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生鲜食品物流总程序
生鲜食品物流总程序生鲜食品物流总程序 采购订单 订货 质检收货 储存 加工处理 包装陈列 销售 退货 顾客购买 内部转用 损耗 程序解释: *采购订单:商场或总部发出的向供应商订购商品的订单; *订货:商场或总部向供应商进行商品订购的过程; *质检收货:生鲜食品在收货部进行收货,质量检查的的过程; *储存:食品储藏的过程; *加工处理:食品在销售前进行的加
工处理过程; *包装陈列:食品销售前的打包,摆放的过程; *退货:货物退给供应商; *顾客购买:商品被顾客购买; *内部转用:一部门(商店)的商品调转到另一部门(商店); *损耗:报废,丢弃,损耗的商品.库存控制采购人员对于自己负责的商品,必须注意其库存控制,任何一项的库存都有其原因,采购必须仔细分析高 库存的原因. 一,理想库存 理想库存是能够支持高销售的最低库存量,何谓最低库存量,就是没有滞销或多余的库存,一切库存都会 在预定标准的周转天数内销售完毕. 二,采购人员如何分析控制库存过高1)坚持采购金额预算制 2)评估周转天数是否超过标准 3)由经验判断:采购人员至卖场巡视发现异常库存,进行跟踪处理 4)由电脑报表中得知5)避免部分商品周转量大,周转天数降低而疏忽对于滞销品处理. 6)与营运主管研究库存卡之订货状况是否合理 7)月底盘点前发现过多库存应与营运主管研究退货动作大幅降低库存. 8)库存过高,有很大比例是从促销期过后留下来之品项,采购应与厂商联系促销结束后的退货事宜. 9)采购人员应该了解是否因售价过高造成滞销而库存过高 10)采购人员在下特别订单(厂商的一次性商品)时,除价格便宜外,还要注意:商品品质,保质期是否 临近(或已过期) ,式样是否过时,售后服务状况,市面上是否有同样商品出售,而售价比我们更低.特别 订单是一次性的大单,采购决定进货以后,如有不测,很快取消,所以采购必须慎重考虑,以免成为滞销 库存.采 购 策 略一, 什么是商品条形码?商品条形码是商品信息的符号,通过电子扫描,可以读取该商品的产地及商 品的相关信息.有 EAN 和 UPC 两种,中国采取的是 EAN 制,有 13 位码和 8 位码两种. 如:6,前三为数字表示生产国家,&690&是指中国制造,四到 七位是厂商代码,&1236& 即是该厂家的代码,八到十二位数字是产品编码, 最后一位是检验码.二, 什么是 ABC 分析法?在某类产品市场中, 排名较前的 20%商品项目通常占总销售额的 75%,我们称之为 A 类商品; 另外 有 40%的商品项目占销售额的 20%,我们称之为 B 类商品; 剩下的 40%的商品项目只占销售额的 5%, 我们称之为 C 类商品. 利用这样的商品分类对商品进行分析的方法,就叫做 ABC 分析法.三, 最理想的商品规划,是否应以 A 类商品为主呢?No!1. 若除去 B,C 组商品,总销售量会滑落 25%;2.而商场内若除去 80%的商品项目,会使卖场看起来空空荡荡的,显得该店商 品十分贫乏,虽然陈列架上以畅销品为中心,但商品吸引人的气势就会全没 了,使顾客的购买欲低落.3. 即使只销售 A 类畅销品,仍能分出 ABC 类商品. 所以,B,C 类商品的配置仍 有必要,因为有 B,C 类商品才能相对地产生 A 组商品,B,C 类商品有维持 畅销品,确保店内整体业绩的功能.四, 卖场的商品为什么一定要尽可能的丰富?1. 如果商品不齐全,客人买不到想要的商品,则客人购买的机率就会降低,即 使有很多客人上门,但空手回去的客人也多.2.如果陈列的商品太少,超市的气势低弱,就无法引起顾客的购买欲,也就减少了购买行动的机率. 由于 店内商品太少,可供顾客选择的商品少,客人流动 会比较迅速,降低了顾客在店内游走,停驻目光的机率,使本来打算买东西的 客人,无意中忘了买就回家了,也减少了顾客购买的机会.如何成为谈判高手谈判技巧是采购人员的利器.谈判高手通常都愿意花时间去研究这些技巧,以求事 半功倍,下列谈判技巧值得超市采购人员研究: 谈判前要有充分的准备:知已各彼,百战百胜,成功的谈判最重要的步骤就是要先 有充分的准备.采购人员的商品知识,对市场及价格的了解,对供需状况的了解, 对本企业的了解,对供应商的了解,本企业所能接受的价格底线,目标,上限,以 及其他谈判的目标都必须先有所准备,并列出优先顺序,将重点简短列在纸上,在 谈判时随时参考,以提醒自己. 谈判时要避免谈判破裂:有经验的采购人员,不会让谈判完全破裂, 否则根本不必谈判,他总会让对方留一点退路,以待下次谈判达成 协议.没有达成协议总比勉强达成协议好. 只与有权决定的人谈判:超市的采购人员接触的对象可能有:业务 代表,业务各级主管,经理,协理,副总经理,总经理,或董事长, 看供应商的规模大小而定.这些人的权限都不一样.采购人员应避免与没权决定事务的人谈判,以免浪费自己的时间,同时可避免事先将自身的立场透露给对方.谈 判之前,最好问清楚对方的权限. 尽量在超市办公室内谈判:在自己的公司内谈判除了有心理上的优势外,还可随时 得到其他同事,部门或主管的必要支援同时还可节省时间与旅行的开支. 策略交换的需要:有经验的采购人员知道对手的需要,在非原则的问题上尽量满足 对方,然后渐渐引导对方满足采购人员自己的需要. 必要时转移话题:若买卖双方对某一细节争论不休,无法谈拢,有经验的采购人员 会转移话题,或喝个茶暂停,以缓和紧张气氛. 尽量以肯定的语气与对方谈话:否定的语气容易激怒对方,让对方没有面子,谈判 因而难以进行.故采购人员应尽量肯定对方,称赞对方,给对方面子因而对方也会 愿意给面子. 尽量成为一个好的倾听者:一般而言,业务人员总是认为自己是能言善道,比较喜 欢讲话.采购人员知道这一点应尽量让他们讲,从他们的言谈及肢体语言之中,采 购人员可听出他们优势与缺点,也可了解他们的谈判立场. 尽量为对手着想:谈判不需要赶尽杀绝,毫不让步.事实证明,大部分成功的采购 谈判都是要在彼此和谐的气氛下进行才可能达成.人都是爱面子的,任何人都不愿 在威胁的气氛下谈判,保持供应商良好的合作关系是采购人员的重要职责. 以退为进:有些事情可能超出采购人员的权限或知识范围,采购人员不应操之过急, 装出自己有权或了解某事,做出不应作的决定,此时不妨以退为进,与主管或同事 研究或弄清事实情况后,再答复或决定也不迟,毕竟没有人是万事通的.草率仓促 的决定大部分都不是很好的决定,智者总是先深思熟虑,再作决定. 不要误认为 50/50 最好: 有些采购人员认为谈判的结果是 50/50 最好, 彼此不伤和气, 这是错误的想法.事实上,有经验的采购人员总会设法为自己的公司争取最好的条 件.确定滞销商品的标准在零售店铺日常经营活动中,为了确保企业的经济效益,必须确定一个操作性强的 衡量滞销商品的标准,以杜绝&人情商品&进入卖场,&关系商品&占据货架.常见的 衡量标准主要有以下几种: 以标准销售额为衡量标准 例如,根据本行业的统计资料,某种商品月平均销售应为 4000 元,某晶牌商品连续 二个月的销售额均低于 2800 元,就可以确定该商品为滞销商品,将其淘汰出局. 以标准销售量为衡量标准 例如,根据本零售店铺的具体情况,碗装方便面连续二个月的标准 销售量为 600 个,低于这一标准就可以将其列入滞销商品,成为被 淘汰的对象. 以零售店铺销售排行榜名次为淘汰标准 按照商品类别,每月都对货架上的不同晶牌的同类商品的销售情况 进行递减式排序,排名最后的 6%为淘汰对象.运用这一方法时,要考虑商品是否 具有较强的季节性销售特征,并且要考虑零售店铺经营产品的产品线.有时为了实 现零售店铺&一次购足&的销售功能,即便是滞销商品也应该有一定的陈列面积,这 类商品主要用来招徕,吸引顾客,使顾客产生连带购买行为.采购谈判中较常见的异议应对方法如果采购人员充分研究谈判的技巧及异议的处理原则,采购人员将发现下列常有的 异议可顺利地化解.(1) 我们如果低价卖给你们,对原有的经销商或客户无法交待. (2) 你们的售价太低,会影响其他商场的销售意愿. (3) 这个价格已经是最低的,不可能再低了,这已经接近成本了. (4) 我们无法再给其它的折扣了,再给就亏本了. (5) 我们没有广告预算可以赞助你们的快讯. (6) 我们无法生产其他的包装. (7) 我们给谁的价格都一样. (8) 我们公司的制度不可能配合你们的作业. (9) 我们从来不做促销活动,或我们不对连锁店. (10) 我们卖给你们这个价格是没有售后服务的,我们也不能接受 退货,否则价格还要加一成. (11) 我们没有送货的服务,我们的客户都是自己来拉货的. (12) 我们必须货到付款. (13) 我们不能更改包装,如果改成挂钩式的,每个要加 5 元. (14) 当然采购人员在实际谈判时,会听到更多的异议,但是请记住:&供应商的 异议, 并非拒绝&, 而是他真正的需求尚未明白表示出来, 采购人员应利用各种技巧, 试探他真正的需求,不要去回答自己所不了解的事情,以退为进,进而满足供应商 真正的需求.政府采购投标五策略我国政府采购制度建立时间不长,但发展非常迅速.据权威部门统计,2002 年 全国政府采购金额达到 1009.6 亿元,其中中央单位 211.6 亿元,比上年增长 43.45%;地方 788 亿元,比上年增长 58%.预计今年全国政府采购金额将达到 1500 亿元,其中中央单位 400 亿元,地方 1100 亿元.这一系列跳跃的数字, 显示着政府采购巨大的发展潜力,广大供应商也看到了这里面蕴藏着的巨大商 机. 我国的政府采购制度刚刚实行,这对于广大供应商来讲,还是一个比较陌 生的领域.广大供应商们要想参加政府采购竞争,赢得中标机会,除了要加强 生产经营管理,做好自己的产品,大力提升产品竞争力之外,还必须注意以下 五个问题:熟悉并严格遵守政府采购的法律,法规和程序,及时了解政府采购 的有关信息;树立诚实守信和遵纪守法的意识;制定正确的营销策略;重视售 后服务;了解招投标的基本知识,掌握招投标技巧,认真编制投标文件. 熟悉采购程序 政府采购对程序的要求非常严格, 《政府采购法》共规定了 5 种招标方式,对每种招标方式的程序都做出了相应规定.集 中采购代理机构在组织采购活动时,必须按照法律法规规定的 程序进行.在政府采购活动中,对于采购人和采购代理机构提出的一些具体要 求,供应商应认真履行,比如,供应商一定要认真研究招标文件中提出的技术, 服务,商务等要求,精心准备,完全按照招标文件的条款编制投标文件,满足 采购人的需求. 