发育不良的&早产儿&。其中一样没有准备好，创新就可能失败，把握正确时机者才能成为赢家。
苹果公司(Apple)的iPod、iPhone和iPad在各自的技术领域都称不上先驱。然而，每次苹果公司都抓住了合适的时机。尽管测试中采用的技术要比真正推出产品时略逊一筹，但技术已经到位或即将到位，企业拥有资产和经验，价值主张也已通过市场测试。史蒂夫&乔布斯(Steve jobs)才华横溢，在他的所有才能中，善于抓住时机的天赋却被人们低估了。
给竞争者构筑壁垒
即便公司打赢了品牌相关度战役，它能保护自己的市场地位不被竞争对手抢占吗?假如新品类或子类别出现，不仅会带来销售增长，还能让企业生机勃勃，其他公司就会产生兴趣、会眼红，因而想方设法进入这一市场。公司面临的挑战是，如何给这些竞争对手制造壁垒，让它们进入这一新市场既需付出高额成本，又要冒很大的风险。
除了在专利、知识产权保护、工厂或办公室规模方面加大投入外，还有三类壁垒可以考虑：首先，创建一个有丰富内涵、动态变化的新产品；其次，有效执行，然后将其规模化；第三，掌控新品类或子类别。
让你的产品更丰富、更生动
功能利益一般都很容易复制或模仿。让品类或子类别及其代表产品更丰富，意味着其他企业要进入这一市场将变得更复杂，也更困难。另外，如果你的新产品是个&移动的目标&，竞争对手就只能经常追逐不断变化的标准，当一个缺乏创新领导力和原创性的追随者。
&&& 扩充品牌内涵，超越功能利益 管理者要设法让品牌超越功能利益，使其拥有品类或子类别的其他必备要素，比如自我表达、情感或社交方面的利益，作为客户关系之基础的公司价值观，或能打动顾客的个性特征。功能利益往往不具有参与性，也不能形成持续的差异化。它们经常很快就被复制，但如果该品类或子类别由一整套涉及体验或关系的特征来定义，竞争对手就很难模仿。
对万豪酒店(MarrTiott)而言，创造一个新的大堂环境，使商务旅行更高效、更愉悦，就能产生情感利益。普锐斯独特的设计和品牌传达出车主关注环境的信号，创造出自我表达的利益。星巴克和哈雷摩托车则提供了社交利益，因为其顾客能加入一个彼此交流的群体。全食超市、西南航空(southwest Airlines)和四季酒店(Four Seasons)等服务企业的创新，很可能与公司文化和价值观有关。在每个案例中，品牌都为顾客创造了一种必备要素，该要素定义了一个超越功能利益的子类别。
&&& 扩充品牌内涵的一种路径，是创建或加强该品类或子类别的个性特征。与麒麟啤酒&你父亲的品牌&相比，朝日超爽啤酒突出了其年轻、酷劲十足、西方化的个性。顾客挑选干啤而非淡啤，既因其功能利益，亦因其体现的个性。这一个性维度增添了对顾客的亲和力，成为该子类别定义的一部分，从而创造了相关度。
& &&有些成功创建新子类别的公司把自己塑造成个性刚烈的受压迫者形象，反抗既有子类别和品牌的压制。人们对有故事的受压迫者比较感兴趣，也更同情。例如，<是提供云计算应用软件的先驱之一，它把Siebel这样的CRM(客户关系管理)软件竞争对手定位为老态龙钟的企业。它在一个广告中将Siebel比做传统的双翼飞机，自己比做现代的喷气式战斗机，两者反差巨大。公司甚至导演了一场假的示威活动，在Siebel用户大会上抗议使用传统的独享软件，并安排了假的网络电视采访。
& &&通过共同利益与顾客建立联系 关注顾客心目中比该产品本身更有意义、更广阔的活动或目标，向顾客表明，企业对这一活动或目标也很感兴趣，并愿意参与其中。共同利益由此可以变成一个定义子类别的必备要素。顾客就会从体现共同利益的品牌或企业购买，而排除那些无共同利益的品牌或企业。
& &&汽车共享公司Zipcars定义了一种现代化的都市生活方式。汽车共享用户不仅共享对都市生活的热爱，还共享社会意识和避免浪费资源的愿望。全食超市则吸引了健康饮食的热衷者。公司的价值观、选择和项目都支持这些顾客的兴趣和活动。基于共同利益的真正联系不仅是发展良好客户关系的基础，还给人真实感。
& &&利用共同利益培养参与感的一种途径，是围绕品牌组织一个社群。社群的核心可以是品牌的网站。哈雷公司就是这么做的。哈雷车主俱乐部(Harley Owners Group)、女骑士(Women Riders)、旅途规划者(Trip Planner)等团体就是围绕哈雷公司网站而建立的。户外服饰企业哥伦比亚 (Columbia)利用Meetup这一在线社交平台聚集人员，组织户外活动和徒步团体。帮宝适(Pampers)有个网站，里面有各种关于婴儿和婴儿护理的详细信息，分为孕期、婴儿发展、学前和家庭等各个栏目。在&婴儿发展&栏目下，有57篇文章，230个论坛，23个游戏和学习活动。
&&& 围绕共同利益定义品类或子类别，是将顾客注意力从产品特色和功能利益上转移开来的一种方式。要让这一战略起作用，品牌应当承担的角色是：支持、培育、合作、建立社群，而不是忙着推销自己。社群应当专注于真实的需求，如共享知识或激情投入。品牌对共同利益的关注，能让顾客觉得它是一个可信赖的朋友和知识专家，而不仅仅是一个供应商。
&&& 不断创新不断创新，向竞争对手展现一个&移动的目标&。当一个创新产品具有能吸引市场的重大利益或联系时，竞争对手很可能要么模仿，要么进行另一种创新，冲淡你的创新影响力。如果你的新产品及其代表的品类或子类别是动态变化的，品牌就不会成为一个&静止的目标&。
&&& 挑战在于，如何不断创新，创造一个时刻变化的品类或子类别。克莱斯勒公& 司主宰厢式旅行车市场长达16年，部分归功于一系列的创新，诸如驾驶员一侧滑门、可拆卸座椅、四轮驱动、儿童安全锁以及易进出滑轮座椅(Easy-Out Roller Seats)等。苹果公司十年时间里在iPod方面竞争极少，部分是因为开发了类似iPod Nano、iPod Shuffle和iTouch这样的产品。威斯汀酒店继&天梦之床&后又推出了&天梦之浴&(Heavenly Bath)，用两个喷淋头提供更强劲、更宽广的水流，喷头流量可从轻雾调整到按摩细流，另外还有弯曲有致的浴帘杆，以及奢华的水疗产品。就在竞争对手们正准备对天梦之床做出回应时，室内体验的定义又改变了，标准又提高了。
&&& 持续创新不仅是为了阻止竞争对手，它还能为品类或子类别以及品牌本身注入活力，制造一种不断前进的感觉，吸引人们的关注。更进一步说，创新暗示了领先地位，其他公司将永远被视为跟随者。创新机制将直接助力品牌相关度战役，因为品牌相关度是建立在活力、可信度、可见度和领先意识的基础上的。
有效执行，扩大规模
竞争对手想要与你势均力敌或胜你一筹，就必须推出一项能与你的创新相媲美的产品，如果你的创新执行力很出色(得到了人员、流程和资产投入的支持)，竞争对手就很难抗衡。如果产品概念能很快规模化，竞争对手进入市场的成本就会比较高，因为那些最理想的顾客已经被你俘获，并很可能已成为先驱品牌的忠实拥趸。
完美执行将承诺变为现实是品类或子类别取得成功，也是展现品牌典范必不可少的一步。承诺没有兑现，就可能无法获得足够的市场动能。苹果公司的Newton是一款早期的PDA(能手写的个人数字助手)，它质量欠佳，未获市场青睐。塔塔公司的&人民之车&Nana因无法避免质量问题而陷入困境，规模化时机不成熟。市场赢家则是先掌握好正确的概念，然后再规模化，并尽早抢占市场领先地位。
卓越的执行力还为竞争者制造了壁垒，尤其是这种执行力并非仅仅基于做了什么，而是基于其背后的价值观和组织。鞋类销售网站<就是这样的例子，它的十大价值观包括惊喜体验、富有创造力、思维开放、建立开放坦诚的关系、略带古怪等，这些价值观能够支持顶级的顾客体验。如果顾客需要，公司的24小时服务中心会帮他找到一份匹萨。&略带古怪&的价值观还体现在公司的招聘过程中(要求应聘者描述他们做过的怪事)，并有助于为公司注入创造力和团队精神。由此创造的顾客体验形成了一个很高的门槛，因为它是基于人员、流程和文化(很难复制)，而非公司所做的事情 (容易模仿)。
卓越的执行力也可以来自资产和技能方面的投入。亚马逊(Amazon)拥有卓越的执行力，因为它背后有更多更好的电脑、仓库和用户友好软件。因此，它的产品范围非常广，而且还拥有像&一键下单& (1-click)这样的品牌服务，能够把执行力维持在很高的水准上。宝洁公司以其对物流、仓储以及与沃尔玛(Walmart)等大型零售商之间订货关系的出色管理，创建了一个竞争必备要素。没有这些资产和技能，它们就很容易受到市场新进入者的威胁。&
