我校与用友软件股份有限公司签订软件工程专业“卓越工程师人才培养基地”协议
&&&&&&&& 为进一步落实高校&卓越工程师教育培养计划&，探索高校与企业深度融合协同育人的人才培养模式，充分发挥企业在工程人才培养中的作用，日上午，孟大伟副校长与用友软件股份有限公司人力资源部田兴燕总监在哈尔滨理工大学第二会议室举行了 &卓越工程师人才培养基地& 签约仪式。参加签约仪式的有软件学院党总支书记高秀江、软件学院副院长张宏国、软件学院副书记兼副院长初春艳、软件学院副院长刘志勇、软件学院ERP主讲教师苗世迪和用友软件股份有限公司黑龙江省区人力资源部总监许越男。
&&&& 用友软件股份有限公司成立于1988年，是中国最大的管理软件、ERP软件、集团管理软件、人力资源管理软件、客户关系管理软件、小型企业管理软件、财政及行政事业单位管理软件、汽车行业管理软件、烟草行业管理软件、内部审计软件及服务提供商，也是中国领先的企业云服务、医疗卫生软件、管理咨询及管理信息化人才培训提供商，是中国软件行业民族品牌的领军型企业。
双方就软件工程专业校企合作的工程实践基地建立、卓越工程师教育培养计划的落实、定制式人才培养、相关教学软件的赠与、师资培训等方面建立了战略性合作关系，双方对未来合作方向及深度、合作前景充满信心。
合作双方互换协议文本
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&孟大伟副校长与用友软件田兴燕总监签订合作协议&&&&&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&& &孟大伟副校长及软件学院领导与用友软件代表会谈&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
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金蝶K3销售顾问说话术集锦
金蝶 K/3 销售顾问说话术集锦销售技巧篇――业务运营总部 公司了解篇――业务运营总部 产品了解篇――K/3 产品市场部 个性化 ERP 问答篇――业务运营总部 2008 年 6 月 汇编 ERP 事业部本部 目录11.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5销售技巧篇搭上商机的肩膀 如何做好时间管理，提高效率？ 挖掘商机快速、有效的手段？ 什么样的问题可以准确的抓住客户需求？ 客户只留了前台电话，前台不给转电话时，怎么办？ 打开客户的心扉 现在我们太忙，有其他的事情处理，以后再说吧 我们已经有使用软件管理了！我们的业务量小！我们现在没有需求！ 怎么控制客户的态度？ 消除客户的偏见 我们有西格玛系统，不需要 ERP 了？ 我们想先做 BPR 在做 ERP，是否可以？ 金蝶是财务软件公司吧，ERP 方面有其他 ERP 公司专业吗？ 你们好像没什么名气？金蝶在北方似乎不温不火吧？用友都有很大的软件园！ 财务使用的用友，其他的还没有使用，以后要是选的话肯定要和财务统一使用用友！我们使用用友好多年 了，使用的不错，现在没有升级的想法。我们财务使用的用友，要是换你们金蝶的话，我的财务数据能导 到金蝶里面吗？ 我们的需求很简单，也很基础，金蝶和用友肯定都能够满足，你们两家产品也应该是同一个档次的，但为 什么金蝶的报价比用友高这么多？为什么用友上来能给我那么低的折扣，你们才给我 9/8 折？ 你们实施费怎么这么贵？一人干一天活就要 3000，这也太多了，比我们员工一个月工资都多，来这一天干 什么活值 3000？软件一张光盘就收我们那么多钱？实施还要钱？你说一张光盘给我们，我们能有什么用， 买你软件就是要你们给实施！要不就软件不要钱，按项目走，只收实施费用！ 你们的价格太贵了，我们就付款 10%，否则失败了怎么办？ 听说你们的产品不行，很多失败案例，如：某某客户 听说，金蝶许多制造方面客户被替换掉了？ 听说金蝶的客户应用效果不怎么样，对吗？ 你们没有成功案例（神州数码的经常说词，而且会拿出上百家样板客户，尤其是电子行业）？ 你们软件开发出来后没什么成本，不管什么价格都可以成交，给一个最低折扣，好吗？ 让您轻松峰回路转 对与中断的项目，我们用什么手段进行激活？ 客户一开始就让报价时怎么说？如果客户执意让报呢？ 你们金蝶有哪些失败的案例？失败的原因是什么？ 我无法判断谁家的好，我们投资这么大，先让我们试用一下？ 用友已经给我们安装了试用版，你们什么时候给我们安装？不可以，为什么？ 我们已经选型了一段时间，基本上已确定了用友，金蝶为什么不早点来？是不是觉得我们不重要？ 某某公司买金蝶软件可以三折，为什么给我们公司不可以三折？ 在价格谈判中当客户摊出预算底牌（我就只有这么多钱你卖不卖？）时你采取的应对策略是什么?1.3.6 1.3.71.3.8 1.3.9 1.3.10 1.3.11 1.3.12 1.3.13 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.4.5 1.4.6 1.4.7 1.4.81.4.9 1.4.10 1.5 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.5.4 1.5.5 1.6 1.6.1由于价格原因客户知会你准备与其他供应商签约时你采取的应对策略是什么? 当客户拖延签约时间时你采取的应对策略是什么? 让客户心灵激荡 我们行业/企业很特殊，你对我们行业了解吗？有成功经验吗？ 金蝶如何规避或降低风险以确保项目能真正实施成功？ 现在软件系统不太安全，金蝶软件是如何保障其应用的安全性的？ 如果金蝶软件在应用时不能满足企业需求怎办？赔偿损失？退货可以吗？ 客户含蓄地问：金蝶软件能给我本人带来什么价值？ 成功需要趁热打铁 购买促成话术22.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.6公司了解篇掌握金蝶的优势 如何看待目前金蝶与用友的资金与规模？ 金蝶和用友两个公司有什么主要区别？ 金蝶和用友对比有什么优势呢？ 金蝶软件产品与用友的软件产品相比较有何差异？ 金蝶的服务与用友相比较有何差异？ 我应用金蝶的系统会给企业带来什么效益？如何计算?33.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.1.7 3.1.8 3.2 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3.5 3.3.6 3.3.7 3.3.8 3.3.9 3.3.10 3.3.11 3.3.12 3.3.13 3.4 3.4.1产品了解篇了解 K/3ERP 你们的产品集成性很差，听说都是先实施财务，再实施物流，然后实施生产？ 你们的客户关系管理软件怎么那么贵呀，不就是对客户的管理吗？好多管理在应收、应付或者采购销售 模块里不是也能做吗？究竟贵在哪里了？ 金蝶管理驾驶舱和 BI 的区别，是不是这两个产品我只要买一个就可以达到我们的决策分析了？ 如果没有业务系统，上 OA 软件是没有意义的，你说说有什么价值让我们花这么多钱？ 金蝶是战略人力资源，怎么叫战略？怎么和我们企业的战略贴近？ 基础人事系统和其他厂商同质化比较严重，怎么突出金蝶的亮点？ 如何保证系统的信息安全？ 我要用 B/S 架构的 ERP，可 K/3 是 C/S； （必须推 K/3 前提） 了解 K/3 财务 了解 K/3 成本 成本管理的市场驱动力是什么？ K/3 成本管理产品的目标市场？覆盖哪些行业？ 制造企业可以分为哪些类型，各自的特点是什么？K/3 成本管理系统的关键应用是什么？ 企业成本管理的基本概念有哪些？ K/3 成本管理的样板客户主要有哪些？它们的应用特点是什么？ 完整的成本管理模型包含哪些内容？ K/3 成本管理解决方案设计理念是什么？ K/3 成本管理解决方案实施策略是怎样的？ K/3 成本管理解决方案的系统配置有哪些？ K/3 成本管理解决方案如何实现成本核算的流程？ K/3 成本管理的竞争对手有哪些，它们有何特点？K/3 成本管理的优势在哪里？ 企业中关注成本的角色主要有企业最高决策者、成本主管、成本会计以及生产主管、销售主管，这几类角 色对成本管理关心什么问题？K/3 成本管理可以帮助他们解决什么问题，实现什么价值？ 销售人员必须向客户了解的十个成本相关问题： 了解 K/3HR 企业人力资源管理现状及趋势3.4.2 3.4.3企业人力资源基础管理业务介绍 HR 销售轻松开口 100 句44.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12个性化 ERP 问答篇什么是个性化 ERP？ 媒体上都在报道个性化 ERP，我们为什么要用个性化 ERP？ 金蝶个性化 ERP 有什么特点？ 用友在提 ERP 普及化，金蝶在提 ERP 个性化，两者有什么不同？ 金蝶个性化 ERP 对我有哪些价值？ 听说金蝶是因为标准化 ERP 不成熟才提倡个性化 ERP？ 听说个性化 ERP 实施周期长，难度大，成本高？ 像我这样的企业是不是需要个性化 ERP？ 个性化 ERP 跟项目定制开发或者大量的二次开发，有什么不一样？ 上 ERP 的目的是为了导入先进和规范的管理体系，个性化 ERP 强调满足企业管理需求，二者是否矛盾？ 金蝶如何保障个性化 ERP 的顺利实施？ 金蝶个性化 ERP 有什么内容？5附录：汇编资料来源1 销售技巧篇1.1 搭上商机的肩膀 1.1.1 如何做好时间管理，提高效率？ 上午：9：00-11：00 下午：2：00-5：00 以上阶段黄金时间拜访客户或者打电话挖掘商机；如果你把这些时间 一半干别的事情，对手的一天则等于你二天。对手的业绩当然等于你的二倍，从口碑推广来讲，以后将是你的数倍！ 其他时间收集客户名单！ 工作文案和学习放在非工作时间！ 每晚头脑风暴今天和明天，想象下如果可以从新开始，你会怎么做和明天怎么做？ 1.1.2 挖掘商机快速、有效的手段？ 首先：必须明确你所卖的解决方案第一目标客户是谁？不懂市场的销售会累死！ 其次：做好列名销售。B、C 类列名客户需要做创造商机准备；和客户沟通是创造商机的前提！