同时,供应商应具备《政府采购法》规定的参加政府采购活动的基本条件, 即:具有独立承担民事责任的能力;具有良好的商业信誉和健全的财务会计制度;具有履行合同所必需的设备和专业技术能力;有依法缴纳税收和社会保障 资金的良好记录;参加政府采购活动前 3 年内,在经营活动中没有重大违法记 录以及法律,行政法规规定的其他条件.如果采购项目有特殊要求,供应商还 应符合规定的特定条件. 树立诚信和守法意识 诚实守信是市场经济的客观要求和基本准则,也是政府采购所要遵循的主 要原则.同时政府采购被人们称为&阳光下的交易&,不允许供应商在政府采购 活动中有任何违犯法律的行为,采用任何手段影响政府采购过程和结果,这是 对供应商最基本的要求. 《政府采购法》第七十七条对供应商提供虚假材料,排 挤,诋毁其他供应商,行贿等行为作出了处罚规定.供应商在政府采购活动中 应将目光放长远些,牢固树立遵纪守法意识,严格遵守法律法规的规定,不要 为谋取一次成交损害自己的信誉,损害政府采购的声誉.对于有违法行为的供 应商,政府采购中心将其列入不良记录名单,在 1~3 年内禁止参加政府采购活 动. 根据采购方式制定营销策略 供应商的产品是否列入集中采购目录,决定企业不同的营销策略.因此, 供应商应重视并了解每年发布的中央预算单位政府集中采购目录,并据此制订 相应的营销策略.此外,不同的采购方式对供应商的要求也不一样.比如说, 采用公开招标方式采购时,要求供应商综合实力要强,即不仅要求供应商投标 货物的性能价格比要高, 还要求供应商有很强的售后服务能力和履行合同能力. 因为招标采购的付款方式一般为分期付款,付款周期较长,大多时候没有预付 款,而且还需交纳 2%左右的履约保证金,这就会大量占用供应商的流动资金. 供应商投标时必须充分考虑这一点,否则容易造成资金周转困难,甚至发生财 务危机.再比如,采用询价采购方式采购的货物,一般都是急需的货物,要求 供应商能够在最短的时间内送货上门,且经营灵活,能够提供较好的售后服务 和技术支持.也就是说,供应商在争取询价采购的订单时,必须保证有充足的 货源,否则易出现签订合同后不能及时供货的现象,这会损害供应商的信誉, 对供应商以后获得政府采购的订单也会有所影响. 重视售后服务 供应商要想持久获得政府采购的订单,必须不断增强自己的售后服务能力 和综合实力.首先,要充分认识售后服务工作的重要性,不断增强自己的售后 服务能力和技术力量,加强人员培训.从国内外的经验来看,任何优秀的企业 都非常重视自己的售后服务工作,在一些细小的问题上都能做到细致周密和精 益求精,这是现代企业获得可持续性发展的根本保证.其次,要树立用户至上 的观念,做到热情服务,跟踪服务,这是赢得市场,获取用户理解和信任的基 本条件.第三,必须认真履行合同,兑现自己的承诺.有的企业不能按自己承 诺的期限供货,有的企业供货后安装,调试等售后服务不能满足用户的要求, 这些都是不重视售后服务的表现. 低级失误不容 在政府采购活动中,企业之间的竞争主要是综合实力的竞争.但是,一些有竞争实力的大企业却由于不熟悉招投标知识,投标文件不规范等低级失误而 &阴沟里翻船&,被提早淘汰出局.在一次招标活动中共有 60 家企业投标,竟有 37 家企业由于低级失误废标,占投标企业的 62%.例如,在政府采购中心组织 的一项办公家具招标中, 要求供应商在签订合同之日起 30 日内交货并于交货后 15 日内完成安装,为数不少的供应商未作正面应答,有的承诺 40 天供货,有 的承诺 45 天完成供货安装,这些都是没有正确响应标书要求的表现.再比如, 标书要求提供开标之日起前 3 个月内有效的银行资信证明原件,有的供应商提 供的是复印件,有的提供陈旧过期的证明;还有的不按要求提供产品检测报告, 有的履约保证金不足,有的营业执照无年检章等等.因此,对广大供应商来说, 除了有好的产品,合理的价格和优质的服务以外,还要了解招标投标的基本知 识,掌握招投标技巧,严格按照招标文件的要求编制投标文件,必须对招标文 件提出的实质性要求和条件作出正面和积极的响应,否则就有落标的危险.跨国采购中心的功能定位从供应链管理出发,跨国采购中心实际上就是为众多跨国公司设立了一个全球交易 平台,在这个交易平台上汇聚了商流,物流,信息流和资金流四大基本要素.并且, 在这个汇聚点上,信息搜集成本,制造成本,物流成本,与贸易相关的服务成本叠 加的交易成本最低.时下,国际上的跨国采购中心主要分为两大类.一类是跨国制 造业采购中心,如由美国通用汽车,通用电气等公司设立的;一类是跨国连锁商业 采购中心,如由美国的沃尔玛,法国的家乐福,德国的麦德龙等公司设立的.而在 我国涉外经济中,跨国采购中心所扮演的最起码的角色应该是为跨国企业采购机构 入驻我国寻求合格的供应商和为优质产品提供服务,并为国内供应商寻找和拓宽国 内外市场提供服务,使买卖双方在低成本,高效率的交易环境中获得&双赢&.但是, 跨国采购是一种纯粹的市场行为,跨国采购中心又何以吸引作为市场主体的跨国采 购商和国内供应商云集在一个屋檐下进行洽谈,并最终达成交易呢?显然,跨国采 购中心功能定位的合理性和科学性将是一个至关重要的问题. 共赢订单的商情网 一般来说,跨国公司的采购可以分为直接采购和间接采购.在直接 采购模式下,跨国公司会直接选择供应商;在间接采购模式下,跨 国公司一般会选择采购商.但无论跨国公司以何种方式采购,作为跨国公司全球交 易平台的跨国采购中心都应作为供应商,采购商以及跨国公司三者之间的一张商情 网.在跨国公司实行供应链管理模式下,这张&网&对整条供应链的效率和价值创造 起着举足轻重的作用.借助这张&网&,可以实现将企业资源从过去的企业内部扩展 至全社会,乃至全球,以战略伙伴的身份与供应链上中下游企业之间建立战略联盟, 以强强联合的方式,使每个企业都能发挥各自的优势,从而在价值增值链上达到&共 赢&的效果.因此,跨国采购中心不仅仅是为供应商和采购商之间压低采购价格,缩 短订单履行时间或提高交易效率提供一种便利,而是通过相互协作共同降低供应链 成本.供应商的数据库 跨国采购中心所提供的便捷之处更多的体现在一旦市场出现某种采购意向的时候能 够迅速地为采购商定位和提供合格的供应商,大大减少用于找寻供应商的成本.这 就要求跨国采购中心具有一个储备成千上万能够提供各种产品的合格供应商的数据 库功能.跨国采购中心在储备合格供应商时,应建立一整套综合评价指标体系,主 要包括企业业绩,业务结构和生产能力,质量系统以及企业环境等方面,如在企业 素质方面,要求企业实行全面的质量管理,达到国际IS09000标准;在产品 质量上,要求达到国际公认的行业质量标准,环保标准,检疫标准等等.除此,还 应充分考虑到采购商的采购要求和标准.因为,跨国采购公司对供应商的选择如今 已不仅仅要求它们能简单地提供产品,最低成本或最短交货期,而是重点选择那些 具有高度专业化技术核心能力的,长期的,少而精的,有足够合作精神的,互惠互 利的,最好的供应商. 采购商的调味瓶 建立储备足够合格供应商的数据库以供采购商选择只是跨国采购中心功能的一方 面,要充分发挥跨国采购中心信息服务功能,还应储备足够的采购商群体,在供应 商需要时,为其提供有采购需求的采购商.与建立供应商数据库不同,储备采购商 时,应更多的考虑和弄清楚采购商的采购标准和采购计划,投其所好.不同的采购 集团有自己不同的采购标准,只有弄清楚对方的采购口味,才能有的放矢.例如, 像家乐福这样的跨国零售集团,每年都有自己的采购计划,一般按照季节进行采购. 由于每种商品的采购都有规律性,因此,没有到采购季一般不会安排采购活动.所 以,在按照采购标准和采购计划的不同储备了足量的采购商群体后,国内供应商就 可以借助跨国采购中心这个交易平台寻找了合适的买主.而且,更为重要的是,在 共同拥有了众多合格供应商和不同需求标准的采购商群体之后,跨国采购中心就能 自然而然地将上下游关联度比较强的企业建立起长期的采购供应关系,将那种纯粹 的市场交易行为转变为企业间的内部交易,这样就能大大提高效率,降低成本. 高效流通的服务所 最后,在信息技术和经济全球化蓬勃发展的今天,跨国采购中心的功能还应赋予新 的内涵.在这里,供应商不再是简单地提供产品,采购商也不是简单地采购商品, 而是基于尖端的信息技术,高效的物流支持和完善的销售服务体系,以战略伙伴的 身份与上下游企业进行整合化的经营运作与价值创造.因此,面对跨国采购这样一 种全新的外贸理念和方式,跨国采购中心在构筑跨国采购大舞台的过程中,应十分 重视与当今国际采购新模式接轨,并积极采纳电子商务等技术先进的新手段,这些 都将有助于增强跨国采购中心的吸引力.日前,上海跨国采购中心一反外贸以我为 主的传统做法,采取了跨国采购商普遍易于接受的逆向采购方法,即按照跨国采购 商的要求开展采购活动,由采购商摆摊,提供要采购商品的清单.同时,建立了一 个电子信息平台,采购商在网上查看供应商的资料,如果合适就约见洽谈.没有被 选中的企业也可以进场自我推荐,政府只在其中扮演一个服务者的角色.今年2月 27日,上海跨国采购中心又首次启用了被沃尔玛,家乐福,通用电气等国际巨头 普遍看好的包括外经贸委,海关,质量监督检验,银行,物流联运,工商,税务等部门和中介咨询,人才培训等机构广泛加入的&一站式服务&运作模式,使得跨国公 司在上海的采购享受到了前所未有的便利.这一全新探索标志着我国跨国采购中心 建设迈出的实质性步伐.实践&80/20 法则 法则& 实践品类管理是 ECR 策略中重要的一环. 所谓 ECR, 即高效率之消费者回应,是当今全球业务发展的领导概念. 它需要生产商与零售商的紧密合作,通过高效率,连续而顺畅的产品供应来最大限度的满足消费者的需要. 零售商常常有一个误区,认为销售的商品规格越多,就能获得越高的销量,以为每增加一个商品规格,销量都会 自动累加起来.其实,销量不会是简单的线性累加,各品牌的销量将依赖于各自的产品质量,市场支持和产品 的知名度,销量的增加和品种数量的增加并不是成正比的.如果不实施品牌优化管理,每一个规格,品种所占 有花费都是一样的,如库存,财务和运输管理等.那么,这无疑会导致销售业绩不好的产品对有限资源的相对 浪费,而销售业绩良好的产品则缺乏足够的资金支持. 因而,销售的规格和品种的数量多并不能带来业绩的直 线上升. 我们借鉴了沃尔玛舍弃商品系列化经营的经验--一个商店 80%的销售额通常是由 20%的商品创造的.沃尔玛称这个现象叫做&80/20 原则&, 既我们现在常说的商品 &黄金法则&(或&80/20 法则&).拿牙 膏来说,市场上大约有 1 000 多个品牌,每个品牌又有若干个品种规格,我们不可能进行系列化经营,同 时也没这个必要.尽管市场上产品的品种繁多,但零售商赖以经营的资源(资金,营业场地等)有限,并且并非 所有产品都是消费者所喜欢的. 