准备好将概念规模化 规模化很关键，因为如果你的产品只是占据本地市场，或在有限范围内销售，竞争对手就可以设法争取那些你尚未接触的潜在顾客。而且，规模化是一门简单的算术：你把仓储、后台支持、管理、广告或品牌开发之类的固定成本摊薄到更大的销售额基础上，将会降低单位成本。
在资源有限的情况下，早期市场领先者的地位可能并不稳固。例如，百事轻怡(Diet Pepsi)之所以能够反压健怡可乐(Diet-Rite Cola)，是因为它拥有强大的资源和经销渠道。市场领先者要想稳固自己的地位，可以采取的一种方法就是出售给一家具备那些能力的企业，或与其合伙以获得所需资源。例如，哈根达斯(Haagen-Dazs)通过与Dreyer&s公司合伙而获得了后者的经销渠道。另一种方法就是冒险拓展。朝日啤酒的成功关键就是在增加产能方面两次豪赌。假如它没有进行这些赌博，就无法从新产品及创造的新子类别中获利。
掌控品类或子类别
赢得品牌相关度竞争意味着采取不同的品牌战略和营销方式。目标已经不再是塑造品牌本身，而是利用品牌塑造新的品类或子类别。对哪些东西属于品类或子类别的定义范围之内，哪些不属于这一范围，要有清晰的认识。对必备要素也要进行明确的定义。记住，必须获得可见度、可信度和吸引力的不是品牌，而是品类或子类别。如此一来，在顾客考虑具体品牌之前，你就已经赢得了选择之战。
&&& 当然，假如品牌能代表品类或子类别，那么，你在品牌建设方面付出的大部分努力也将提高品类或子类别的清晰度和偏爱度。掌控品类或子类别，是给竞争者构筑的最终壁垒，具体方法是：树立品牌典范，将必备要素的创新&品牌化&，或使自己成为顾客的唯一真正选择。
&&& 成为子类别中的典范 像iPhone、全食超市或奇客分队那样成为子类别中的典范。假如品牌成为典范，顺理成章地，它就是最引人注目、最受信赖的品牌。这样，任何竞争对手在定义其相关度时都处于尴尬的地位，因为它们的所作所为只是强化了品牌典范的真实可靠。品牌典范还有助于定义品类或子类别。若无典范，定义就很容易摇摆不定。
&&& 品牌如何才能成为典范?以下是一些指导方针：
&& &&推动品类或子类别，而非推动品牌。你的目标是定义品类或子类别，确保它获胜。你要当一个倡导者，不必担心品牌。如果品类或子类别获胜，品牌也将获胜。朝日超爽啤酒是干啤的倡导者，当这一子类别获胜后，朝日超爽啤酒也获胜了。
&&& &成为品类或子类别中的思想领导者。该品类或子类别出现背后的逻辑是什么？它将何去何从？哪些研究与他相关？混合动力车、有机食品或云计算背后的逻辑是什么？能否对品类或子类别的概念再进行建设性地调整或扩展？
&&& &继续创新，让品类或子类别的定义不断演变，不能止步不前。创新、改进和变化不仅给竞争者制造了一个&移动的目标&，还能为品类或子类别带来活力，让品牌更有趣，并确保典范的角色更有价值。
&&& 必备要素品牌化 像夏普公司(Sharp)的Aquos四色技术液晶面板、威斯汀酒店的天梦之床、欧乐B公司(Oral B)的Action cup刷头(包裹住整颗牙齿)或亚马逊公司的&一键下单&，这些品牌性特征、服务项目或成分如果能够品牌化，就可以为公司所有。要成为一个品牌性的区分特性，创新必须是实质性的、长久的。边缘性改进或竞争生命较短的改进不值得品牌化，也不可能定义新品类或子类别。
&&& 必备要素创新的品牌化具有强大的力量。它增添了可信度。顾客会认为，既然这一利益值得品牌化，就意味着它是对产品有意义的补充。它还让公司能够获得创新的所有权，并成为代表新品类或子类别的唯一品牌。例如，其他酒店也试图通过创造自己的优质寝具，与威斯汀酒店的天梦之床抗衡，从而跻身&拥有一流寝具的酒店&这一子类别；但天梦之床只此一家，因为威斯汀拥有这一品牌。因此，在某些人看来，顶级寝具子类别中只有一个品牌，因为他们要么不知道其他酒店已经跟进，要么认为模仿者的产品不可靠。
&&& 成为顾客的唯一真正选择要赢得相关度之战，品牌就必须是真实原创的。真实原创的品牌不会被人视为冒牌货，它是一个能提供品类或子类别品质的品牌、一个领导者而非模仿者、一个冒险做出重大创新的品牌，它可靠、值得信任。
& &&真实原创性不仅在于你是第一个抓准概念，还在于你的品牌致力于创建品类或子类别，而不是纠缠于&我的品牌优于你的品牌&之类的竞争。成为品类或子类别倡导者，是真实原创性的重要标志。
& &&真实原创的品牌有实实在在的必备要素。很多品牌都想变成绿色品牌，试图以此来定义目标细分市场的必备要素。但事实上，这些品牌很少有可靠的、受人瞩目的绿色项目，因而它们的一切努力都是白费。反观高乐氏公司(clorox)的纯天然清洁产品、丰田公司的普锐斯混合动力车、松下公司(Panasonic)旗下各种可持续产品和项目，甚至沃尔玛为了让产品和运营更具可持续性而做出的努力，它们都切切实实地践行了绿色理念。
& &&真实原创的品牌会找到合适的方式来讲述那些关于品牌必备要素的动人故事，特别是当这种必备要素是建立在个性、公司价值观或共同兴趣的基础上。西南航空公司的个性，及其创造的子类别的个性，在员工身上得到了很好的体现，他们在发布公告和服务中所表现出的幽默感和另类气质也都反映了这种个性。讲故事很有帮助，无论是联邦快递 (FedEx)员工动用直升机将包裹及时送达的传奇，还是<全天候接线员为客户找到匹萨的佳话，都能生动地体现出子类别定义背后的价值观。用讲故事的方式来呈现品牌必备要素，往往会给人一种真实感。
&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&※※※
&&& 在绝大多数情况下，创建和掌控一个新品类或子类别，乃是实现真正增长的唯一道路，因为品牌偏爱度竞争往往改变不了什么。而赢得品牌相关度竞争的一个关键，是要找到一件产品，它拥有能定义某个新品类或子类别的必备要素。渐进式创新难当此大任，而浪费良机将会是一场战略灾难。
&&& 第二个关键是构筑竞争壁垒，使自己的努力成果不至于昙花一现。这些壁垒&&如丰富、动态的品类或子类别定义，迅速规模化的卓越执行力，对品类或子类别的掌控&&可以让竞争对手长期处于弱势，甚至让它们一开始就望而生畏，无意涉足这个市场。用波士顿咨询公司(Boston Consulting Group)创始人布鲁斯&亨德森(Bruce Henderson)的话来说，&战略的精髓就在于让竞争对手打消念头，不要在对你有重大战略意义的领域进行投入&。
&&& 这确实是看待公司战略的另一种视角。不要试图击败竞争对手，而是要让它们根本就入不了局，也就没有了竞争之说。
&&《商业评论》2013.1&
犬敖效应分析
当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里，让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。这种现象被称为犬獒效应。竞争是造就强者的学校。
不到的&好事&。在他看来，竞争乃是重燃斗志，维持成功的真正力量。&有很多人苟且偷生，毫无竞争之志，最后终于白头以终。对于这类人，我只感到悲哀。打从做生意以来，我一直很感激生意竞争对手。这些人有的比我强，有的比我差；但不论其行与不行，他们虽令我跑得更累，但也跑得更快。脚踏实地地竞争，最足以保障一个企业的生存。&
在比斯高公司，接班人不论男女，都被要求重新去过竞争性的生活。他们不能只满足于与对手平起平坐，也不能满足于和生产设备不输他人，而是要超过对手。做不到这一点，这个接班人就是不合格的。在比斯高公司的公司文化中，竞争是最核心的内容。他们有一个信条：超过对手乃是此生中获得成功、幸福的惟一途径。正是在这种文化的熏陶下，比斯高公司的员工受到了更多的竞争力的训练，生产线也不断扩大，成为了同类企业中的佼佼者。
&，是中国最近几年连续增长最快的民营企业之一，销售额已由1999年的4000多万元增长到2003年的50多亿元，&牛气&十足。而蒙牛创建初期，伊利已经成为同城的乳业巨头。即便如此，蒙牛还是选择了向伊利挑战，勇敢地与伊利展开了竞争。在一片&向伊利学习&的口号声中，蒙牛以低姿态的行为方式进入，没有被伊利当做&敌人&。经过几年的励精图治，终于，蒙牛发展成了可以与伊利抗衡的乳业大户。正是与伊利的竞争，才造就了今天蒙牛的牛气冲天。
