 上传我的文档
 下载
 收藏
该文档贡献者很忙，什么也没留下。
 下载此文档
正在努力加载中...
精益生产与丰田生产方式06[1].12北京现代
下载积分：2000
内容提示：精益生产与丰田生产方式06[1].12北京现代
文档格式：PPT|
浏览次数：2|
上传日期： 08:35:12|
文档星级：
全文阅读已结束，如果下载本文需要使用
 2000 积分
下载此文档
该用户还上传了这些文档
精益生产与丰田生产方式06[1].12北京现代
官方公共微信丰田生产方式介绍ppt下载_幻灯片模板免费下载
您的位置：&>&&>& > 丰田生产方式介绍ppt
丰田生产方式介绍ppt下载
网友评分：
丰田生产方式介绍ppt
文档大小：22.07 MB
上传时间：02-10
文档大小：419 KB
上传时间：02-10
PPT分类Classification
|||||||||||||||||||||
|||||||||||||||||||||
|||||||||||||||||||||
|||||||||||||||||||||
|||||||||||
|||||生物课件PPT|||
元旦节|新年|农历春节|情人节|元宵节
||||||||||
||||||职业PPT模板||您所在的位置：>>
回顾“丰田模式”
& 10:02:14
核心提示：　丰田生产方式在中国的流传和推广至今已有20多年的历史，但成功的案例几乎是绝无仅有。在很多没有结果的喧嚣过去之后，十分有必要重新解读丰田生产方式，因为它的确可以创造出巨大的价值。
　　丰田生产方式在中国的流传和推广至今已有20多年的历史，但成功的案例几乎是绝无仅有。在很多没有结果的喧嚣过去之后，十分有必要重新解读丰田生产方式，因为它的确可以创造出巨大的价值。
　　丰田生产方式的精髓
　　丰田生产方式(Toyota Production
System)，在不同的场合下还可以称为看板管理、准时化生产、精益生产等，其根本出发点和落脚点是彻底杜绝企业产、供、销过程中的一切浪费，最大限度地降低成本。丰田生产方式以其显著地提高日本企业生产效率的奇效而被全世界的企业家所推崇。20世纪70年代以来，随着总结日本战后经济起飞的成功经验，日本式经营、丰田生产方式、精益生产方式等不仅成为各国企业家所关注的话题，而且也成为各国探询日本奇迹的理论家所研究的一大热点问题。
　　丰田生产方式是一种以通过消除所有环节上的浪费来缩短产品从生产到客户手中时间的生产理念。它是丰田汽车公司在过去几十年的实践摸索中逐步完善起来的一套理论体系。其目标是降低生产成本，提高生产过程的协调度，彻底杜绝企业中的一切浪费现象，从而提高生产效率，提高质量，降低成本，保证交货，为企业带来较高的收益回报。
　　二战以后，由于资金匮乏，无法生产出更多的汽车零部件，于是，丰田公司在“自动化”的基础上发明了“看板管理”，即从配件厂、辅件厂到主机厂形成了一条流水线式的生产体系，也就是所谓的“准时化生产”，美国人称它为“精益生产方式”，英文缩写为TPS。一直以来，丰田生产出的汽车以其高品质以及良好的稳定性和可靠性而被世人所喜爱。很多企业对于精益生产和丰田生产方式的关系一直感到困惑，有的专家认为两者是一回事;还有的认为精益生产是理论，丰田生产方式是方法等等，甚至出现了是实施精益生产还是丰田生产方式的疑虑。还有不少人认为，丰田是只“黑匣子”，无论是研究开发、生产技术还是组织管理方面，都处于“黑匣子化”状态。
　　丰田生产方式的精髓到底是什么?我们认为，精益生产理论就是人们通过对丰田生产方式等日本生产管理的特征进行深入研究后得出的根本原则和管理理念，并将眼光面向整个价值流。所谓价值流，即产品从原材料供应到最终交付给用户的所有过程，包括原材料供应过程、零部件供应过程、非生产供应过程、生产现场和产品销售代理过程，还包括产品的设计过程。精益生产的原则不仅适用于汽车制造业，也适用于其他行业。当然，由于汽车制造业的共同特性，尤其是在生产过程的改进中，精益生产和丰田生产方式在实施中很多方面是类似甚至是相同的。根据这种思维原则建立的生产方式就是精益生产方式。丰田生产方式是日本丰田汽车公司的生产管理方法，具有其自己的特点，侧重于生产过程的管理，它是一个庞大的体系。