第一目标客户必 须会讲 2-3 个已经成功的案例！分产品的案例、分行业的案例。 1.1.3 什么样的问题可以准确的抓住客户需求？ 一、总经理关心的问题： 1、投资项目的回报情况？ 2、应收账款有多少？已成为不良有多少？ 3、下属公司资金有多少？资金链是否健康？ 4、集团或公司花的钱是否都是事后报？ 5、整体销售完成率和完成额如何？ 6、公司中高层的管理绩效如何？ 7、部署的工作，下属有没有在执行？执行的结果如何？ 8、公司的成本管控是否有效？ 9、可以可以实时掌握以上信息？ 二、制造主管关心的问题： 1、能否快速、有效的根据每一个生产任务编制生产计划？ 2、能否及时平衡生产能力? 3、紧急订单的处理？ 4、委外订单的质量、成本、时间方面管理？ 5、对生产进度的实时监控？ 6、生产质量的管理？ 7、是否有效监控物料领退情况，造成大量在制品积压，影响采购计划的准确性？ 8、是否有效控制生产过程的物料损耗，物料报废流程失控？ 9、是否及时掌握生产任务的物料配套情况、生产进度及完工入库状况？ 10、是否可以模拟发料，查看备料情况？ 三、采购主管关心的问题： 1、对供应商评估和考核的管理？ 2、应该买什么材料? 3、在什么时候买适当? 4、应该买多少数量? 5、向谁买比较适合? 6、议价空间如何? 7、该催什么料给生产单位? 8、帐款整理核对? 四、销售主管关心的问题： 1、客户管理基础薄弱，销售人员掌握客户信息，公司不知情？2、没有规范价格体系，定价和报价不严谨，没有针对不同客户、不同时间要求、不同批量的不同报价？ 3、销售风险控制不够，不重视客户信用和应收账款管理？ 4、销售与生产协同不够，不能及时回答客户已经生产没有、生产到哪一步、是否准时交货？ 5、销售分析滞后，没有形成分团队、分人员、分产品、分时间、分成本、分利润、分增长的多维分析体系 五、仓管主管关心的问题： 1、日常出入库管理规范化和标准化； 2、能否多种预警方式和呆滞料分析、库存帐龄分析、库存配套分析，仓存结构性存量合理化，降低呆滞料的 产生，加速库存周转？ 3、提供各种台账、报表，实时、准确的对仓存数据进行统计分析？ 4、是否有批次、批号管理？ 5、是否对物料进行有效保质期管理、质检管理？ 6、是否有物料对应、即时库存？ 六、设备主管关心的问题： 1、管理设备档案，及时了解财务的折旧信息； 2、实现对设备维修、润滑、保养、点检计划管理； 3、实现对设备运行、维修、润滑、保养、点检、故障、运行、设备事故情况的管理； 4、实现设备的计划性维修自动减少设备可用生产能力； 5、建立企业标准的设备维修、润滑、保养、点检的维护规程，统一标准，保证设备维护质量。 七、财务主管关心的问题： 1、业务单据量大，需要手工生成凭证，难以保证准确和有效。需要财务业务一体化。 2、财务管理弱化，财务报表延时，管理层不能及时了解业务情况对财务的影响，增加企业风险。 3、加强对流动资金的管理，合理调度资金对业务部门支持。 4、建立资产管理体系，减少不合理流失和损失。 5、与业务部门紧密协同，减低应收、应付的风险。 6、建立事前计划、事中监控、事后分析的全面预算体系。 7、生产成本计算费时。 8、无法有效分析成本结构。 八、HR 主管关心的问题： 1、集团组织结构复杂多变，集团战略传递的效率和执行力日益降低？ 2、集团业务规模快速扩张，组织中岗位编制形同虚设，人员冗余现象时有发生，职员信息管理难度巨大，实 现集团人事档案和员工信息的规范管理、及时掌握人员全貌信息势在必行； 3、建立一套同时满足内部公平性和外部竞争力的集团薪酬福利体系来吸引和保留人才，同时有效的控制集团 薪资总额； 4、下属公司的经营往往偏离集团的战略，通过信息系统建立一套完善的集团绩效监管体系，及时将集团战略 目标逐级分解并监控下属公司及其负责人的绩效，实现对员工思维和行为导向的牵引、保障集团绩效目标 的实现迫在眉睫； 5、集团地域分布广泛，各级组织人力资源业务数据难以汇总，集团总部决策滞后，建立基于 WEB 应用、跨地 域管理的人力资源信息系统，能够为集团管理人员及时提供个性化的管理报告，提升企业决策能力； 九、信息主管关心的问题： 是否符合 SOA 架构？软件的稳定性如何？软件的功能是否全面？是否有成功客户？软件用什么开发语 言？软件的易用性如何？软件需要硬件的配置如何，用什么数据库？软件二次开发的灵活性？软件实施周 期？后期维护便利性？软件实施后的服务体系是什么？ 1.1.4 客户只留了前台电话，前台不给转电话时，怎么办？ 以下招术可参考： 1.在找资料的时候，顺便找到老板的名字，在打电话的时候，直接找老总，若对方问到我是谁，我会说是其客 户或者朋友，这样找到的机会大一些。 2.多准备几个该公司的电话，用不同的号码去打，不同的人接，会有不同的反应，这样成功的几率也比较大。 3.随便转一个分机再问（不按 0 转人工） ，可能转到业务员那里或人事部，这样就躲过前台啦，然后就看如何与非前台人员如何沟通了，没准一下转到老总那里。 4.如果你觉得这个客户很有戏，你就不要放弃，可以找另外一个同事帮你打，顺便考考你的同事，也可以学到 新的方法！ 5 小姐，张总可能有急事找我，他打了我的手机，现在还在公司吗？我回电！谢谢！ 6.告诉前台的小姐说： “我知道你很为难，每天接到各种各样的电话都很多，很难确定那个电话该去找老板，我 也有过这样的经历，我很理解您。同时我也告诉您，我给你们老板打电话是有一个对贵公司很重要的事情。必须马 上和你们老总取得联系，麻烦你现在帮我找一下。 1.2 打开客户的心扉1.2.1 现在我们太忙，有其他的事情处理，以后再说吧 ERP 对于所有企业都是很重要但不是很急的项目， 客户出现这样的顾虑， 一般都是还没有足够的信心上马 ERP； 你在降低客户的顾虑的同时，也要给客户讲一些道理：企业永远有办不完的事情，导入 ERP 是早晚要做得事情，从 发达国家，发达城市的经验看，导入 ERP 是必然的，关键是什么时候导入，早做早受益，现在不做到别人都做并见 效果时你再去做你就会后悔，你就感觉到你跟竞争对手比，你的管理效率低下。 1.2.2 我们已经有使用软件管理了！我们的业务量小！我们现在没有需求！ 第一：那您能否帮我转接下了解这方面内容的人员呢，因为我们在贵行业已经做了 xx 企业，他们的生产、供 应链、财务、人力资源、办公自动化等系统自从上线以后成本降低了 30%，订单交付率提高到 96%。我想这些对贵 公司会有帮助的； 第二:哦，不好意思，可能我没有表达好，金蝶公司先是管理企业，再是信息化企业，一个企业的运营都需要中 高层领导进行正确、及时、规范的管理。金蝶为这个目标给企业服务的；例如：xx 企业同上第一个问题； 第三：和贵公司类似 xx 企业，他们都在用。解决了 xx 问题。 （另外销售要注意，这个客户是否为目标客户?) 1.2.3 怎么控制客户的态度？ 原则：关怀客户需求： 首先：关怀客户公司的需求：为什么买 ERP？期望 ERP 带来什么价值？ 抓住需求，让客户觉得你很有才！ 其次： 关怀客户角色的个人发展需求： ERP 能给他带来在公司什么样的发展前景？他期望 ERP 公司怎么帮到他？ 紧跟需求，让客户觉得你是组织部长！ 最后：关怀客户角色的生活需求：个人爱好？爱人多大？在哪里上班？有何爱好？小孩多大？哪里上学？喜欢 什么？ 创造需求，让客户觉得你是知己！ 1.3 消除客户的偏见1.3.1 我们有西格玛系统，不需要 ERP 了？ 西格玛是一个衡量业务流程能力的标准、是一套业务流程不断优化的方法。管理软件恰恰第一步也是要先确定 您要管什么， 然后在用软件把这些优化后的流程嵌入到软件里面去。 所以实施西格玛管理更需要 ERP 作为辅助工具， 提高效率，减低成本！ 1.3.2 我们想先做 BPR 在做 ERP，是否可以？ 答：现在我们更主张 BPI，就是结合一套工具（ERP）的 BPR，这样 BPR 的结果可以通过工具（ERP）去实现。 实施 ERP 的过程中要对业务流程进行优化和改变，其实就是 BPI。 传统的 BPR 搞完以后，很难执行下去，将来实施 ERP 还要进行第二次革命；是因为没有一套满足 BPR 的 ERP 软件 1.3.3 金蝶是财务软件公司吧，ERP 方面有其他 ERP 公司专业吗？ 对，金蝶从 1993 年开始就是做财务软件，从 1996 年国内第一家推出 ERP 软件。 （多举例如：当地 xx 公司和国内行业知名 XX 公司就是用金蝶生产制造、供应链系统） ； 世界上排名第一、第二的 ERP 公司都是从做财务软件起家的，金蝶作为国内排名第一的公司当然也不例外。 金蝶经过多年的发展已经完全不是以前的财务核算软件公司，目前金蝶发展了 EAS 集团财务，金蝶拥有了 K/3ERP，已经在 ERP 道路上走了无数个春秋，已经拥有了众多的客户。 1.3.4 你们好像没什么名气？金蝶在北方似乎不温不火吧？用友都有很大的软件园！ 首先：金蝶在中国 ERP 行业的名气与丰田、奔驰、宝马在汽车行业的名气是一样的；正如与贵企业在行业的名 气也是一样（前提客户在行业内是老大); 其次：中国移动、荣程钢铁、万科集团、中纪委都在用金蝶的软件； 最后：用友是有一个现在经营不下去的软件园！金蝶有三个已有和在建的纯软件的园区。上海的软件园已经入 住，深圳和北京的软件园正在紧锣密鼓，届时，金蝶将给长三角、珠三角、环渤海三个中国最热的经济热土上的企 业最快速、最专业的服务！ 1.3.5 财务使用的用友，其他的还没有使用，以后要是选的话肯定要和财务统一使用用友！我们使用用友好多年了， 使用的不错， 现在没有升级的想法。 我们财务使用的用友， 要是换你们金蝶的话， 我的财务数据能导到金蝶里面吗？ 答：首先：企业发展需要决策，决策需要避免信息孤岛，需要全面的信息化管理系统，除了财务以外，还有采 购、销售、库存、生产制造、成本、质量、设备、招聘、培训、绩效考核、考勤等，这些信息如果都是放在不同的 地方，没有什么关联，高层怎么去获取呀？金蝶已经再全国 ERP 市场连续五年占有率第一了，用友在财务领域确实 比我们高！ 其次：金蝶现在第一目标客户就是已使用用友 U8、NC 客户 例如，在天津地区，用友的重点战略客户：天津第一民企荣程、天津第一国企城投集团、天津军工企业光电集 团、天津阳光股份、天津丰田发动机、天津文广集团、天津柏科化工、天津东洋油墨、天津乐康置业、天津赛乐微 波、天津同仁堂集团、天津华丰公司等企业都在吸取以往信息化建设经验后已经纷纷选择了金蝶软件! 