市场经济是天然的竞争经济。在市场经济条件下，竞争才有高效率，竞争才能出效益。没有竞争就死
水一潭，事业就缺乏生机与活力。这已经为无数的过程所证明。为保证自己能在激烈的竞争中生存下来，许多企业都在企业内营造着内部竞争的机制，以保证员工队伍随时都是最精干的。
的经常化、正常化，能够不断腾出空缺职位，不断补充新人，保持长久竞争力。山西南风化工集团则实行一种全员竞争上岗制度，对未担任领导职务的人员实行全员竞争上岗。全员竞争上岗使企业的人才成了富有活力的&流水&，在南风集团职工中叫得最响亮的口号是&今天工作不努力，明天努力找工作&。
，获得好效益。
，不加强学习，不在实践中积累经验，学识都只是停留在原来的基础上。&工欲善其事，必先利其器&，只有加强政治理论、知识,随时随地根据业务变化的学习，及时掌握新的业务知识，提高专业技能，不断的提高自己的综合素
提升个人竞争力
质，才能增强适应市场竞争力的应变能力。
二、提高工作效率
在&&这一基本流程中，目标的制定是决策高层战略上的部署，而在具体实施中，则是全体员工在自己的岗位上为企业目标奋发努力、认真执行的过程。作为企业,必须以发展为要务,以效益为核心,一切工作要紧紧围绕要务和核心来抓。企业执行中体现出的态度、能力、速度、理念、、应变等因素的优劣，都将成为命运真正的决定性力量。
就需要每位员工切实按照各项规章制度办理，在业务操作过程中避免各类风险，提高企业的经营效益，对上级提出的及时实施。在企业，一个工作效率高，执行力强的员工是很能赢得领导及同事的信任的。这也就是一名的员工综合素质最好的体现。最大限度的发挥自己的潜能，为企业带来效益、成果，就是最具竞争力的员工。
三、个人目标与企业规划一致
个人得到很好的发挥，能得到单位的认可，也是实现个人价值、工作胜任力强的体现，必定会使自己增强信心和成就感，形成的良性自我激励。所以在了解本部长远规划目标的同时，及时确定自己的人生目标，拟定好个人，全力付诸行动，在的同时，自己也能同步成长。
四、树立正确的工作态度
一个人的直接决定了他的行为，决定了他对待工作是尽心尽力还是敷衍了事，是安于现状还是积极进取。只有以积极的工作态度面对工作，才能使自己每天工作愉悦、充实。以一名积极的面对平凡工作的为例，当他在工作以愉快的心情迎接一项工作时，给用户、领导、同事留下良好的印象，在推销企业产品时，让用户容易接受，通过用户的给其他用户介绍，在更多的用户心中留下良好的企业形象，从而扩大的市场领域，增强了企业的竞争力。同时要做到爱岗敬业，敬重自己所从事的事业，专心致力于事业，千方百计将事情办好。是不是具有爱岗敬业的精神，是用人单位挑选人才的一项非常重要的标准。无论在哪一个岗位上，都能够积极主动地接受任务，兢兢业业、任劳任怨地发挥自己的智慧和才干，做到干一行，干好一行。只有才能精业，精业才能成为单位不可缺的优秀人才。
五、和谐的人际关系和团队意识
在工作中，每一个企业都类似于一个家庭，其中的每一位成员都仅仅是其中的一分子，每个人单独可以做好的事情很少，但如果几个人组成一个团队，就可实现协同合作，从而使整个组织的战斗力得以提高。一名员工只有与他人和谐相处得到他人、团体的配合、支持，才能最大限度地激发个人的和获得强大的动力，才能取得个人最大的成功。从而每个人的价值也会因为而变得更大，更加引人注目。
六、具有创新意识
创新是解决工作困境，解决前进困难的最有力的武器。如果面对工作中的同一难题，如一名员工具有创新意识，能提出解决方法和合理化的建议，这样的员工一定能受到领导的青睐。合理化建议，是企业革新挖潜，降低成本，提高效率，增加企业的重要途径。作为企业员工，要不断地从学习中汲取新思想，在工作中要有主动求变、主动创新、主动的意识和能力，不断地提升自己的思考能力，才能够在工作中脱颖而出。解决问题的实质在于想不想做，而是在解决问题的过程，是创新意识的展现，是展示自我才干的过程，也是锻炼提高的过程，才能实现和工作业绩上质的飞跃。&
企业研究问题清单
&&& 包括：&管理层\董事会\客户\供应商\战略伙伴\契约\并购\竞争对手\股东\行业\新闻\资本结构\收入和利润\现金流\资产负债表\流动性\绩效指标\估值\其它&等19个维度的192个问题，供投资者、中介机构从业人员以及企业管理者参考。
&&& 这个list很长，整理的意义不在于全部了解。高手可以通过三张报表十分钟内抓住核心问题，但那需要长时间的积累。本文供像博主一样还没达到那么高深水平的朋友们参考，各位可在此基础上根据自己研究的目的及对企业的了解自行DIY。
1、管理团队里有多少人？
2、每个经理到公司多长时间了？
3、他们的背景如何？
4、管理工作是他们力的能及的吗？
5、每个经理总的收入是多少？
6、他们的收入有多少是与业绩挂钩的？
7、这与他们过去如何衡量业绩比是否发生了变化？
8、CEO的收入是否与其它团队成员收入差异巨大？
9、管理层如何衡量业绩？
10、管理层持有短期还是长期观点？
11、管理层是否有顺利时夸夸其谈，而在困难时讳莫如深？
12、有管理层人员在董事会吗？
13、管理层拥有公司多少股份？
14、有没有强制性的退休年龄？
15、当企业扭亏为盈或业绩转坏时，管理层会不会正式宣告？
16、在如上情形下，他们是突然很快地解雇员工，还是慢慢来？
17、董事会有几个人？
18、董事会最大规模时是多少？
19、分期分级董事会条款如何？
20、有否强制退休年龄？
21、一年董事会开会几次？
22、更换董事有什么选举要求？
23、各位董事在公司有多长时间？
24、董事背景如何？
25、各位董事是否尽职尽力？
26、有哪些客户？
27、客户比公司规模大还是小？
28、有没有特别重要的客户？
29、公司与这此客户保持多久的关系了？
30、是否与某些客户有特殊的安排？
31、客户们与竞争对手也同时保持关系吗？
32、与竞争对手比较，客户给予公司多少业务额？
33、客户喜欢与公司保持关系吗？
34、客户对公司印象如何？
35、断绝使用公司的产品或服务是否容易？
36、客户正在垂直整合吗？
37、客户的财务基础坚实吗？
38、有哪些供应商？
39、供应商比公司规模大还是小？
40、有没有特别重要的供应商？
41、公司与这此供应商保持多久的关系了？
42、是否与某些供应商有特殊的安排？
43、供应商们与竞争对手也同时保持关系吗？
44、与竞争对手比较，供应商在公司有多少业务额？
45、供应商喜欢与公司保持关系吗？
46、供应商对公司印象如何？
47、客户正在垂直整合吗？
48、客户的财务基础坚实吗？
49、公司与客户有战略关系吗？
50、公司与供应商有战略关系吗？
51、公司与竞争对手有战略关系吗？
52、公司与其它行业的公司有战略关系吗？
53、公司与国外企业有战略关系吗？
54、公司对这些关系的依赖性有多大？
55、合作伙伴对这些关系的依赖性有多大？
56、在这些关系中，公司占有多数还是少数？
57、在这关系中有没有过法律诉讼？
58、这些关系保持活跃有多久了？
59、公司与客户有什么契约？
60、公司与供应商有什么契约？
61、公司与债权人有什么契约？
62、公司与战略伙伴有什么契约？
63、公司还有其它契约吗？
64、这些契约的条款是什么？
65、这些契约是从什么时间开始？
66、这些契约什么时间结束？
67、什么时间会被续签？
68、在过去它们被续签过吗？
69、公司试图进行过多少并购？
70、公司实际完成了哪些和多少兼并？
71、每次交易中公司付了多少钱？被认为是高价？公平？还是低价？
72、管理层是否说过他们为此协同效应或战略价值付出溢价？
73、管理层会在多久后声明他们的收购是增值的？
74、实际上收购会在多久后增值？
75、整合他们过去的兼并有多困难？
76、他们是否具有自然成长或收购成长的历史？
77、有哪些竞争对手？
78、竞争对手的数目是增加？减少？不变？还是周期性的？
79、竞争对手比公司规模大还是小？
80、在财务和业绩方面与竞争对手比较起来如何？
81、有没有特别重要的股东？
82、这些股东持有了资本结构的其它重要部分吗？（比如优先股）
83、内部人士持有多少股份？
84、机构持有多少股份？
85、成交量高还是低？
86、卖空的比例有多少？
87、行业中最近有事情发生吗？
88、是周期性的行业吗？
89、行业中有合并的事件吗?