　　尽管丰田生产方式是一个庞大的体系，但简要地说，它的精髓可以概括为“自动化”、“准时化”和“强烈的危机意识”。所谓“自动化”是指“生产线一旦出现故障立即停机，以保证不出次品，不让人成为机器的奴隶”;所谓“准时化”是指“在必要的时间内生产出必要数量的必要产品”;所谓“强烈的危机意识”是指“企业从上到下全体员工都意识到来自各方面的压力，自觉地参加到生产的全过程中去，随时发现问题，解决问题。”
　　具体来说，丰田生产方式的精髓主要表现在如下几个方面：
　　1、鲜明特色的纲领。丰田的纲领是：“上下一心，努力工作，实现产业报国;致力于研究、创造，走在时代潮流的前面;力戒华而不实，追求实质刚健;发扬温情友爱，建设美好家庭。”这些纲领也是丰田社训的重要组成部分，成为丰田模式的基本理论基础，对激发员工的创造力和积极性起到巨大的作用，成为丰田成功的精神支柱。
　　2、明确的目标。就是降低成本，增加收益，高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。丰田生产方式是生产产品一系列合理的方法，这里所说的合理，是意味着它对整个公司产生效益。为了实现这个目标，丰田生产方式将降低成本作为最基本的第一位目标。降低成本目标，换句话说，也可以称为提高生产率的目标。为了实现这个基本目标，应该彻底消除生产中的浪费现象(过剩的库存和过剩的人员等)。
　　3、三大支柱的稳固支撑。就是准时化生产制度、人员自觉化和严格的标准化。准时化(JIT)生产，即以市场为龙头，在合适的时间，生产出合适数量和高质量的产品，JIT以需要拉动生产为基础，以平准化(Leveling
System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据市场需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序领取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。
　　4、持续不断的改善活动。改善是TPS的基础，可以说没有改善就没有TPS。丰田生产方式，在追求降低成本最终目标的同时，还包括各种不同的目标(数量管理、质量保障、尊重人格等)，所有这些目标，都要通过丰田生产方式的基础——持续不断的改善活动来实现。使丰田生产方式真正取得实效的，就是改善活动。这里的改善是指从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高，消除一切浪费。TPS哲理认为，不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动、多余的动作、不良品的返工等)都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。持续改善(Continuous
Improvement)是当今国际上流行的管理思想，它是以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地进行“改善——巩固——改善——提高”的循环，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。
　　丰田生产方式在我国的应用
　　基于中日两国历史上形成的交往习惯和两国文化背景的相似性，中国在20世纪70年代末期和80年代初期，实行对外开放战略，学习日本等发达国家推动经济发展的经验。在这种宏观背景下，丰田生产方式(TPS)也于1981年被引入中国，政府和不少大中型国营企业不仅聘请丰田汽车公司的专家来中国传授经验，而且还派员到丰田去取经。丰田生产方式在中国的流传和推广至今已有20多年的历史，在这20年中，应该说：对丰田汽车，我们是非常熟悉的;但对丰田公司，我们又是非常陌生的，丰田的研发、生产以及它的管理多不为外人所知，以致人们称丰田为“一只黑匣子”。