最后：可导入，由于这种事全国很多，所以金蝶做专门转换用友各种版本软件工具！ 1.3.6 我们的需求很简单，也很基础，金蝶和用友肯定都能够满足，你们两家产品也应该是同一个档次的，但为什 么金蝶的报价比用友高这么多？为什么用友上来能给我那么低的折扣，你们才给我 9/8 折？ 1、这个和我们两家的文化是不一样，再简单的需求也是需要认真去帮助客户实施完成的，金蝶是从客户成功 应用角度出发，精心计算出的价格。用友是从尽快把产品推销出去出发，您上船以后，再另行收费，例如：xxx 公 司就是因为这个后来又换成了金蝶软件(举当地例子） 。 2、另外用友 U8 早已经停止研发，再低的价格，也不能买淘汰产品呀，您可以咨询下用友的 U9，刚出来的。 NC 也可以咨询下，不过 NC 也已经停止研发了。金蝶的产品是新的技术下、大量成熟客户应用下产生的，给到您 项目成功相对最大保障，这个折扣相对项目成功来讲，意义会更大。 （要负责任的给客户讲项目风险对公司和个人 的影响） 3、您觉得多少钱合适？ 1.3.7 你们实施费怎么这么贵？一人干一天活就要 3000，这也太多了，比我们员工一个月工资都多，来这一天干什 么活值 3000？软件一张光盘就收我们那么多钱？实施还要钱？你说一张光盘给我们， 我们能有什么用， 买你软件就 是要你们给实施！要不就软件不要钱，按项目走，只收实施费用！ 管理软件行业的收费分三类产品费用、实施费用、后期服务维护费用，金蝶每年在产品研发上投入 1 个多亿资 金，金蝶在香港主版上市，目前市值几十个亿，所以这一张光盘里面可是金蝶的大部分家当，您说这软件应该值些 钱吧。同时，软件如果没有顾问现场实施，和您的业务流程结合不起来，当然就达不到您为什么要买软件的目的了， 就好像您买辆车，没有培训不会开一样，国外软件原厂商一般不实施，由咨询公司实施，他们一人天要 1200 美金 以上，最低也要 800 美金，您说金蝶还贵吗。 （最后，强调客户上完软件后的定量和定性收益） 1.3.8 你们的价格太贵了，我们就付款 10%，否则失败了怎么办？ 答：我们价格是合理的，我们比国外产品要性价比高得多，成熟的 ERP 不是短期内开发出来的，它是一个功能 强大的管理软件，这里面蕴含中很大的成本，同时也会给客户带来巨大的价值。 ERP 软件不同于其他商品，拿来简单用一下就能感知到其效果；ERP 要经过一个长时间的实过程，需要在未来管理中不断的优化；金蝶软件经过了无数客户的应用，金蝶产品和顾问是经得起考验的，我们会在合作前期仔细考 核客户需求，我们能做什么，不能做什么我们非常坦诚的承诺；只要我们双方认真配合，进行合理的项目管理和实 施方法，成功是必然的。 技巧：记住所有的项目都要真实承诺其中有几个需求的确无法解决，比你说什么都能解决，效果更好；客户会感觉 到你很务实，很诚信。 1.3.9 听说你们的产品不行，很多失败案例，如：某某客户 答：首先一定要耐心听客户讲，不要急于否定，给客户讲 ERP 项目失败的原因包含哪几种，客户因为自己原因 而导致项目失败方面；给客户讲每家公司都有失败案例，包括 SAP，项目成功是服务商与客户共同的责任。 1.3.10 听说，金蝶许多制造方面客户被替换掉了？ 答：的确我们承认有些客户被替换掉，但是极少数；金蝶成功替换竞争对手的客户也非常多，如冠球电子是金 蝶产品替换了 ORACLE。神州数码的客户主要集中在台资企业，台湾企业对台湾 ERP 的确有民族情结；这些都不能 代表本质问题；重要的是谁家能更好的满足您的需求，给您最好的服务；金蝶有 40 多万客户，神州数码才 1000 多 家，有些客户不是因为没有用好我们而选择了神州数码，是我们很多信息没有让我们如此庞大的客户群知道我们有 同样的解决方案。 1.3.11 听说金蝶的客户应用效果不怎么样，对吗？ 金蝶的应用效果不怎么样，到底要怎么理解呢？ 如果你认为上了金蝶的 ERP 就什么都不用做，业绩就可以直线上升的话，那么我告诉你，你就错了，金蝶的软 件确实达不到这样的销售， 因为，系统还是需要人来控制和应用的，相应的配套制度需要我们客户自己去执行，按照我们的系统要求做， 我们承诺的效果一定会达到。 另外，可以问一问，客户哪里听到的说法，是否真的是我们客户反映的，了解一下到底是怎么回事，可能你会 发现新的商机也说不定哟！ 1.3.12 你们没有成功案例（神州数码的经常说词，而且会拿出上百家样板客户，尤其是电子行业）？ 答：这是竞争对手不负责任的说法，无论金蝶、用友、神州数码都有自己一定数量的样板客户，产品都很优秀， 都有适合自己的客户群体，全国几十万用户在使用金蝶产品，几万家制造客户，因为我们全国分公司太多，客户太 多，我们采用的是本地化管理；区域和集团监督的体系，我们完全在机构所在城市和区域就可以证明我们的成功， 不会像竞争对手那样，把全国的客户都罗列出来。如果没有成功应用，怎么可能每年高速度成长呢 1.3.13 你们软件开发出来后没什么成本，不管什么价格都可以成交，给一个最低折扣，好吗？ 软件没有成本可能吗？随便想一想都不是事实，但是，要如何让客户认可你的价值，就需要花费一番工夫。 一个好的软件公司， 必须对自己的软件系统进行不断的更新和投入， 才能够持续不断的发展,持续的为客户提供 更好的服务,我们的软件定价并不是漫天要价，公司在开发软件的前期阶段，我们是只有投入没有产出，如果认为我 们的产品是没有成本的，肯定就不对了； 我们的软件价格是根据我们的产品开发过程中的成本，还有我们的软件成本回收周期，以及对我们产品的后续 投入再发展等结合起来，当然我们也要为股东赢利,如果我们不能赢利，则我们必将被淘汰出这个行业，我们也无从 再给我们的客户提供更好的服务， 所以，我们会尽量给客户一个好的价格，当然，它是有底线的，我们希望实现双赢，也希望客户能够理解我们。 1.4 让您轻松峰回路转 1.4.1 对与中断的项目，我们用什么手段进行激活？ 首先：关注中断的原因？谁提出中断的？谁发起项目的？我们能否帮上忙？ 其次：拜访客户高层，关注高层关注点，调研清楚企业应该需要什么？灌输痛点！ 最后：邀请客户参加金蝶的各项市场活动，激发需求。1.4.2 客户一开始就让报价时怎么说？如果客户执意让报呢？ 首先：我们需要了解贵公司详细需求来配置报价，例如实施覆盖的组织?涉及管理的领域？公司人员数量？可 能参与 ERP 的数量？客户的企业规模（这是个了解客户需求的好机会？） 其次： （如果有内线）我们公司是个负责任的 ERP 公司，不能随意给客户不负责任的报价，我们一起把以上内 容讨论后，我会去向经理汇报，给您做报价。 （回来后给内线联系，确定范围） 最后： （没有内线，并且一定要）我们只能给一个范围，大的几百近千万，小的也有一万的，贵公司的规模应 该是在 XX-XXX 范围。最后再回到首先问题中。 1.4.3 你们金蝶有哪些失败的案例？失败的原因是什么？ 任何企业在他的成长历程中，都不可避免的有过失败的经历，软件公司也一样，没有哪个成功的软件公司敢说 自己只有成功案例，没有失败案例，如果哪个公司敢告诉客户他们的成功率为 100%，那么，你就告诉他，那他到 目前为止可能就只有过大概一个客户，或则他一定是骗你的； 所以，大胆的告诉客户，有我们有过一些的失败案例，我们就是从众多的失败当中走出来的，没有过去的失败， 哪有我们今天的成功，当然，失败的原因都各有不同，最多的情况，是一个认识问题，比如客户认为只要上了 ERP， 公司的营业额就可以直线上升了，只要有了 ERP 什么都可以不用做了，这怎么可能？ 项目的合作是双方共同配合的一个过程，但依靠任何一方都不能够将项目进行到底，达到成功，所以，我们最 后总结，一定还要加强与客户的交流，给客户一个清醒的认识，项目也才能最终走向成功。 1.4.4 我无法判断谁家的好，我们投资这么大，先让我们试用一下？ ERP 软件不同于其他产品，他是一个非常复杂的管理系统，是个庞大的商品化软件，适合不同行业不同客户， 要通过试用检验，实际上根正式使用没有什么本质上的区别，对双方的成本都是巨大的，别说正式用，花上几百万 都可能失败，何况试用，试用缺乏责任感；在研究历史的试用项目中几乎没有一家能够成功。 客户为什么要试用，就是要研究软件和服务是否能满足需要。通过我们的顾问深入企业与企业共同调研，把客 户的需求挖掘出来，我们就知道那些能做，哪些不能做，不能做的可以通过 BOS 平台开发，也就几天的时间，完全 可以满足客户的需要，金蝶的服务是可以信赖的，我们有一系列的实施服务保障体系。 。 。 。 。 1.4.5 用友已经给我们安装了试用版，你们什么时候给我们安装？不可以，为什么？ 明确的告诉客户：NO，因为 ERP 的系统不象我们过去的财务系统非常标准和简单，ERP 是一套非常复杂而庞大 的系统，涉及企业的人、财、物、产、供、销方方面面，单靠一个部门或者个别部门，没有供应商的工程师的指导， 是不可能将系统弄懂的， 如果我们给客户安装了我们的系统，客户由于对系统各个部分的相互关联关系不清楚，或者对整个系统自己没 有弄懂，而抱怨我们这样不行、那样不行，造成很多误会； 所以，我们公司坚决不允许给客户直接安装什么测试软件和安装系统给客户使用，如果有 ERP 公司答应了给客 户安装这样的系统试用的话，则这家公司的系统一定不是真正的 ERP 系统，绝对是个小系统，因为任何 ERP 的系统 不经过实施服务是不可能使用的；我们的不是，所以我们坚决不允许这么做。 如果客户希望了解我们的系统，我们很愿意上门针对客户的需求做现场演示给客户，以解除客户的疑虑，让我 们的专业和敬业展现给客户。 1.4.6 我们已经选型了一段时间，基本上已确定了用友，金蝶为什么不早点来？是不是觉得我们不重要？ 客户是我们的衣食父母，谁敢说客户对我们不重要呢？首先向客户致谦，说是我们工作的疏忽，我们重视任何 一个客户，包括潜在的客户， 当然，由于各方面的原因，比如市场信息的获得方式及途径，可能我们对一些客户的选型信息并不知道，但这 并不代表我们的不重视。 对与客户同样我们也可以问一个问题（当然要看情况问） ，我们不知道这个信息，但是金蝶公司在国内是一流 的 ERP 公司，为什么客户在选型的时候就没有想到请金蝶公司的人也来看看呢，或者我们能够提供更好的解决方案 也不一定； 当然，如果客户已经做了决定，我们尊重客户的选择，如果事情还没有确定的话，那么是不是也可以看看我们 的系统，多一种选择毕竟好过没有竞争的选择吧，我们很愿意为客户提供任何您要求的咨询服务。