90、行业中的领头羊多久会变换一次？
91、此行业是否会面临其它行业的竞争？
92、随着时间增长，行业会发生什么样的变化？
93、当股价发生大的变化时，公司会有什么传闻？
94、公司的历史如何？
95、现在的普遍的情绪如何？
96、阅读行业、国家或本地新闻而不是仅仅是财经新闻了吗？
97、运营战略随地区而变化？还是保持一致的运营模式？
98、它们的固定成本是多少？
99、不定的成本是多少？
100、雇员有与企业目标一致的动力吗？
101、公司有负债吗？
102、什么类型的负债？
103、债务利息率是多少？
104、利率是多少？
105、负债的条款是什么？
106、什么时间到期？
107、公司有能被发行的优先股吗？
108、有已经发行的优先股吗？
109、优先股的条件是什么？
110、普通股股本有多大？
111、发行的股本有多大？
112、公司股票的种类有多少？
113、每种的投票权如何？
114、负债/股东权益比率是多少？过去的情况怎样？
115、负债率是多少？过去的情况怎样？
116、利息备付率是多少？过去的情况如何？
117、流动比率是多少？过去的情况如何？
118、公司的资本结构近期是否发生过剧烈的变化？
119、公司竞争者的资本结构如何？
收入和利润
120、过去3、5、10年的销售增长情况如何？
121、过去3、5、10年的销售成本增长情况如何？
122、过去3、5、10年的销售,综合及行政费用（SG&A）增长情况如何？
123、过去3、5、10年的折旧增长情况？
124、过去3、5、10年的利息支出增长情况？
125、过去3、5、10年主营利润增长情况？
126、过去3、5、10年平均税率？
127、现在的总利润、营业利润和净利润是多少？
128、历史的总利润、营业利润和净利润是多少？
129、总利润、营业利润和净利润的波动情况如何？
130、利润表上有否特殊项目？
131、这些项目是否经常发生？
132、会计核算有过什么样的变化？
133、经营活动现金流情况如何？与历史上比较如何？
134、有否什么事件对短期经营活动现金流产生影响？
135、资本性支出项目走向如何？与历史上比较如何？
136、资本性支出项目与折旧的差额有多大？与历史上比较如何？
137、在投资现金流中什么项目最大？与历史上比较如何？
138、有否什么事件对短期投资活动现金流产生影响？
139、目前的自由现金流是多少？与历史上比较如何？
140、自由现金流与利润比是多少？与历史上比较如何？
141、自由现金流的波动状况如何？
142、筹资活动的现金流的组成如何？与历史上比较如何？
143、在筹资中什么项目导致现金流入？与历史上比较如何？
144、在筹资中什么项目导致现金流出？与历史上比较如何？
资产负债表
145、长期负债的趋势？
146、短期负债的趋势？
147、其它融资债务趋势？
148、无形资产的比例多大？与历史比较如何？
149、短期资产的比例多大？与历史比较如何？
150、短期债务的比例？与历史比较如何？
151、长期债务的比例？与历史比较如何？
152、公司拥有多少现金？
153、在资产负债表中重要的项目都有什么？
154、资产负债表有没有过大的变化？
155、公司对于应收账款、坏帐和准备金的会计政策如何？与历史比较如何？
156、应收账款周转率是多少？与历史比较如何？
157、应付账款周转率是多少？与历史比较如何？
158、库存周转率是多少？与历史比较如何？
159、原材料库存有增加或者减少吗？
160、完成品库存有增加或者减少吗？
161、表外项目的关系是怎样的？
162、如果购买的一家公司运行很差，它是否也伤害到了资产？
163、以上这些与其竞争者比较起来如何？
164、利息获得倍数比率是多少？过去是多少？
165、流动比率是多少？过去是多少？
166、速动比率是多少？过去是多少？
167、现金比率是多少？过去是多少？
168、债务比率是多少？过去是多少？
169、利息备付率是多少？过去是多少？
170、运营资金比率是多少？过去是多少？
171、以上这些与其竞争者比较起来如何？
172、资产收益率是多少？与过去比较？
173、净资产收益率是多少？与过去比较？
174、投资回报率是多少？与过去比较？
175、现金流量周期是多少？与过去比较？
176、库存周转是多少？与过去比较？
177、应收账款周转？与过去比较？
178、应付账款周转？与过去比较？
179、本期利润是多少？与过去比较？
180、如上项目与竞争对手比较如何？
181、你设想的成长是什么？为什么？
182、你用净利润、现金流和账面价值等等的倍数来估值吗？为什么？
183、对于公司的商业模式你如何理解？为什么？
184、对于收入和利润你怎么看？为什么？
185、对于资本结构你如何看？为什么？
186、对于公司业务的周期性你如何看？为什么？
187、对于一些未决事项你如何看？比如诉讼案。为什么？
188、对企业未来的商业环境你怎样看？为什么？
189、对相关的政府法规你怎样看？为什么？
190、你准备购买此股票的三个主要理由？
191、你面临的风险是什么？
192、这些风险的可能性是多大？为什么？
应聘管理咨询企业必会的逻辑题目
【1】假设有一个池塘，里面有无穷多的水。现有2个空水壶，容积分别为5升和6升。问题是如何只用这2个水壶从池塘里取得3升的水。
由满6向空5倒，剩1升，把这1升倒5里，然后6剩满，倒5里面，由于5里面有1升水，因此6只能向5倒4升水，然后将6剩余的2升，倒入空的5里面，再灌满6向5里倒3升，剩余3升。
【2】周雯的妈妈是豫林水泥厂的化验员。一天，周雯来到化验室做作业。做完后想出去玩。"等等，妈妈还要考你一个题目，"她接着说，"你看这6只做化验用的玻璃杯，前面3只盛满了水，后面3只是空的。你能只移动1只玻璃杯，就便盛满水的杯子和空杯子间隔起来吗?"爱动脑筋的周雯，是学校里有名的"小机灵"，她
只想了一会儿就做到了。请你想想看，"小机灵"是怎样做的?
设杯子编号为ABCDEF，ABC为满，DEF为空，把B中的水倒进E中即可。
【3】三个小伙子同时爱上了一个姑娘，为了决定他们谁能娶这个姑娘，他们决定用手枪进行一次决斗。小李的命中率是30％，小黄比他好些，命中率是50％，最出色的枪手是小林，他从不失误，命中率是100％。由于这个显而易见的事实，为公平起见，他们决定按这样的顺序：小李先开枪，小黄第二，小林最后。然后这样循环，直到他们只剩下一个人。那么这三个人中谁活下来的机会最大呢？他们都应该采取什么样的策略？
小林在轮到自己且小黄没死的条件下必杀黄，再跟菜鸟李单挑。
所以黄在林没死的情况下必打林，否则自己必死。
小李经过计算比较（过程略），会决定自己先打小林。
于是经计算，小李有873/2600&33.6%的生机；
小黄有109/260&41.9%的生机；
小林有24.5%的生机。
哦，这样，那小李的第一枪会朝天开，以后当然是打敌人，谁活着打谁；
小黄一如既往先打林，小林还是先干掉黄，冤家路窄啊！
最后李，黄，林存活率约38：27：35；
菜鸟活下来抱得美人归的几率大。
李先放一空枪（如果合伙干中林，自己最吃亏）黄会选林打一枪（如不打林，自己肯定先玩完了）林会选黄打一枪（毕竟它命中率高）李黄对决0.3:0.280.4可
能性李林对决0.3:0.60.6可能性成功率0.73
李和黄打林李黄对决0.3:0.40.7*0.4可能性李林对决0.3:0.7*0.6*0.70.7*0.6可能性成功率0.64&
【4】一间囚房里关押着两个犯人。每天监狱都会为这间囚房提供一罐汤，让这两个犯人自己来分。起初，这两个人经常会发生争执，因为他们总是有人认为对方的汤比自己的多。后来他们找到了一个两全其美的办法：一个人分汤，让另一个人先选。于是争端就这么解决了。可是，现在这间囚房里又加进来一个新犯人，现在是三个人来分汤。必须寻找一个新的方法来维持他们之间的和平。该怎么办呢？
按：心理问题，不是逻辑问题
是让甲分汤，分好后由乙和丙按任意顺序给自己挑汤，剩余一碗留给甲。这样乙和丙两人的总和肯定是他们两人可拿到的最大。然后将他们两人的汤混合之后再按两人的方法再次分汤。
