彭志强：黄太吉那么难吃，为什么我们还投他？
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彭志强：黄太吉那么难吃，为什么我们还投他？
& & 黄太吉针对白领小资群体就近、安全、健康的就餐刚性需求，建立了大众餐饮业的“类百丽”模式。黄太吉，近两年来互联网创业圈一个热度很高的词汇，也是一个时常被争论的话题。作为一个专业机构投资黄太吉，找到充分的逻辑和论据说服自己以一个不低的估值投资争论中的黄太吉，这是我们投资团队在过去３个月里所做的工作。
&&& 今天，我们将投资决策做一个完整的复盘，这是对过去思考的总结，如果将来黄太吉投资是成功的，那么我们希望从中能提炼出更多的经验和规律，如果这次投资决策将来的发展说明是不成功的，我们也希望从中汲取更多的教训。与所有行业一样，ＶＣ也是一个在复盘中成长的行业，从个案中找到规律是我们致力追求的境界。
&&& 为什么投资黄太吉，关键是三点。
投黄太吉，就是投赫畅这个人
&&& 先来说说黄太吉赫畅这个人。几乎所有ＶＣ都会说投资公式就是“人＋商业模式”。其实我们团队之前和赫畅并没有打过交道，只是赫畅的老师——中欧创业营发起者李善友教授总说这小伙子不错，而高原资本涂鸿川的投资风格一贯谨慎，他们都在给赫畅背书，这首先给我们留下了良好的第一印象。
&&& 如何迅速地深度了解创业者呢？
&&& 其实现在微信、微博已经成为尽职调查和投后管理的重要平台了，随时可以看到创业者在做什么、在想什么，喜怒哀乐一目了然，甚至几点睡、何时起都能随时掌握。试想一下这种全天候、少死角的尽调方式哪是传统尽职调查所能比拟的？以前是投资经理调查为主，合伙人更多的是在几个关键场合出面，看材料、听汇报、谈条款可能是合伙人主要的工作方式。而现在，在微信朋友圈就可以近距离轻松了解拟投项目创始人了，所以现在投资判断也已经是深受移动互联网的影响了。
&&& 在收集了众多圈内人士对赫畅的反馈后，赫畅的朋友圈和黄太吉微博就成为了我们了解和判断创业者的主要通道。明显的感受就是这位创业者有激情、很勤奋、睡得晚、起得早、充满正能量，而且大部分时候都是在谈论企业发展，聚焦而专注。
&&& 在投资调研的几个月当中，我们发现黄太吉的迭代速度很快。
&&& “大黄疯”小火锅，我们第一次去的时候，赫畅就跟我们讲，他们现在做成什么样了，哪些与之前预想的不一样，想错了，以后要改成什么样，半个月后我们特意又去考察，发现很多方面确实有了明显的改进和提升。传统的餐饮企业进行一代店的迭代，往往需要半年、一年甚至两年的时间，而黄太吉的迭代速度是以月甚至以周为单位在进行优化，一个月之后，很多方面都大大提高了，这就是互联网思维在企业经营中的运用。
&&& 所以，我们不怕创业企业有问题，因为他们迭代的速度很快，优秀的创业企业１个月的改进相当于传统企业１年的改进。
&&& 有人撰文批评互联网思维，并以此批评黄太吉炒作，之前我们也有类似的担忧，确实很少见到像赫畅这么能说的创业者。第一次与赫畅交流时，时间紧、内容多，刚开始我都担心赫畅背过气去，因为他３０分钟连续讲话，几乎没喘过气，太能说了。但随着对黄太吉持续的尽职调查，我们欣慰地发现，黄太吉的互联网思维不仅仅体现在外在的营销领域，而是深入骨髓地应用在企业内部管理的方方面面。
&& 摊煎饼果子的师傅，很难衡量谁出工不出力，谁努力干谁不努力干。黄太吉采用类似“嘀嘀打车”的抢单软派。每抢一个单，每完成一个单，就算计件任务一件。内部计件管理也互联网化了，既高效，又实用，还增加了游戏的乐趣，充分调动人的主观能动性。