1.4.7 某某公司买金蝶软件可以三折，为什么给我们公司不可以三折？ 每个公司的制度都会不同，我们公司如果给了别的公司软件 3 折的优惠的话，我相信一定是有原因的，比如可 能是在我们的软件的促销期购买的，对于有些公司他们促销的时候很多东西都是免费赠送的，当然，我们也有免费 赠送的软件； 这个要看公司的具体制度来执行， 我们很愿意服务任何一个客户， 帮客户找找是否可以找一些可以优惠的地方， 如果是这种情况，只要你帮客户随便找一些理由，象征性的再让一些利润，我相信没有搞不定的。 1.4.8 在价格谈判中当客户摊出预算底牌（我就只有这么多钱你卖不卖？）时你采取的应对策略是什么? 首先，我们应该有一个比较好的心态来面对谈判，谈判的时候双方是站在公平的角度上进行的； 其次，做足谈判前的准备工作，把我们要卖给客户的所有的产品和服务的价格详细的做好报价清单，甚至自己 的成本核算； 第三：充分相信自己的实力，既然我们可以坐到谈判桌上来，那么我们的方案、客户关系客户已经都比较认可 了，这是我们成功的关键。 如果这个时间你再遇到客户给你摊出底牌的话，你可以把你的详细的报价清单和成本核算的清单给客户看，让 客户建立一种概念，没有公司愿意做赔本生意，而我们公司愿意以合理的价格与客户建立合作关系，是不是可以请 客户把系统分开几个阶段来解决资金暂时短缺的问题， 而且 ERP 本身也是一个比较长期的过程， 或者可以分期付款， 看客户怎么反应； 如果他一定坚持的话，那么再根据情况判断这个客户的终身价值是否值得你低价销售，值得则继续，并要争取 客户好的付款方式，否则，让客户明白不是我们不愿意合作，而是因为他们自己的原因造成了项目谈判的失败，结 束谈判。 1.4.9 由于价格原因客户知会你准备与其他供应商签约时你采取的应对策略是什么? 首先，你一定要确认是否真的是价格原因（往往价格只是表面现象） ，如果还有其他原因，赶快进行弥补，否 则没有办法挽回项目； 如果你确认只是价格原因的话，那么，我建议你要求见客户的最高领导，并明确的告诉客户，见到最高领导的 话，一切都好谈； 当你见到高层领导的话， 你的最好的方法就是吓， 你可以讲 ERP 选型过程当中的关键点， 突出选择不合适的话， 项目失败会对企业造成的影响有多大，最后再突出你软件的成熟性，你怎么规避风险的办法，让高层领导认为你是 他风险最低的选择，你是最专业的，你确实能帮到他； 当然，好的产品和服务自然有好的价格，放心，老板高层经理考虑的绝对不是价格问题，关键是风险和利益， 一般都可以搞定。 1.4.10 当客户拖延签约时间时你采取的应对策略是什么? 首先这是一个非常危险的信号，你一定要尽快搞清楚真实的原因； 如果是客户自己的原因的话，你就要在客户身上找问题，看是你哪些方面的工作做的不到位，让客户还不能够 对你完全的放心，争取一切方面的力量，消除客户的后顾之犹； 如果问题出在竞争对手身上的话，那么问题就相当棘手，你先要找清楚竞争对手在这个阶段能够进入的原因， 谁在支持竞争对手，他的优势有那些，他的缺陷有哪些，然后争取一切支持你的力量，拜访高层，进行项目汇报， 强迫客户高层做决定，尽快的拿下这个项目，不要给竞争对手任何的机会。否则，拖下去，十有八九会失败关闭项 目。 1.5 让客户心灵激荡 1.5.1 我们行业/企业很特殊，你对我们行业了解吗？有成功经验吗？ 当然，对于任何一个行业或企业，当你遇到不同的企业领导人或项目负责人的时候，都可能面临这样的问题， 他们都会把自己企业看成一个非常特殊的行业或企业，因为他们担心项目失败对他们企业会带来致命的伤害； 鉴于这种情况，我们可以将我们的软件到底是怎样满足不同行业或不同企业的实际需要的； 对于任何一套成熟的 ERP 软件系统，它都是一个通用的商品化的系统，要适应不同的企业应用需要，才会有真 正的推广价值，要不然，这套系统的生命力就非常有限，对于商品化的 ERP 系统，它是根据不同的行业需求，本身在软件系统里面已经预设了不同流程和模式，当遇到 具体的企业需求时， 则软件供应商会根据在企业调研所得到的信息， 对软件进行设置， 来满足不同企业的具体需要， 如果发现软件当中确实有不能满足企业的具体特殊需求的情况下，则通过二次开发来满足；这种设置的过程， 就叫做实施， 事实上就是把一套通用的商品化的系统，变成一套满足具体企业实际应用的专有系统的过程，我们就是通过这 种方式满足不同企业的需要的；成功经验就要看 SALES 具体的情况来回答了。 1.5.2 金蝶如何规避或降低风险以确保项目能真正实施成功？ 对于项目风险的规避，一直都是企业非常关注的问题，相信每一家软件公司都在不断的探索和研究； 对于金蝶的经验来讲，首先， 客户要选择一套成熟的 ERP 软件系统，保证自己不是一个软件公司的实验品，先前有过成功的应用案例； 其次，客户要注意项目实施的供应商，看其是否具有二次开发能力，因为几乎没有任何系统都不可能不做任何 修改就完全满足企业的需要，供应商不能进行二次开发，则客户会直接面临的问题是，要么凑合使用，要么放弃系 统； 第三：重视培训，再好的系统，如果客户没有真正学会使用，则该系统也是一堆垃圾，客户的投入都等于白投， 所以，要求客户和供应商双方都一定注意项目的培训。 1.5.3 现在软件系统不太安全，金蝶软件是如何保障其应用的安全性的？ 准确的说，天下没有绝对安全的系统，任何安全的说法都只能是相对的； 金蝶软件系统的设计，是三层结构，通过服务器和前端应用程序的分开，系统安全很多； 第二，防火墙的应用，对系统来讲也相对安全很多； 第三：金蝶通过各种安全认证手段，比如；指纹认证、密码认证、动态密码卡的认证等，都能保证系统的安全。 其他的销售人员可以根据情况自己发挥，但一定不要说自己的系统是绝对安全的，因为国际银行的系统都不敢 说自己的系统绝对安全。 1.5.4 如果金蝶软件在应用时不能满足企业需求怎办？赔偿损失？退货可以吗？ 这要求销售人员本身在签定合同前，就必须要把握好的一项很重要的工作，明知道自己交付不了的项目，就不 要承接。 如果客户问到这个问题， 你一定要向客户坦诚的讲明问题， 任何项目最后失败， 都不只是一方面的原因造成的， 就象我们经常说的，幸福的家庭大概都差不多，但不幸的家庭却各有各的不幸；项目问题也一样，如果只是金蝶公 司单方面的原因造成项目的失败，我觉得金蝶公司应该承诺退货、退款，对于损失的赔偿问题，则要遵循行业规定 就好。 相信客户一定可以理解你， 否则， 你就不要做这个客户了， 让敢承诺赔偿他所有损失的供应商来签这个项目吧！ 1.5.5 客户含蓄地问：金蝶软件能给我本人带来什么价值？ 本身 ERP 就是一种先进的企业管理方法,金蝶软件本身就是这种先进管理思想的结晶,而且 ERP 现在在企业已经 形成了一种趋势，掌握了这种技术，拥有了这方面的能力，本身就是一种很大的提高，使客户自己在公司里的地位 可以得到很大的提高， 同时，系统虽然不能直接为公司赚钱，但是却可以为公司省钱，省下来的部分就直接是公司的利润，使公司多 赢利， 同时，使公司的产品在市场上能够有更好的竞争力，给公司带了效益，项目投入产出比又高，老板肯定开心， 最重要的是将来对公司的整个运营状况，一定是直接负责这个系统的人最清楚，将来的升职空间一定很大，即便是 离开公司，熟悉了这么一套最流行的 ERP 系统，对自己也是一个非常有利的资本呀。 1.6 成功需要趁热打铁 1.6.1 购买促成话术 * 适当时机要主动提出成交请求（如“您计划三个月后就要使用软件了，但实际上现在就要开始整理基本数据和做 需求调研了，故现在正是确定下来的时候” 。 “忙是最佳的时机。 。 ” ， “淡季也是最佳的上线时机” ）* 不断给客户暗示，必要时施加适当的压力（ “为贵公司配备的实施顾问我们已经准备就绪了，下周就可以过来” ） * 您看，我们一年只有一次优惠期，机会不可失，那就尽快决定吧！ * 您现在对我们还有什么担心的吗？如果没有，那我们就定下来吧！ * 张总，您是一个非常敢于决策的人。这一点，让我受益良多呀！ * 张总，您看，我们和您公司谈恋爱都有三年了，现在也是时候领结婚证了吧？ * 张总，很快我们新的版本将会出来了，如果您再不决定，可不要怪我没有提醒你以后的价格就不是这样的了哟！ * 张总，您看，您的某某同行他们都在使用我们的 ERP 系统。自从用了 ERP 后，他们?。通过我们的调研，您公司 确实到了上系统的时候了。 * 张总，您看，我们光通过 ERP 系统帮您解决您公司这一项管理问题，您的投资成本早就回来了。您现在还有什么 要犹豫的呢？ * 水到渠成！等等2 公司了解篇2.1 掌握金蝶的优势 2.1.1 如何看待目前金蝶与用友的资金与规模？ 从两个公司的财务报表指标来看，用友的收入是大一些，但用友不是一家专业 ERP 公司，剔除用友附属的其他 公司的收入后，比较两个公司核心管理软件的业绩是差不多的。而且对方的利润中有 30%是委托理财的收益，本身 的盈利能力较差。 金蝶是在香港上市的企业，有国际化的治理环境，在财务报告与企业管理方面是非常规范的，金蝶专注于 ERP 软件领域。 用友是在国内上市的企业，上市的目的就是为了套取股民资金，受国内证券管理的影响，财务报告存在一定的 人为因素。另外，用友公司的业务范围涉及的很杂，以前曾经进军过房地产业务，后来投资过百货公司，现在又把 大量的股民资金投入到债券业务方面。对方大股东连续 3 年高派现，损害中小股东的利益。 从上市开始，金蝶公司就非常注重股东的资金回报率，以连续五年股东汇报率超过用友公司。金蝶的净资产收 益率是 19%，用友的净资产收益率只有 8%，而且金蝶的股东股价逐步上升，而用友软件的股价则一路下滑。 任何股东投资金蝶股票的保值增值率为 187%，投资用友股票的保值增值率为 99.6%。 金蝶有 3000 名员工，而用友约 5000 多人，金蝶公司的收益远远高于用友，因为金蝶的人均净利润贡献约为人 民币 22600 元，比用友约为人民币 19600 高出 15% 2.1.2 金蝶和用友两个公司有什么主要区别？ 金蝶与用友两个公司，都是国内非常有名的企业，但两个公司之间还是有许多差别，主要表现在： 两个公司从诞生之日起就出现了差异。 