因此,作为零售商必须对自己所经营的产品作出选择和安排,实施品类优化管 理正是为了使经营的品牌和货架的安排达到最佳的投入产出比,使货架所摆放的产品就是消费者所喜欢的 产品组合. 对于零售商而言,品类优化管理是一个突破性的管理工具,是一种正确应用 ECR 概念来发展生意的先进管理方法.它包括品牌优化管理和货架优化管理,通过与生产商的合作来更好地管理整个品类的 店内形象,以获得双方利益的增长,其决策思维的基础在于有效数据分析的支持. 翠微大厦以单品管理为基础 的对所有商品进行的统计分类,恰恰为进行品类优化管理和优化商品结构提供了有效的数据分析支持. 每种商品在购进前都要将相关信息录入计算机系统,这时商品的品牌,规格,花色,统计类别等等信息已 经在商品购进前进入了计算机系统.采购人员将所有的商品按大类,小类进行细致的商品分类,这样为考 察该类商品在大厦经营中所扮演的角色提供了考核标准. 首先,在商品购进后,管理人员要根据商品的类别,品牌对商品销售情况进行排行,从中观察每一种商品的销售情况,分析其滞销的原因,在处理这 种情况时对于新上柜的商品,往往有一定的熟悉期和成长期,销售部门不会急于撤柜而是要进行相应的调 整;此外,对于某些日常生活的必需品,虽然其销售额很低,但是由于此类商品的作用不是盈利,而是通 过此类商品的销售来拉动门店主力商品的销售,销售部门也会给予保留.但是如果某些商品长期无法改变 其滞销情况,就应予以撤柜处理. 其次,考核商品毛利贡献率:单从商品排行来挑选商品是不够的,还应看商品对毛利的贡献率.销售额高,周转率快的商品,不一定毛利高,而周转率低的商品未必就利润 低.没有毛利的商品销售额再高,对企业也是没有实用价值的.看商品毛利贡献率的目的在于找出贡献率 高的商品,并使之销售得更好. 最后,要考察商品的周转率:商品的周转率也是优化商品结构的指标 通之一, 谁都不希望某种商品占压流动资金, 周转率高的商品和周转率低的商品库比例也有很大差别.过以上几种考核来选择商品,进行商品结构的优化工作,对于促进企业的发展有着重要的作用,这是一项 长期的管理工作,扎实,细致而艰苦的工作需要在实际中不断创造,发展和完善. 支持财务管理 财务部门是关系到企业资金使用的重要管理部门,单品管理使财务处理更简化和直观.由于计算机系统的强 大支持,业务与财务作到了无缝连接,实现了信息共享,每一个单品的变价情况,销售信息以及与供货商 的结算情况都能经过计算机系统随时记录到财务的帐务系统中,并按照财务帐务的处理需要,科目设置情 况进行处理,既可以做到每个单品销售后马上可以计算出毛利额,毛利率,以及给供货商的结算额,应缴 税额等.这样,不仅使企业管理人员能更直观的了解企业商品的库存占压资金的情况,同时也可以使管理 人员更直观的了解企业资金的运转.从而使企业的资金使用更加合理和科学.解析采购管理制造商对柔性制造的追求和生产规模的不断扩大,相应地给物料管理增加了许多难 度.与直接构成最终产品的 BOM 物料相比,MRO 物料由于价格较低且种类繁杂, 常常为采购管理带来麻烦.但正是这些不起眼的 MRO 物料,其采购成本往往占到 总采购成本的 3035%. 本文将介绍物料采购管理的要素, 以及如何细分管理供应商, 建立采购队伍激励制度,帮助采购人员更好地采购和管理 MRO 物料,为生产的正 常进行提供物料支持保障. 1 采购管理要素MRO 是英文 Maintenance,Repair&Operations 的缩写,对制造商来说,MRO 物料主 要包括防静电产品,生产过程中的消耗品,各种手动/电动工具,电子/电气零件和生 产设备上的零配件等.在某些具有净化无尘要求的工厂中,净化产品也是 MRO 的 一大类.此外,一些厂家还把某些化工产品(如锡膏,锡条等)和办公用品(包括打印 复印设备的耗材)也包括在内. 与构成最终产品的直接物料(BOM)不同,MRO 物料通常是一些低值易耗的商品,其 种类繁杂而且采购量不定,因此在采购和库存管理上与 BOM 物料也有着较大的差 异.在采购 MRO 物料和管理供应商的过程中,制造商的采购人员可以通过把握 5 个要素去争取更好的价格和服务. 1.1 数量就是力量 数量就是力量,这是谈判课程中基本的原理.买方的采购批量是买方在谈判中的最 大优势,但具体如何合理运用这个优势,却取决于不同的采购战略.对于 BOM 物 料,特别是对大型 OEM/CEM 厂商来说,其采购批量上的优势是相当明显的.为了 维持价格的竞争性,同时也为了分散风险,BOM 物料常常要维持两到三个供应商.
至于 MRO 物料的采购,却出现了相反的情况.MRO 物料通常都是低值物品而且品 种繁多,单项商品的采购规模并不一定很大.如果仍然采取分散采购,则是自己削 减自己的优势.这种情况下可以将同类商品,甚至不同类的商品进行合并采购,从 而提升谈判的力量. 试想,如果某个厂商有近千项年采购量在几千元左右的商品,如果单独采购各项产 品,将没有一项可获得采购优势,而且因为要与数百个不同的供应商交易,厂商的 采购成本也是相当巨大的. 但是如果能将这千项物品集中从一两个供应商那里采购, 该厂商就是年采购量数百万元的大客户,没有一个供应商会忽视该客户的存在.
1.2 选择综合性供应商 如果我们要合并采购项目,MRO 供应商不一定是物料的制造厂商,也不一定是庞大 的机构,有时一个具有综合能力的中小型公司可能更能满足买方的需要. 对单一物料的制造商而言,单一客户的采购量未必很大.虽然他们具有成本优势, 但其提供给买方的未必就是最好的价格,并且他们很少有为单独为某一客户储备大 量的库存.而大机构由于本身制度的原因,也不会为每个客户储备库存,并且交货 的速度往往更慢. 相比之下,通过服务灵活的综合性供应商进行采购时,买方庞大的采购批量往往能 够获得特别的折扣,他们可以要求供应商储备一定的库存量,从而将自己的库存削 减到最小.而当买方由于转产或产量波动等原因而取消某些物料的采购订单时(这点 对 OEM 来说是非常常见的),因为大部分库存放在供应商那里,这部分损失可以和供应商一起分担,而且供应商还可以通过自己的销售渠道把这些多余的库存销售给 其他客户.在供应商库存管理的支持下,柔性生产和 JIT 生产在物料供应上也就有 了保障. 不仅如此,供应商通过增加库存和提供额外服务等手段,也可以与大客户结成相当 紧密的伙伴关系.供应商通过大批量的商品进出,实现薄利多销的目的;而当客户 有其他的需求时,他们也往往会成为首选供应商.这是实际上是一个双赢的局面.
1.3 本地采购 运输的时间和成本在 MRO 物料采购中的作用不可低估.物料的交货期中大约有四 分之一的时间是被用在了运输上.由于 MRO 物料大部分是低价值产品,长途运输 无疑将增加采购的成本,有时甚至可能超过物料本身的价值. 实际上很多厂商都注意到了这点.例如,诺基亚在建设北京经济技术开发区的星网 工业园工程中,也邀请了他们的主板,电池,机壳等主要物料供应商在开发区建厂. 在整个星网工业园中,诺基亚的物料可以做到随用随取,基本实现了零库存. 珠三角地区也已形成一个比较完整的产业链,良好的交通网络使产品一天之内就可 以送达,这也是电子厂商喜欢将生产基地放在那里的原因.以上的例子应用到 MRO 物料的采购上也是一样的. 1.4ERP 系统的运用
ERP(企业资源管理)系统的应用无疑可以提高企业使用各种资源的效率.对 MRO 物料的采购管理来说,ERP 系统的应用可以提高运作的速度,减少出错率,增强计 划的准确性,从而带来采购成本的相应下降. 但必须注意,ERP 并不是万灵药.对于 BOM 产品和其他与产量关系较密切的产品 来说,应用 ERP 系统确实可以提高效率.但对于其它杂项商品,如果不加区分地以 ERP 强行套用,可能会适得其反. 1.5 及时快速的回款 及时快速的回款对任何一个企业来说都是非常重要的.良好的供应商关系是通过诚 信互利的合作达到的,其中回款的及时程度是一个最重要的标准.良好的信用纪录 可以极大地提升采购方在谈判中的地位,采购员在向供应商要求更长时间的回款期 时也不会难于启齿.同时,良好的供应商关系常常可以使买方在物料短缺时仍能以 相对合理的价格及时得到供货,在供应充裕时又可以获得相当优惠的价格.当然, 这取决于整个公司的支付流程的快慢和财务部门的配合. 2 采购队伍激励制度 &动荡经济&的到来使竞争法则从公司之间的竞争转为供应链联盟之间的竞争.良好的供应商关系是构建供应链联盟的基础,供应商关系管理因而成为决定企业竞争力 的重要因素.供应商关系管理是一个框架,它包含两个方面对供应商的细分管理; 以及对采购人员的激励与监控. 2.1 细分供应商 在供应商管理中,首先要区别一般供应商和战略型供应商.对于一般供应商可以用 标准的程序打交道,所花的精力也相对少一点.对于战略型供应商需要细分级别, 区别管理,必须要搞清楚谁依赖谁,以及何时/怎样达到互相依赖. 长城计算机公司管理一般供应商,坚持'制度化'管理.建立诸如'不准暗箱操作'和' 近亲回避'等制度,杜绝关联交易.而管理战略供应商时,则通常是由公司高层直接 参与.如微软,英特尔这样的全球供应商,几乎所有的电脑厂商都非常注意其间的 关系.关系好交货就及时,同时价格还可适当倾斜,这对提高厂家的竞争力是很重 要的.在这里:关系也是生产力!& 无论什么样的供应商买家关系,沟通和为对方着想是处理好关系的关键.可以设定 一些具体的目标来鼓励解决冲突和共享信息,然后才能有效地降低成本和提高质量 等问题.对于长期的联盟关系,可以用合作时间,交易额的增长,技术升级的次数 等指标来衡量.& 2.2 细分供应市场 细分供应商要建立在细分供应市场的前提下.供应商市场按照厂商人数和竞争关系 的差异可以分为:竞争性市场和垄断/集中式供应市场,后者又可以表现为单寡头垄 断和多寡头垄断.在竞争性市场中,采购的策略是保持供应市场的竞争性;在多寡 头垄断市场中要运用动态排序划分采购额;而单寡头市场中,采购方的实力是最重 的砝码. 像包装类供应商,部分元器件类供应商就属于竞争性的供应商市场.此类市场中供 应商数量多而且供应商已经基本没有超额利润, 采购方可以充分利用主动的选择权, 分析和预测供应市场,建立竞争性机制限制垄断行为.同时,要使新的竞争者有机 会进入自己的供应商名单,创建一个兼顾动态性和稳定性的供应商队伍. 对于多寡头供应商市场,采购商主要是依靠讨价还价来获得相对较好的供应服务. 对多寡头进行动态的排序和采购份额划分,提高采购商在寡头供应商客户名单中排 名.通过供应商和采购商彼此之间的排名选择,选择合适的供应商建立一种差异性 的深入合作关系,从采购量和配合程度上争取到供应商的优先价格和服务. 对单寡头的垄断市场,主要是供应商对采购商的选择.此时对采购部门来讲,策略 是退居第二位的,公司整体的实力和采购力量在总采购市场中的份额是最重要的.