&&& 再比如，对于连锁企业来讲，店长往往是最难找的关键岗位，因为管理者的能力很难被广泛复制，却往往又需要大量复制。为此，赫畅提出了一个想法：能否由一个店长，通过后台管理系统和现场视频监控，同时管理多家店。这样就运用互联网工具和手段把店长的管理能力最大限度扩大了，可以有效地缓解扩张时店长人手不足的压力。
&&& 黄太吉的内部管理高度移动互联网化，微信是其内部管理的主要平台之一，基于微信端的信息通报系统每小时通报每一家店的订单、投诉等，而且大家还在微信上进行ＰＫ，这就非常适合年轻人的特点，参与感、即时反馈、游戏化、快乐工作。
&&& 所以，当我们近距离接触黄太吉和赫畅，清晰地感觉到他们不是以营销为目的炒作互联网思维，而是互联网思维和基因已经渗入到了这一代新新人类的血液中。他们干什么事都在用互联网思维，营销只不过是容易被外人看到和感受到而已。这是真正可以落地的互联网思维，而不是飘在天上的概念和口号。
&&& 黄太吉不花钱就拍出了《我要你开花》这部创业喜剧大电影，竟然还能在１２月１２日登陆各大院线，这估计得气死不少传统电影人，无论票房如何，黄太吉又赢了一次。
&&& 过去接触一个被投项目，需要到企业现场，勤快的投资人一个季度去一两次已不错了，有的甚至是半年一年才能去一次。而现在，在移动互联网时代，我们能够随时在线、永远在线，实时了解创业者的动态和策略，所以投资人对创业者的认知和判断比过去更充分了、更安全了，也更有温度感了。
&&& 投资就是投人，这就是为什么在外部存在争议的情况下，我们还是敢投黄太吉的原因，因为我们看好赫畅这个创业者。他是典型的移动互联网时代的创业者，这很难得。这次我们投了赫畅，即便他没能做得很成功，他以后做其他的创业，我们可能还会投。
投黄太吉，
是看好他的商业模式
&&& 黄太吉的商业模式本质上是什么呢？是“类百丽”的商业模式，是“类房地产”连锁的商业模式。
&&& 百丽集团是中国最大的鞋业集团，其商业模式本质就是以多品牌集群密集开店控盘百货商场，其旗下自有品牌占据中国前１０名女鞋品牌中的６席：百丽?第一?、天美意?第二?、他她?第三?、思加图?第四?、百思图?第五?和森达－女鞋?第九?。与此同时百丽集团还控制了几十家国际知名品牌，２０１３年销售额３６２亿元，净利润４５亿元，现有门店１９５４６家，牢牢掌控并占据女鞋销量近７０％的百货商场女鞋柜台，在多数百货商场中百丽集团通常占据１／３－１／２的女鞋柜台。
&&& 女性消费者讲究款式、追求新鲜感，通常没有品牌忠诚度。但是其实消费者在百货商场选来选去都是百丽集团旗下的品牌，只是消费者不知道而已。所以，竞争对手难以复制，而且这时百丽集团对百货商场的谈判能力就极强了，博弈格局彻底逆转，小小专柜反而形成了控制力和定价权。对于百丽模式，我们用“类房地产连锁模式”进行总结，“类房地产”表明企业商业模式具备独占性、稀缺性、垄断性，至少是有明显的差异化，从而具备了控制力和定价权。
&&& 所以，一接触黄太吉之后，我们就能迅速地看懂其商业模式的本质所在。
&&& 当黄太吉推出多品牌之后，很多人会想，是不是黄太吉这个主品牌不好干了，黄太吉是不是做散了，所以才要推出很多其他的新品牌。但依照我们的理解，黄太吉如果能像百丽集团一样，在一个商圈中多品牌密集开店，会有极大的机会成功。黄太吉针对白领小资群体就近、安全、健康的就餐刚性需求，建立了大众餐饮业的“类百丽”模式。
&&& 这也是我在盛景咨询中特别鼓励的“跨行业复制”，我们认为同行业复制是抄袭，是恶性竞争的开始，而跨国界、跨行业复制是创新的开始。我们深入分析了黄太吉的商业模式，这让我们对投资决策的判断更有信心更有把握，而不是仅仅凭感觉。