金蝶公司诞生于市场浪潮前沿， 13 年来不断通过规范的市场化运做模式 不断加强内部管理，注重公司的长远发展与对社会的汇报。 公司战略定位不一样 金蝶从一开始就把战略定位于国际化，软件规则执行的就是国际标准。金蝶是在香港上市的企业，有国际化的 治理环境，在财务报告与企业管理方面是非常规范的，非常注重股东的资金回报率，以连续五年股东汇报率超过用 友公司。 用友软件公司，诞生于政府环境下、成长于政府的扶持。从一开始到上市，就是一家典型的本土企业。所以， 在长达 18 年的公司运作及管理方面，追求投机行为及短期效益，不断受到社会各界（包括股东）的质疑与挑战。 用友选择在国内上市， 上市的目的就是为了套取股民资金， 受国内证券管理的影响， 财务报告存在一定的人为因素。 另外，用友公司的业务范围涉及的很杂，以前曾经进军过房地产业务，后来投资过百货公司，现在又把大量的股民 资金投入到债券业务方面。 产品的发展不同 金蝶非常注重于技术的创新与产品研发，不断通过技术创新完成公司主要产品的升级换代，三次技术革命就是 一个很好的例子，金蝶始终是软件行业内产品与技术的领先者，先后开发出具有知识产权中间件平台 Apusic、业务 基础软件平台 BOS（商业操作系统） 。 用友缺乏平台化软件，迫于市场压力匆忙推出 UAP 平台，纯粹是为了市场宣传需要，目前还没有得到应用，是 一个非常简单的二次开发工具。 金蝶从 98 年开始转型 ERP 领域至今，在一个应用平台上向企业贡献了敏捷制造、供应链、战略人力资源、集 团财务、业务协同软件、企业门户、移动商务、商业智能等成熟应用，又深入研发出个性化 ERP 重要组件中间件平 台 Apusic、业务基础软件平台 BOS（商业操作系统） ； 用友从开始选择不同的 ERP 转型模式，财务软件、物流软件自己开发，制造系统购买台湾汉康系统，分销系统 购买伟库公司，OA 系统购买 4 家办公自动化公司，HR 系统购买深圳硕望公司，设备管理领域与 IFS 成立合资公司， 又收购与自己产品雷同的安易软件。结果每一家系统的开发平台、技术语言、管理软件思路都不一样，相互之间业 务流程不能连接，数据无法整合。 从客户群体看完全不同 从两家公司在 ERP 方面的客户群来看， 金蝶公司的制造业客户收入与用友公司制造业客户收入所占公司总收入 的比例，金蝶远远高于用友，这也就是说，金蝶公司在 ERP 领域里更专注于企业，公司也更专业。从所获得的奖项 就可看出，金蝶 04 年到 06 年连续三年获得中国 ERP 软件中小企业市场占有率第一（国际权威机构 IDC） ；中国信息产业 2005 年度制造业用户量领先企业（中国计算机协会） ；中国 ERP 软件商第一提及率榜首；中国 ERP 软件行业应 用满意度第一（CCW《2005 年中国 IT 用户满意度调研》 ） ；中国信息产业 2005 年度管理软件产品行业覆盖率领先企 业，中国信息产业 2006 年度行业采购管理软件产品首选品牌（中国计算机用户协会） 。 2.1.3 金蝶和用友对比有什么优势呢？ 可以从四个方面向您概述两家公司根本性区别： 1、从产品应用纬度看： 金蝶个性化 ERP 之集成化与用友普及化 ERP 之拼凑化 金蝶从 96 年开始转型 ERP 领域至今，始终在一个应用平台上向企业提供领导决策支持系统、精益制造、精细 化成本、供应链、战略人力资源、业务协同平台、管理者门户、移动商务、集团财务等成熟应用，又深入研发出个 性化 ERP 重要组件中间件平台 Apusic、业务基础软件平台 BOS（商业操作系统） 。企业可以根据实际需求选择不同 产品组合。后期扩展系统和首次选择的系统同属一个平台，共享基础数据，而不用担心集成的问题。保证领导实现 日常运营的数字化管理，避免企业信息孤岛，降低 IT 的整体投资成本，提高效率。 用友公司从最初就选择不同的 ERP 转型模式：财务软件、物流软件自己开发，制造系统购买台湾汉康系统，分 销系统购买伟库公司，OA 系统购买 4 家办公自动化公司，HR 系统购买深圳朔望公司，设备管理领域与 IFS 成立合 资公司，又收购与自己产品雷同的安易软件。结果每一家系统的开发平台、技术语言、管理软件思路都不一样，相 互之间业务流程不能连接，数据无法整合。只是匆匆做一些包装推向市场。号称都属于同一平台软件，在经历了 01 年到 05 年的发热、阵痛、教训总结之后，终于放弃了拼凑，开始研发集成的 ERP 软件，不知道是为他的客户高兴 还是担忧，以往的软件版本肯定不能升级，只能抛弃，新的软件遥遥无期？不过姑且不论市场会不会等待，重新搭 建平台的勇气确实可嘉，虽然已经比主流市场晚了 5 年。 2、从技术平台纬度看： 金蝶个性化 ERP 之平台化与用友普及化 ERP 之尴尬化 金蝶拥有国内唯一自主知识产权的中间件平台和商业操作系统 BOS 平台。是满足企业随需应变的重要利器。全 球第四家通过 JAVA EE 5.0 二万七千多个测试点一天一夜的残酷测试。给企业日常应用带来相对最大的安全保证！ 例如：BOS 内部有业务管理平台，可以帮助企业搭建个性化的基础资料；个性化的单据；个性化的单据关联平 台；企业通过工作流建模工具帮助企业建造个性化的业务流程；通过预警平台帮助企业设置个性化预警内容和个性 化预警方式给合适的人；制作个性化管理类报表，通过形象生动、直观的图形化界面，以个性化的方式传递给相关 领导供决策使用；帮助使用者设计出个性化操作界面提高使用效率；个性化的权限分配管理充分的保护企业的机密 数据等等。如同金蝶搭建的一个强大的管理应用舞台，企业各种运营在上充分的展现和应用而不会受到空间和时间 的限制。 用友缺乏平台化软件。在当今 SOA 的主流下，UAP 平台匆匆推出是为了市场宣传需要，只能定位简单的二次开 发工具，敢问：用友的 NC、U8 是基于 UAP 平台开发出来的吗？自己都不用，怎么推广到市场！金蝶可以很自豪的 讲：金蝶核心产品 EAS、K3 都是基于业务基础软件 BOS 研制成功的。 金蝶未来二十年的战略都在此，金蝶自己是自己的客户，客户可以更安全、更放心的使用！标准化 ERP 是“削 足适履” ，企业去适应软件。 个性化 ERP 是既有规范化管理又可以随需应变。 “ERP 的应用应该是以企业的实际情况为平台，建立在企业管理创新后的业务流程上，而不是将标准化 ERP 作 为企业管理的平台，让企业管理无条件地适应 ERP 中那些并不适用于行业特色的流程”――国丰钢铁总经理 3、从服务纬度看：金蝶个性化 ERP 之保姆化与用友普及化 ERP 之普通化 金蝶应用了自己的 ERP 系统，集中建立客户档案，透明化客户需求提交流程，而不是把客户需求丢入黑洞，借 助金蝶全国独创的快速服务平台，快速服务、实时连接金蝶知识库获取多媒体等资料随时随地的进行自我培训、客 户登陆个性化平台享受智能升级等服务。 用友尚停留在传统的被动服务阶段。 举个例子： 亚洲最大的养殖企业温氏集团：正是由于在选型期间，金蝶三个人仅用二周时间完成了其它供应商十个人三个 月工作量的个性化业务流程开发题目，结果 ORACLE、用友及浪潮等软件公司纷纷败下阵来，金蝶通过个性化 ERP 打动了董事长和信息主任的心，近五百万的投入充分证明了金蝶个性化 ERP 的价值。 4、从公司纬度看：金蝶个性化 ERP 之帮客户成功与用友普及化 ERP 之替客户成功！ “授人与鱼，不如授人与渔” ，传统的 ERP 公司只是告诉客户如何在固定模式的 ERP 系统中进行操作应用，随着柔性 ERP 的应用，现在的 ERP 公司是帮助客户成功，如何满足企业现在行业性及未来的变化性需求，企业业务人 员创造出自己的应用之魂，使软件的匹配度和需求最大化合二为一！ 用友从产品角度出发的普及化不是在帮助顾客成功，而是替顾客成功。 万科集团――基于金蝶 BOS 研发出房地产动态成本管理系统， 从房地产建筑规划到施工结束过程中精确控制每 平方米成本误差在 2 位数以内，为万科雄霸国内房地产行业提供最精确的导弹！ 2.1.4 金蝶软件产品与用友的软件产品相比较有何差异？ 对金蝶公司来讲,我们的产品是自己独立开发的,在针对客户的具体服务时,我们可以针对客户的需求进行相应的 调整,灵活的进行二次开发服务,来更好的满足客户需求,为客户提供更满意贴身的服务;---BOS 对于用友公司来讲,他们基本没有自己的独立产品,比如,NC 是拿财务软件和 BAAN 公司的产品对接起来的产品, 产品的偶合性就有很大的问题;用友的 U8 也是汉康的生产与用友财务的一种拼凑出来的;这种拼凑产品的致命弱点 就是不能进行二次开发或二次开发难度非常大、周期特别长,遇到客户的需求不能完全与软件标准功能匹配的时候, 则只能凑合使用,或导致项目失败。---集成性 结论：金蝶提供的产品和服务更能贴身满足客户的实际需要，使用起来更得心应手，项目更容易成功。 2.1.5 金蝶的服务与用友相比较有何差异？ 看客户对于好的服务怎么定义，是客户经常遇到问题的时候，供应商就急急忙忙赶过来帮客户解决问题，还是 保证客户能够正常使用就是好的服务。 事实上，好的服务一定与成熟和稳定的产品分不开，一个成熟的产品，拿到客户处使用，客户经常出问题，我 相信就是供应商的工程师天天住到客户那里，客户也不会满意； 相反，一个客户在项目实施结束后，可能供应商根本就遗忘了这家客户，但客户系统一直良好运转，从来都不 出现问题，你能说供应商的服务不好吗？ 金蝶和用友两家公司都在全国范围内有多家分支机构，也各有差不多相同的服务制度，比如金蝶在全国范围内 就有 46 家分公司，3000 人的一个团队，还不包括合作伙伴和代理商，这么一个公司和团队为客户提供服务，你相 信他服务不好吗？如果应要我们说出金蝶和用友的服务差距的话，那么我们说，我们的产品加上我们的服务，能够 让客户更加放心的稳定的保持企业的正常运转。 2.1.6 我应用金蝶的系统会给企业带来什么效益？如何计算? 具体讲金蝶的系统能够给企业带来什么利益，我觉得这种提法不科学或者不够准确，应该具体到客户要应用我 们什么系统，和在什么样企业内使用； 以 K3/ERP 为例来讲，ERP 能为企业带来的利益，分为两个方面，我们把它归结为隐性效益和显性效益，隐性效 益包括提升了企业的信誉度，保证了客户的交货起、提高了企业人员的素质、提升了企业的管理控制能力等等，不 可以量化的部分；显性效益，则是可以直接通过数字表现出来的部分，比如：每年的库存减低了多少、企业的资金 周转率提高了多少、公司直接的人员工作量的减少、人员数量的减少等，这些都可以通过金老师培训的计算方法算 出来，具体算法，参照金老师的培训教材。