2.3 激励,监控采购团队电子制造业供应链的主要成本是产品的直接材料,影响成本的因素有两个:采购价 格和采购量.前者反映采购人员对行业的了解程度和同研发的合作情况;后者则反 映采购人员与市场,研发,计划,预测部门的沟通.这两者在采购行为上则表现为 如何依据内部需求和外部供应变化,把握最佳时机和各类供应商进行谈判.因此, 供应商关系管理是否成功,一方面取决于采购方的战略和措施,另一方面在很大程 度上还取决于采购团队与供应商的沟通与信任. 各个企业经过多年的摸索,都已沉淀出一套适用于自己的供应商选择,评估和管理 办法.真正使采购管理者普遍大伤脑筋的问题其实在于:如何&以人为本&,去管理 采购人员,激励他们自觉主动地去搞好与供应商的关系,始终把降低成本放在第一 位? 不断健全采购管理制度,提供一套高效的监控体系和时效性强的管理方法,加强激 励管理,最大限度地避免&灰色&现象是解决问题的根本办法.另外,加强对采购人 员的培训,包括对专业采购技能,沟通能力等的培训;适时对供应商进行培训,将 采购方的企业文化,采购运作方式渗透到供应商当中,这些都是必要的. 长城计算机公司对采购队伍的管理,是根据历史经验和同业竞争的趋势,给采购部 门下达降幅指标.完成了任务则奖励,激发采购队伍的热情,完不成则要实事求是 地帮其分析.实行制度化管理虽然分工多,手续复杂,表面看是降低了效率,但是 这也避免了个人擅断行为的出现,采购员不用去琢磨采用一些冒险和短期的行为. 而因为没有机会,也就不会为失去机会而后悔.真正做到'热爱岗位,尽其职,忠其 事,图其久'&.让采购人员感受到工作带给他们的成就感,同时通过物质上的奖励 激发工作热情是激励采购队伍的两个重要方面. 激励是管理的支持,有效激励的前提是明确的标杆和目标.建立监控体系和激励机 制使采购团队在面对大量现金流和物流的环境中摆正了自己与公司的关系,有效的 管理方法能提高工作效率.然而,如何将管理制度与管理方法有机结合,在提高效 率的同时, 使采购员能一切从公司利益出发仍是一个有待继续探索的问题.
AB 角制供应商管理法 采购人员经常会遇到一个棘手的问题:目前采购 A 公司的产品,过段时间 B 公司的 产品质量超过了 A 公司,且价格更低,该怎么办?选 A 还是选 B?如果选 B,那和 A 的关系也就完了.到以后如果又有 C 超过 B,还要不要新建立的关系? 针对这样的问题,长城计算机公司的办法是:实行 AB 角制,供应由 AB 两家供应 商来完成.B 的产品质量好,价格低,多买一些,A 的产品少买一些.但要让 A 体 会到选择的标准.在交货期满足的情况下,订货量应满足下列公式: 订货量=(质量/价格)×关系 即:采购量与供应产品质量成正比,与产品价格成反比,将关系要素通常都视为 1 (不合格供应商视为 0) .这样,只要采购方做到公开,公平,公正,则会使 A 供应 商心服口服,从而更注重提升品质,改善管理,努力在竞争中做得更好.实践证明,这样做不仅交货无风险,而且长期关系更稳定.异形生命周期的采购策部分从分析理想化的典型的商品生命周期不同阶段的特点出发,阐述了零售店铺根 据商品生命周期不同阶段特点采购商品的一般策略.但是由于商品本身的特点和受 特殊市场环境的影响,商品的生命周期曲线常以变异的形式出现.下面对几种常见 的形式进行简单的介绍: 重复性消费的名牌商品的生命周期及采购策略当具有重复性消费特点的商品投放市 场,在激烈的竞争中成为名牌商品之后,其销售将保持长久增长趋势.名牌商品的 供给量往往不足.因此,零售店铺应积极组织进货. 名牌商品的生命周期及采购策略 对于那些非重复性消费的商品, 由于商品具有非重复性消费的特点, 社会需求量将随着社会商品保有量的增加而相应地减少.但是,这 类商品一旦进入名牌商品行列,往往会创造一个名优品牌,即名牌, 生产企业会利用其名牌优势,不断地更新换代商品,创造一系列的 名优晶牌或商标商品,以保持名优品牌或商标的地位. 零售店铺在经营这类商品时,应当注意商品更新换代的时间,把握最佳进货时期. 短期畅销商品的生命周期及采购策略 某些商品在特殊的市场环境条件下,有时特别畅销,畅销态势可保持一个短暂的时 期.这类商品在某一时间内有诱人的销售额和较快的周转速度,但市场生命周期较 短. 零售店铺企业经营这类商品,必须认真加以研究,了解其发展趋势和潜在的需求量, 切不可热衷于一时的销售额而过多地订货.另外,还应当注意这类商品的订货期限 问题,防止由于订货后不能及时到货而错失良机. 早期夭折商品的生命周期及采购策略 某些商品由于一些特殊原因,诸如替代商品的出现,市场环境的重大变化等,刚刚 进入成长期即过早地夭折.在这种情况下,零售店铺企业应当避免判断上的失误, 审慎地进行进货决策.采购人员如何分析控制库存过高的具体操作办法 采购人员如何分析控制库存过高的具体操作办法1) 坚持采购金额预算制 2) 评估周转天数是否超过标准 3) 由经验判断:采购人员至卖场巡视发现异常库存,进行跟踪处理 4) 由电脑报表中得知 5) 避免部分商品周转量大,周转天数降低而疏忽对于滞销品处理. 6) 与营运主管研究库存卡之订货状况是否合理 7) 月底盘点前发现过多库存应与营运主管研究退货动作大幅降低库存. 8) 库存过高,有很大比例是从促销期过后留下来之品项,采购应与厂商联系促销 结束后的退货事宜. 9) 采购人员应该了解是否因售价过高造成滞销而库存过高 10) 采购人员在下特别订单(厂商的一次性商品)时,除价格便宜 外,还要注意:商品品质,保质期是否临近(或已过期) ,式样是否 过时,售后服务状况,市面上是否有同样商品出售,而售价比我们 更低.特别订单是一次性的大单,采购决定进货以后,如有不测, 很快取消,所以采购必须慎重考虑,以免成为滞销库存.采购人员进行销售分析的几种办法采购人员应随时对当期销售进行比较分析. 1. 个分类相比,各分类的销售占比,毛利是否正常,如果不正常是否因: 促销品太好影响整个销售占比结构; 促销过量,过久造成综合毛利不正常; 某分类商品组合不适当,造成销售不佳; 某分类商品过时或进入衰退期; 是否市场有新畅商品尚未引进. 2. 与上月相比 是否下降,如果下降是否季节性商品已近尾声或其它原因 是否上升,如果上升是否是季节性商品正当其时. 事先参考去年同期销售分析对于各分类销售有所了解,有利于本期 的计划. 3. 与去年相比 去年销售大于本期,是否去年有着促销活动,今年是否可以参照.谈判的十二戒采购人员若能避免下列十二戒,谈判成功的机会大增. 准备不周. 缺乏警觉. 脾气暴燥. 自鸣得意. 过分谦虚. 不留情面. 轻诺寡信. 过分沉默. 无精打采. 仓促草率. 过分紧张. 贪得无厌.商品采购程序商品采购是一个非常复杂的问题,涉及到许多方面细 节,处理不慎就会出现误差,延误进货,最终影响商品销售 商品采购时,主要有以下步骤: 1.制定需要采购的商品目录,将商品的各项要求详细列明 2.选择供货商,洽谈商品供销事宜. 3.进行市场采价,与供货商的价格进行比较,作为商品采购价格的基础. 4.查看样货,看样选购. 5.与供货商议定商品供应价格. 6.发出订购合同. 7.审阅供货商的各种发票单据.8.收货及验货存库,并记录存档,制作卡片. 9.跟踪管理,根据商品销售情况,调整商品摆放位置,陈列面积等,促进商品销售.商品采购经验之谈采购不是赌博 长期以来人们在采购概念的理解上一直存在着错误的倾向:产品销售得好就认 为采购经验成熟,采购手段高明.采购商品时,我们事先并不知道能卖多少,只要 感到可以销售,就可决定购进这种商品.如果顺利地实现销售,就会得到赞扬;相 反出现偏差就只能怪罪于运气不好,客观上会让人感到商品采购是在碰运气. 实际上,正确的观念和判断的尺度应该是预测的正确与否.因此,我们要考察的 是采购的预测能力.经过多次的实践,采购应能达到一定的水平.否则每次都让企 业负担相应的损失是不允许的,如果这笔账转嫁到消费者身上,又给消费者带来一 种额外的负担.现在的采购人员常常不能进行长期细致的工作,如果采购人员不能 努力提高自己的预测能力,就难以提高采购水平. 很多人来到采购岗位,转眼之间就忘记了采购的基本准则,违背了精益求精, 勤奋努力,踏踏实实,严密细致的职业道德.这种情况存在着环境上的原因.而这 种情况的存在,使现实中连锁经营系统所要求的周到的准备,充分的调查,缜密的 计划性变得难以实现. 是否经营某种商品,正确的做法应该是通过反复的试销进行验证,并确定其经 营的数量. 采购不是赌博和猜测,正式的订货肯定要冒某种风险,但它必须有慎重科学的 事先调查,大量的实验,分析和测算,并对其有效性和真实性进行确认. 廉价不是目的 另一个问题是对廉价的追求. 对一般的能让利到九折的零售业和食品服务业来讲,它们似乎对销售价格不很 在意,而对于微利的企业来讲,优惠的价格被认定为重要的采购原则,在连锁商店 的经营上也是至高无上的重要的商品政策的主体,将其作为重要的事项贯彻始终是 正确的行为方式. 为实现更廉价的商品采购,正如以往提到&利益存在于商品资本之中&,谋求最 优惠的采购才是正确的努力方向. 可是,实际的廉价采购是需要创造能够进行廉价采购的条件.要创造这样的条 件,现实中有各种各样的手段,其中每一个都必须有深入细致的钻研和高超的技术. 即使那样,实际的廉价采购,许多时候似乎仅仅是以单方面向对手谋求廉价这 一目的的方式进行的.可是,一旦同海外开始进行贸易活动后,这种缺乏贸易常识的倾向会完全一下子暴露无遗. 设想即使现在瞬间内对方同意降价给你,对方以后也会有理由若无其事地要求 你负担相应的代价.杀价这种单方面的要求是商务谈判中最低级的策略.除了从卖 方那里得到最初的谎价以外什么也得不到.连续高声地重复同样的要求,怎么能说 成技术呢?当然,也谈不上技能,只能是独善其行的幼稚行为而已. 方针不可忘记 采购人员是在企业组织系统中工作的人员,可是,在现实中有许多人认为&采购 人员可以随心所欲地思考和行动&,而且很多事情是这样做的.连在连锁企业工作的 人们都这样,岂不是把一个十分重要的组织原则完全忘却了吗? 历经一个世纪后,在欧美市场上确立的连锁经营系统中,采购组织的分工设置 如下: 其一,由上层决定企业的商务方针.具体包括:主营业务(主要商品部门) ,业 态(销售形式) ,价格中枢(中心价值区域) ,选址,商圈,客户层次和经营商品用 途,店铺和商店的标准面积,基本投资额和设备,流动资本额和库存额界限,资本 收益,企业形象,商品部和运营部人员的职务,权限及相互关系. 