&&& “精准客户定位，杀手级隐性核心需求”。黄太吉主要针对在商务区办公的年轻白领和小资群体，满足他们日常就近用餐、安全健康用餐的刚性需求。城市商务区的年轻白领和小资群体，需要自己照顾自己的一日三餐，如果包括宵夜，就是４顿饭，一个礼拜７天就要解决２８顿饭。年轻人很多懒得自己做饭，所以叫外卖或在外面吃饭的机率很高。那么一个星期２８顿饭，总吃一样的东西肯定会吃烦了、吃腻了，所以要常换常新，这就是黄太吉跟百丽女鞋异曲同工的地方。
&&& 而黄太吉目标客户的消费频度更高，这意味着黄太吉在同一商圈多品牌集群开店模式完全成立。所以，当黄太吉有了“黄太吉”煎饼果子店，有了“大黄疯”小火锅店，有了“牛炖先生”炖菜，有了“从来”饺子馆，以及“来得及”外卖，未来可能还有一些新的品类品牌加进来，黄太吉通过多品牌实现了多品类，满足了消费者常换常新的饮食刚需。
&&& 年轻白领一日４餐，而且还不能离的太远，所以距离的远近，或者说分布的范围就变得更重要，对客户的决策会有很大的影响。一个消费者一周２８顿饭如果４－５顿是在黄太吉旗下品牌店就餐，一个月下来其重复购买率极为惊人。在每个品类品牌门店里，按季度或半年定期更换菜单，让客户不断有新鲜感，这样基本满足白领小资在一周之内常换常新的主流餐饮需求。同时，通过将这些多品类品牌门店集中管控，集中在一个商圈里面让消费者抬腿就到，相互之间拉动和推荐客流，既能够降低开发客户成本和维护客户成本，也革命性地降低了企业的内部运营管理成本。
&&& 品牌和品类的多样性＋商圈的集中布局就能大大提升单个用户的消费频次，并进而形成较强的锁定效应。这就是我们如何看待黄太吉的商业模式，由此来评估黄太吉的投资价值和发展潜力。
&&& 所以，通过采取“类百丽”的商业模式，黄太吉如果坚守在同一商圈中密集开店，则完全可以驾驭多品类多品牌，既能够实现自己的规模效应和有效管控，更可以满足消费者常换常新的杀手级需求，我们认为这是一个非常有创新性的商业模式。第一时间我们看到了黄太吉商业模式的本质，这让我们立即觉得这是一个投资机会，而这也加快了我们和赫畅就投资达成共识的速度。
&&& 现在的百丽有大概近２万家门店，其实也都是小店，鞋店专柜可能也就是２０平方米，黄太吉店面多是一两百平方米，牛炖更是只有三五十平方米，其实也是一个个小店。所以，假设黄太吉未来开５００家小店，如果一个商圈里面能开到５个多品类多品牌小店，相当于覆盖１００个商圈，也就相当于它开了１００家大店。
&&& 传统的做法是在一个大店中把各种品类和品牌混在一起，消费者反而无感了，黄太吉现在把每个店都独立开，但又同在一个商圈之中。既有独立的清晰的形象与定位，也能形成良好的协同效应。
&&& 对此赫畅自己打了个比方，我们觉得挺形象。他觉得黄太吉的各个品牌小店就好比是门户网站的各个频道，在前端可以是频道化、个性化，可又能在各个门店看出其背后共同的特征和元素，后端则可以实现资源充分共享。就拿土豆来说，土豆在黄太吉煎饼店做成土豆丝，到了“牛炖”就是土豆块，到了“大黄疯”小火锅就是土豆片，可以形成良好的共享效应。除了显性的采购共享以外，人员、店长、培训等重要资源亦可共享。总之，黄太吉一直在最大限度地实现前台个性化和后台共享化。
&&& 但实话讲，对一般的餐饮企业来讲，很难实现前台个性化。做好一个品类品牌店的前台呈现就不容易了，能够把这么多品类品牌店的前台个性化都呈现出来，这跟赫畅原来的设计背景有很大关联。黄太吉把赫畅善于设计和传播的隐性资产最大化了，赫畅的设计呈现能力，或者叫包装能力，还有微博、微信的营销能力是其独特的隐性资产。