3 产品了解篇3.1 了解 K/3ERP 3.1.1 你们的产品集成性很差，听说都是先实施财务，再实施物流，然后实施生产？ 答：这是没有根据的，如果不集成每年 7 个多亿的收入那里来的，一年几千个制造用户选择金蝶的产品，几万 个客户在使用金蝶的产品，相信他们不傻；事实胜于雄辩，我们有能力展示您关心的集成性问题 3.1.2 你们的客户关系管理软件怎么那么贵呀，不就是对客户的管理吗？好多管理在应收、应付或者采购销售模块 里不是也能做吗？究竟贵在哪里了？ 第一：您觉得客户对一个企业重要不重要，如果企业离开客户就好像鱼离开水，灾区离开救援人力和物资一 样； 第二：一个管理软件贵否及便宜与否是由它的对客户企业的价值决定的，反而言之，如果它对企业没有价值， 就是送您，您也不会要，因为还要耽误您的精力。 第三；客户关系管理系统包括商机管理、服务管理两大系统，举例说明：应收、应付、销售、采购无法看到销 售过程？无法对销售人员日常行为细度管理？无法透视客户满意度？无法对客户全貌进行分析？无法对销售漏斗 进行管理？无法对客户服务请求及响应情况及处理情况进行管理？但是能知道销售或服务离职带来多大的损失，但 是无法避免！ 3.1.3 金蝶管理驾驶舱和 BI 的区别，是不是这两个产品我只要买一个就可以达到我们的决策分析了？ 第一：如果您后台是金蝶软件，并且只需要从金蝶数据库取数，就可以买金蝶管理驾驶舱； 第二：如果您需要从多个数据库，不同的网络环境，取数、清洗、并且多维的旋转透视，需要购买 BI； 复杂点回答：管理驾驶舱也是 BI 的一部分，属于前端展示数据工具。但是数据来源于多种数据库，并且经过关 联、建模和时时传递需要另外的工具来做。 3.1.4 如果没有业务系统，上 OA 软件是没有意义的，你说说有什么价值让我们花这么多钱？ 首先：对，为啥不上业务系统？? 其次：oa 实现企业 3 个方面管理； 1、应对信息膨胀：企业的发展过程中聚集大量信息，这些信息需要被集中和加以共享应用； 2、应对信息孤岛：企业的各个部门都零散了大量的隐形信息，如果因为一个人流失，这些宝贵的知识就需要 重新积累；如果可口可乐没有知识管理，他们老总也不会很牛的说，即便把我工厂烧掉，我可以马上重振辉煌！ 3、应对工作紧密协同；如果某个人不在公司，业务无法流转，这个损失不知道能让您花多少钱去购买 OA。 3.1.5 金蝶是战略人力资源，怎么叫战略？怎么和我们企业的战略贴近？ 战略就是类似于您个人在什么时间，想干什么事，要达到什么目标！ 为了实现目标需要有组织（组织规划） 、有队伍（招聘管理） 、有能力（培训管理)、有纪律(绩效管理、考勤管 理） 金蝶战略人力资源管理就是帮助企业快速做到这些事情； 3.1.6 基础人事系统和其他厂商同质化比较严重，怎么突出金蝶的亮点？ 首先：对，单纯从基础人事看，大家都一样，就好像只从财务基础管理一样，全国几千家财务软件哪一家都会 做的不错，但是为什么金蝶在 ERP 行业占有率连续五年第一，因为； 其次;这些企业除了买现在，也要买未来；绩效管理、任职分析、招聘、培训都是企业做大做强的保障，国内其 他厂商很多只有基础管理，没有这些，企业未来需要的时候又需要重新实施，带来企业精力和投资的损失；或者造 成信息孤岛； 最后：金蝶除了 HR 以外，还有 ERP 系统，他们之间是集成的，为提供统一信息化管控平台匹配和支撑企业管 理中心高效工作；3.1.7 如何保证系统的信息安全？ 首先：我们后台采用国际 sql、oracle 数据库，这些顶级平台提供了严密的数据安全； 其次： 金蝶中间件经过国际安全组织测试， 通过了 27321 个测试点一天一夜的测试， 全球第四家通过 java 认证； 然后：应用软件全套权限管理设定，可以数据传输加密，功能权限设定、字段权限设定；最后：中国人民银行、 金宏工程、国家质检总局、民政部等金融和国家机构都应用了金蝶系统，说明金蝶是您值得信赖的品牌。 3.1.8 我要用 B/S 架构的 ERP，可 K/3 是 C/S； （必须推 K/3 前提） 未来软件行业的竞争就是行业应用的竞争！应用的深度决定软件的使用寿命。技术平台再怎么先进也是客户的 第二目的，因为第一目的是软件应用！ 金蝶软件从 96 年开始，在一个平台下为制造业提供企业人、才、物、产、供、销的全面应用，这些成熟的应 用能够给客户带来更方便的应用、更低廉的硬件投资。 Citrix 类平台是继 b/s 架构由于网络速度问题、应用的稳定问题和硬件投资过大等问题后，出现的一种新型应用 平台，由于它对网络要求不高（电话线即可） 、保护现有的软件投资、对硬件要求不高的原因，在短时间内就取得 巨大的成功， 全球排名第一企业管理软件商 SAP 公司也采用 Citrix 加强自身产品的竞争力， 使得全球排名第二的 oracle 公司纯 B/S 架构的产品始终追赶不上。 用友没有自己的中间件产品，NC 的应用只能勉强基于国外公司的产品，除了给客户带来额外的投资付出，集 团型 500 并发用户在中国能够找到成功应用的屈指可数！ 3.2 了解 K/3 财务 3.2.1 K/3 应收款管理系统中，收款核销只能核销到某一张发票的金额，客户对应收款的回款核销需要明细到每个 商品及数量，用以统计每个商品的回款率，如何实现？ 答：系统已提供按存货数量进行核销的方法，并且通过往来对帐单（按存货输出）可以查看商品的回款数量、 回款金额。 3.2.2 在 K3 现金流量表系统中， “提取”数据的业务机理是什么？ 答： 提取数据是指将总帐中的凭证提取过来， 默认包括未过帐凭证， 并自动将凭证一一拆分为一借一贷的形式， 从而在现金流量表系统中予以分析。 3.2.3 在 K3 现金流量表系统中，现金流量表附表二的编制原理是什么？ 答： 附表二的经营活动的现金流量=净利润-影响利润但不影响经营活动的现金流量的金额+不影响利润但影响经 营活动现金流量的金额，编制现金流量表时必须先编主表 T 型账，然后才能编制附表二，主表修改附表也必须重新 编制，才能保证报表正确，程序将主表中影响“经营活动”同时又不影响利润的凭证填入附表的总金额中，将主表 中影响“投资活动”和“筹资活动”同时又影响利润的凭证填入附表的总金额中。 3.2.4 K/3 报表系统中，如何设置使为零或为负数的数字不显示？ 答：可以在报表系统[单元格属性]中的[数字格式]中，将自定义格式设置如下：#,##0.00； ” ” ； ” ”即可，如果想只 是不显示负数，可将自定义格式设置如下：#,##0.00； ” ” ；0。 3.2.5 什么是 K/3 项目管理系统，它与其他系统模块的关系如何？ 答：K/3 项目管理系统是对工程项目管理、项目控制与核算的整体解决方案，与总账管理、应收款管理、应付 款管理、固定资产管理、采购管理、库存管理等子系统软件集成，形成贯穿于各个管理职能部门的畅通的信息流， 从而达到相关部门的信息共享。通过各子系统的集成，可以对项目收支进行综合的管理：可以对项目的物流、信息 流、资金流综合控制，配合业务流程重组，进而达到物流，信息流、资金流的统一。 3.2.6 K/3 工资系统中如何在“人员变动”处对已有业务发生的人员进行删除？ 答：先对人员进行禁用，然后可以删除，但如果删除则所有历史数据都将会删除且不可恢复，应小心使用删除 的功能。3.2.7 K/3 现金管理系统中“综合币科目”核算的内容是指？ 答：根据需要可以将多个银行存款科目合并成为一个综合币科目进行登记帐簿和银行对帐，综合币科目只能进 行本位币的核算。 3.2.8 K/3 现金管理系统中如何引入银行对帐单？ 答：系统能够从银行提供的对帐数据文件中，通过已定义的引入方案，直接引入银行对帐单，大大减轻了工作 量。 3.2.9 在 K3 现金管理系统中，针对从总帐系统引入日记帐， “按现金科目”引入与“按对方科目”引入的完整含义 是什么？ 答： “按现金科目”引入实际上是指系统会根据凭证中的现金科目的第一个对应科目引入现金日记账； “按对方 科目”引入实际上是指系统会根据凭证中的现金科目的所有的对应科目引入现金日记账，即将该笔凭证拆分成多笔 登记日记账（凭证号相同） 。 3.2.10 在 9.4 中，总账系统明细分类账的过滤条件界面，在“条件”标签页中选中“显示对方科目核算项目”选项， 系统并没有显示出对方科目及其核算项目信息，为何？ 答：当科目为现金或银行存款科目时，选择该选项有效；当科目不为现金或银行存款科目时，只有在选中“强 制显示对方科目”时，该复选框才有效。 3.3 了解 K/3 成本 3.3.1 成本管理的市场驱动力是什么？ 外部商业环境变化给企业成本管理带来的压力： 原材料价格上涨；土地价格提高；民工荒，人力成本上升；人民币升值，部分制造业产品出口竞争力下降；出 口退税率下调。 企业对成本管理提出了更高的要求： 多品种、小批量的生产模式逐渐替代单品种、大批量的生产模式，成本管理日趋复杂； 基于产品与部门级的成本核算不够精确，不能适应企业快速发展的需要； 企业更加关注基于订单、工序级的成本核算与管理，期望消除不同环节中不增值的作业，主动控制成本。 企业越来越重视成本管理的信息化 成本管理流程固化－流程固化在系统中，便于企业落实责任，持续优化业务流程； 高决策效率－各级管理人员准确地统计分析成本，决策层实时获取成本信息； 提高财务管理的含金量－财务人员从繁重的成本核算工作中解脱出来，投入成本的分析与控制。 3.3.2 K/3 成本管理产品的目标市场？覆盖哪些行业？ 目标市场： 中小型制造企业； 新客户，没有信息化或使用 EXCEL 操作，对财务+供应链+成本管理有需求的客户（可以强调 K/3 成本管理整体 优势） ； 新客户，基本完成财务+供应链信息化，信息化基础较好，但成本核算不准确，不及时，成本管理水平不高的 客户（以 K/3 成本管理产品优势替换竞争对手，可以强调 K/3 成本管理整体优势） ； 老客户，基本完成财务+供应链信息化，信息化基础较好，但成本核算不准确，不及时，成本管理水平不高的 客户（二次购买，可以强调 K/3 成本管理整体优势） ； 老客户，基本完成财务+供应链信息化，信息化基础较好，希望实施生产制造信息化，进行成本精细化核算与 管理的客户（二次购买，可以强调作业成本管理的优势） 。 