其二,商品部的负责人按照上级的方针制定商品政策.接受上级的商品方针后, 在其规定和框架内,作为商品部负责人――商品销售经理要决定基本商品对策和销 售方法,也就是要决定商品政策.当然,这必须基于上级提出的营业方针,不过, 使之具体化的仍是商品销售经理.这里&具体化&是指商品销售经理要亲自起草,亲 自决定,并在其轨道上管理从属于商品部的从事创造性工作的人们,而且要对数值 化的结果负责. 其三,商品部员工的首要任务是在现场维持制定的商品政策.这里的现场维持 也可以讲是在卖场,店铺,配送中心,加工中心,食品加工工场,分类保管站等场 所进行的维持.如果员工能在现场维持商品政策,而且如果能实现事先分配的数值 任务,就可以独挡一面了.因此,这里应该加以明确的是:商品政策的维持和数值 责任的实现,二者是构成同样比重的责任.这种技能就是技术,不能随意变更,也 不能偏离&方针&和&政策&,同时必须实现规定在其轨道上应该产生的结果的数值. 按着规定做了,却未达到数值要求是不行的,无论从哪里采购了什么,只有实现数 值才符合要求. 竞争时代,那些优秀的个人小集团尚能渡过难关,可竞争时代,如果不以组织 的形式出现, 就会必败无疑. 这里的&作为组织&, 可以说成&作为系统&, &作为行业&, 也可以说成&依靠大集团的力量&.依靠少数几个优秀的实干家就完成采购的时代已 经一去不复返了.现在,决定竞争胜负的最完备,可靠,确实的条件应该是方针, 政策,维护和销售指标.采购工作存在着纵向分工,这也是连锁经营系统经过百年 经营积累下来的经验.本来,主力畅销产品总是源源不断地销售,很容易销售一空.为了保持必要的 数量,补充追加货物是不可缺少的环节.可是,从事过一次采购的人都知道,这是 一个相当难的问题.一般的观点认为,这种情况随便打个电话问题就解决了.事实 上,采购技术本身就包含着追加补充的含义,它不是那种好像能销售就采购,适销 对路是靠运气的方式,而是事先知道能销售的商品,然后专门把它找出来,再集中 起来必要的数量进行追补. 采购货物缺乏很多的信息渠道是不行的,而且采购人员自身也必须是交际很广 的. 另外,采购人员必须在商品品质和价格构成上具有丰富的知识,这是做好采购的 必要条件.因为采购是靠长期不断积累经验和自我启发,达到熟练程度后才能掌握 的一种技术.要做到这一点是非常困难的.何况,根据销售指标合同,每年甚至每 个季节要连续创造更新的附加价值,采购工作更显得难上加难.努力工作,持续积 累也正是成为合格的采购人员的自我启发的口号.解析政府会议采购服务类政府采购是政府采购的三大内容(工程,货物和服务)之一,而会议采购管 理又是服务采购的重点,也是目前各级政府采购机关日常管理工作的重点和难点之 一.本文拟结合工作实际,谈谈对政府会议采购工作的认识和体会. 政府会议采购的特点 政府会议采购指利用政府性资金(预算内外资金)召开的各类会议,政府会议采购 具有以下主要特点: 经费来源的财政性.政府会议的各项经费开支均来源于政府财政预算内外资金. 会议种类的多样性.会议可以分成人大,政协代表大会,政府部门工作会议,群团 组织工作会议,政府机构业务会议,政府工作人员学习培训会议以及现场参观会议 等不同种类. 办会地点的非固定性.从办会目的和办会效果考虑,有的可能跨行政区域(市,省) 举办.同一城区可能在不同的宾馆饭店举办.同一单位在一定时期内,可能选择不 同的地点办会. 采购对象的非物质性.会议采购的另一特点是采购对象不具备物质形态,采购的过 程也就是服务的过程,这一过程虽然也要消耗一定的实物,如食品,日用品,设备 设施磨损等,但最终并不形成实物形态的产品,也无法对其质量进行直观的测试. 会议采购质量实际上是交通,卫生,住宿,就餐等办会环境和服务质量的综合体现. 政府会议采购的现状 政府会议采购的上述特点,决定了政府会议采购管理的难度:经费预算有限;不同 种类的会议有不同的目标指向;办会地点随意性大,面对陌生的环境或并不熟悉的 承办单位(宾馆饭店) ,往往付出更多的管理成本;会议采购的质量无法在事后进行 直观的检验,所以现场控制和管理便更为重要和复杂. 如何做好政府会议采购工作,各地进行了很多有益的探索.目前,政府会议的采购 管理方式归纳起来,主要有以下几种类型: 1.&审核结算&型.所有政府性会议均由办会单位根据批准的预算自行办理,会议结 束后报采购办按规定的标准审核结算.资金通过国库或会议专户支付.这种管理方式的主要优点是能充分发挥办会单位的积极性,减少了采购中心事务性工作;最大 的缺点是缺乏现场管理的第一手资料,审核工作难以到位,没有运用政府采购的管 理机制和有效手段来实施规范管理. 2.&重点管理&型.大型会议在召开前夕由采购中心采用招标方式采购,确定承办单 位和食宿费用,并按程序签定采购合同,资金通过国库或会议专户支付;其他小型 会议由采购办按一定的标准批复给办会单位(行政事业单位)自行办理,资金通过 单位支付.这种类型的主要优点是&抓大放小&提高效率,在采购办人员较少的情况 下,十分可取;主要缺点是大批中小型会议没有直接参与管理,在财力有限的市县 一级,不能发挥应有的管理效益. 3.&定点驻会&型.有两种方式,一种是政府采购中心在公平竞争的前提下通过招标 确定一定期限(2 年或 3 年)内定点承办单位和相对固定的食宿标准,办会时由采 购办驻会人员具体经办,办会单位协助管理,资金由专人审核后通过国库或专户支 付.主要优点是操作规范,管理到位;主要缺点是采购办事务性工作较多.在县市 一级不失为可选方案之一. &定点驻会&的另一种方式是承办单位和食宿标准没有通过公开招标确定,而是采取 行政指定方式,这是未推行政府采购制度前各地普遍采用的一种驻会管理模式. 政府会议采购的对策 政府会议采购必须贯彻一个基本原则――公平竞争. 选择何种会议采购的管理模式, 各地实际情况不同,不能一概而论.但如果已经将政府会议纳入了政府采购范围, 则必须坚持政府采购的基本原则:公平竞争.市场经济是法制经济,人人都要遵守 游戏规则,政府和其他市场主体一样,应该而且必须遵守市场经济的运行规则.因 此,会议定点承办单位应通过招标竞争确定,不能搞行政干预.否则,不仅有垄断 市场的嫌疑,而且也违背了市场经济&公开,公平&的基本法则,也与政府采购的初 衷相悖. 政府会议采购必须抓好一项基础工作――制度建设.政府会议的特点决定了它的多 样性,灵活性,情形的急迫性,对象的特殊性(多为各级领导)以及个别支出因素 的不可预见性等,因而,也决定了会议管理工作的复杂性.这就要求我们在引入政 府采购的竞争机制后,且不可一&定&了之,一&驻&了之,而必须重视制度建设,加 强制度创新,用制度来规范和约束会议采购的各方主体和参与人员. 政府会议采购必须突出一个工作重点――现场管理.由于政府会议采购是一种服务 采购,最终并不形成实物形态的产品,因而支付的货币是否获得了等值的服务,不 深入现场是无法衡量的.在构成会议费用的人数,时间和标准三大因素中,有二大 因素――时间和人数是必须进行现场确定的.由此可见会议现场管理的重要性. 现阶段如何按政府采购制度要求,根据会议采购的特点来规范政府会议采购工作? 一,会议召开实行严格的分类审批制度. 1.分类:党代会,人代会,政协全会,劳模会等大型会议为一类会议;党,政,群 团组织召开的综合性会议为二类会议;以同级党,政名义召开的部门会议和部门业 务工作会等为三类会议. 2.批准:为精减会议,压缩开支,对不同类别的会议实行不同的批准权限.一二类 会议由党,政领导集体讨论后审批;三类需由财政开支的会议报政府分管领导审核, 主要领导审批. 审批领导对会议召开的目的,主要议程,参会对象,会议时间及开支项目进行认真审核,严格把关,从而减少会议数量,压缩会议规模,缩短会议时间,提高会议质 量.同时,充分利用现代传媒手段指导,布置工作,增强工作的计划性;提倡深入 基层,现场办公. 二,会议承办实行规范的政府采购制度. 1.公平竞争.为了避免垄断,并给其他非定点宾馆提供平等的竞争机会,对承办单 位实行定期(2 年或 3 年)竞争性招标,期满后再进行下一轮招标定点.为保护定 点期间的必要的竞争性,促进承办单位提高服务质量,每轮竞争都确定 2 家以上承 办单位,由办会单位自主选择. 2.分项管理.会议购物,印刷等,按政府采购货物类程序办理,将会议食宿和会议 购物印刷等分开管理;会议室费用标准,就餐的布菜数量标准等按政府采购服务类 程序确定后予以公布.采购中心将不同限额标准下的正餐布菜数量和菜名,分季节 确定后输入微机,供办会单位选择. 3.强化监督.加强对定点承办单位的日常监督,不定期进行财务检查和餐饮质量抽 查;定期检查合同规定的服务承诺的履行情况;按政府采购要求建立规范严格的违 约处罚制约机制,实行质量保证金制度,信息反馈制度,中标履约公告制度. 4.严格承办手续.承办单位凭采购中心的《财政负担会议承办通知》 ,安排接待会 议.没有会议办通知的会议,采购办会议专管员不得参与管理,会议结束后不得结 账,由办会单位自行负责. 三,会议食宿实行统一的标准限额制度. 1.食宿限额标准.与会议定点承办单位应通过招标竞争确定一样,会议食宿标准的 确定也应遵循市场规律,通过招标竞争确定.不同类别会议的住宿和就餐标准招标 确定后,应向社会公布并严格按标准审核结算.同时,加强管理,倡导节俭,大力 推行会议凭票就餐或会议自助餐. 2.会议食宿的人员范围.会议食宿的人员范围和会议食宿标准是构成食宿费用的两 个主要因素,因此,在对食宿标准做出规定的同时,对会议食宿的人员范围也应做 出相应规定.一般来说,为会议做前期准备的间接工作人员,如筹备,材料起草, 文印人员,非现场宣传人员等不应纳入会议预算,不得安排会议食宿.会议提供食 宿的工作人员仅限于负责会议签到,安排生活,会议保卫的现场工作人员.对参会 人员的司机也要进行限制性规定. 四,会议管理实行严密的双岗现场监控制度. 1.双岗组成.由于会议的上述特点,决定了会议的现场管理是整个会议采购管理的 重点.一般小型会议由采购办会议专管员和办会单位人员各 1 名共同负责会务后勤 管理工作;大型会议需要增加现场后勤管理人员的由采购办确定双方参加人员. 2.现场监控.