说说一个更大的趋势，
餐饮O2O的大趋势，
这是下一个爆发的风口。
&&& 为什么现在外卖网站这么火？
&&& 因为衣、食、住、行是主流大市场，“衣”的互联网化已经进入了成熟期，今天再投资服装领域的电子商务，已经是红海了，想得到的模式也被人投得差不多了。
&&& 接下来，“食”就是下一步的主战场。前一阵子掀起了外卖大战，背后首先是餐饮Ｏ２Ｏ的平台大战，因为餐饮意味着是将近３万亿元的市场。而且平均毛利率达到６５％的暴利，这对移动互联网公司来说又是一个巨大的等待抢夺的“利润池”。
&&& 而餐饮又是“生活服务”的入口，因为在所有生活服务当中，餐饮的频率是比较高的，也是最刚性的，所谓“高频刚性需求”。所以，餐饮Ｏ２Ｏ意味着未来可能会把数十万亿元的生活大服务领域纳入移动互联网的范畴。所以说大家为什么抢餐饮这个入口，就是因为它有巨大的延伸性，而黄太吉正处在餐饮Ｏ２Ｏ蓬勃发展和想象空间的大背景之下。
&&& 一方面，黄太吉可利用现有的优势，从微博、微信往线下门店导流。移动互联网的传播和导流速度可以加快新门店获取客户的速度，迅速实现盈利。另一方面黄太吉未来可以将线下门店的用户流量逐步转化为电子商务的粉丝用户，实现在网上购买半成品、食材、大食品等更多延伸产品，实现收入倍增和盈利倍增。在“类百丽”连锁模式与餐饮Ｏ２Ｏ产生乘数效应时，企业的快速发展就成为了大概率事件。
&&& 这就是为什么黄太吉估值较高的原因，预计今年年底黄太吉将有近４０家门店，每周一家的开店速度已经是创纪录了，更宝贵的是开一家成一家，开店成功率很高。
&&& 赫畅曾经对我们讲述过黄太吉经营中三次重大的认知变化，我们听后还是比较认同的。
&&& 第一阶段的认知：在１－１８个月——高价值的认知。这个阶段搞清楚了一个公式：制造＋认知＝产品。星巴克的产品不是咖啡，而是星巴克本身。
&&& 第二阶段的认知：在１９－２３个月——高效率销售的认知。过去认为外卖是门店业务的补充，但是今天其实开店是为了送外卖，门店的扩张是为了实现外卖覆盖网络的扩张。黄太吉花费大量精力构建信息系统，希望打通一切可能的销售渠道与产品生产和服务网络之间的信息链条。
&&& 第三阶段的认知：在２４个月至今——高频次连接的认知。未来的商业，最有价值的企业就是能和消费者产生高频次的连接的企业。销售本身将变成建立连接的手段，而不是目的。
&&& 黄太吉未来与消费者链条是这样的：
&&& 从手机开始获知?口碑?——主动找到门店?我们的选址是一流区域三流店铺?——门店消费互动化?微博?——基于办公区域的外卖服务——回到家之后的基于社区便利店的外卖服务——家庭内部使用黄太吉的智能厨电设备——再次连接手机获得服务?同时厨电设备通过手机回传所有运行数据?。
&&& 一个创业者能够对创业企业经营的本质有如此深刻的理解，而且不断再总结和再思考，这对投资人非常有吸引力。以上这就是我们投资黄太吉的三点理由，投人、投商业模式、投趋势。
&&& 从投资人的角度来看黄太吉，似乎就不太那么任性了。通过盛景网联董事长彭志强的详细解说，“类百丽”这样的商业模式浮现出来。在互联网情境下的小众时代，多品牌共享、跨行业复制的确是让人耳目一新的玩法。微壳认为，这是很值得中小微品牌思考和学习的一个分享，因为黄太吉的起点跟我们是一样的。
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核心提示：黄太吉开始要做O2O外卖平台的时间是2015年10月，众多黄太吉旗下的新品牌一个接一个地冒了出来，是目前与黄太吉外卖平台合作的成本过高。