覆盖行业： 离散型制造业为主（机械、电子、五金、仪器仪表、医疗器械、汽摩配件等） ； 流程型制造业（化工、医药、食品等） ； 其他制造行业（纺织、服装、印刷等） 。3.3.3 制造企业可以分为哪些类型，各自的特点是什么？K/3 成本管理系统的关键应用是什么？ 离散制造： 流程制造： 制造企业根据生产过程的不同可分为：离散型、流程型。 离散型制造企业是通过对原材料物理形状的改变、组装成为产品，实现增值。产品结构可用树的结构来表示， 企业一般都有设计和加工图纸，最终产品由一定数量的零件和部件组，按明确固定的结构组成；存在一定加工顺序 过程，这类企业主要包括机械加工、机械电子装配、机械设备制造等，典型产品有汽车、计算机、机器设备、日用 器具等，通常以多品种、小批量的方式进行生产。 K/3 关键应用：K/3 在成本对象上指定 BOM 编号，支持成本 BOM 和制造 BOM 分离应用方式；提供在产品成本 调整功能，支撑产品变更改制成本管理；将费用分为一般费用和可修复费用，处理废品及修复成本管理。 流程型制造企业主要通过对原材料进行混合、分离、粉碎、加热等物理或化学方法生产出产品，实现增值。产 品结构关系可能随温度、压力、湿度、季节、人员技术水平、 工艺条件不同而不同，通常用配方来描述；生产过 程一般会存在联副产品、等级品、可回收品、残废料等产生，这类企业主要包括啤酒、化工、炼油、制药等，最终 产品类型有固体、液体、能量和气体，通常以批量或连续的方式进行生产。 K/3 关键应用：K/3 对产量和价值都较小的副产品采用标准定额成本确定，联产品和主产品按随需定义的分配标 准进行分配，实现对联副产品的成本管理。 3.3.4 企业成本管理的基本概念有哪些？ 成本管理：企业为了分析、考核等工作而进行的一些系列预测、决策、计划、核算、控制等工作。成本管理 需要有一个完整的管理体系； 成本核算：计算成品成本的整个过程。在生产和服务提供过程中对所发生的费用进行归集和分配并按规定的 方法计算成本的过程； 成本项目：企业为生产产品发生的各项费用按经济用途进行分类，通常在财务成本计算表和生产成本的明细 科目上体现，包括直接材料、直接人工、制造费用等。 要素费用：企业为生产产品发生的各项费用按经济内容进行分类，通常在财务制造费用的明细科目上体现， 包括外购材料、外购动力、工人工资、福利费、修理费等； 成本核算的流程：数据归集、费用分配、成本计算（数据归集即数据的收集和汇总过程，费用分配指费用按 标准在部门、产品等分配，计算过程是进行成本结转与在产成本核算的过程） ； 成本对象：生产费用的归集对象和生产耗费的承担者。可以是产品、产品类、产品批次或项目； 成本计算方法：品种法、分步法、分类法、分批法、定额法。 3.3.5 K/3 成本管理的样板客户主要有哪些？它们的应用特点是什么？ 产品成本应用案例： 南车集团 国内最大的铁路轨道车辆制造与检修企业 总体应用：通过成本数字化项目实施，同时实现了制造与检修成本的核算与管理，将要素费用细化到 49 类， 将成本管理核算到了每一台车，为各类成本分析与决策提供了科学的数据基础，并且核算时间从原来的 10 天缩短 到了 20 分钟，极大提高了工作效率。 下属企业上线 K/3 成本管理（成都机车厂，南方汇通，洛阳机车厂，资阳机车厂，株洲电力机车厂，眉山车辆 厂，石家庄车辆厂，武汉江岸车辆厂，北京二七车辆厂，四方机车，武昌车辆厂，襄樊内燃机车厂） 。 订单成本应用案例： 宁波继明电器：全国排名第二的应急灯生产厂家 通过 ERP 系统的应用，实现了订单成本管理, 产品制造成本降低 5%；为价格决策提供了科学依据，订单量提升 10%；同时解决了业务员绩效考核问题。 作业成本应用案例：卡尔迈耶：世界最大的纺织机械制造商。 通过实施作业成本管理系统，严格按单生产、库存状态查询、根据工艺路线自动计算提前期和提前期偏置；成 本核算到任务单、成本中心、工作中心、工序、成本项目，实现明细到成本中心、工序的成本核算，落实精细成本 管理与绩效考核体系。 日成本应用案例： 中盐宏博（集团）有限公司 国内最大的采盐和盐化企业。 通过实施日成本管理，由原来按月核算成本，7 天完成核算，到每 8 小时核算一次成本，几分钟完成核算。库 存准确率由原来的 85%，提升到现在的 97%，实现了明细到日、班次的动态成本监控。 更多行业案例： 机械：厦门三明重机、湖北三环车身、上海凯泉泵业、重庆油泵油咀、厦门卡斯卡特（作业成本） 、常州卡尔 迈耶（作业成本） 、南车集团等； 电子：郑州威科姆电子、深圳冠球电器（订单成本） 、绵阳维博电子、深圳大族激光（订单成本） 、河南许继电 气（作业成本）等； 汽配：重庆平江、天纳克陵川（标准成本） 、珠海华粤、重庆华达，重庆凌达，温州长城等； 医药：青岛国风制药、上海绿谷制药、深圳九新药业、徐州万邦、远大制药，武汉健民； 化工：河南新乡白鹭化纤、天津达一琦精细化工、厦门际诺思轻工制品等； 冶金：福建中铝瑞闽（作业成本） 、河南焦作万方、陕西宝钛、河北国丰钢铁等； 食品：蒙牛集团、河套酒业、太原六味斋等； 饲料：南方希望、粤海饲料、山东六合饲料等； ? ? 3.3.6 完整的成本管理模型包含哪些内容？ 完整的科学成本管理模型应该包含成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考 核等过程，并且能够形成一个计划、执行、控制、调整的 PDCA 循环，其中成本核算是基础，成本控制和分析考核 是管理的重点，目标是提升成本管理水平，持续降低成本，提升企业盈利能力。 K/3 成本管理实现的过程，囊括了完整成本管理模型，从成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控 制、成本分析、成本考核的七个阶段，实现了从业务系统、财务系统中获取产量与费用信息，进行费用分配，系统 自动完成实际成本与标准成本的计算，提供各成本项目的量差、价差等多因素分析，实现主动成本控制，并基于成 本核算的结果，提供成本性态分析、本量利分析等各种成本分析与预测模型，辅助定价决策等成本决策，通过可控 成本分析落实成本责任考核。 3.3.7 K/3 成本管理解决方案设计理念是什么？ 将企业的成本管理控制，时间进度管理和人员激励管理三大关键要素纳入到企业资源计划管理模式中。 将管理重心放在财务上， 它在企业整个经营运作的过程中贯穿了财务成本控制的概念， 管理人员通过 ERP 获取 及时准确的成本信息，从而实现物流，资金流和信息流的均衡运作，提高企业的快速反应能力及成本素质，最终达 到提高企业竞争和盈利能力的目的。 它通过对成本责任的产生、分解、转移、分析和考核进行计划与控制，是把成本管理与强化人员管理结合为一 体的一种成本管理模式，是推进企业导入先进管理理念，落实先进管理模式的手段之一，也是实施 ERP 系统的改进 业务管理的指南针。 全面成本管理：充分利用 K/3ERP 的集成优势，建立起与生产、库存、采购、销售、人力资源等各环节紧密集 成的全面成本管理体系； 全员成本管理：通过把成本管理与人员绩效集成，落实全员参与、主动控制的全员成本管理模型； 全过程成本管理：以成本管理为重心，在生产经营活动的每一个环节，始终贯穿成本控制的概念，以计划与 流程控制为主线，通过对成本目标及责任进行考核激励，推动管理者应用 ERP 等先进管理模式与工具，建立事前、事中、事后的全过程管理体系。 3.3.8 K/3 成本管理解决方案实施策略是怎样的？ K/3 成本管理解决方案从成本管理及责任考核、企业管理水平及效益两个维度，为企业提供了渐进式的成本管 理模型。随着企业的不断发展壮大，通过实施不同层次的计划、执行、控制、调整的 PDCA 循环，企业成本管理与 责任考核由粗放到精细逐步深入。 第一阶：基础管理，通过财务管理与物流管理的集成应用，夯实企业基础管理，利用成本管理系统，实现及 时准确的产品成本核算与分析，帮助企业落实部门、产品品种级的责任考核；该阶方案适用于以产品品种成本为考 核对象的制造企业； 第二阶：资源计划管理，通过集成 MPS/MRP、生产数据管理、生产任务管理、车间工序管理，实现以订单盈 利评估为目标的订单级成本管理，帮助企业落实班组级责任考核。该阶方案适用于以按单生产的各类制造企业； 第三阶：精益生产管理，导入精益生产的管理模式，通过先进的滚动计划、看板技术等集成应用，实现以优 化产品结构和价值链分析为目标的作业级成本管理，帮助企业落实作业级责任考核。该阶方案适用于要求实现工序 级成本管理的各类制造企业； 第四阶：精益企业价值链管理，通过全面信息化，引入可承诺量（ATP）和可承诺能力(CTP)、可视化高级排程 的先进管理技术，实现以构建全面成本管理体系为目标，把人力、能力、办公协同等纳入系统，帮助企业落实全面 全员全过程的成本考核体系。该阶方案适用对成本管理要求较高的大型和复杂制造企业。 3.3.9 K/3 成本管理解决方案的系统配置有哪些？ 产品成本管理、订单成本管理、作业成本管理、全面成本管理与 K/3 其他业务系统紧密集成，业务模块是递进 包含的关系。 成本管理层次 必选模块 选配模块 产品成本管理 库存管理、存货核算、实际成本 标准财务全部模块、成本分析、采购管理、销售管理、生产数据管理 订单成本管理 库存管理、存货核算、实际成本、销售管理 标准财务全部模块、成本分析、采购管理、生产数据管理、生产任务管理 作业成本管理 库存管理、存货核算、作业成本、生产数据管理、生产任务管理 标准财务全部模块、采购管理、销售管理、车间作业管理 全面成本管理 以上模块与协同管理、人力成本管理、能力计划管理、商业分析的全面应用 特殊周期的成本管理 日成本管理 库存管理、存货核算、实际成本、日成本管理 财务全部模块、成本分析、采购管理、销售管理、生产数据管理 3.3.10 K/3 成本管理解决方案如何实现成本核算的流程？ K/3 成本管理系统中，成本核算流程包括了数据归集、费用分配、成本计算三个部分。 