　　长春一汽曾于20世纪80年代初就派出一个40人的代表团对丰田的生产方式进行现场考察学习达半年之久，回来后即在一汽的各个分厂推行TPS，取得了比较好的效果。此外，还有湖北东风汽车公司、上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。国内其他一些企业也试行过TPS，然而大多未能成功。丰田方面对在中国企业实施TPS的评价恐怕更令人失望。不久以前，有专家就这一问题采访过丰田生产调查部的斋藤广美主管，可他甚至举不出一个中国企业成功实施TPS的案例。2000年年底，来华访问的TPS嫡系传人、丰田汽车公司生产调查部长林南八仅举出了一个TPS在中国成功实施的案例——VCD组件生产企业川景电器公司(音译)。与TPS在中国的命运相反，在美国，TPS显示出了其强大的活力。通用从在加州与丰田的合资厂那里学到了TPS;福特汽车公司从丰田在美国的企业里挖人，做成了TPS的福特版;克莱斯勒学习福特;全球最大的汽车零部件生产商德尔福也实施了TPS，结果是惊人的。TPS没有国籍。林南八举例说，他曾考察过德尔福在波兰的工厂，那里没有接受过丰田的指导，但却将TPS实施得非常彻底，其水平之高令人吃惊——现场管理人员能回答任何刁钻的问题。
　　那些学习和实施丰田生产方式未能成功的企业，原因固然是多方面的，但如何正确理解TPS的精髓是其中最为关键的问题，不少企业失败的原因就在于对丰田生产方式的理解不够完善和准确，运用过程更生搬硬套，主要表现在如下几个方面：
　　1、缺乏推行TPS所需的强烈的危机意识。企业管理层的危机意识和紧迫感是实施TPS的前提，遗憾的是，向我们的国企领导们灌输危机意识的工作已做了多年，可就是效果不佳。如何使国企领导具有强烈的危机意识?进一步的问题是，如果国企的领导由上级主管部门任命，那么，他们的危机意识是更倾向于企业本身的生死存亡呢，还是更倾向于小心翼翼地遵守官场上的游戏规则——使自己的经营管理不致违背上级的要求或触犯某位上级的利益?如果国企领导自信政府最终会出来为企业喂奶、输血、解困，他们又能有多少危机意识?如果国企领导的自身利益在相当程度上与企业的生死存亡无关，他们又有多大必要苦心费力地去每天寻找商机和解决危机的方策呢?从中国推广TPS的情况来看，通常只有合资企业对实施TPS感兴趣。而不少国企对推行TPS如何才能取得实效往往缺乏足够的兴趣，认为自己本来就好好的。这与对企业干部的考核制度有关。在这种制度下，企业经营的好坏是第二位的，经营者用不着为实施一种新的生产方式而冒险，按部就班地行事，即使做不好，大不了也只是换一个岗位。高层管理者缺乏危机意识，即使实施TPS，也会半途而废。美国人用了15年才发现TPS并不仅仅是一套技术和工具，而是一种系统的思维方式，其实施成败的关键在于企业高层领导是否真正相信这个理念，营造与之相适应的文化氛围，并能持之以恒地层层落实下去。
　　2、对于JIT的理解没有做到全面准确。丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式上去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS的核心问题之一，拉动生产是JIT的主要手段。但是JIT是不能脱离人员自主化和持续不断的改善而独立存在的。因而TPS的实施必然是一个企业整体的、长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。TPS的推广从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。
　　3、推行丰田生产方式需要较好的管理基础。改善是TPS的基础与条件，推行TPS，首先要从持续改善入手。目前，天津丰田技术中心在丰田公司与天津汽车公司合资的企业正在推行TPS，他们就是先从改善入手，而不是马上推行JIT。原因何在?首先是因为改善是贯穿于TPS的产生、成长和成熟的整个过程。其次，JIT的实行需要有较高水平的管理基础做保证。如快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和期量标准，员工素质与设备完好率高等等，所有这些条件必须具备，才能实行JIT生产。