在错误的时间做了错误的事，黄太吉进入了一个并不适合自己的新行业，失败并不意外。
今年来屡屡与融资不利、倒闭传闻牵连不断的黄太吉，上月又被爆出品牌出走、工厂店关闭的消息。
据北京商报报道，尽管在黄太吉外卖App的“品牌传奇”中还保留着700Kcal、局气、黄记煌等12个品牌的名字，但是真正上架对外销售的品牌仅有一起拼、黄太吉、牛炖3个，这表明今年4月与黄太吉签约合作的8家品牌餐企，已经有半数从黄太吉外卖平台下线。另外，黄太吉10个产能中心（即外卖工厂店）目前已经关闭了5个。北京商报记者也发现，原来在和平里地区可以搜到的黄太吉门店如今确实已经搜索不到。
曾经风光一时的互联网餐饮品牌，如今却深陷于各种负面新闻之中，难以脱身，黄太吉的经历可谓是一波三折。
从品牌到O2O平台，黄太吉再次大跃进
黄太吉的发迹过程大家都很清楚，借助互联网营销的推广打响了第一炮。靠着“开奔驰送煎饼外卖”、“外星人讲座”、“石头剪刀布”、“美女老板娘”等网络热炒话题，黄太吉成功闯入了公众视线，快速打响了知名度，被认为是中国新兴的互联网餐饮代表品牌。
现在回头看，其营销水平和创意算不上太上乘，但能先人一步利用社会化新媒体来宣传自己，黄太吉的做法无疑是目光独到，勇于创新值得称道。从单店走红到迅速开出数十连锁分店，黄太吉第一阶段的发展应该说是非常成功的。
随后拿到了大笔融资的黄太吉开始了品类扩张，想通过类似百丽的模式把饼摊大，意在提高市场和营收。于是，主打炖菜的“牛炖先生”、川渝风味的“大黄蜂”小火锅、“从来”饺子馆、“幸福小冒菜”、“叫个鸭子”等等，众多黄太吉旗下的新品牌一个接一个地冒了出来，组成了品牌矩阵。
尽管当时有人称它通过占领地理空间以多品牌的方式能达到垄断区域市场的可能，但却忽略了巨大的运营成本和餐饮行业充分的市场竞争程度。光是线下实体店不菲的房租和人力成本，便足以形成巨大的压力。除了牛炖等少数品牌外，其他都很难给用户留下较深影响，更别说达到黄太吉同等级别。企图批量复制黄太吉的想法实施起来难度太大，并不成功，后来其他品牌店的收缩关停也不出人意料。其实黄太吉品牌的一些门店，在热潮过后生意萧条也因为高昂的房租和人力成本而出现了关停现象。
不过，这些都没影响黄太吉前进的步伐。在进行品牌扩张之后，黄太吉又开始了第三阶段，兴建“中央厨房”上线外卖平台。首先应该肯定兴建“中央厨房”，对于整合旗下多品牌、提高生产力、降低综合成本是很有好处的。2015年10月，黄太吉宣称融资1.8亿元，将进入外卖O2O市场，主打外卖平台，企业发展策略再一次大跃进。
转型策略失误，在错的时间做错的事
但是不到一年时间，黄太吉的外卖O2O平台就面临着商家出逃、难以为继的困境。事实上，在宣布成立之初，黄太吉外卖O2O平台便已注定其失败的命运。
黄太吉开始要做O2O外卖平台的时间是2015年10月。而在此之前，外卖O2O已经经过了多轮的补贴大战，新美大、饿了么、百度外卖等已经确立了市场领先地位。黄太吉进入市场的时间显得非常格格不入，当先入者已经各拥一块根据地即将进入下半场角逐，黄太吉才珊珊来迟。这好比参加高考，比其他同学少考了一天，整体落后几乎没有翻盘的可能。
尽管黄太吉公布的1.8亿元融资看起来不小，但对于O2O外卖平台而言却无异是杯水车薪。黄太吉进入了一个门槛极高、竞争异常激烈的市场，却只带着区区不足两亿元的弹药。反观其他三家的背后，站着的都是BAT这样财大气粗的干爹，李彦宏就曾宣称要为百度外卖等持续投入200亿。黄太吉后来又得到饿了么的战略投资，但本身饿了么也面临着新美大和百度外卖的竞争，能给的支持非常有限，从根本来说黄太吉和其他平台不是一个量级的选手。