【5】在一张长方形的桌面上放了n个一样大小的圆形硬币。这些硬币中可能有一些不完全在桌面内，也可能有一些彼此重叠；当再多放一个硬币而它的圆心在桌面内时，新放的硬币便必定与原先某些硬币重叠。请证明整个桌面可以用4n个硬币完全覆盖。
要想让新放的硬币不与原先的硬币重叠，两个硬币的圆心距必须大于直径。也就是说，对于桌面上任意一点，到最近的圆心的距离都小于2，所以，整个桌面可以用n个半径为2的硬币覆盖。
把桌面和硬币的尺度都缩小一倍，那么，长、宽各是原桌面一半的小桌面，就可以用n个半径为1的硬币覆盖。那么，把原来的桌子分割成相等的4块小桌子，那每块小桌子都可以用n个半径为1的硬币覆盖，因此，整个桌面就可以用4n个半径为1的硬币覆盖。
【6】一个球、一把长度大约是球的直径2/3长度的直尺.你怎样测出球的半径？方法很多，看看谁的比较巧妙
【7】五个大小相同的一元人民币硬币。要求两两相接触，应该怎么摆？
底下放一个1，然后2 3放在1上面，另外的4 5竖起来放在1的上面。
【8】猜牌问题S先生、P先生、Q先生他们知道桌子的抽屉里有16张扑克牌：红桃A、Q、4黑桃J、8、4、2、7、3草花K、Q、5、4、6方块A、5。约翰教授从这16张牌中挑出一张牌来，并把这张牌的点数告诉P先生，把这张牌的花色告诉Q先生。这时，约翰教授问P先生和Q先生：你们能从已知的点数或花色中推知这张牌是什么牌吗？于是，S先生听到如下的对话：P先生：我不知道这张牌。Q先生：我知道你不知道这张牌。P先生：现在我知道这张牌了。Q先生：我也知道了。听罢以上的对话，S先生想了一想之后，就正确地推出这张牌是什么牌。请问：这张牌是什么牌？
【9】一个教授逻辑学的教授，有三个学生，而且三个学生均非常聪明！一天教授给他们出了一个题，教授在每个人脑门上贴了一张纸条并告诉他们，每个人的纸条上都写了一个正整数，且某两个数的和等于第三个！（每个人可以看见另两个数，但看不见自己的）教授问第一个学生：你能猜出自己的数吗？回答：不能，问第二个，不能，第三个，不能，再问第一个，不能，第二个，不能，第三个：我猜出来了，是144！教授很满意的笑了。请问您能猜出另外两个人的数吗？
经过第一轮，说明任何两个数都是不同的。第二轮，前两个人没有猜出，说明任何一个数都不是其它数的两倍。现在有了以下几个条件：1.每个数大于02.两两不等3.任意一个数不是其他数的两倍。每个数字可能是另两个之和或之差，第三个人能猜出144，必然根据前面三个条件排除了其中的一种可能。假设：是两个数之差，即x－y＝144。这时1（x，y&0）和2（x！＝y）都满足，所以要否定x＋y必然要使3不满足，即x＋y＝2y，解得x＝y，不成立（不然第一轮就可猜出），所以不是两数之差。因此是两数之和，即x＋y＝144。同理，这时1，2都满足，必然要使3不满足，即x－y＝2y，两方程联立，可得x＝108，y＝36。
这两轮猜的顺序其实分别为这样：第一轮（一号，二号），第二轮（三号，一号，二号）。这样分大家在每轮结束时获得的信息是相同的（即前面的三个条件）。
那么就假设我们是C，来看看C是怎么做出来的：C看到的是A的36和B的108，因为条件，两个数的和是第三个，那么自己要么是72要么是144（猜到这个是因为72的话，108就是36和72的和，144的话就是108和36的和。这样子这句话看不懂的举手）:
假设自己（C）是72的话，那么B在第二回合的时候就可以看出来，下面是如果C是72，B的思路：这种情况下，B看到的就是A的36和C的72，那么他就可以猜
自己，是36或者是108（猜到这个是因为36的话，36加36等于72，108的话就是36和108的和）：
如果假设自己（B）头上是36，那么，C在第一回合的时候就可以看出来，下面是如果B是36，C的思路：这种情况下，C看到的就是A的36和B的36，那么他就
可以猜自己，是72或者是0（这个不再解释了）：
如果假设自己（C）头上是0，那么，A在第一回合的时候就可以看出来，下面是如果C是0，A的思路：这种情况下，A看到的就是B的36和C的0，那么他就可以猜自己，是36或者是36（这个不再解释了），那他可以一口报出自己头上的36。（然后是逆推逆推逆推），现在A在第一回合没报出自己的36，C（在B的想象中）
就可以知道自己头上不是0，如果其他和B的想法一样（指B头上是36），那么C在第一回合就可以报出自己的72。现在C在第一回合没报出自己的36，B（在C的想象中）就可以知道自己头上不是36，如果其他和C的想法一样（指C头上是72），那么B在第二回合就可以报出自己的108。现在B在第二回合没报出自己的108，C就可以知道自己头上不是72，那么C头上的唯一可能就是144了。
【10】某城市发生了一起汽车撞人逃跑事件，该城市只有两种颜色的车,蓝15%绿85%，事发时有一个人在现场看见了，他指证是蓝车，但是根据专家在现场分析,当时那种条件能看正确的可能性是80%那么,肇事的车是蓝车的概率到底是多少?
15%*80%/(85％&20％＋15%*80%)
【11】有一人有240公斤水，他想运往干旱地区赚钱。他每次最多携带60公斤，并且每前进一公里须耗水1公斤（均匀耗水）。假设水的价格在出发地为0，以后，与运输路程成正比，（即在10公里处为10元/公斤，在20公里处为20元/公斤......），又假设他必须安全返回，请问，他最多可赚多少钱？
f(x)=(60-2x)*x,当x=15时，有最大值450。
【12】现在共有100匹马跟100块石头，马分3种，大型马；中型马跟小型马。其中一匹大马一次可以驮3块石头，中型马可以驮2块，而小型马2头可以驮一块石头。问需要多少匹大马，中型马跟小型马？（问题的关键是刚好必须是用完100匹马）
【13】1=5，2=15，3=215，4=2145那么5=?
因为1=5，所以5=1．
【14】有2n个人排队进电影院，票价是50美分。在这2n个人当中，其中n个人只有50美分，另外n个人有1美元（纸票子）。愚蠢的电影院开始卖票时1分钱也没有。问：有多少种排队方法使得每当一个拥有1美元买票时，电影院都有50美分找钱
注：1美元=100美分拥有1美元的人，拥有的是纸币，没法破成2个50美分
本题可用递归算法，但时间复杂度为2的n次方，也可以用动态规划法，时间复杂度为n的平方，实现起来相对要简单得多，但最方便的就是直接运用公式：排队的种数=(2n)!/[n!(n+1)!]。
如果不考虑电影院能否找钱，那么一共有(2n)!/[n!n!]种排队方法（即从2n个人中取出n个人的组合数），对于每一种排队方法，如果他会导致电影院无法找钱，
则称为不合格的，这种的排队方法有(2n)!/[(n-1)!(n+1)!]（从2n个人中取出n-1个人的组合数）种，所以合格的排队种数就是(2n)!/[n!n!]- (2n)!/[(n-1)!(n+1)!] =(2n)!/
[n!(n+1)!]。至于为什么不合格数是(2n)!/[(n-1)!(n+1)!]，说起来太复杂，这里就不讲了。
【15】一个人花8块钱买了一只鸡，9块钱卖掉了，然后他觉得不划算，花10块钱又买回来了，11块卖给另外一个人。问他赚了多少?
【16】有一种体育竞赛共含M个项目，有运动员A，B，C参加，在每一项目中，第一,第二,第三名分别的X，Y，Z分，其中X,Y,Z为正整数且X&Y&Z。最后A得22分，B与C均得9分，B在百米赛中取得第一。求M的值，并问在跳高中谁得第二名。
因为ABC三人得分共40分,三名得分都为正整数且不等,所以前三名得分最少为6分,40=5*8=4*10=2*20=1*20,不难得出项目数只能是5.即M=5.
A得分为22分,共5项,所以每项第一名得分只能是5,故A应得4个一名一个二名.22=5*4+2,第二名得1分,又B百米得第一,所以A只能得这个第二.
B的5项共9分,其中百米第一5分,其它4项全是1分,9=5+1=1+1+1.即B除百米第一外全是第三,跳高第二必定是C所得.