　　4、质量管理脱离生产过程。质量管理不是独立存在的体系，它必须融于生产过程。我国的企业都设有专门的质量管理部门，这样一来，使质量管理形成了相对独立的管理体系。而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作及包装、运输的全部过程的，必须融为一体。
　　5、工业工程(IE)体系缺失。丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝指出“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的原理与方法主要是IE。因而，中国企业要推行TPS，特别是建立适合国情、厂情的TPS，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。
　　6、生产不够均衡化。生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零部件，混合生产各种产品。包括生产的品种、数量、时间三方面的均衡。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品投产顺序计划之中。中国宏观上出现的由短缺向相对过剩的转化，加之不少企业整体管理水平低，对市场前景缺乏科学的预测，仓库积压严重，也有不少企业完全处于存货式生产状态，市场销售状况忽高忽低，有的企业生产任务季节性强，有的企业还由于生产能力过剩和没有订单而处于停产状态，很难实现生产的均衡化，这也是推行TPS难以奏效的重要原因。
　　学习丰田生产方式的要诀
　　基于中国企业在推广丰田生产方式过程中存在的问题，企业要更好地运用丰田生产方式，大幅度提高生产效率，应注意如下几个方面。
　　1、推行丰田生产方式必须进行大量的宣传和改进工作，丰田生产方式是一个完整的体系，不能片面从某一个方面来理解和实施，而是要对整个价值流进行全面的改进。这就要求加强在这方面的宣传、培训和交流，正确地理解。另一方面，丰田生产管理方式与我们所熟悉和惯于使用的“大量生产”方式有着很大的区别。在实施过程中涉及到企业的全体员工，需要他们的积极参与和全力配合，只有这样才能真正取得成效。这就要求企业的全体员工要充分认识精益生产会带来巨大效益，尤其是高层管理者，应对其实施给予不断的强化和支持。
　　2、丰田生产方式是舶来品，需要国产化。尽管TPS没有国籍，但我国许多情况与国外不尽相同，所以在国外成功实施的技术和管理方法对我国的企业不一定适用，盲目照搬国外成功的经验给我们带来的教训实在是太多，也太深刻了。切不可简单照搬国外成功的管理方法和生产方式，而是要通过精益示范中心这样的科研机构与企业充分合作，根据丰田生产方式的特征和我国企业的实际情况，对丰田生产方式不断进行研究和实践，使之更加适合中国的国情。
　　3、加强对员工的培训，大力推行生产的同步化。培训既是推行TPS的突破口，又是TPS自始至终的工作内容，应在全公司范围内培训TPS的理念。同时要注意研究国内外推行过TPS企业的成功经验与失败教训。按照TPS的要求，大力推行生产的同步化
，工序间不设置仓库，通过“后工序领取”的方式(即生产计划只下达至最后的工序，通过看板这一管理工具拖动其他各个工序)。前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机加工几乎平行进行，产品被一件一件地、连续地生产出来。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。
　　4、企业家要有强烈的危机意识。从一定意义上说，TPS是危机的产物。当公司内认为没有问题的人越来越多时，情况是最危险的;事实上，对企业来说，每天都有危机。所以，强烈的危机意识是实施TPS的前提，而及时暴露被掩盖的问题或危机则是TPS的基本原则。在强调危机意识时，要特别强调企业最高管理层的危机意识。
有一个人不能不让集团的员工折服：从他担任总经理那天起，不，应该说从他到这个矿业集团工作的那天起，每月...
站在创始人的大幅展示像前，他坦言：“随着不久‘中网赛’高潮的到来，鳄鱼品牌全新形象的推广也会随着球迷...