人数,时间,标准是会议现场监管的三大重点内容,把好这三关,必 须在现场完成相应的签字手续,为会议的结算审核提供真实,可信,完备的档案资 料.一是参会人员一律用《财政会议专用签到表》签到,大型会议应提供会议代表 名录,并由&双岗&组成人员现场核对签名;二是就餐时,就餐的桌数,人数,标准, 进餐时间等应由&双岗&组成人员与餐厅指定工作人员一起在《会议就餐会签表》中 签名.上述两表及会议承办能在签名后即交给承办单位作为定期结账的依据. 3.结算审核.会议结束后,采购中心或财政部门要对承办单位报来的发票,&双岗& 组成人员共同签名的基础表格等指定专人进行审核,分会结算考核,按季分会报表, 并保存办会档案备查. 五,会议违纪实行严厉的责任追究制度. 1.严肃会议财经纪律,违规开支实行谁签字谁付钱.不准先开会后报批;不准滥发纪念品;不准擅自提高会议开支标准;不准擅自增加会议开支项目;不准将非会议 开支费用在会议费中列报.除一,二类会议外,其他会议的公务费,印刷费,交通 费,宣传费,非脱产人员补助等,由办会单位自行承担. 2.加大对会议违纪的查处力度.纪委,监察部门要站在加强廉政建设,维护廉洁高 效的政府形象的高度,加强对会议违纪的查处力度.对违纪单位和有关责任人要按 《中华人民共和国行政监察法》《中国共产党纪律处分条例(试行), , 》《中国共产党 党员领导干部廉洁从政若干准则(试行) 》及其他有关法规,追究责任. 对严重违反会议管理规定的直接责任人和负领导责任的人员,由纪委监察部门根据 情节轻重,按规定给予党纪政纪处分;对违纪单位,财政部门可同时按《违反财政 法规处罚暂行规定》按不低于违纪金额 20%的比例扣减单位预算经费;对严重违纪 的应负主要责任的财会人员吊销会计证,并督促单位将其调离会计岗位.投标致胜五项注意随着招标采购范围的逐步扩大和方式的不断规范,投标日益成为众多现代企业倍加 青睐的销售手段之一,成为广大企业获得政府采购合同的重要渠道.怎样才能在众 多的投标人当中脱颖而出呢?如下几方面可供参考. 一,精挑细选招标项目 企业参与投标,首先要做的就是采集招标信息.如果招标人采用公开招标方式,按 《招标投标法》的规定,应当通过国家指定的媒介发布招标公告.这是企业获得招 标信息的重要渠道.目前,国家有关部门分别指定了一些发布招标公告的媒体.国 家计委指定《中国日报》《中国经济导报》《中国建设报》和《中国采购与招标网》 , , 发布依法必须进行招标的政府采购项目的招标公告. 财政部指定 《中国财经报》 , 《中 国政府采购网》(www.)发布政府采购项目的招标公告.国家经贸委 指定《中国招标》发布技术改造项目的政府采购招标公告.外经贸部指定《中国国 际电子商务网》《中国招标》发布机电产品国际招标的政府采购招标公告.另外, , 一些专业或地方媒体也发布相关招标信息. 如果招标人采用邀请招标方式,招标范围由招标人确定,不公开发布标讯.因此, 对于企业来说,要想全面掌握招标信息,除关注上面提到的相关媒体之外,还应设 法与招标机构建立密切的联系,以便及时了解有关信息.另外,从项目源头掌握招 标信息也是一个应给予充分重视的途径.我国的相关法律,法规规定了强制招标项 目的范围.工程建设项目,强制招标的门槛价为:施工单项合同估算价格在 200 万 元人民币以上的;重要设备材料等货物的采购,单项合同估算价在 100 万元人民币 以上的; 勘察, 设计, 监理等服务的采购, 单项合同估算价在 50 万元人民币以上的; 虽单项合同估算价较低, 但项目总投资额在 3000 万元人民币以上的必须依法进行招 标.国债专项资金技术改造的项目采购必须进行招标.达到财政部及省级人民政府 规定的限额标准以上的单项或批量采购项目,必须实行招标采购.只要是这个范围 之内的项目,必然要通过招标进行. 和采集招标信息比较起来,对招标信息进行认真的过滤和筛选更为重要.这种筛选 应以规范性,适用性,及时性为准则.由于没有统一的发布公告媒体,容易导致信 息发布的混乱.一些公告只在专业或地方性的报纸上发布,有可能出现表面上的招 标,实际上带有较强倾向性的现象.不够规范,缺乏信用的招标机构,也会使公开招标不够公平,公正.因此,选择规范的招标项目进行响应是投标的首要原则.其 次是适用性.在大量的招标信息中要选择适合自己产品的标,以提高中标率,减少 不必要的支出.准备投标文件是一个复杂的过程,必须留出足够的准备时间.如果 获得信息的时间距离提交投标文件的截止日较近,也就是说,所获取的招标信息缺 乏及时性,即使较适合的项目也应该果断放弃,否则,仓促上阵,只能造成不必要 的浪费. 二,巧妙确定投标报价 企业一旦投递标书,通过评标能否获胜,一个最重要的决定因素就是投标报价.在 评标过程中,投标报价在评标因素中所占的比重一般为 30%-40%,个别项目高达 60%. 在实际招标中,如果招标人采购简单商品,半成品,设备,原材料,以及对其技术 性能,质量没有特殊要求的物品,价格基本上就是评标时的唯一考虑因素,在商务 技术条件均满足招标文件要求时,投标价最低者即为中标者.如果采购较复杂的设 备或有特殊要求的项目,招标人一般采用综合评价法评标:对价格因素和非价格因 素,按照招标文件中规定的评价标准,折算为货币或分数,量化后进行加权平均. 因此,投标者必须清楚招标文件中规定的投标价格的评定原则和方法,然后来确定 适当的利润率,有的放矢地报出适中的投标价. 其次,按法律规定,投标价不能低于成本价.如有特殊情况,在投标文件中应加以 说明.如某帆布厂在参加帐篷投标时,投标报价低于成本价,但该企业在投标文件 中说明该企业生产蓬布的原材料属长年库存积压产品,按降价处理.因此,该企业 因既具有了较强的价格竞争优势,又没有违反投标价不能低于成本价的法律规定而 一举中标. 第三,应把握好确定投标报价的时机.有经验的投标人都会在递交投标文件的前夕, 根据竞争对手和投标现场的情况,最终确定投标报价或折扣率,现场填写有关方面 的文件. 第四,慎重确定投标保证金的金额.通常招标文件都规定投标保证金的金额为投标 报价的 2%.由于出具投标保证金需要一些必要的程序,其金额较容易被竞争对手 掌握,推算出投标报价.为保密起见,可适当提高投标保证金的金额,以迷惑竞争 对手. 第五,投标报价应一步到位.投标人要考虑到投标报价是一次性的,开标后不能更 改.有些企业曾经受过一些不规范招标的影响,认为开标后还能压价,因而报价时 戴了高帽子,结果吃了抬高报价的亏,与中标无缘. 三,实实在在响应招标文件 招标文件是招标过程中对招投标双方都具有约束力的法律文件,招标方对招标货物 和投标方资质的要求完全体现在招标文件当中.因此,投标人在编制投标文件时,必须反复研读招标文件,仔细分析招标文件的每一项要求,揣透招标人的采购意图. 首先要透彻研究招标物品的技术参数要求,有针对性地提供相应技术水平的产品. 如果投标人提供的产品比招标人需要的技术水平高的话, 在技术指标上虽然有优势, 但相应价格也会高出许多;如果提供的是低端产品,虽然价格可能有优势,但性能 较差,两者都会降低中标的概率. 第二,要特别注意对招标文件中的实质性要求和条件作出响应.按照法律规定,如 果投标方对招标文件中有关招标项目价格,项目技术规范,合同的主要条款等实质 性要求和条件的某一条未作出响应,都将导致废标.因此,投标人必须对招标文件 逐条进行分析判断,找出所有实质性的要求和条件,并一一作出响应,企业应对此 慎之又慎.否则,某一条件未响应都将导致废标.投标人如果把握不准实质与非实 质性的界限,可以向招标人询问,且最好以书面方式进行.如果投标方不能完全满 足这些实质性要求和条件,应在投标文件中作出详细说明.如果偏离过大,说明这 个标与本企业产品不相适应,就应考虑放弃投标. 一般情况下,投标人都会认真研究招标文件中的技术要求,根据自己产品的情况, 在技术方面较好地响应招标文件的实质性要求和条件.但是,许多投标人往往会在 商务条款上出现疏漏,导致投标失败. 例如,在某个项目的招标中,招标文件明确要求货款用人民币支付.某投标人的产 品含有 50%左右的进口件,投标文件中提出进口件部分的一半货款用美元结算.其 主要意图是与招标人共同分担汇率风险.但评标委员会认为,该投标人属于没有完 全响应招标文件商务方面的实质性要求,因此不能人围.还有一个投标人在投标文 件中提高了首期付款的比例,也遭受了同样的命运. 再比如,有的电脑采购招标文件中明确提示需填报投标报价表,而且需报相邻配置 的报价.如 CPU,除了提供招标要求的配置之外,还要提供不同频率配置的报价. 可是,有的厂商忽视了这个实质性的要求,没有提供这个数据,结果导致投标失败. 与此相反,有的投标人在认真揣摩招标文件之后,往往可以发现招标文件中有利于 自己的内容.比如,在一次计算机产品的招标中,招标文件中要求投标人提供产品 的媒体价作为基准价格.但标书中并未指定是什么媒体.而在不同媒体上,同一产 品的报价又不完全相同,有时甚至差别较大.某企业就根据自己的报价策略,挑选 了适合自己的媒体报价.这种报价是实质性的响应,真实有效,又有利于企业. 标书中关于服务部分的要求,即使是非实质性要求,投标人也应给予充分重视.在 招标过程中,招标人对服务越来越重视,特别是有关服务条款中的细节问题.因此, 投标人对此应充分响应. 四,精雕细琢投标文件 有关标书的装订和排版等问题,有些投标人认为是细小问题,不给予足够的重视. 事实上,往往是这些细枝末节影响全局,导致全盘皆输.第一,投标文件的装订.标书装订首先要用明显的标志,区分投标文件的每个部分. 一般情况下,评标时间都很紧张.如果投标文件排列有序,查阅便利,这样就有利 于评标人在较短的时间内,全面了解投标文件的内容.另外,投标文件要避免差错, 装订得要精致,这样会给评委一个非常认真严肃的印象,增加他们的信任感.有的 企业就是因为制作的标书是没有装订的散页,影响了本企业给评委的印象,结果早 早被淘汰.可以说,标书的装订,排版水平是评标的印象分. 第二,投标文件的语言要严密,特别是关键细节处,不要给评委留下企图蒙混过关 的投机之感.例如在维修条款上,有的企业只写保修,没有指明是否免费保修.另 外,表格,证件等一定要真实有效.例如,标书中要求企业提供产品的生产许可证, 有的企业证件已经过期,却不作任何说明,给评委一种企图蒙混过关之感,导致废 标. 