【17】前提：
1 有五栋五种颜色的房子
2 每一位房子的主人国籍都不同
3 这五个人每人只喝一种饮料，只抽一种牌子的香烟，只养一种宠物
4 没有人有相同的宠物，抽相同牌子的香烟，喝相同的饮料
提示：１　英国人住在红房子里
２　瑞典人养了一条狗
３　丹麦人喝茶
４　绿房子在白房子左边
５　绿房子主人喝咖啡
６　抽Pall Mall烟的人养了一只鸟
７　黄房子主人抽Dunhill烟
８　住在中间那间房子的人喝牛奶
９　挪威人住第一间房子
１０　抽混合烟的人住在养猫人的旁边
１１　养马人住在抽Dunhill烟的人旁边
１２　抽Blue Master烟的人喝啤酒
１３　德国人抽Prince烟
１４　挪威人住在蓝房子旁边
１５　抽混合烟的人的邻居喝矿泉水
问题是：谁养鱼？？？
第一间是黄房子，挪威人住，喝矿泉水，抽DUNHILL香烟，养猫；第二间是蓝房子，丹麦人住，喝茶，抽混合烟，养马；
第三间是红房子，英国人住，喝牛奶，抽PALL MALL烟，养鸟；第四间是绿房子，德国人住，喝咖啡，抽PRINCE烟，养猫、马、鸟、狗以外的宠物；第五间是白房子，瑞典人住，喝啤酒，抽BLUE MASTER烟，养狗。
【18】5个人来自不同地方，住不同房子，养不同动物，吸不同牌子香烟，喝不同饮料，喜欢不同食物。根据以下线索确定谁是养猫的人。
1．红房子在蓝房子的右边，白房子的左边（不一定紧邻）
2．黄房子的主人来自香港，而且他的房子不在最左边。
3．爱吃比萨的人住在爱喝矿泉水的人的隔壁。
4．来自北京的人爱喝茅台，住在来自上海的人的隔壁。
5．吸希尔顿香烟的人住在养马人的右边隔壁。
6．爱喝啤酒的人也爱吃鸡。
7．绿房子的人养狗。
8．爱吃面条的人住在养蛇人的隔壁。
9．来自天津的人的邻居（紧邻）一个爱吃牛肉，另一个来自成都。
10．养鱼的人住在最右边的房子里。
11．吸万宝路香烟的人住在吸希尔顿香烟的人和吸&555&香烟的人的中间（紧邻）
12．红房子的人爱喝茶。
13．爱喝葡萄酒的人住在爱吃豆腐的人的右边隔壁。
14．吸红塔山香烟的人既不住在吸健牌香烟的人的隔壁，也不与来自上海的人相邻。
15．来自上海的人住在左数第二间房子里。
16．爱喝矿泉水的人住在最中间的房子里。
17．爱吃面条的人也爱喝葡萄酒。
18．吸&555&香烟的人比吸希尔顿香烟的人住的靠右
第一间是兰房子，住北京人，养马，抽健牌香烟，喝茅台，吃豆腐； C第二间是绿房子，住上海人，养狗，抽希尔顿，喝葡萄酒，吃面条；第三间是黄房子，住香港人，养蛇，抽万宝路，喝矿泉水，吃牛肉；第四间是红房子，住天津人，抽555，喝茶，吃比萨；第五间是白房子，住成都人，养鱼，抽红塔山，喝啤酒，吃鸡。
【19】村子中有50个人，每人有一条狗。在这50条狗中有病狗（这种病不会传染）。于是人们就要找出病狗。每个人可以观察其他的49条狗，以判断它们是否生病，只有自己的狗不能看。观察后得到的结果不得交流，也不能通知病狗的主人。主人一旦推算出自己家的是病狗就要枪毙自己的狗，而且每个人只有权利枪毙自己的狗，没有权利打死其他人的狗。第一天，第二天都没有枪响。到了第三天传来一阵枪声，问有几条病狗，如何推算得出?
第一种推论：
A、假设有1条病狗，病狗的主人会看到其他狗都没有病，那么就知道自己的狗有病，所以第一天晚上就会有枪响。因为没有枪响，说明病狗数大于1。
B、假设有2条病狗，病狗的主人会看到有1条病狗，因为第一天没有听到枪响，是病狗数大于1，所以病狗的主人会知道自己的狗是病狗，因而第二天会有枪响。既然第二天也每有枪响，说明病狗数大于2。
由此推理，如果第三天枪响，则有3条病狗。
第二种推论
1 如果为1，第一天那条狗必死，因为狗主人没看到病狗，但病狗存在。
2 若为2，令病狗主人为a，b。 a看到一条病狗，b也看到一条病狗，但a看到b的病狗没死故知狗数不为1，而其他人没病狗，所以自己的狗必为病狗，故开枪；而b的想法与a一样，故也开枪。
由此，为2时，第一天看后2条狗必死。
3 若为3条，令狗主人为a，b，c。 a第一天看到2条病狗，若a设自己的不是病狗，由推理2，第二天看时，那2条狗没死，故狗数肯定不是2，而其他人没病狗，所以自己的狗必为病狗，故开枪；而b和c的想法与a一样，故也开枪。
由此，为3时，第二天看后3条狗必死。
4 若为4条，令狗主人为a，b，c，d。a第一天看到3条病狗，若a设自己的不是病狗，由推理3，第三天看时，那3条狗没死，故狗数肯定不是3，而其他人没病狗，所以自己的狗必为病狗，故开枪；而b和c，d的想法与a一样，故也开枪。
由此，为4时，第三天看后4条狗必死。
5 余下即为递推了，由年n－1推出n。
答案：n为4。第四天看时，狗已死了，但是在第三天死的，故答案是3条
& 20、五个盒子里分别装有红、绿、黑、黄、灰五种颜色的小球。现在甲、乙、丙、丁、戊五个人猜小球的颜色。甲说：第二盒灰色，第三盒黑色。乙说：第二盒绿色，第四盒红色。丙说：第一盒红色，第五盒黄色。丁说：第三盒绿色，第四盒黄色。戊说：第二盒黑色，第五盒灰色。
& 五个人都猜对了一盒，且每人猜对的颜色都不同。请问，每盒小球的颜色分别是什么？
甲3黑乙2绿丙1红丁4黄戊5灰&
一名大学生在银行工作8年的职场感悟
一名大学生在银行工作8年的职场感悟
&&功之成，非成于成功之日，盖必有所由起。
工作八年　职场感悟
&&&& 说起这个话题，很多人肯定要笑了，才8年的时间，还敢妄谈感悟？但是我还是把自己这些年的一些经历写出来做个总结，所谓感我之所敢，悟我之所悟吧，顺便也给某美女送个人情。
　　我是一个地道的北方人，但我偏就不是很喜欢北方，并无偏见，个性使然，小时候就对日出江花红似火，春来江水绿如蓝的江南充满神往，大学在华北读了4年金融，即将毕业的一场变故改变了我的人生轨迹，顿悟人生竟如此多的不确定，也曾因此消沉过，也曾沮丧的想回家逃避，但是想到人生苦短，想到自己的那么多梦想还没有开始，还是毅然的一个人来到了江南一城市，这无疑是个充满生机和活力的城市，但对于我来说更是个陌生的城市，在这个城市里我没有一个认识的人，错过了求职时机的我孤独的身影无数次的出现在各个人才市场和各个公司面试。最终机缘巧合我进了一家国有商业银行，而现在回首却是8年前的事情了，唉，时光荏苒。下面进入正题:
1、锐气小挫
　&& 刚刚参加工作的人大多对工作充满了无限的向往和憧憬，我也不例外，想象着自己终于拥有了一个可以展示才华能力的舞台，想象着自己终于可以真正的依靠自己去生活了，非常兴奋，在想象中来到了某某支行，当时我所工作的支行里正规大学生是少之又少，但我一直警告自己切不可自大，不可年轻气盛，对于初参加工作的人来说，所有的人都是我的师父，其实银行里的东西很简单，我刚开始在支行学习会计，虽然师父不是很喜欢教，但是经不住我刨根问底，还是学到了银行很多入门的知识。但那时的我是典型的北方人性格，内方外更方，不懂妥协，年轻气盛，当时对一领导做事方式很不满意，并且以北方人的方式显露了出来，结果 3个月之后行里营业网点增加，我被派往一个储蓄所当上了一个储蓄员，而这一做就是6个月。
&&& 这6个月的工作对于一个刚刚参加工作的大学生来说真的不啻于痛苦的折磨，刚开始还天真的以为很快就可以有人来接任了，但是随着时间的推移，眼看着同时参加工作的其他人都开始了非常有利于以后发展的职位，而我，一天又一天的还在储蓄所里一张一张的数着别人的钱，却没有来自上面的任何工作可能调动的消息，却虽说劳动分工不同，但储蓄工作那是现在有自动柜员机都可以完成的工作啊。但是沮丧归沮丧，我知道在没有任何办法没有任何熟人的情况下只能忍气吞声的兢兢业业的把手头的工作做好对我来说就是最好的选择，我很清楚当时如果工作上出了差错那对我来说更是致命的，我可是在实习期啊。后来想想一些为人处事的书上讲的夹着尾巴做人还是有些道理的，最起码在你还不具备和别人博弈的能力的时候千万不要去自取其辱。而我，经过了这6个月的煎熬，在以后的工作中再没有犯傻顶撞过上级了。