企业新闻发布汇&主题：丰田的“精益生产”是怎么回事？
注册: 2010年09月
让丰田后来居上、打败了美国通用、德国大众成为了世界第一的“精益生产”是怎么回事？那么神奇？
作者相关热贴：
微信扫一扫分享
&浏览：1885&&回帖：15 &&
泡网分: 17.164
帖子: 1266
注册: 2007年04月
原文由 zieous 在 00:28发表
压来压去链就压断了，还怎么玩？ 丰田的JIT是基于拉动式管理，供应商和主机厂只是保有最最少量的库存。主机厂在拉动的时候是不会超出库存范围的，同时加上准确的预测使供应商只要保有预定的库存值就可以满足供货需求。
国内目前计划拉动做的最好的就是SGM了，其他的基本上预测不准，计划随意性大，在供应商处造成了牛尾效应，所以国内一听说JIT感觉就是把供应商压死。说白了还是精益生产只是对于日本这个特定环境下有效，其他只能学习但不能复制。
泡网分: 39.044
帖子: 6564
注册: 2002年09月
原文由 paladinzyy 在 00:19发表
所谓的精益生产，是美国人起的名字，日本本土称谓TPS，即丰田生产模式。
其中最主要的内容就是精益二字，简单说就是恰到好处或刚刚好的意思。比如刚好够用的库存，刚好够用的设备，刚好够用的质量，等等。
衍生出来的工具就是楼上说的即时供货啦，看板式管理，快速换模，现场5S管理等等。
精益生产是日本在特殊时期，特殊 ......&&压来压去链就压断了，还怎么玩？
泡网分: 15.692
帖子: 10943
注册: 2009年05月
原文由 paladinzyy 在 00:19发表
所谓的精益生产，是美国人起的名字，日本本土称谓TPS，即丰田生产模式。
其中最主要的内容就是精益二字，简单说就是恰到好处或刚刚好的意思。比如刚好够用的库存，刚好够用的设备，刚好够用的质量，等等。
衍生出来的工具就是楼上说的即时供货啦，看板式管理，快速换模，现场5S管理等等。
精益生产是日本在特殊时期，特殊 ......&&& && && &喔。。。。。。。。这样紫啊。。。。。。。。。
泡网分: 17.164
帖子: 1266
注册: 2007年04月
所谓的精益生产，是美国人起的名字，日本本土称谓TPS，即丰田生产模式。
其中最主要的内容就是精益二字，简单说就是恰到好处或刚刚好的意思。比如刚好够用的库存，刚好够用的设备，刚好够用的质量，等等。
衍生出来的工具就是楼上说的即时供货啦，看板式管理，快速换模，现场5S管理等等。
精益生产是日本在特殊时期，特殊环境下衍生出来的，准确的说除日本本土外，几乎没有成功的案例，最接近的就是墨西哥工厂了，可惜没有机会去参观过。中国在70年代就开始学习了，但是结果大家也都看到了。
目前学习精益生产主要还是在消灭浪费上，就是所谓的7大浪费。展开将就太麻烦了，有兴趣的可以买本书看看，推荐＜改变世界的机器＞，就是这部书里首次提出了精益生产的概念。
另外JIT在国内是被滥用了，在日本所有的供应商都是有主机厂股份的，所以丰田提出即时供货的目的是要消灭库存，而不会简单的把库存压在供应商处。
泡网分: 51.973
帖子: 14403
注册: 2003年09月
原文由 haiyangsea 在 22:41发表
奇瑞有丰田的80%，就牛逼了 现代还没达到，更别提奇瑞了，在精字方面，能有50%就不错了，顾客满意度会大幅度上升。
泡网分: 45.483
帖子: 11746
注册: 2003年06月
奇瑞有丰田的80%，就牛逼了
泡网分: 236.24
主题: 2045
精华: 6帖子: 70587
注册: 2000年12月
原文由 wodedifan 在 21:35发表
个人理解是把库存压力让供货商承担 我感觉是。不过，我估计可能JIT当中还有别的秘密是我未领悟
泡网分: 30.927
帖子: 8627
注册: 2006年04月
个人理解就是大规模生产中，能准确的按照计划进行生产，库存交给供应商和物流商
泡网分: 4.371
注册: 2010年06月
去年参与一个项目，请丰田的顾问过来用精益的思想指导。不过比较悲剧的是项目刚有一点成果的时候，丰田出了一个刹车门，于是项目也停了。
精益：简单的说就是消除浪费。找出最薄弱的环节给予加强和平衡。具体的有连线图，JET模式，可视化等等方法和工具。
这种方法的好处就是可以最大限度的降低成本。对于操作类的改进（比如工厂流水线）效果明显。