系统提供了与 K/3ERP 的总账、工资、固定资产、生产数据、生产任务、车间作业等模块的数据集成，同时支持 EXCEL、DBF、SQL SERVER、ODBC 数据源等外部数据导入，使得投入产量、完工产量、废品产量、在产品产量等产 量数据和材料费用、人工费用、折旧费用等各种制造费用可方便快捷准确的收集归类，极大减轻了核算准备的工作量； 系统提供了部门间费用分配标准、共耗材料分配标准、共耗费用分配标准、在产品分配标准、分类法分配标准 等多钟分配标准设置，并支持自定义费用分配标准，可结合企业生产过程和特点选择更符合费用发生过程的标准， 支持手工、向导、自动多种分配方式，使费用分配更科学合理； 系统通过向导式成本计算，操作简单，系统智能判断核算步骤，整个过程透明、高效，结果精确，通过凭证模 板实现了与总账的无缝集成，避免了财务重复记账，确保数据高度一致。 3.3.11 K/3 成本管理的竞争对手有哪些，它们有何特点？K/3 成本管理的优势在哪里？ 竞争对手 特点 金蝶 K/3V10.4 优势 用友（U870） 成本管理体系与部署策略－提出实际成本，标准成本，作业成本概念，分为成本管理 ERP1、ERP2、ERP3，分 别解决单品成本、订单成本与工序成本的核算和管控。 成本管理体系与部署优势＂产品成本，订单成本，作业成本，全面成本＂四阶，分别解决单品成本、订单成 本与作业成本的核算与管控。 产品优势（作业成本管理与日成本管理系统） ，用友 U870 与神码易飞 6.0 无日成本管理，工序成本管理过于简 单，仅停留在概念上。 产品优势（允许多种成本计算方法并存，多重数据来源，费用归集与分配标准可灵活自定义、成本计算结果明 细到工序） ，用友 U870 成本计算方法、数据来源只能在初始化时设定，类型单一，启用后不能更改。费用录入不能 指定成本对象。神码易飞 6.0 成本计算方法仅为分步和分批结合，成本对象仅可为工单。成本分配标准单一，仅能 在实际和标准间选择。 样板客户优势（产品成本，订单成本，作业成本，日成本均有大量成熟客户） 。 只针对神码－财务系统紧密集成，财务系统强大的功能优势。 神码（易飞 6.0） 成本管理体系－实际成本和标准成本两套核算体系，主要功能集中在成本核算。 反驳用友 U870： 竞争反驳 用友的说法 K/3V10.4 的实现方式 成本卷积 K/3 不支持成本卷积 K/3 成本计算方法可以采用分步法计算，以实际领料单中体现的领用关系来确定成本计算的步骤， （比以 BOM 级次 为基础更加准确） ，并且通过成本还原体现真实的成本结构。 工序成本核算 K/3 不支持工序成本 K/3 提供全面集成生产管理，精细到工序、工作中心的作业成本系统，并且已经在许继电气、卡尔迈耶等客户得到 成功应用。 标准成本体系 K/3 仅支持简单的计划成本核算与对比分析 K/3 成本分析系统提供全面的标准成本体系，支持标准成本各成本项目的标准设定与计算、分析等，并提供符合外 企管理需求的账务处理方式 联副产品成本 K/3 不支持对流程行业联副产品成本处理 K/3 一直通过分类法成本对象处理联副产品，并在 BOM 中也支持联副产品的设置与管理，根据联、副产品的不同业 务场景采用不同的成本计算逻辑，准确计算成本。3.3.12 企业中关注成本的角色主要有企业最高决策者、成本主管、成本会计以及生产主管、销售主管，这几类角色 对成本管理关心什么问题？K/3 成本管理可以帮助他们解决什么问题，实现什么价值？ 管理角色 关注问题 应对方案 CEO/CFO 企业的全面成本管理和控制水平以及改进情况，在行业内的竞争优势。 K/3 标准成本控制体系，快速实现量差、价差等多因素成本分析，帮助企业落实成本控制，并辅助定价决策、量本 利分析等先进管理模型，帮助提升决策效率，规避决策风险。 财务经理 成本管理体系的完整、严密、成本核算结果的及时精确、成本控制、成本分析。 K/3 集成各业务系统实现数据的及时，使成本计算准确高效；同时通过成本结构分析、成本比较分析、期间成本分 析、订单成本分析、本量利分析等一系列管理模型，有效支撑管理决策，促进成本改进与降低。 成本会计 成本核算数据的准确快速收集、费用分配的灵活严谨、计算结转的准确高效。 K/3 提供多重数据源接口，使数据归集及时准确；灵活的费用分配标准，成本计算过程采用向导式，自动出具成本 计算表和各类成本分析报表，提高核算准确率，提升工作效率。 生产主管 准确及时的成本信息辅助考核。 K/3 提供作业成本管理，实现精细到成本中心、工序的全面成本信息，帮助企业分析作业链，消除不增值作业，提 升核心竞争力。 销售主管 准确及时的成本信息辅助定价决策与订单评估。 K/3 提供定价决策快速辅助落实价格策略，订单成本分析实现高效盈利分析。 3.3.13 销售人员必须向客户了解的十个成本相关问题： 一、成本管理现状 问题 1：贵公司主要生产哪些产品？种类多少？产品的构成情况如何？ 目的：了解成本核算的难度，与客户确认手工核算可能费时、费力，且易出错这个观点，为引导应用系统来实 现成本核算制造机会。 调研对象：主要向成本会计了解。 问题 2：现在每月用于成本核算的时间有几天？影响现有成本核算效率的因素有哪些？ 目的：可以看出企业成本核算的效率，分析影响效率的因素，为引导客户应用系统来提升核算效率打基础。 调研对象：主要向成本会计了解。 问题 3：企业高层认为我们提供的成本信息是否准确，是否达到了他的要求？ 目的：企业高层一般对成本信息都会存有怀疑，通过了解这方面信息，可以告知客户应用系统将极大提高成本 核算的质量，提高高层对财务人员或财务部门的重视。满足财务人员心理上的需求。 调研对象：主要向财务经理了解。 二、成本核算方法 问题 4： 成本费用的采集是否及时， 是否存在其他部门拖时传递相关票据， 造成无法按时完成成本核算的现象？ 目的：可以看出企业在成本核算方面的瓶颈。通过我们系统的自动数据采集，让及时核算成本成为可能，在保 证成本数据源准确的情况下，提高成本核算人员的效率。 调研对象：主要向成本会计了解。 问题 5：现在费用分配所采用的主要分配标准是什么？是否存在受手工核算工作量等原因的限制无法采用更合理的分配标准的情况？ 目的：为了掌握企业对分配标准的管理要求，以便发挥我们系统的自定义费用分配标准功能。 调研对象：主要向成本会计了解。 问题 6：现采用哪种成本核算方法？是否有核算每张订单成本的要求？ 目的：了解企业成本核算的方法可以看出成本管理的水平，有无订单成本核算要求，便于选择实际成本还是作 业成本。 调研对象：主要向成本会计了解。 问题 7：您认为目前的成本信息在精确度方面是否存在提升的空间？ 目的：了解现有成本核算的质量，以强调成本系统带给企业核算精度提升方面的价值。 调研对象：主要向财务经理了解。 三、成本核算结果运用 问题 8：现在是否每月都会制作成本分析报告，主要分析哪些内容？ 目的：了解企业有无成本分析的需求，强调成本系统能够帮助财务人员实现多维度的成本分析，以及这些成本 信息对于企业决策的重要性，如产品销售定价的依据。强调成本报表、决策与预测的价值。 调研对象：主要向财务经理或财务总监了解。 四、工作改进设想 问题 9：您认为现在的成本管理工作若在哪些方面能够进一步完善，可以更好地发挥财务部门职能，提高成本 管理与控制的效果？ 目的：可以看出企业在成本分析方面的关注点和瓶颈在哪。强调成本解决方案的整体价值。 调研对象：主要向财务经理了解。 问题 10：了解企业的生产过程和生产周期，是否有核算工序成本的需求？是否有核算日、周等短周期成本的需 求？ 目的：为了判断是否是作业成本项目，是否必要应用日成本系统 调研对象：主要向财务经理了解。 3.4 了解 K/3HR 3.4.1 企业人力资源管理现状及趋势 1、现代企业人力资源管理的发展趋势是怎样的？ WTO 将企业推入世界经济的舞台，企业在展现卓越风采的同时也面临着巨大的竞争压力，21 世纪的人力资源 管理不再是企业管理中可有可无的陪衬，必将肩负着支持企业战略，塑造企业核心竞争力的重任。因此企业的人力 资源管理将呈现以下三大趋势： * 战略人力资源管理，将人力资源管理与组织发展战略目标的实现结合在一起。 * 国际人力资源管理，强调经济全球化情况下跨文化的人力资源管理。 * 政治化的人力资源管理，探讨企业文化、非正式组织的活动对人力资源管理的影响。 2、中国企业面对上述趋势，最现实的目标是哪个？ 中国企业真正开始理解人力资源价值，并形成一定规模的需求，大概是 20 世纪 90 年代末至 21 世纪初的几年 时间里。在市场经济的推动下，企业在经历着从行政人事管理向人力资源管理的转变。虽然中国企业对人力资源管 理思想的理解取得了长足的进步，但在实际应用中距离以战略实施为目标的人力资源管理还存在一定的差距，所以 实现战略人力资源管理正成为企业最现实的目标。 3、什么是战略人力资源管理？ 战略人力资源管理：就是将支持企业战略实现的组织能力贯穿到人力资源管理中，建立基于战略发展的有计划 的人力资源管理模式，确保组织与公司的战略方向协调一致，并通过改善员工治理、提升员工能力、牵引员工思维 来构建企业高效的组织能力，支持战略目标的实现。4、基于战略的人力资源管理特点有哪些？ 针对战略人力资源管理，我们可以总结出如下特点： * 管理定位：影响战略决策的顾问角色、辅助战略实现； * 管理方向：围绕战略的人力资源管理、开发、服务； * 管理模式：多部门协同作业，CEO、HR 经理、直线经理、员工全员参与； * 业务范围：有目标的开展选、育、用、留等全方位人力资源管理业务； * 管理工具：满足战略应用的专业系统软件。 5、基于战略的人力资源管理信息系统特点有哪些？ 人力资源管理信息系统必须与战略人力资源管理思想紧密结合，才能贯彻到企业的实际应用过程中。因此，基 于战略人力资源管理信息系统就具有如下特点： * 围绕战略、以能力为核心的人力资源管理系统：业务架构完整，业务流程贯通，数据高度共享 * 高效协同的人力资源操作系统：能够满足全员参与的管理模式，为 CEO、HR 经理、直线经理、员工等企业所有角 色提供人力资源服务平台； * 强大的人力资源决策支持系统：统计分析功能强大，满足企业管理者多纬度的分析要求，为决策提供支持； * 开放的人力资源信息平台：能够与 ERP 系统集成应用； 同时作为信息系统本身，还需要具有以下技术特征： * 工作流技术：实现规范化、流程式管理； * 移动商务技术：实现与人力资源系统的无线交互； * 互联网技术（B/S） ：能够支持企业的跨地域信息管理需求 6、中国企业人力资源管理现状如何？ 战