　 　上帝给你关上一扇门的同时会为你打开另外一扇门，但是那扇门要靠我们自己去寻找。在我在储蓄所苦苦煎熬的日子里，其实也在苦苦的找寻另外那一扇门。那时我每天除了做好手头的工作外，每天想的就是如何能够让自己脱离这个令人窒息的环境，如何能够让上级赏识呢？有人说是金子总会发光的，我决不相信，我相信的就是要把自己的能力和才华靠自己的努力去展示给上级才能获得以后职场的晋升，当然那不是喜欢炫耀的爱出风头，而是适当的展示自我。
　　 当时我列举了自己的一些可以改善的地方，比如方言，我们北方人到南方来方言真的很要命，开始的差不多一年时间基本听不懂，而我想要融入最最起码的是要能在开会时能够不要让领导为了你一个人而讲普通话。比如业务技能，算盘以前基本没有接触过，点钞也很慢。比如英语，当时本地外资企业迅速增加，对员工外语的需求非常多，以后肯定会用到，这个也是我的一个优势，我可是大二就以优秀的成绩过的6级，告诫自己千万不能丢掉。
　　 明确了这几点后我就迅速的开始行动，每天准时上下班，6个月从来没有迟到早退过，到了宿舍后就努力的练习算盘和点钞，学习英语，在单位里练习汉字输入和英文输入，上班时和储户及同事学习请教当地方言。就这样边工作边等待机会。终于一次行里组织一线上的所有员工参加技能测试，鉴于我上岗时间不久，建议我不要参加了，因为通过率要上报分行的，我哪里肯放过这个机会，强烈要求参加，当时主要也想这样加深会计处的领导对我的印象，于是我每天下班后就到行里机房去刻苦练习，后来参加测试后我顺利的通过了，这以后储蓄会计处的领导经常拿我做例子来批评很多工作很久还不能合格的员工，而语言关也逐步攻克了，开会时的方言渐渐的都可以听懂了。
　 　后来又一个转机是当时人民银行组织金融英语认证考试，因为是比较实务的，很多中外资银行都很重视并组织员工了参加这次考试，我们行里也很认真重视这次考试，当时我们分行总共十几个人到省里去参加考试，我一听又是一个机会赶紧报了名，接下来准备的日子是枯燥而又充实了，终于在考场上我考出了当年寥寥的几个A级（90分――100分），而分行其他参加考试的人除了两个勉强合格外，其他人大多放弃或者没有通过。这令行里有关领导脸上很有光彩。而接下来的一次银行里长跑比赛活动中，我更是在50多人的选手中一路领先，一举夺魁。（我从大学开始就养成了锻炼身体的好习惯，直到工作之初的几年还一直不间断），从此我的知名度迅速上升。
　 　朋友对我说你要获得别人的尊重最直接的办法是在竞赛中战胜他，其实还是很有些道理的。应该说这些时候我的知名度已经很高了，基本上行里人都知道有个北方小伙子很能干，但这些并不能使我工作有改变，而真正的促使我离开了储蓄的冰冷的柜台的是新的行长上任后要组织的一次大学生谈话，接到通知后我知道这可能是我少有的可以和行里最大的领导直接交流、并且直接表现我的想法的机会了，于是精心构想以至夜不能眠，在下来的十几个人的大学生座谈会上几乎变成了我一个人演讲的讲台（这里表示下抱歉，被我剥夺了机会的同事们），行长对我的想法看法非常赞赏，并且不时提出些问题，我都小心谨慎理好思路做了回答。会后的一个星期，行里下来通知，调我到国际业务部工作。
　　终于我依靠自己的努力完成了工作调动，成功的喜悦让我非常的开心，而这其中还有很多促成的因素我也不再细叙，这段经历让我明白了一个道理，耐得住寂寞才有可能成功。其实人生就像走山路，前面会有上坡、会有下坡、会有平路、会有转弯，我们不能被一时的曲折模糊了眼睛，而戏剧性的却是回过头来看我在储蓄的半年痛苦的日子里却恰恰是我感觉非常充实无虑的日子，那时远离酒桌，远离娱乐，不需应酬，不需陪笑，但是作为一个男人，我知道无忧无虑的日子不属于自己，我必须要向前走，即使会摔得遍体鳞伤；还有就是，机会总是青睐那些有准备的人！
3、那些快乐的日子
　　人生总会有一段日子，不管你做什么事情都会很快乐，我在国际业务部的日子就是非常的愉快的，同事们都比较好相处，上班时间正常化了，而我，经过以前的6个月的煎熬，就更珍惜眼前的来之不易的机会，虽然那时业务非常的多，但是我从来就是干起活来拼命三郎的那种，苦活累活重活加班我都抢着做，大家对我也很好，所以非常得心应手，我深知服务就是银行的根本，但要服务好光靠微笑是不行的，上了岗位，你就要努力成为那个岗位的专家，要为客户提供专业服务，那样你的被替代成本才会很高。
&&&& 所以我潜心学习，努力工作，那时国际业务部的大部分人员都还比较冷漠的时候我的态度是最好的，接听咨询电话大多是我来回答，用来锻炼自己。由于判断清晰，加上本身金融专业出身视野广阔一些（不好意思，不谦虚了），客户比较认同我的工作，而那时国际业务正在成为这个外向型经济重镇中各家银行日益重视的业务。毫无疑问，你所在的岗位受到了重视，你本身就会受到重视。这8个月我一笑而过。8个月后，我一路顺利的做上了信贷员，后来叫做客户经理，当时银行里很热门的岗位。
4、成长与方圆
　　有人喜欢看别人成功的故事，我却偏偏觉得失败更有借鉴意义。在做上客户经理后的日子应该说是真正接触到了传统银行经营的核心即存贷款业务，或者叫资产负债业务，工作对象变成了全部的企业客户，外资企业、民营企业、国有企业，有了更多的机会和行长们一起出去应酬吃饭，喝酒唱歌，当然没有大家想的那么贪婪，基本上我们是营销型的，即我们请客户吃饭的居多。我在对外营销上很卖力，一个人在外地发展真的很不容易，我必须时刻警惕着别人的戒心，你发展好了会有人眼红嫉妒，还要时刻注意必须要努力，努力工作才有价值，我是属于做事非常踏实非常脚踏实地型的人，出去吃饭，喝酒我总是冲到前面，虽然我是北方人，但是我的酒量其实很差的，一开始总是喝到吐，回到宿舍还吐，有时抱着马桶吐的时候真想有个人来关心下，有时扶着楼梯一步步跌跌撞撞的爬上来真想放弃算了，人生短暂，何苦这么糟蹋自己，那时非常非常的羡慕有的人失败了受伤了可以回家，而我却不能。&&
&&&&& 或许有些天分，我不光酒量上涨很快，业务技能和交际能力及与人沟通能力都迅速提升，而之前我一直是个比较呆的人，不大喜欢也不善于与人交际，而英语也帮了我大忙，很多外国客户来只有我才能接待，别人的外资客户如果是外国人来也找我做翻译。当时总行调研行长让我写了一篇关于当地经济情况客户情况及我行宜采取的政策的文章，我一气呵成，文章理论联系实际，分析困难，分析形势，提出思路和竞争策略，获得了上下普遍的好评。（又开始不谦虚了，其实就是想把自己历实事求是的写一下，如果能对大家有所帮助那就更开心了）
&&&&& 在对外营销上我取得了很大的成功，可是在对内营销上我却失败的一塌糊涂。应该说国有银行这些年的改革尤其在我所在的经济发达地区，机关官僚作风已经好多了，但是仅仅好多了而已，回头来看主要是我当时有一种很天真的想法，就是幼稚的认为我们银行是个整体，大家应该齐心协力把业务搞上去，把其他银行打垮，可是忽略了很多东西，比如有些人有些机关部门就是不希望你业务上好，就是看不得别人好，会不时给你提供障碍，有些人鉴于自己的立场和职业，必须要严格遵守条例而不能随便给像我这样一个自以为很能干，其实在他们看来愣头青小子一个的人以融通。
　　 结果我沉不住气了，我发怒了，我怒陈国有银行的种种官僚作风，我怒陈大家的不作为，好似银行里所有的成绩都是自己努力得来的，而其他人不光搭便车还要使坏。结果我给部门带来了不好的影响，其他部门并没有接受我的愤怒，反而拿出了更大的障碍拦在前面。
　 　挫折面前我开始反思反省，并且和一些同事朋友交流我的困难，逐渐意识到当时刚刚参加工作一年多的我确实是有些太沉不住气，有些浮躁，自己以为只有自己在为银行着想，只有自己在为银行发展卖力，自以为别的部门都应该为业务部门提供保障支持而不是障碍，没有从另外一个角度去看，其实银行里很多部门设置仔细想来就是为了给业务设置障碍的，客观上可能也算控制风险吧。设若当时自己能够多注意些内部营销，把请客户的预算拿出些来请一下机关部门的领导和同事，做事时更委婉些，我的工作肯定会顺畅的多。
&&&&& 后来我经过了许多次的刻意的努力才基本抚平了这道裂痕，当然本身这个事情大家都有错的，而且他们故意刁难错在先，但是从有利于工作的角度来说，我是要让步的。但是现在我反思：我真的抚平了因此而出现的隔阂了吗？所以工作中的朋友们，千万不要做傻事，有些人你得罪了一次就是得罪了一辈子（这个等会我会专门写出来）。人家刁难你那可能是你哪里做的不够好，需要改进的一个信号吧。其实职场中的很多事情很难说是是非非的，我觉得判断的结果就是看是否有利于工作展开。（当然这工作中也很难涉及到的伦理道德方面的争执，仅仅工作上的问题而已），套句老话就是改变你所能改变的，接受你所不能改变的。