不过这种方法也有风险，就是稍有不慎，对成本的关注太大，就会对质量造成伤害。研发领域尤其如此。
泡网分: 11.506
注册: 2008年03月
个人理解是把库存压力让供货商承担
泡网分: 51.973
帖子: 14403
注册: 2003年09月
精益生产（Lean Production）
& & 又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
　　丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。
_____________________________________________________________________________
& & 精益生产方式的历史发展过程
　　20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线开始，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征，改变了效率低下的单件生产方式，被称为生产方式的第2个里程碑。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。精益生产方式在实践应用中根据丰田实际生产的要求而被创造、总结出来的一种革命性的生产方式，被人称为“改变世界的机器”，是继大量生产方式之后人类现代生产方式的第3个里程碑。
　　总体来说，根据精益生产方式的形成过程可以将其划分为三个阶段：丰田生产方式形成与完善阶段，丰田生产方式的系统化阶段（即精益生产方式的提出），精益生产方式的革新阶段（对以前的方法理论进行再思考，提出新的见解）。
　　丰田生产方式的形成与完善阶段
　　1950年一个年轻的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观，当时鲁奇厂是世界上最大而且效率最高的制造厂．但是丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，回到名古屋后和生产制造方面富有才华的大野耐一一起很快得出了结论：大量生产方式不适合于日本。因为第一，当时日本国内市场狭小，所需汽车的品种又很多，多品种、小批量并不适合大量生产方式的要求；第二战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设备，不能单纯地仿效鲁奇厂并在此基础上改进；第三缺乏大量廉价劳动力。由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场管理方法，如目视管理法、一人多机，U型设备布置法等，这是丰田生产方式的萌芽。
　　随着大野耐一式的管理方法取得初步实效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大的范围内得到应用，他的周围同时也聚集了一些人，进一步完善方法。通过对生产现场的观察和思考，提出了一系列革新，例如三分钟换模法，现场改善，自働化，五问法，供应商队伍重组及伙伴合作关系，拉动式生产等。同时这些方法是在不断地完善中，最终建立起一套适合日本的丰田生产方式。
　　1973年秋天发生石油危机以后，日本经济下降到负增长的状态，但丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利，而且与年俱增，拉大了同其他公司的距离。于是丰田生产方式开始受到重视，在日本得到了普及推广。得到了学术界的认可，吸引了一些教授对其进行研究，完成了内容的体系化。
　　随着日本汽车制造商大规模海外设厂，丰田生产方式传播到了美国，并以其在成本、质量、产品多样性等方面巨大效果得到了广泛的传播。同时，并经受住了准时供应、文化冲突的考验，更加验证了丰田生产方式的适宜性，证明了丰田生产方式不是只适合于日本的文化，是普遍适用于各种文化、各种行业的先进生产方式。例如，在丰田生产系统中，最重要之处在于一旦发生小故障等问题，就停止生产线运转。但如果是在美国，一旦停止生产线的工作，就毫无例外地要被解雇，因为工人没有被授予可以停上生产线的权力。而且在美国这个责任自负的国度中，一旦行为失误，将被追究责任。这种情况不仅行在于美国的汽车产业，在其他产业中也都如此，所以大家都害怕停止生产线的运转。这就是两国文化差异的—个例子.