当然，黄太吉也可能对此情况有所了解，于是想用小而美的差异化策略打开市场。它把自己的平台定位为 “精品外卖共享平台”，听起来很高端，好像和外面那娇艳贱货很不一样。但事实上从入驻品牌的质量和数量来看，只有少数几家新餐饮品牌，因此黄太吉外卖平台既算不上精品，也难说共享。对于外界和消费者来说，黄太吉外卖平台只是个没有特色、商品有限的小平台而已。
黄太吉看起来粉丝不少，但与庞大的用户基础相比也是极少数。消费者的餐饮口味各式各样，即使他在喜欢黄太吉的同时，可能同样也是山西刀削面、麻辣香锅的拥趸。他可能因为感觉黄太吉很酷，偶尔去尝个鲜，但不太可能天天当中午饭吃。如果让他选择上O2O平台叫外卖，通常更喜欢能商家和产品更丰富的平台，一个账号就可以尝到自己喜欢的各种风味美食。
此外，黄太吉没有足够强大的商业地推团队，无法像新美大、饿了么、百度外卖那样接入海量商家。平台上的商家和SKU少，用户可选择的余地过小。而我们都知道，外卖本身是高频消费行为，商家和SKU越少，就会导致用户的打开率和下单率越来越低，商家业务也就会越差，从而陷入恶性循环之中。
黄太吉转型外卖O2O平台的策略是重大失误，导致其在错误的时间做了错误的事，进入了一个并不适合自己的新行业，为其如今的惨败埋下了伏笔。
这一次，黄太吉输在了哪些方面？
黄太吉外卖平台确有自己独特的想法，它的基本模式是：在核心商业区建立独立的外卖产能店，即工厂店，把中央厨房从上游变成终端。然后开放产能，建立产业合作联盟，由品牌产品方授权供应链上游加工QS级的快餐半成品解决冷链环节，再运到黄太吉的工厂店，由工厂店完成加工、配送、服务的热链及最后一公里环节。创业计划看起来很完美，但最终的结果却正好相反。这一次，黄太吉到底输在哪些方面呢？
1、自有配送、产能中心等重资产模式运营成本较高
外卖O2O最大的痛点是送达效率非常低，这与用户下单时间集中有关。黄太吉外卖平台成立自有配送团队的初衷，可能就是想以快速准时的送达服务来博取用户的认可。这与京东当初主打物流有异曲同工之处，但没有达到规模经济之前，自有配送团队存在运营成本很高、效率却很低的问题。据望京新世界店的一位配送员表示，现在每天的派单量不超过10单。配送员不挣钱，公司亏损的同时效率提升不上去。
按规划，黄太吉外卖O2O不是单纯的贩卖流量，而是从生产环节切入，并自营配送企图获取生产过程的一部分利润。这种想法很有创意，但也是较重的资产模式。前提同样是需要培养起用户的消费习惯，达到一定的经济规模，而这就是不小的挑战了。
2、本身不具备流量生产能力，成为致命伤
在某种意义上，O2O也可视为电商的一种表现形式。而我们都知道，电商其实是贩卖流量的生意，哪家平台的流量大，自然生意就红火。外卖O2O的流量基本上被三家垄断，黄太吉外卖平台本身不具备流量生产能力。资金有限，黄太吉无法像其他三家通过线上线下的大量广告和营销活动获得曝光，从而给自己带来流量。这使得获得流量和用户的成本非常高。流量太小，分配给外卖平台上其他入驻商家的部分就更少得可怜，业务无法提振。
3、未能善待商家，导致后者成本过高而退出
据报道，导致商家集体出走的主要原因，是目前与黄太吉外卖平台合作的成本过高。有知情人士透露，黄太吉要求必须由黄太吉配送团队进行配送，代加工以及配送的成本全部转嫁给商家，每单的抽成比例高达40%-50%，远高于其他平台的15-30%。另外商家还要自行对C端消费者进行补贴，在其他外卖O2O通常是平台对用户补贴。