　 　其实银行客户经理就和企业的销售人员一样，就是要把银行的服务卖出去，刚刚做客户经理时虽然也工作一年多了，但是社交礼仪及接人待物好多都不懂，而这个东西是没人肯教你的，你也只能自己去察言观色的学习，我创造了很多机会给同事们尤其是我觉得值得我学习的同事们做事的机会，他们打字慢，我打字快，我就给他们打贷款调查报告，他们不大懂财务报表，我就给他们分析，回报就是很多和他们一起出去跑业务的机会，每次出去我总是时刻学习他们怎么和别人交流，具体细到不能再细节了。
　　 社交上的礼仪规矩很多，用心才能进步快一些，我总结的就是人一定要头脑清醒，该你出头冲到前面的时候一定要毫不犹豫，比如喝酒，你冲到前面先牺牲了，领导就会少喝，才能让领导觉得有面子。该你装傻藏拙的时候一定要真装得很像，比如领导借酒装疯和别人打情骂俏，你要借机离开或者转移开视线。该你买单你一定要去买单，不该你买单不要去当冲头。总结成一句话就是在适当的场合说合适的话做适当的事情。
&&&&&& 这个阶段很不谦虚的说我深刻的理解了领悟了外圆内方才是为人处事之道，我在银行的几年里一个很大的进步就是交际能力上的进步，包括最重要的判断能力和谈判本领，这可能是我在银行工作的一个最大的收获吧。
　 　判断能力不光指对贷款风险的判断，还指与人谈判时对对方底线和对方想法对方关心的事情的判断，对对方心态的判断和对方情绪的判断。这个非常重要，我一向对自己要求非常严格，一觉得没有进步就会坐立不安，或者是因为缺乏安全感吧，而我自己有意识的培养肯定加快了自己的进步。既然优秀是一种习惯，那么就让我们都养成优秀的习惯吧。
　&&& 而这期间我同样热心参加所有的活动，在运动会上，演讲比赛中，辩论赛场上我都取得了很多好成绩。这个阶段我的学习曲线是处于典型的快速拉升的阶段，虽然中间有很多痛苦的代价，但是我真的感觉到自己的进步了。我学会了变换角度看问题，学会尝试着想像如果自己是领导会希望自己的下属如何做，通过这种方式给自己的行动提供指引方向，并把工作做的尽量比领导要求的好些。
　　 同样我在与客户沟通谈判及客户服务上及业务能力上也成功的展示给领导一种全能型实力型员工的感觉。春风拂面而来，我看到了那个更大的舞台。
5、初挑大梁、
　 　有人说职场上是没有神话的，只有讲神话的人。而神话都是骗人的！这话很有些道理，但是职场上的进步确实有快慢之分。
　 　在我做客户经理半年多的一个早上，行里最大的领导找我谈话了，这对我倒是第一次，原来行里一个营业机构成立几年来业务一直无法突破，派了几个人过去都不能改变颓势，行领导经过商量决定让我去挑这个担子，好像都在意料之中似的，我很平静的表达了下自己的想法和打算，几天之后公示张贴出来，我一个外地大学生用了两年时间在一个国有商业银行做到了中层干部的位置。自我工作以后银行每年都成批的招收大学毕业生，而我的这个升职记录，至今还是没有人能够打破。
　 　朋友们请牢记在我们的人生中会有很多的起伏跌宕，但是在遭遇困苦时我们所作出的努力和克服的困难是一笔人生最可宝贵的财富，他让我们能比别人学到更多的东西，让我们在面对社会时会更具有信心。走出风雨，就很可能会迎接到彩虹。
　&&& 我去领导的这个新的机构有20多人，因为地理位置不是很好，业务发展（就是存款贷款和结算）一直很吃力，继续下去只能被关停了。这是我人生中第一次做领导，可以指使别人去干活，可以让自己的意旨得到执行，觉得很开心。在开了动员会后，那20多双或怀疑或失望或冷漠或期待的眼神让我突然的感觉到了努不努力做不做好已经不是我一个人的事情了，那20多人的工资奖金可比我个人得失重要得多了，压力终归是压力，但是我没有悲观的怨天尤人或给自己找做不好的理由，也没有头脑发热的以为会很快就扭转颓势，年轻的我还是喜欢挑战，我开始认真的搜集周边客户资料，认真的分析周边的市场情况，然后主动出击，上门拜访客户和政府招商部门，当时行里车辆紧张，出门可以申请车辆，但我偏不申请，我就是要用实力说话，要用实力让单位里给我单用的车子，我乘公交车、打的，我是一个不喜欢计较的人，这些费用虽都可以去报销，我却一次都没有，我觉得那是一个人做事的气度。
　&&&& 因为很多客户沟通了以后都要考虑很久才能有合作意向，开始的半年左右时间里，我承受着无比的压力，意向客户虽然很多，可是实质性进展很少，领导几次找我脸色严肃，员工们也是很多把失望挂在了脸上，看着我每天都拎着公文包出去估计他们都在怀疑我出去作甚么。
&&&&& 记得最清楚的是一个8月的大晴天我出去跑业务，南方的夏日让我真正的感受到了，烈日当头当天好像有37度左右，我的衬衫那天湿了又干，干了又湿的不知有多少次，而这样的事后来就成了我的家常便饭一样的稀松平常。
　　 现在想来自己那时虽然说应该自己承担主要压力，但是也应该和员工们经常沟通一下工作的进展，听听他们的意见想法，这样也是让他们感觉到自己的作用，可是我没有，我当时就是带着浓厚的个人英雄主义色彩去开始工作的，面对严肃的领导（领导也有难处，我失败了就等于他们的判断失败了，当时我也很清楚），我立下军令状，一年时间搞不好给我撤职处分。之所以这样说是因为我们这里的国有银行不像一般企业，做到中层以上若非犯错误，基本没有撤下来的。
　 　业务发展路上的很多辛酸苦辣真是一言难尽，摔过很多跟头，受过很多冤屈，很多部门公司都要打交道，有些经历的人都知道和政府部门打交道的感觉，但是真的人在江湖，身不由己啊，每次想要退缩的时候我就想到了那些双充满内容的眼神，我只好咬紧牙关，中间的艰辛不必细表，一个例子就是一个大的外资企业我苦苦联络了一年未果，当然并非我的能力问题，主要因为其他银行服务也很好，这里是会计版，大多和银行打过交道，很知道这个道理，总换银行也是不好的。但是我相信不可能一直没有机会，结果在将近两年的沟通基础上我抓住一个机会乘虚而入，或者我的锲而不舍也感动了企业，我成功可，这成为当时银行里最成功的一个案例。
　　 功夫不负有心人，当年年末考核我所领导的机构在十几个机构考核中排位第二名，更为可贵的是我所率先创新的营销模式为全行所倡导，体验着靠自己的努力带来的成功的快乐真的是件很幸福的事情，工作三年，我成了行里每次招收新人时必提的一个标杆，行领导每次开业务会议都要我先发言，都要号召其他部门像我们部门学习；银行人事处要求新参加工作的大学生向我学习，埋头苦干，塌实工作，不翘尾巴，肯动脑筋，耐得住寂寞，为单位做贡献，那年，也成了这些部门里第二个有专配车有自己驾驶员的中层干部（那时银行车辆管的很死，不像现在部门领导基本都有车子的），而我的年薪也从刚开始工作的2万块在那一年达到了6位数，大老板发红包给我时看着清单对我说，你的收入涨幅全行第一，中层干部里进前三位，我好开心，不是为收入，而是那种肯定和期望，这让我更加充满自信。
插播： 一生只做一件事
　　 曾经我们都很年少轻狂，以为世界都在我掌握，以为自己可以像超人一样去用一生的时间去完成很多事情。我也不例外，我曾经对自己充满了不切实际的期望和憧憬，经常幻想着自己做成功了一个中国土生土长的世界级企业，幻想着自己济世安生，为官一方造福百姓，在锻炼长跑时还天方夜谈的想象自己长跑将来也可以在运动场上一展身手。一个人对自己的认识是在逐步改变的，渐渐的我发现自己好像很难做那么多事，很多看似简单的行当里面都包含着很多门道，更何况哪一个行业都有高手，你和他们竞争已经很劣势了，还谈什么去发展呢？后来看到蒙牛创始人牛根生的一句话，他说我一生只做了一件事：种草，养牛，挤奶。果然是大道至简啊。这么朴实的一句话却给我们指出了一个准确的职业规划方向，一生只做一件事，贪多嚼不烂。后来我慢慢的就把这个作为自己以后的一个方向规划上的准则。
6、第一个臭虫
　　 这世界上，有一种人，就象是臭虫。你如果捏死了他，你的手就会被弄脏，就会搞得你自己都臭烘烘。所以，对付这种臭虫类的人，最好的办法，就是别去理睬他，而是紧盯你的主目标，绕过这些臭虫。在我事业春风得意的时候我就遇到了工作以后第一个这样的臭虫。
　　 臭虫是我的手下，是个老资格的员工，但