　　丰田生产方式的系统化阶段——精益生产方式的形成
　　为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜，1985年美国麻省理工学院筹资500万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。在丹尼尔 “鲁斯教授的领导下，组织了53名专家、学者．从1984年到1989年，用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。查阅了几百份公开的简报和资料．并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于1990年著出了《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为 LeanProduction，即精益生产方式。这个研究成果汽车业内的轰动，掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。精益生产方式的提出，把丰田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域，贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其内涵更加全面，更加丰富，对指导生产方式的变革更具有针对性和可操作性。
　　接着在1996年，经过四年的“国际汽车计划”(IMVP)第二阶段研究，著出了《精益思想》这本书。《精益思想》弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题，而这本书则描述了学习丰田方法所必须的关键原则，并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤，进一步完善了精益生产的理论体系。
　　在此阶段，美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究，提出很多观点，对原有的丰田生产方式进行了大量的补充，主要是增加了很多IE技术，信息技术，文化差异等对精益生产理论进行完善，以使精益生产更适用性。
　　精益生产方式的新发展阶段
　　精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的，特别是在20世纪末，随着研究的深入和理论的广泛传播，越来越多的专家学者参与进来，出现了百花齐鸣的现象，各种新理论的方法层出不穷，如大规模定制（mass customization）与精益生产的相结合、单元生产（cell production）、JIT2、5S的新发展、TPM的新发展等。很多美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的管理体系，例如：1999年美国联合技术公司（UTC）的ACE管理（获取竞争性优势 Achieving Competitive Excellence），精益六西格玛管理，波音的群策群力，通用汽车1998年的竞争制造系统 (GM Competitive MFGSystem)等。这些管理体系实质是应用精益生产的思想，并将其方法具体化，以指导公司内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产方式。并将每一工具实施过程分解为一系列的图表，员工只需要按照图表的要求一步步实施下去就可，并且每一工具对应有一套标准以评价实施情况，也可用于母公司对子公司的评估。
　　在此阶段，精益思想跨出了它的诞生地——制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后出成功地在建筑设计和施工中应用，在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用，使精益生产系统更加完善。
　　单元生产方式（cell production）于20世纪末首先诞生于电子产品装配业,是指由一个或者少数几个作业人员承担和完成生产单元内所有工序的生产方式，也有学者将其称为“细胞生产方式”，因为它就像人体中的细胞一样，在细胞内部包含了新陈代谢的所有要素，是组成生命的最小单位。单元生产方式以手工作业为主,不使用传送带移动生产对象,根据需要也使用一些简单的机械和自动化工具，工序划分较粗，一个人或几个人完成所有的工序。由于用于细胞生产方式的作业台的布局,往往成Ｕ字型,很像个体户的售货摊儿,所以在日本也被称之为“货摊儿生产方式”(日语叫“屋台方式”)。细胞生产方式可具体分为1人生产方式、分割方式和巡回方式3种形式。
　　精益六西格玛是将六西格玛管理法与精益生产方式二者的结合得到的一种管理方法，即LeanSigma，它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。六西格玛是过程或产品业绩的一个统计量，是业绩改进趋于完美的—个目标，是能实现持续领先、追求几乎完美和世界级业绩的一个质量管理系统。六西格玛管理法是一种从全面质量管理方法（TQM）演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。因此，精益和6西格玛要相互融合，一方面可以克服了精益不能使用统计的方法来管理流程的缺点；另一方面克服了6西格玛无法显著地提高流程速度或者减少资本投入的缺点。
泡网分: 46.413
帖子: 15900
注册: 2008年08月
仓库建在公路上
泡网分: 14.778
帖子: 2127
注册: 2008年06月
也可以理解成各部门之间‘高速同步’吧？
泡网分: 11.107
注册: 2008年08月
尽可能降低成本减少库存提高质量.
泡网分: 50.583
帖子: 7162
注册: 2000年12月
&版权所有：&&&&