在运营成本压力之下，黄太吉选择了杀鸡取卵式的管理政策，使得商家经营成本居高不下，根本无法赚钱。这些商家并非独家入驻黄太吉，而是同时在多个外卖平台入驻。退出业务量小而且经营成本高的黄太吉，对商家反而是更有利的选择。但于黄太吉而言，失去了宝贵商家相当于釜底抽薪，又如何续谈外卖O2O平台的发展呢。
专注于品牌价值，黄太吉才有更好未来
随着商家的集体退出，黄太吉外卖O2O俨然成为黄太吉APP。在如今资本寒冬之下，如果没有后续的资本补充进来，可以认为黄太吉的外卖O2O之梦基本已经破灭。
而业界现在更关注的是黄太吉的未来。当然黄太吉一贯都不缺少概念，这一次他们的构想是转型餐饮孵化器。今年6月，黄太吉创始人赫畅就联合参与创办“未来食餐饮产业加速器”。与此同时，赫畅本人也在全国多个城市开展“九州闭门会”等宣讲活动，广泛寻求合伙人。
对于黄太吉转型餐饮孵化器，业内人士普遍并不看好，认为这只是黄太吉再度抛出的新噱头。因为它同样将面临着激烈的竞争，包括真功夫、外婆家等行业龙头企业早就开始了餐饮孵化器的尝试。与它们相比，黄太吉除了所谓互联网思维外，在供应链、门店管理、O2O系统等专业能力上并无任何优势。但话说回来，我个人倒是觉得比它做外卖O2O平台的机会略大一些。毕竟黄太吉的实操经验，无论成功还是失败的方面，都值得业内学习。退一步说，把孵化器做成包租婆或收费培训，同样有利可图，这在国内也是很常见的事情。
有一点我觉得很重要，就是无论如何，黄太吉都应该尽力维护好黄太吉烧饼这个品牌。话说，黄太吉在消费者口中的实际口碑远不如它的知名度高。在大众点评上，黄太吉在北京的21家门店中仅3家门店的顾客评价平均分值超过3.5分，其他店更是简直惨不忍睹。就外卖来说，很快速地送给用户一份不满意的产品，对品牌没有任何价值，反而会带好影响恶劣的负面口碑。
黄太吉是时候回归构建品牌价值了，要知名度，更要美誉度。要投资人相信自己说的故事，更要用户满意提供的产品和服务。未来做什么并不是最重要的，有核心价值的品牌才可能会有未来。黄太吉向来并不缺少雄伟的策略，往往步子跟不上策略，反而屡摔跟头。因此，不妨先静下心来苦练内功，切实提升产品和服务水平之后再出发，其实也不见得迟多少。
【作者介绍：蚂蚁虫，科技评论人，专栏作者。微信公众号：蚂蚁虫（miniant-cn）】
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黄金周哪些景点最受欢迎，会不会被挤成饼干？
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黄太吉改讲外卖故事难长久：口碑一直不高
作者：陈杰
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为了打破困境，黄太吉宣布转型发力在线外卖，然而面对饿了么、美团等强劲对手，黄太吉的资本故事还能讲多久？
　　北京商报记者昨日走访发现，以营销见长的餐饮品牌黄太吉旗下的大黄疯小火锅已经关门。为了打破困境，黄太吉宣布转型发力在线外卖，然而面对饿了么、美团等强劲对手，黄太吉的资本故事还能讲多久？
　　大黄疯关门
　　昨日12时左右，在位于建外SOHO 附近的大黄疯小火锅门店，北京商报记者走访看到，尽管二楼还挂着大黄疯小火锅的招牌，但火锅店实际上并不对外开放营业。楼下进进出出的都是黄太吉的外卖员工，其中一名员工告诉记者，火锅店一个月前关闭，目前只做外卖。对于大黄疯闭店的原因以及现在具体外卖什么，黄太吉工作人员并未给出明确答复。
　　北京商报记者了解到，大黄疯小火锅是黄太吉近两年打造的众多餐饮品牌之一，也是其在北京的惟一一家火锅品牌门店，去年6月23日才开业，谁料不到一年就草草关门。