第三,注意在投标文件中宣传自己的产品形象.尽量详细描述投标产品情况,特别 是突出展示自己产品优于竞争对手产品的性能和特点.同时,还应将自身业绩,在 其他项目中中标的情况,有关方面的评价,产品样本等有关材料充实到投标文件中, 并分别配上详细介绍,以便向评委和招标人充分展示自己的实力. 五,在招标机构留下良好记录 投标人在招标机构和采购单位的信用情况往往会成为能否中标的原因之一.以前投 标的良好信用记录,会为下一次投标铺平道路.这种信用主要体现在投标产品的性 能,供货情况,售后服务水平等方面.投标产品性能与投标文件的一致性,标志着 投标文件的信用度.一旦有了这方面的不良记录,该投标人则很难在下次投标中获 胜. 供货方面的信用就是要求企业要按合同办事.这方面的教训也是有的.有的中标企 业供货产品的技术指标低于投标产品,形成欺骗行为,从此这家企业就失去了信用. 而有的企业,从使用单位角度考虑,指出高端配置可能过于奢侈,没有发挥最大效 能,建议使用别的配置.这种负责任的态度,就容易赢得招标人的好感和信任. 售后服务更是衡量企业信用的重要方面.提供好的甚至是超过投标文件服务条款的 售后服务,如提供周边设备,延长服务时间等,都会为投标人树立良好信用.超市采购: 超市采购:与供货商一起赚钱超市如同一个聚宝盆,采购人员就是探宝人.但如何优质,低价,高效地找到让人砰然心动的奇珍异宝, 绝非简单的买进卖出,其中大有奥秘. 对超市而言,控制好了采购的各个环节,就控制好了采购的利润与风险.掌握了采购的技巧,即可获得采 购的利润. 超市采购:与供货商一起赚钱 超市采购是一件看似容易做实难的差事.在一个著名的超市网站论坛上,专设了一个&采购人员诉苦专栏&,不妨来看看他们的苦与乐:――主持人:各位采购员/主管/经理,有什么苦衷就在这里讲出来吧!说出来,痛就不痛了. ――采购员 A:有些指标也太高了啊,如价外支持,部门利润等,让人受不了!这活儿没法干了! ――采购员 B:严格考核是正常的,完成任务你也可以拿奖金呢!关键还是看态度和能力呀,老兄! 可以看得出来,超市采购人员有抱怨的,也有理性思考,沉着应对的.超市作为企业,重要的目标就是实 现利润的最大化.而增加利润的方法,除了增加销售额以外,还可以降低价格,让供货商让利,广告折扣, 并加强各个环节的管理,向管理要效益.其中采购环节的管理就有很多技巧需要采购人员仔细揣摩. 采购宝典――&九步采购法& 怎样实现采购的目标呢?采购控制的目标是什么?我们在与北京市多家商场和大型超市交流沟通后,总结 出几个超市采购人员需要注意的问题.第一步:确定采购渠道 商场采购渠道多种多样,采购人员如何从中进行选择呢?这是一个非常重要的步骤. 商场的供货渠道可以分为三个方面:一是企业自有供货者;二是原有的外部供货者;三是新的外部供货者.1,企业自有供货者.有些超市集团自己附设有加工厂或车间,有些企业集团设有商品配送中心.这些供货 者是商场首选的供货渠道. 商场按照市场需要,组织附属加工厂加工或按样生产,自产自销,既是商品货源渠道,又有利于形成企业 经营特色.有些商品如时装,针纺织品,鞋帽,市场花色,式样变化快,从外部进货,批量大,时间长, 不能完全适应市场变化.而从加工厂或车间加工订做,产销衔接快,批量灵活.有些商场加工订做的时装 品牌也有较高的知名度和市场影响,成为吸引客流,扩大销售的有力手段.像北京的华联和小白羊等大型 超市都有自己的品牌产品在店内销售.2,商场原有外部供货者.商场与经常联系的一些业务伙伴,经过多年的市场交往,对这些单位的商品质量, 价格,信誉等比较熟悉了解,对方也愿意与商场合作,遇到困难相互支持.因此,可成为商场稳定的商品 供应者.3,新的外部供货者.由于商场业务扩大,企业需要增加新的供货者.选择新的供货者是商品采购的重要业 务决策,要从以下方面做比较:(1)货源的可靠程度. (2)商品质量和价格. (3)交货时间. 为了保证货源质量.商场商品采购必须建立供货商资料档案,并随时增补有关信息,以便通过信息资料的 比较对比,确定选择供货商. 第二步:甄别商品供应商必须同时具备下列有关质量的文件:1,质量合格证;2,商检合格证. 采购人员应该向供应商索取这些资料法律材料,&先君子后小人&,以确保将来交易成功.在可能的情况下, 对一些产品,如大米,衣服,家访用品,鞋类等商品,应要求供应商提供样品封存,以避免后的纠纷或甚 至法律诉讼.对于瑕疵品或在仓储运输过程损坏的商品,采购人员在采购时应要求退货或退款,并用合同 保证相关权利.超市商品采购的模式超市采购的模式按超市是否连锁可分为单店采购模式和连锁采购模式.其中连锁采 购模式,又可按集权与分权的程度可细分为集中采购模式和分散采购模式. 单店采购模式 尽管超市越来越趋向于大规模连锁型发展,但单体的超市仍广泛地存在着.在 这种超市里,商品采购常由一个采购部负责,直接与众多的供应商打交道,一般进 货量较小,配送成本较大,必须努力实现采购的科学管理,否则失败的风险很大. 对于一些规模不大的超市,有时店长直接负责商品采购,但实现较为理想的商品组 合仍是困难的,特别是由于进货量小,不可能取得较低的进货价格,减少流通环节, 降低商品价格成为可望不可及的事情. 这种超市的店长是企业的法人代表,可以完全按照自己的经营意愿开展经营活 动.单店超市卖场规模一般比较小,经营商品通常在 2000 种以下,在竞争中往往处 于劣势.单店超市的商品采购模式主要有如下三种具体形式: (1) 店长或经理全权负责.商品采购的权力完全集中在店长或经理手里,有 他选择供应商,决定商品购进时间和购进数量. (2) 店长授权采购部门经理具体负责.超级市场店长将采购商品的工作下放 给采购部门的经理,由采购部门经理根据超级市场经营的情况决定商品采购事宜. (3) 由超级市场个商品部经理具体采购.超级市场商品部经理是一线管理人 员,他们熟悉商品的经销动态,比较了解消费者的偏好,可以根据货架商品陈列情 况以及仓储情况灵活地进行商品采购决策,因此,这种形式比上述两种形式更为有 效. 不论采用哪种形式,单店超市由于规模较小,经营商品品种较少,在商品采购 数量方面不占优势,在与供应商的价格谈判中常常处于劣势地位,也就不利于其实 行低价格策略. 集中采购模式 集中采购模式是指超市设立专门的采购机构和专职采购人员统一负责超市的商 品采购工作, 如统一规划同供应商的接洽, 议价, 商品的导入, 商品的淘汰以及 POP 促销等,超市所属各门店只负责商品的陈列以及内部仓库的管理和销售工作,对于 商品采购,各分店只有建议权,可以根据自己的实际情况向总部提出有关采购事宜. 集中统一的商品采购是连锁超市实现规模化经营的前提和关键,只有实行统一 采购,才能真正做到统一陈列,统一配送,统一促销策划,统一核算,才能真正发 挥连锁经营的优势.有利于提高超市与供应商谈判中的议价能力.如今,中国的零 售业不是利润最大化的行业,它现在的单体规模相当明显.如万佳百货在 2000 年做 到了全省第一,也只不过是 16.2 亿元的销售额,只相当于沃尔玛全球销售额的千分之一都不到.所以,一定要在老店挖潜的同时不断开新店,不断扩大经营规模,不 断扩大企业的市场占有率,做到经营规模最大化,我国民族零售业的前景才是有希 望的.而集中采购正是实施规模化经营的基本保证.连锁零售企业实行了中央采购 制度,大批量进货,就能充分享有采购商品数量折扣的优惠价格,保证了超市在价 格竞争中的优势地位,同时也能满足消费者求廉的心理需求. (2)有利于降低商品采购成本.大批量集中进货,可以大幅度减少进货费用, 再辅以配套的统一配送机构与制度,就能有效控制连锁零售超市的采购总成本. (3) 有利于规范超市的采购行为.在分散采购制度中,由于商品采购的决定 权下放到各分店,对采购行为很难实施有效的约束,所以采购员的种种不规范行为 屡禁不止.而中央采购制度则有利于规范企业的采购行为,为超市营造良好的交易 秩序和条件. 分散采购模式 分散采购模式就是超市将采购权力分散到各个分店,由各分店在核定的金额范 围内,直接向供应商采购商品.从超市的发展趋势来看,分散采购是不可取的,因 为它不易控制,没有价格优势以及采购费用高.分散采购模式有以下两种具体形式: ◎ 完全分散采购 完全分散采购形式是超市总部根据自身的情况将采购权完全下放给各分店,由 各分店根据自己的情况灵活实施采购,它最大的优点是灵活,能对顾客的需求做出 有效的响应,比较有利于竞争,比如:法国的家乐福公司曾经在很长一段时间都是 实行分散采购,由于其单店规模巨大,同样也有效.但完全分散采购的最大弊端在 于不能发挥规模采购的优势,不利于压低价格,不利于控制采购,因此就连家乐福 这样的超市公司也逐渐向集中采购模式转变. ◎ 部分分散采购 部分分散采购形式是超市总部对各分店的地区性较强的商品(如一些地区性的 特产就只适合于该地区销售) ,以及一些需要勤进快销的生鲜品实行分散采购,由各 分店自行组织进货,而总部则对其他的商品进行集中采购. 如:某一分店的目标消费者有特殊的饮食习惯,而总部又不了解市场行情,在 这种情况下,由分店进行商品采购决策就比较适宜.这种制度具有较强的灵活性, 使分店可以根据自身的特征采取弹性的营销策略,确保了分店效益目标的实现.连锁企业的采购组织与流程一,采购部门的功能 在讨论采购组织之前,应先对采购部门在一个连锁体系中所必须扮演的角 色与功能有所认识,而依据这些功能目标,考量公司特性及策略来设计部门组 织. 商品采购部门的功能概略如下: (一)协助贩售部门有关业务之处理. (二)商品销售情况之分析与检讨. (三)促销商品之安排. (四)日常采购业务,如询价,议价,订货等. (五)新厂商与新商品之开发与评估. (六)市场情报之搜集与反应,如商品资讯(价格,流行趋势等) ,厂商情 报等.二,采购组织 依据上列之陈述,采购部门通常可划分为采购,市场调查及新商品开发等 单位. (一)采购单位 此单位为采购部门的核心,担负商品企划,采购等业务.采购单位又可依 据各种标准细分组织,兹将较常见的标准简述于下: 1.商品类别:依商品类别细分采购单位,如百货公司的商品采购部门可 划分家用电器课,日常用品课,服饰课等. 2.商品采购地区:依商品来源地区为基础划分,因为国内,外采购的手 续,厂商地址,条件均大不相同,因此分别设立部门,以利作业与管理.如设 国内采购课,国外采购课,或可依不同洲及国别更细分之. 