　　为此，北京商报记者多次联系黄太吉方面了解大黄疯关门的原因，然而黄太吉相关工作人员均以不知道为由拒绝回应。不过有不愿具名的黄太吉工作人员透露，黄太吉近期将在呼家楼附近再开出一家新的大黄疯小火锅门店。但对于开店具体位置、日期以及品牌定位，该工作人员则拒绝透露。记者随后多方查询呼家楼附近是否有黄太吉新店开张，但未获得有效信息。
　　对于大黄疯小火锅的关门，业内并不感到意外。龙策餐饮智库创始人田广利认为，业绩不佳系关门主因。“黄太吉的火锅店起初选址就没有选对，建外SOHO那边都是白领，中午很少有人去吃火锅，但是晚餐时间那边又基本没人了。”他还向北京商报记者分析，黄太吉目前整体店面的生意也不好，由于火锅店在黄太吉的整个品牌中不占有重要地位，也不是主攻方向，因此如果不能盈利，关掉也无妨。
　　开店速度放缓
　　事实上，黄太吉在消费者口中的口碑一直不高。在大众点评上，黄太吉在北京的约21家门店中，除去2家缺少资料的门店，仅3家门店的顾客评价平均分值超过3.5分。
　　为此北京商报记者也去实地采访调查以销售煎饼为主的黄太吉常楹天街店和建外SOHO店，12时左右的建外SOHO店里空无一人，常楹天街店门店较小，只能容纳五六个二人桌，在18时左右，店里大概有七八个人。低迷的业绩也直接导致黄太吉开店速度放缓。去年黄太吉创始人赫畅曾公开表示，要在2014年底前将门店数量扩张到40家。然而，公开资料显示，目前黄太吉品牌下的门店数量约26家，远不及预期。
　　对此赫畅还公开表示，黄太吉不会再一味地开门店做品牌。在他看来，门店的边际成本很高，且运营起来还存在一定的局限性。
　　又开讲新资本故事
　　在主营业务不佳的情况下，黄太吉急需向投资人讲述新的资本故事。就在不久前，黄太吉对外宣布，其外卖“中央厨房”国贸CBD基地1号已经正式启动，黄太吉正式加入在线外卖的竞争。在黄太吉的计划中，未来将以外卖为核心，其总收入的70%将来自外卖。
　　而这已经不是深谙思维的赫畅第一次通过为投资人讲述故事来获得资本关注。最初因为他的煎饼故事讲得好，赫畅在10日内就在“天使汇”平台上获得300万元天使投资。此后随着黄太吉互联网营销的加强，“开奔驰送煎饼外卖”、“外星人讲座”、“石头剪刀布”、“美女老板娘”等各种话题让黄太吉的煎饼果子变成明星食品。由此也更加引发了资本的关注。
　　有消息称，黄太吉此后又获得了1650万元投资，并在仅仅两个月后又有新投资者追加投资。第一轮投资后其估值是6.5亿元，而两个月后新投资者已经按12亿元估值了。正是凭借资本的支撑，赫畅可以让自己的互联网餐饮故事持续讲下去，由此也使得“牛炖先生”、“大黄疯”小火锅、“来得吉外卖”、“一碗冒菜的小幸福”不断出现。
　　不过对于黄太吉此次讲出的“在线外卖”故事，业内并不看好。一位不愿具名的餐饮业人士直言，黄太吉做外卖不仅是要挽救门店生意不好的危机，也是给投资人一个交待。“毕竟运营一家餐饮连锁店并不容易，会遇到一系列问题，例如开连锁店需要建立运营团队、管理系统 ，还得花费时间一家一家地去开。在赫畅这些人看来，几年甚至几十年实在等不起，也不好玩。”
　　田广利也分析，现在饿了么、美团外卖等占据外卖市场的大部分份额，黄太吉起步晚，只能差异化入手，包揽产品的生产、包装和配送。此外，黄太吉必须找到大型的餐饮企业进行合作，要不然很难打开市场。“这对赫畅来说是个不小的挑战，黄太吉的在线外卖模式很重，要想做出成绩很难。”
(责任编辑：DF154)
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