上列标准亦可合并使用,如分设国外服饰,国内服饰课等,或可加入其他 标准(如商品价值,采购功能等)更细分组织.然无论采用何种标准,均应以 效率及效能为前提,依实际状况考量决定. (二)市场调查单位 负责企业内外部有关各种资料的搜集,分析,解读,建议等.为采购部门 之智囊单位. (三)新商品开发单位 负责新商品之开发,研究,导入等工作.上列叙述仅为通则,采购部门的 组织还是必须依企业之业别,策略,规模等实际状况来设定,才能真正的切合 需要,发挥功能. 采购流程并非仅是单纯的询价,议价,订货等步骤,而是一个必须经历多 种分析,考虑多种因素的精密过程.一个完整的采购流程依序应包含下列步骤. 1.确认企业经营方针,策略,拟定采购政策. 2.了解,分析企业内外部环境因素,含商品动态(原料供应状况及产能, 原料成本变化) ,竞争者分析,消费者动向,公司内部销售资料分析,库存状况 以及未来销售计划等. 3.拟定采购计划,依据上述两个步骤的结果拟定采购计划.计划要包括: 采购条件(付款条件,最低送货量,配送方式,退货条件等) ,进货厂商,进货 时间,商品类别,商品金额,商品数量等. ) 4.采购计划再检视及修正. 5.采购工作执行,控制. 6.采购工作执行结果检讨,分析与 know-how 累积.商品采购合同的管理一,商场采购合同的内容 商场采购合同的条款构成了采购合同的内容,应当在力求具体明确,便于 执行,避免发生纠纷的前下,具备以下主要条款: 1.商品的品种,规格和数量 商品的品种应具体,避免使用综合品名;商品的规格应规定颜色,式样, 尺码和牌号等;商品的数量多少应按国宝统一的计量单位标出.必要时,可附上商品品种,规格,数量明细表. 2.商品的质量和包装 合同中应规定商品所应符合的质量标准,注明是国家或部颁标准;无国家 和部颁标准的应由双方协商凭样订(交)货;对于副,次品应规定出一定的比 例,并注明其标准;对实行保换,保修,保退办法的商品,应写明具体条款; 对商品包装材料,包装式样,规格,体积,重量,标志,及包装物的处理等, 均应有详细规定. 3.商品的价格和结算方式 合同中对商品和价格的规定要具体,规定作价的办法和变价处理等,以及 规定对副品,次品的折扣办法;规定结算方式和结算程序. 4.交货期限,地点和发送方式 交(提)货期限(日期)要按照有关规定,并考虑双方的实际情况,商品 特点和交通运输条件等确定.同时,应明确商品的发送方式(送货,代运,自 提) . 5.商品验收办法 合同中要具体规定在数量上验收和在质量上验收商品的办法, 期限和地点. 6.违约责任 签约一方不履行合同,违约方应负物质责任,赔偿对方遭受的损失.在签 订合同时,应明确规定,供应者有以下三种情况时应付违约金或赔偿金: (1)未近合同规定的商品数量,品种,规格供应商品; (2)未按合同规定的商品质量标准交货; (3)逾期发送商品.购买者有逾期结算货款或提货,临时更改到货地点 等,应付违约金或赔偿金. 7.合同的变更和解除条件 在什么情况下可变更或解除合同,什么情况下不可变更或解除合同,通过 什么手续来变更或解除合同等情况,都应在合同中予以规定. 除此之外,采购合同应视实际情况,增加若干具体的补充规定,使签订的 合同更切实际,更有效力. 二,采购合同的签订 1.签订采购合同的原则 (1)合同的当事人必须具备法人资格.这里的法人,是指有一定的组织 机构和独立支配财产,能够独立从事商品流通活动或其他经济活动,享有权利 和承担义务,依照法定程序成立的企业. (2)合同必须合法.也就是必须遵照国家的法律,法令,方针和政策签 订合同,其内容和手续应符合有关合同管理的具体条例和实施细则的规定. (3)必须坚持平等互利,充分协商的原则签订合同. (4)当事人应当以自己的名义签订经济合同.委托别人代签,必须要有 委托证明. (5)采购合同应当采用书面形式. 2.签订采购合同的程序 签订合同的程序是指合同当事人对合同的内容进行协商,取得一致意见, 并签署书面协议的过程.一般有以下五个步骤: (1)订约提议.订约提议是指当事人一方向对方提出的订立合同的要求或建议,也称要约.订约提议应提出订立合同所必须具备的主要条款和希望对 方答复的期限等,以供对方考虑是否订立合同.提议人在答复期限内不得拒绝 承诺. (2)接受提议.接受提议是指被对方接受,双方对合同的主要内容表示 同意,经过双方签署书面契约,合同即可成立,也称承诺.承诺不能附带任何 条件,如果附带其他条件,应认为是拒绝要约,而提出新的要约.新的要约提 出后,原要约人变成接受新的要约的人,而原承诺人成了新的要约人.实践中 签订合同的双方当事人,就合同的内容反复协商的过程,就是要约→新的要约 →再要约→……直到承诺的过程. (3)填写合同文本. (4)履行签约手续. (5)报请签约机关签证,或报请公证机关公证. 有的经济合同,法律规定还应获得主管部门的批准或工商行政管理部门的 签证.对没有法律规定必须签证的合同,双方可以协商决定是否签证或公证. 三,商场采购合同的管理 采购合同的管理应当做好以下几方面的工作: 1.加强商场采购合同签订的管理 加强对采购合同签订的管理,一是要对签订合同的准备工作加强管理.在 签订合同之前,应当认真研究市场需要的和货源情况,掌握商场的经营情况, 库存情况和合同对方单位的情况,依据本商场的购销任务,收集各方面的信息, 为签订合同,确定合同条款提供信息依据;二是对签订合同过程加强管理,在 签订合同时,要按照有关的合同法规定的要求,严格审查,使签订的合同合理 合法. 2.建立合同管理机制和管理制度,以保证合同的履行 商场应当设置专门机构或专职人员,建立合同登记,汇报检查制度,以统 一保管合同,统一监督和检查合同的执行情况,及时发现问题,采取措施,解 决纠纷,保证合同的履行.同时,可以加强与合同对方的联系,密切双方的协 作,以利于合同的顺利实现. 3.处理好合同纠纷 当经济合同发生纠纷时,双方当事人可协商解决.协商不成,可以向国家 工商行政管理部门申请调解或仲裁,也可以直接向法院起诉. 4.信守合同 合同的履行情况好坏,不仅关系到商场经营活动的顺利进行,而且也关系 本商场的声誉和形象.开 店 后 的 采 购 工 作开业后采购工作与开业前有较大差别.开业前一切都在未知之数,一切都需摸索, 猜测,估计,需要大量的市调及采购工作,并构建一个较理想的商品结构,然后在 开业前按公司的业绩指标实施大进货. 开业后,顾客地需求开始从销售数据上浮现,采购工作在此必需有质与量的转 变.采购的最终极任务就是把&销售,毛利额及其他收入最大化&,采购的一切工作都围绕在这三个数字上. 为达成采购的任务,我们建议采购工作应分为五大项,每一大项各占 20%的时 间,它们是: (一)市调; (二)快讯; (三)采购; (四)服务楼面; (五)行政. 一名优秀的采购主管必需要能善用时间,原则是: (1)即&重要,又紧急&的事最优先处理; (2)其次处理&重要,不紧急&的事, (3)再其次是&不重要,但紧急&的事; (4)最后才是&不重要,又不紧急&的事.凡事必需有轻重缓急之分,凡是对自 己任务达成最关键的事情应最优先处理,与事情的紧急性无关. 采购人员善用时间上,最好准备一个本&记事本&,预先记录已以预定好的工作 事项,如此工作才能有条不紊,达到&事半功倍&的效果.无论如何,这五大项工作 应平均分配,而不能只做哪一项. (一)市调: 毛主席讲得好:&没有调查,就没有发言权&.市调工作在开店后,很容易被采 购主管遗忘掉,有些采购渐渐养成&好逸恶劳&的习惯,喜欢坐在&象牙塔&内办公, 误以为&秀才不出门,能知天下事&,或者&多一事不如少一事&,这都是&吃大锅饭& 的概念.天合的采购必需把市调当做一个重要的事情来做,至于&紧急&&或不紧急&, 要看当时的情况及需要而定. 市调的内容包括: (1)调查竞争对手的商品结构,价格,包装,质量,促销,货源,陈列方式, 质量……等等. (2)参加展销会,了解市场趋势. (3)开发新的供应商,改善商品结构,增加销售,利润于其他收入. (4)与新老供应商研究市场的现状与趋势,及业绩/毛利增长点. (5)与采购本部,生鲜本部,商品本部或各兄弟公司的对口采购人员交流成功 的经验. 有时候如果只是临时要了解某一竞争对手的几个商品的价格,采购主管可以请 采购助理或供应商业务人员代劳,不必亲自去做,否则时间可能不够用询价采购对合同价值较低的标准化货物或服务的采购, 《指南》和《示范法》都提供了一 种简单而又快速的采购程序,即询价采购(request for quotation),又称&选 购&(shopping). 询价采购是对几个供货商(通常至少三家)的报价进行比较以确保 价格具有竞争性的一种采购方式. 《协议》和《指令》没有规定这类程序.与其他采购方法相比,询价采购有以下明显特点: 1.邀请报价的数量至少为三个. 《指南》和《示范法》都规定应至少有三个, 《指 南》还规定在采用国际询价采购时,应至少邀请来自两个不同国家的三个供应 商. 2.只允许供应商提供一个报价. 《示范法》规定,每一供应商或承包商只许提出 一个报价,而且不许改变其报价.不得同某一供应商或承包商就其报价进行谈 判.对报价的提交形式, 《指南》规定可以采用电传或传真形式. 3.报价的评审. 《指南》规定,报价的评审应按照买方公共或私营部门的良好惯 例进行. 《示范法》规定,采购合同应授予符合采购实体需求的最低报价的供应 商或承包商. 询价采购的适用条件 《指南》和《示范法》规定的适用条件相同,经主管部门审批后采购机构可在 下列情况下采用询价采购方法: 1.采购现成的并非按采购实体的特定规格特别制造或提供的货物或服务; 2.采购合同的估计价值低于采购条例规定的数额; 另外, 《示范法》还特别规定,采购实体不得为了采用此方法而分解合同.采购概论一,采购原则:减少流通环节,互惠互利,长期合作,共同发展. 二,采购方式:经销,代销,联营. 三,决定采购因素: 1,商品知名度,质量优劣,价格优势,包装大小,失窃性; 2,供应商供货能力; 3,缩短流通环节,能否提供最低的进价,最佳的服务; 4,能多提供双方互利的促销方案; 5,多提多毛利或让利(含各种赞助广告费及折扣)的商品; 6,能提供增加营业额或毛利的替代性产品; 7,种类&比品牌更重要. 四,采购程序: 1,选择商品; 2,